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在市场角逐日益激烈，企业间联系紧密的大背景下，水泥企业的供应链成本管理碰到机遇与挑战并存的时机。水泥企业传统的成本控制方法缺点日益显现，仅关注企业内部成本，从企业的采购成本和人工成本着手降低成本，不但作用不大反而对员工的消极作用更明显，无法从根本上解决企业所遇到的问题。在国家推动供给侧结构性改革的前提下，在企业需要精细化管理的基础上，企业管理者需要站在整个供应链角度审视问题，寻求最优方法，实现企业降本增效的管理目标，满足供应链成本管理的需求和促进供应链成本管理的发展。
本文以A水泥企业为研究的对象。首先，从供应链成本管理的角度出发，在A水泥企业的采购环节，仓储物流环节，产品生产环节及销售环节等中所发现的状况及问题，如信息效率传递低下，采购程序欠规范，供应商管理落后，销售业务管理不健全等。再次，对于这些问题，从供应链成本管理的角度提出有针对性的优化思路，如实施信息管理平台优化、采购计划优化、绩效制度管理优化，供应商管控优化，仓储物资管控优化，作业成本法核算优化和销售管控制度优化等，以全面提升A水泥公司的成本控制水平，减少不必要的资源浪费，实现降本增效，增强企业的竞争力。最后本文作出了结论并对未来的发展进行了展望。通过A水泥企业的供应链成本管理探讨和研究，为其他企业的发展做一个参考，供其学习和借鉴。
关键词：供应链成本管理；成本控制；优化
目录
第1章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2国内外研究进展4
1.2.1国外研究进展4
1.2.2国内研究进展5
1.3研究方法及内容6
1.3.1研究内容6
1.3.2研究方法7
第2章供应链成本管理相关理论综述8
2.1供应链成本与供应链成本管理的概念8
2.1.1供应链成本的概念8
2.1.2供应链成本管理的概念10
2.2供应链成本管理的内容、目标和特征11
2.2.1供应链成本管理内容11
2.2.2供应链成本管理目标12
2.2.3供应链成本管理特征14
2.3供应链成本管理的基本方法14
2.3.1供应链作业成本法14
2.3.2供应链目标成本法15
第3章A水泥公司供应链成本管理现状、问题及原因分析16
3.1A水泥公司简介16
3.2A水泥公司所在行业背景17
3.2.1需求方面的情况17
3.2.2供给方面的情况18
3.3A水泥公司供应链现状及成本控制现状18
3.3.1采购环节现状18
3.3.2仓储物流现状20
3.3.3产品生产环节现状21
3.3.4成本控制现状22
3.3.5销售环节现状24
3.4A水泥公司供应链成本管理方面存在的问题及原因分析25
3.4.1信息传递效率不通畅，缺乏供应链意识25
3.4.2采购程序及操作欠规范25
3.4.3缺乏对供应商采购评估26
3.4.4仓储业务管理不规范26
3.4.5销售业务管理不健全27
第4章A水泥公司供应链成本管理的优化29
4.1A水泥公司供应链成本管理优化目标29
4.2A水泥公司的主要优化路径30
4.2.1信息管理平台优化30
4.2.2采购计划优化31
4.2.3绩效制度管理优化31
4.2.4供应商管控优化32
4.2.5仓储物资管控优化32
4.2.6作业成本法核算优化33
4.2.7销售管控制度优化35
第5章A公司供应链成本管理优化实施的保障措施和效果预测36
5.1供应链成本管理优化实施的保障措施36
5.1.1成立专门改革小组36
5.1.2信息化全程跟踪37
5.1.3人员培训与考核奖惩制度37
5.2供应链管理优化的预期效果及评价体系37
5.2.1供应链管理的成本优化预期效果37
5.2.2供应链管理优化效果评价指标38
第6章结论与展望40
6.1结论40
6.2展望41
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
水泥发展经历了漫长的时刻，在人类社会文明的进程中发挥着关键的作用，并做出许多重大的贡献。自1978年中央作出改革开放重大举措以来，我国的水泥行业顺应历史发展趋势，在实业界得到迅速发展。水泥企业如雨后春笋，蓬勃发展，为我国的基建、民生、军事等方面的长足发展提供了充足的后备力量。与此同时，水泥企业属于资源型企业，由于众多中小型的水泥企业发展不成规模，无法形成规模效应，在发展过程中造成资源的不充分利用和浪费的严重后果，导致水泥产能过多的局面和水泥产品供过于求的市场形式，使水泥行业处于比较差的发展循环状态。面对国情，国家2015年提出“供给侧结构性改革”的发展理念。水泥行业借机解决自身问题，根据自身情况以及结合“供给侧结构性改革”的发展理念，清除过多的产能，关闭中小型企业，为水泥行业的未来良好发展趋势腾空间。
通过近几年的发展，虽然水泥行业的价格、利润都有所好转，但产能利用率未得到充分发挥，造成水泥行业的利润偏离生产能力和产能利用的发展。我们可以从数据上反映，价格指数（如表1.1）2015-2017年保持着上升，意味着价格呈上涨趋势；
表1.1价格指数
水泥产量（如表1.2）2015-2017年呈下降趋势，2017年的水泥产量完成的数量为23.16亿吨，与2016年水泥产量24.03亿吨相比，水泥产量下降8700万
吨，下降了3.62个百分点。
本文所选的A水泥公司是水泥行业不可分割的一部分。A水泥公司是熟料水泥制造企业，主要是生产熟料、水泥32.5和水泥42.5这三个品种的水泥产品。在近几年的发展中，A水泥公司虽然跟随市场的发展慢慢走出困境，迎来了比较好的发展势头。然而，企业仍然对供应链成本的管理不能够引起重视。在物资供应部门的角度，没有做好充分的市场调研，缺乏深入了解供应材料企业的情况，未建立考核供应货物企业的制度和体系，从而导致A水泥企业的采购成本难以下降；在仓储物流方面，A水泥企业有两个辅材仓库，但是面临着三个生产基地供应需求，经常会有物资在两仓库之间进行调拨，基地之间的货物运输，造成仓储的管理混乱和物流成本居高不下的严重后果，此外，大宗材料周转速度慢，占用了大量的资金；在销售部门的管理角度，A水泥企业销售部门的管理制度和体系不健全，缺乏对顾客的售后服务，销售人员缺乏服务意识，从而导致销售部门管理混乱，南方牌水泥的市场份额后果。
针对A水泥公司供应链成本的管理状况，结合其相关的知识和理论，对目前A水泥公司出现的问题进行分析，并且提出了针对性的解决方案和措施，帮助A水泥公司解决所遇到的难题。
1.1.2研究意义
本文经过剖析研究水泥企业的产供销这一条供应链的成本控制的现状和情况，找出企业经营中存在的问题，从供应链管理的成本视角给予针对性的措施和方法，使得企业能够与上下游发展良好的战略合作营运伙伴关系，降低成本，提高公司的效率与盈利能力。与此同时，其对供应链成本管理的发展有着重要的作用和意义。
第一，理论意义。供应链管理于90年代在理论界盛行，有着不可替代的优势，是通过将供货商、生产商、销售商和消费者联系起来的一个新整体管理模式。在国际上，有些公司在这方面都取得了一些成绩，如日本的尼桑、本田、丰田等企业。这样方便国内借鉴国际上先进的理念和模式，结合企业自身的特点与实际情况，从供应链成本管理的视角出发，管控企业的各个方面，优化企业的效率，提升企业的效益。
第二，现实意义。（1）自1978年以来，我国的经济蓬勃发展，主要有“高能耗、高投入、低产出”的特征，且对可持续发展道路产生不好的影响。随着要素从低产出向高产出部门转移的空间变小，土地、劳动力、资源环境等的综合成本在逐渐上升，人口红利效应在递减，人口老龄化走向严重，难以靠数量型扩张来支持经济的高速发展。面对这样的情况，国家积极提出“供给侧改革”的发展理念，通过从供应方提高产品质量、提高产出效率等方式，完成效益的优化，促经济走向可持续发展之路。A水泥公司可以借助这一政策红利，从自身出发，从供应链管理方面出发，结合企业的情况寻求最优发展的方式，降低企业的供应链管理的成本，促进企业的快速发展与壮大。（2）国内水泥行业具有生产集中度低，企业规模小的特征。同时，市场竞争的过度，低技术，高能耗等，致使整个水泥行业的盈利不高。水泥产品在市场上处于买方市场的状态，如A水泥公司的32.5品种水泥长期处于200元的出厂价格，严重影响A水泥企业的利润。同时，各水泥企业为了抢占和保护本品牌的市场份额，都在积极的实施价格战。对于小型的水泥企业是致命的一击，还会对资产开采和利用造成不必要的浪费。A水泥公司面对这一状态，立足于水泥竞争激烈的市场中，势必要优化供应链管理，降低成本，提高产品质量。建设一条优化的供应链，企业要根据自身的实际情况与结合市场的发展态势，逐步摸索、发展来筹建的。所以，科学制定一套从交易成本、作业成本、目标成本等相关方面的计划安排，配以实施研究、修正十分必要。（3）水泥企业供应链所涉及的行业广泛。从上游供应链合作涉及的行业，主要包括钙化、砂石、废渣、煤炭、电力、物流等行业，从涉及下游供应链合作的行业来看，主要包括商混业，建筑业，房地产业和装潢业等行业。供应链成本的管理不仅可以提高企业自身的发展和盈利能力，还可以与上下游的形成优势互补，促使整个供应链良序循环发展。
1.2国内外研究进展
1.2.1国外研究进展
供应链成本管理的研究源泉在西方国家。通过对文献的回顾总结和梳理，供应链成本的管理经历三个阶段：作业成本管理阶段--跨组织成本管理阶段--超成本管理阶段。具体的如下所述：
（1）作业成本管理阶段。它是从资源开始，然后深入到作业进程。它关注的重点是流程和操作，基于理论的基础是成本动因，并且依照两个阶段的模型来分配间接费用，以便更精准的计算成本，更好的实现资源配置，大大的提高作业效率。这一概念起源于美国的战略管理专家波特在“竞争优势”一书中所写的价值观。价值链的视角是将企业视为系战略活动的组合，即“作业”。“价值链”分为九类活动，其中又可以划分为两个大类：一是基本活动，二是辅助活动。基本活动是指基本的增值活动，具体包括如下所述：来料储藏运输，生产加工，产品储藏运输，市场营销，售后服务。辅助活动是辅助和保证基本活动而发生的内部成本，包括以下内容：人力资源管理，采购管理，研发管理，其他职能活动。这些活动支撑整个供应链，又息息相关。
（2）跨组织成本管理阶段。Seuring（2001）道出供应链的成本管理是一种分析和控制供应链中所有成本的方法。它是跨组织的成本管理，分为三个层次，即作业成本，目标成本和直接成本。通过控制这三个级别，公司可以控制与协调供应链的总成本。与此同时，Mouritsen（2001）认为组织间的管理控制既能跨组织产生相互的影响，也能影响单个组织内部。如把开放式会计和跨组织的目标成本管理应用到企业内部，有利于企业调整自身的水平。Cooper和Slagmulder（2004）经过对日本汽车制造业实地勘察与研究认证，对跨组织成本管理（IOCM）有新的概念。Caglio和Ditillo（2008）研究组织之间的管理控制和业绩评价问题。JuliaWolf（2011）结合德国制造业的案例与企业情况，研究确定影响供应链管理的重要因素，尝试提出一种可持续供应链管理集成(SSCMI)的概念。在此阶段，交易成本管理的概念被提出，标志着组织之间进行协调、谈判与对供应链总成本进行管理的开始。其中交易成本，既包括交易双方在交易过程中所产生的消耗，也包括由于实现协调并使该协调关系达到一定的目标而实现的成本节约。
（3）超成本管理阶段。现在的社会是已经踏入新型的高科技和智能化的年代，想达到提高企业竞争力的目的，为了使企业走上可持续发展的道路，JianxiFu（2012）基于案例推理的供应链成本协同管理模型，可以快速和可靠实现信息共享；MichiyasuNakajima（2015）从低碳供应链的角度，研讨和引入物流成本会计，完成供应链成员信息共享，构建绿色供应链成本管理的体系，以更好的去实现政府为日本各个企业设定的减排目标。
1.2.2国内研究进展
国内的供应链成本管理研究和发展处于初级阶段，和国外存在着一定的距离。国外对它的研究理论体系雏形基本形成并且不断的完善，国内学者在国外研究基础上做了一些梳理与整合，取得了一定的成果。
从研究内容来看，国内的供应链成本管理的研究主要包括：供应链成本定义，供应链成本管理思想，供应链成本核算，供应链成本管理基本原则等。
（1）理论基础方面
董超等(2001)从IT技术发展的视角，提出IT技术的发展可以帮助我们实现信息共享的目标，减少合作中的不确定性问题和所产生的牛鞭效应问题。方自远(2002)通过两种模型分析和研究了供应链的成本效益，并从浅层到深层的方式进行论述，得出一个结论：库存与成本的比例越大，行业盈利极低的形势下，效益将十分显现。桂良军(2005)根据供应链成本管理的理论研究，方法的应用和跨企业的现代运营特征，提出了组织间的供应链成本管理的理念和基于供应链作业成本与供应链目标成本的两种供应链成本管理方法。申悦等(2005)基于模型的研究和分析，得出通过有效的合同机制来实现供应链上完整的信息共享，解决零售商不主动共享信息资源的问题，从而帮助供应商从成本信息资源共享中获得好处的论断。肖玉明(2006)基于成本分析的视角，对企业进行研究，探讨隐性成本的，并得出结论：供应链中的成员之间的投资必须在各个主体之间建立良好的关系。殷俊明(2006)通过总结供应链成本管理的发展过程和理论结构，得出客户满意是供应链所有成员的共同目标。王蓉（2011）通过阐述供应链成本理论的历史，概念和学派及研究题域,从中总结出供应链成本理论研究的框架。刘向民（2012）讨论了成品油销售企业供应链成本管理模式的建立，并解释了成品油销售企业应从多个角度构建供应链成本管理模形。伊晟、薛求知（2016）通过研究假设，研究设计，通过收集数据，构建模型，进行系统的分析得出对环境供应链成本管理势在必行。
（2）控制方法研究
谢福泉(2007)探讨了供应链交易属性成本，基于对交易成本的合同，供应，渠道和顾客关系管理，它可以对交易成本管理起到很好的影响，他的研究得出结论：可以提供一些实用的方法途径来很好的管理供应链的交易成本；韩冰
（2014）通过讲解现在整个行业的情况，以单个企业为研究对象，分析和研究存在的问题，借助优化流程和ERP等信息技术，树立人才意识，以达到降低成本，形成本企业的竞争优势，提高竞争力；张瑞夫（2014）在基于多阶的供应链成本分析研究一文中，通过分析成本构成，特点和优化方法的选择，构建数据模型，进行具体化的研究，得出具体数据以实现更方便的控制成本；叶娜（2015）通过了解一企业的状况，对改企业的流程进行优化，运用ABC类等成本控制方法，对企业的库存进行管理，以达到降本增效的目的；李静（2015）在基于成本视角的M公司供应链管理优化研究一文中，对房地产行业的现状进行阐述，对房地产行业的问题进行研究和分析，并提出有针对性的供应链成本管理优化措施，如加强绩效考核；葛正浩（2016）借助ERP的信息管理技术，运用库存管理的策略和供应链的结构调整，并同时采用定性与定量的方法对企业的成本进行控制；于景（2017）以一水泥公司的采购部门为研究对象，通过研究和分析其历史的数据，并充分发挥调研的作用，建立供应链管理的战略联盟及其相关的制度，运用差异化管理等，对成本进行严格管控；卫丽霞（2017）在火力电厂供应链成本控制研究一文中，在国家实行供给侧结构性改革的大背景下，阐述电厂的现状，分析电厂的成本控制的问题，并提出解决这些问题的办法，如启用全面预算管理，运用新型采购模式，以实现供应链成本的优化升级，实现成本的降低和控制的目标；田力（2018）在汽车模具供应链成本优化分析一文中，通过从国内的环境，市场的竞争情况，结合行业自身情况，提出供应链成本管理的优化措施，以期降低和控制成本。
1.3研究方法及内容
1.3.1研究内容
通过A水泥公司供应链成本管理的现状和问题，运用供应链成本管理相关的知识和理论进行分析，寻求解决公司遇到的供应链成本管理问题的方法。本文分为六章，每章内容如下：
第一章主要阐述国内外的实际情况，研究背景及意义，供应链成本管理的国内外研究进展，研究方法及内容。它旨在说明本文写作的必要性，并为后文内容打下基础。
第二章阐述供应链成本及供应链成本管理的观念，内容，目标，特点和基本方法，并分析了本文的理论基础。
第三章对A水泥公司的情况进行简要的介绍及其所处的行业背景从供给和需求方面进行分析和说明。同时，从采购、仓储、生产、成本控制和销售等方面阐述供应链成本管理的现状，并分析供应链成本管理现状中存在的问题及原因。
第四章对A水泥公司设定供应链成本管理的优化目标，同时还制定相关的路线与政策来推行此优化目标的实现。
第五章从成立小组、信息化全程跟踪、人员培训与考核奖惩制度等方面来保证优化方法的实施，同时还设定一些指标对其效果进行预测与评价。
第六章阐述本文的主要结论，并展望供应链成本管理的在企业的发展前景。
1.3.2研究方法
为了更好的解决A水泥企业供应链成本管理所遇到的相关问题，写好本论文，主要运用四种方法，具体如下：
（1）文献分析法。通过国内供应链成本管理的研究文献，对A水泥公司进行了分析。通过读取现有的研究文献，可以熟悉该领域目前的进展和问题。此外，则可以学习学者的研究想法，视角和方法，为本文的研究提供参考。
（2）归纳法。在文献资料分析的前提下，结合A水泥公司的实际情况，在应用交易属性成本、作业属性成本等科学分析方法的基础上归纳总结，它为后面企业的供应链成本管理提供依据，使企业制定的供应链成本管理方案可以实施。
（3）案例分析法。在选择供应链成本管理的研究对象时，以A水泥公司为例，探讨其在企业供应链成本管理中遇到的问题。通过理论分析，为A水泥公司找到了发展的方向，提出具体可行的保障方案。案例分析法使得论文更加具有现实意义，可以把理论分析与实践结合起来。
（4）目标分析法。根据A水泥公司在行业内的地位，选择行业内的企业进行比较，找出A水泥公司存在的差距，进一步优化供应链成本管理。
第2章供应链成本管理相关理论综述
2.1供应链成本与供应链成本管理的概念
2.1.1供应链成本的概念
1.供应链成本定义的主要观点
王蓉（2011）一文中提出了供应链成本管理的概念，其将此概念分为六种主要观点，具体如下：
第一种观点，它是以StefanSeuring，Mclaren，Head和Yuan为主要代表人物。StefanSeuring把供应链成本按照属性和特征分成三个层次，具体是直接成本，作业成本和交易成本。同时，在供应链中寻找适合本企业的合作对象，大家一起对这些成本进行管控。Mclaren认为，合作的供应链成本包括系统总拥有者的总成本和合作机会成本。它们主要的特征是定义范围宽广，并且研究供应链上的企业间与企业内部的成本。
第二种观点，它是以Atkinson，Horngren和VarunGrover等为主要代表人物。Atkinson认为，供应链成本是指供应链中参与成员之间产生的交易成本以及对供应链中交易成本的定性分析。VarunGrover认为，供应链交易成本包括协调成本与交易风险成本，并总结及提出了交易成本衡量模式。它们的主要特征是定义范围狭窄，同时把供应链成本理解为供应链上的参与企业间的交易成本，不研究企业的内部成本。
第三种观点，它是以Davila和AlfredL.Guiffrida为主要代表人物。Davila认为，供应链成本定性分析不仅应考虑狭窄的会计数据(如成本、利润、预算),还要考虑拓展广泛的信息，以赢得客户、产品设计、时间灵敏性和其他方面的机会。它们主要的特征是广泛的观念，同时强调需要考虑TQCS（时间、质量、成本、服务）的联系。
第四种观点，它是以Cooper，Slagmulder和Cullen等为主要代表人物。Cooper认为，在分析供应链成本和实施产品设计与生产中开展成本削减计划的时候，很需要协调供应商和客户成本。它们主要的特征是强调从操作层面理解供应链成本概念，同时提出跨组织供应链成本概念。
第五种观点，它是以Peter为主要代表人物。Peter的观点是提出了一个全方位的供应链成本的概念框架:它是一种成本的导向型预测系统，有思量其理论中组织架构的问题。它们主要的特征是从战略角度强调理解它的理念，并提出了前瞻性的概念框架。
第六种观点，它是以MariaGoldbach和Hines等为主要代表人物。MariaGoldbach的观点，供应链成本包括功能和机构成本,并且从组织角度提出其核算的两种概念。与此同时，委托代办的联系在供应链成本的管理中发挥着重要作用。Hines认为，将战略和经营两个层次相结合,将精益思考，战略成本，营销，政策和成本驱动因素等进行整合,及时应用于供应链环境中的成本系统。它们主要的特征是强调需要从战略和操作(运营)层面了解研究供应链的成本。还要将战略成本，作业成本，营销和政策等应用于供应链环境的成本系统中。
本文使用第一种观点，即供应链成本可以分三个层次：直接成本，作业成本和交易成本。
2.成本层次的分类
根据西方学者seuring（2001）提出的供应链成本核算中的成本层次分类：直接成本，作业成本和交易成本。这三个层次的成本定义如下：
直接成本：与产品的生产有直接相关的成本，包括原材料成本，人工成本以及机器设备成本。
作业成本：是指与产品的生产与交付相关的管理活动的成本。例如，产品制造销售所发生的成本。
交易成本：交易成本又称交易费用，在一定的社会关系中，人与人之间自愿交换和互相合作而产生的相关费用。从广义上来说，交易成本是指交易成本理论。
3.企业是生产成本与交易成本的连续体
交易成本与生产成本是同样真实并且都非常重要，而且交易成本随着发展，日益彰显出其重要的作用。
在不同阶段，公司管理目标具体表现形式差异很大，如最大化生产和最大化利润。无论哪种公司的管理目标被确定，如果一个公司要实现可持续发展和扩张，它必须是有利可图。
为了最大化的利润，公司必须尽其所能降低成本：一方面，通过采用先进的生产技术，先进的管理方法，引进优秀的人才，改善企业的生产条件和员工的福利条件，从而多维度降低企业的生产成本；另一方面，通过制度的创新，企业给予企业合理的内外部制度安排，释放企业的最大灵活性，从而降低企业的交易成本。所以，生产成本与交易成本是同一的。
基于以上所述，本文对供应链成本的定义是：供应链成本分为三个层次，即直接成本，作业成本和交易成本，并在统一于供应链中的企业之间和企业内部。
2.1.2供应链成本管理的概念
1.供应链成本管理的概念
根据谢福泉(2007)在定义供应链成本管理的时候，首先要明确供应链成本管理的任务和其现在的水平。供应链管理的任务有长期与短期的，短期内是希望提高生存率和减少成本之间的兼备性；长期是获得它长期处于竞争上风的处境，实它的整体价值创造。与此同时，我们还应该明确一下几点：
（1）供应链成本管理包括操作系统和制度的构建。它的落实要配备特定的前提，这些前提要符合他的系统要求。其中包括外部条件，组织条件，个人特征和文化，技术要素和使命特征。组织的必要条件是有差异的，这决定了它所实施的成本管理系统。本文认为供应链成本信息系统，供应链网络和组织结构是供应链成本管理运作的两个重要前提，是运营不可或缺的根本。
供应链成本管理的运行系统的搭建还包括运营保障机制的建设。其中最重要的是信任和信息共享机制，激励和收入分配机制。
（2）站在链接的角度，供应链成本管理和传统成本管理一样，包括其计划，执行，控制和评估周期。传统的思想和方式为供应链成本管理提供了详细的学术根基。但其自身的有特殊性，它是一种跨越公司的成本管理，尤其看重公司之间的合作。
（3）站在模式的角度，供应链成本管理主要是目标成本管理和作业成本管理这两种模式。其两种模式实现了有机整合,正是这两种成本管理模式能够精准控制供应链成本管理流程。
（4）传统的成本管理缺乏市场概念，然而供应链成本的管理却是市场驱动的成本管理。通过对市场进行充分调查分析，充分把握客户需求动向并把其作为企业生产的驱动力，精准定位自己的产品供给与需求。
基于以上所述,供应链成本管理的定义是：供应链成本管理是一种基于其操
作系统构建的管理活动，准确定位产品的供需，并且从系统的角度来评估供应链成本过程和结果。目标是追求服务改进，降低成本兼容性,在供应链中实现长期竞争优势,并努力实现供应链企业之间与企业内部的价值最大化。
2.供应链成本管理是一种跨越机构之间的成本管理
供应链成本管理是一种跨越机构之间的成本管理类型。跨组机构成本管理的理论为供应链成本管理的研究和实施提供了理论支持。跨越机构的成本管理是属于充分利用供应链的机构之间的协作来实现成本的管理和盈利的方法。任务是通过调和供应链中各供应商和支付方的活动，找到比单个企业更好的实施成本优化的方案。
2.2供应链成本管理的内容、目标和特征
2.2.1供应链成本管理内容
供应链是价值链，也是成本链。为了获得更多的价值，有必要对供应链成本进行管理，减少非增值和低效率活动，并在同等价值下尽可能减少消耗。与供应链成本管理相关的特定事项，我们可以通过多个方面来进行扩展和整合。
1.企业内部的供应链成本
企业是以利润为导向，利用各种生产要素，如土地，劳动力，资本，技术和创业人才，向市场提供商品或者服务，实施独立经营的法人或者其他社会经济组织，对自己的利润和损失负责，并独立核算。它的组织构成是由管理层，各职能部门所组成的。面对企业内部的供应链成本管理，企业各个层级都有应承担的职责和任务。
（1）管理层要做好和发挥好自己统帅的职能。管理层应控制供应链成本的总体构成，比较竞争供应链的对立成本，完成其结构，以实现持久成本的长期占上风的境界。与此同时，管理层要保证企业内部的信息畅通和沟通无阻，积极营造企业本土文化，促进企业筹建自己的多功能团队。
（2）中层人员要做好和发挥好自己的执行职能。中层人员要主动完成管理层下达的任务和计划。对于成本的控制可以从两方面要执行：一方面是按各职能部门的预算控制成本费用的发生，另一方面是按产品预算控制成本费用的发生。与此同时，中层人员要积极学习，提高自己的职业技能，以便更好带领好自己的团队，朝着多功能化团队方向发展。另外，还要保持自己本部门的信息
畅通和沟通无阻，保持部门与外部的畅通无阻，以便获取多方面的信息，更好的为企业服务。
（3）基层员工要做好和发挥好自己本岗位的职能。基层员工属于一线操作层面，面对上级层次的部署，在不违反法律法规的前提下，要积极完成领导部署的任务。对于一线操作层面减少成本有两个途径：一个是改善操作的工艺，减少非增值的环节；另一个是通过技术层面的创新和学习新技术，以减少成本的耗用。另外，基层员工要积极学习新知识，提高自己的职业技能，适应企业的发展和为企业提供更好的服务。此外，同事之间互帮互助，营建协调友好的气氛，以便进一步发展企业的文化。
2.供应端的供应链成本
在市场经济的快速发展下，企业的成长离不开其上游端与下游端的支持。企业采购作为一个重要环节，直接影响企业的生产效率，必须努力处理与各供应商的关系。企业应积极推动与供应商的战略合作伙伴关系，并且与供应商保持良好的沟通。同时，应评估供应商，以确定供应商是否可以成为供应链的成员。对于有机会成为供应链成员的供应商，要积极对其提出改进的建议，促进供应商成为供应链的一员。此外，我们要制定一个标准用以对供应商进行归类，设立相对应的绩效评估制度，并且对其进行考核评估。对于非常优秀的关键供应商，我们将资源对其倾斜，支持其持续改善，保持优秀的发展态势。公司与供应商属于一条供应链，尽可能帮助其进入更大的市场，且获得规模效益所带来的好处，从而减少公司的采购资金。
3.销售端的供应链成本
随着社会主义市场经济的发展，现在已经不是以生产为主导的时代了，是进入以消费者为主导的时代。企业是一个以盈利为目标的组织，只有本企业生产出来的产品是可以销售的，才能生存和可持续发展。对于企业来说，要积极改变思路，生产与消费不是独立分开，而是交互融合，销售端的消费者是操纵性资源的所有权者，其价值创造活动同时存在于生产领域与消费领域。企业主动面向市场，积极进行市场调研，及时了解客户需求和了解市场的发展趋势，保持与客户的信息沟通。另外，我们要加强与客户紧密合作，设计一条符合现实销售端的供应链成本管理体系，更好的为企业发展做好服务和保障。
2.2.2供应链成本管理目标
在整个地球村发展的时代下，盈利性组织间的角逐日益惨烈，给予了供应链成本管理全新内涵的机会。企业的目标不再是利润最大化，而是以满足客户的需求，寻求与供应商的长期合作，从而降低成本，实现企业的可持续发展。
供应链成本管理的目标是追求顾客满意，企业的成本降低带来的经济效益和对社会的责任与价值，从而实现整条供应链价值最大化。一条供应链所带来的最大价值就是产品对于客户的体验价值、愿意付出的金钱与为其产品付出的成本之间差额，还有对社会的价值。供应链成本管理越好就越能满足客户的消费需求，更好的实现企业经济价值，从而更好去完成社会责任，以实现社会价值。
供应链成本管理是价值导向的，因此具有三种类型的价值，即经济的价值，消费者的价值和社会的价值。具体如下：
（1）经济的价值
经济的价值是指价值创造主体从生产出来的产品和提供的服务中所得的利益，得到的是经济上的满足。它贯穿各个方面，并且反映在以下几个方面：首先，企业之间的互动和交流，相互学习，互相促进，提高企业的技能与竞争力，降低企业的运营成本，从而产生更多的经济价值。其次，顾客与公司之间的交流，顾客帮忙给企业收集讯息与市场需求的情报，助力公司生产适销对路的产品，促进企业自我完善和提升，使企业获得更多的利益，使消费者获得满意的体验。再次，消费者之间相互交流，互相比较，互相传播，从而扩大企业产品的影响，帮助企业扩大市场份额。最后，相关参与方可以积极加入此供应链，为供应链上的问题出谋划策，增加企业的利益。
（2）顾客的价值
顾客的价值主要是指顾客的经验价值和本身的感受。经验价值是无法通过货币金钱来衡量的。顾客对产品的主观亲身感受，即体验上的满足感。经验的价值主要是来源于两方面，一方面是顾客通过有偿购买产品或者服务来享受企业所带来的环境体验满足感，满足不同顾客，兑现高质量的满意度；另一方面来源于顾客之间的体验价值，例如：顾客对品牌的有归属感和忠诚度。
（3）社会价值
社会价值是指供应链中每个环节对社会环境的影响。供应链和社会是相互促进和相互作用的，彼此相互影响。最大化的供应链价值与社会效益共同兼顾，并在它们之间寻找平衡点。社会价值主要体现在两个方面：一方面是整个供应
链中的闭环环节，包含企业的商品回收和经济产品循环支撑的逆向物流。高效供应链的闭环运作，可以减少成本，提高客户满意度，更重要的是提高资源的利用效率，保护生态环境；另一方面，供应链中的企业可以推动其走向可持续发展的良性循环之路。
2.2.3供应链成本管理特征
供应链作为一种价值链，成本链，其目的是想通过供应链上的参与者和链外的参与者共同努力实现成本最小化，效益最大化的目标。供应链成本管理是机构间的管理，拓展到整个供应链的成本管理，具有以下特征：
（1）它的任务是完善服务制度和体系与减少采购成本；
（2）它的模式是属于需求拉动型的类型；
（3）它的核心是低成本，重治理，强竞争力；
（4）它的规模是从开发范畴，逐渐延伸到设计范畴，供应范畴和销售范畴,兼顾了供应商和客户的关系成本，产品的生命周期成本，物流和服务成本等等；
（5）它的活动是有三个特点，即条理，全局，系统。
2.3供应链成本管理的基本方法
2.3.1供应链作业成本法
供应链作业成本法是从供应链的角度剖析和应用其来计算成本。它是基于核算与管理相联合在一起的一种新型核算方法。
基于作业成本法的核算，对直接费用的分配与传统的成本计算方法是一样的，而间接费用的分配是作业活动。为了更好的运用作业成本法，我们需要详细说明几个概念：
（1）资源。资源是生产成本的原始形式和成本来源。
（2）作业。作业是一项资源密集性活动，用于组织内部的任务。
（3）成本动因。它是指造成成本产生的元素。
（4）作业中心。作业中心是指先将相互联系的作业集合在一起，接着通过汇集业务的过程来计算其产出的成本。
与之前的成本核算方法对比，作业成本法对于间接费用能够更准确的分配到产品中。对于运用作业成本法，有如下的具体步骤：
（1）建立资源组织，并归集资源组织里的价值。
（2）建立重大业务，建设相应的运营中心。
（3）识别资源动因，并将每个资源组织所收集的价值分配到每个相应的运营中心。
（4）选择作业动因，并计算出各作业成本的成本动因分配率。
（5）计算作业成本与产品成本。
2.3.2供应链目标成本法
目标成本法始于上世纪60年代，是从日本的丰田公司慢慢发展而来的，从汽车行业开始发展，然后慢慢扩大范围并得到运用。它是基于消费者的需求，通过对消费者的了解和信息收集，了解市场动向，研究新产品并控制好产品成本，同时在大规模化生产时按此成本进行把控，以便企业获得更大收益，这就是其要实现的目标。
目标成本法是通过了解市场需求，根据消费者的心理预期，再加上企业预期的利润，从而算出目标成本。供应链下游企业根据这一模式层层反映需求，以最终实现此供应链条中的目标成本最优化，从而实现效益最大化。
第3章A水泥公司供应链成本管理现状、问题及原因分析
3.1A水泥公司简介
A公司是座落在玉山县岩瑞镇工业园区内的一家水泥制造型的企业，在2010年度5月分19号的日子正式变更注册成立，其现有注册资本达到14015万元。A水泥公司合并之前的两家公司，它们是通过合伙入股的方式先后成立的企业，接着通过股权转让的方式将他方的股份全部收购回来，成为一家集团公司独家掌控的两家成员企业。由于水泥行业粗放型的发展，于2007年8月分正式被南方水泥公司收购，原来的集团公司被正式注销。南方水泥实行的是区域管理制度，2009年12月份，A水泥公司正式加入江西南方水泥有限公司，成为其中的一个成员企业。A水泥公司现有两个熟料和水泥生产基地，即岩鹰生产基地与鸡山生产基地。岩鹰生产基地座落在岩鹰分厂，整个岩鹰分厂占地面积565.28亩，它拥有岩鹰熟料分厂和岩鹰水泥粉磨厂，熟料生产线是日产2500T的旋窑生产线，水泥粉磨生产线是年产100万吨的立磨生产线。离岩鹰生产线不远的地方，企业专门配备了一个仓库，以便于员工能够及时领用材料，保证岩鹰生产基地的的正常运行。鸡山生产基地是由鸡山分厂和玉虎分厂组成。鸡山熟料分厂座落在鸡头山矿山附近，整个鸡山熟料分厂占地面积380.94亩，熟料生产线是日产2500T的旋窑生产线。在鸡山熟料生产基地，企业专门配备了一个仓库，方便员工及时领用材料，保证鸡山熟料分厂的正常运行。玉虎分厂是座落在国道边上，它是2010年6月9日，A公司与江西玉山县玉虎水泥有限公司通过签订资产转让协议，于同年度8月5日正式交接演变而来的。玉虎水泥分厂是年产60万吨的立磨生产线，整个玉虎水泥分厂占地48.75亩。为了保证水泥的正常生产，A水泥公司对其进行了长达一年的技改，投入了人民币2000多万。
A水泥公司的经营范围是水泥、熟料产品，其水泥的主要销售市场是玉山市场，广丰市场，浙江市场，德兴市场，婺源市场，福建闽北市场，重点工程和上饶县市场，熟料销售市场主要是内销市场，即关联方销售市场，外销市场主要是玉山市场。A水泥企业2012年-2017年销售收入（表3.1）呈上下浮动的趋势，反应着水泥市场的情况。如2017年度完成的销售收入为33141.97万元，2016年度完成的销售收入为31382.33万元，2017年度较2016年度增长5.61个百分点，呈现
着水泥市场向好的趋势。
表3.12012年-2017年销售收入
现在公司的架构是配有一名总经理，二名副总经理，一名总经理助理。下设行政人事部门，财务部门，供应部门，销售部门，项目办公室和生产品质部共六个部门。公司实施的是人性化管理，实行八小时工作制，并且为所有签订劳动合同的员工交纳国家法定的社会保险、医疗保险及其他相关的保险，保障员工的合法权益。
3.2A水泥公司所在行业背景
3.2.1需求方面的情况
水泥和熟料产品的均质化现象十分严重，它们都是熟料，32.5水泥，42.5水泥和52.5水泥的品种类型。在市场上细分不清楚，企业提供的服务缺乏，消费者对水泥企业的服务没有关注度。如果公司希望有良好的发展前景，他们必须对产品和市场有区分度，以满足不同顾客的要求。比如，政府性大型基础建设、民生工程建设、重点项目工程的建设、粉磨企业、水泥制品、民用市场和零散客户的需求，这些客户的需求差异很大。因此，我们必须针对性的对相应的客户采取对应的政策和措施。大部分水泥企业都存在这样的问题。
水泥产品的市价受市场上的需求量影响，然而市场上的需求的变化则是跟随者经济形势的发展，受宏观经济政策的影响和微观经济的发展影响，因此水泥企业要重视国家的政策和经济发展情况。
3.2.2供给方面的情况
受2008年政府4万亿投资的刺激和影响，加上水泥生产技术进步和生产工序精简，水泥行业需求旺盛，促使很多水泥企业遍地开花，竞争激烈。起初，水泥行业的企业效益甚好。随着经济的发展，水泥行业的企业遭受了损失并走下坡路。与此同时，水泥行业的产能过剩情况很严重，导致出现供过于求的现象，水泥价格降到冰点，很多小水泥企业都在停工阶段，有的还联合其他小企业一起对抗大型企业，形成不良竞争的氛围。
自2015年底以来，政府提出了供给侧改革的措施，从供应方面开始，提供高质量的产品以满足顾客的要求。自此水泥行业开始走出低谷，水泥行业价格慢慢攀升，水泥产量供不应求，甚至出现水泥零库存的情况，向人们展示着水泥行业一片大好的发展前景。例如，2015-2017年度的水泥行业总利润（表3.1）保持上升趋势。2017年度完成总利润为877亿元，与2016年度总利润为518亿元，总利润增加了359亿元，增长率69.31个百分点。
3.3A水泥公司供应链现状及成本控制现状
3.3.1采购环节现状
A水泥公司辅材及备品备件的采购流程（如图3.3），由职能部门根据本部门的需要和实际情况，做好采购计划，负责人审核签字并提交供应部审批。供应部汇总编制各职能部门的采购计划，做好整个采购计划，确定采购方案，并向公司领导报告以获得批准。购买方案完成后，将通知供应商发货。货到公司后，由供应部门对货物进行验收，符合公司需求且合格的辅材及备品备件进行入库，不符合公司需求且不合格的辅材及备品备件退还给公司。接着，供应部门拿着供应商的发货单和供应部门打印出公司规定的结算单给财务部门，财务部门对单据和业务的真实性进行审核，根据签订的合同对此次业务的发生进行结算、审核、签字。再次，由供应部门拿着这些单据按公司的流程走完，交给供应商进行开票。最后，由供应商拿着发票给公司，让公司财务入账。供应商要公司付货款的时候，由供应部门填写资料，报财务审批和报财务资金计划，然后才能付款，此业务才结束。
A水泥公司大宗原材料的采购是由区域公司集中招标、确认供应商，然后供应商与A水泥公司签订合同，根据合同给A水泥公司提供原材料，对于不合规的大宗原材料和不合格的大宗原材料，A水泥公司依然有考核权和退货权。
3.3.2仓储物流现状
A水泥公司大宗原材料品种繁杂，数量繁多，库存方式多种多样。石灰石有存放在露天的，也有存放在均化大棚里面。均化大棚是企业花费巨资建造。烟煤主要是存放在大棚里，防止淋雨受潮，使用时释放出更多的热量。粘土、氟石膏、水渣、石煤渣、煤矸石、铜渣、铁粉、碎石都是存放在有固定的大棚里。助磨剂是用桶库存放着。纸袋和辅材是在仓库堆放。材料存放比较分散，生产需要之时通过铲车要进行装运。在盘点的时候，盘点人员通过实地盘点法，对这些材料进行盘点，其中掺杂着个人的经验和看法，最后算出来的数据难免不出现疏漏，造成数据有点微差，最后人工进行调整，缩减不必要的误差。由于现在企业的原材料库存比较大，企业开始着重降库存的问题。
企业的运输分原材料运输与水泥运输。企业的原材料运输是由第三方物流承运，例如烟煤的运输，是由供应部的驻港口采购员，根据公司的需要与烟煤到达时间，安排烟煤的运输。供应部门与承运商签署运输协议，根据实际需要量，运输公司安排车辆将烟煤运达到公司。运输完成后，运输公司将运输量的单据给公司供应部门，供应部门制作本公司的结算，接着交给财务部门审核-考核-结算-签字，走完流程交给运输公司开票。供应部工作人员收到发票后，统一交给财务入账。支付运费时，需要供应部门先报资金计划给财务部，填写付款申请单，走完流程，才能付运费款项。企业的水泥销售物流运输是由经销商自己安排车辆运输水泥，运费由经销商自己承担，企业不参与此运输，不承担此运费。
3.3.3产品生产环节现状
A公司选用的是新型旋窑干法生产工艺，主要范围包括矿山石灰石的开采与破碎工艺、生料生产工艺、熟料煅烧工艺、预热发电工艺、水泥磨粉工艺及包装，具体生产步骤如下：
1.水泥大宗原材料的破碎和预均化
在生产过程中，所需要的原材料大部分要破碎。例如石灰石，石灰石在矿山爆破开采的时候是块石，需要放在石灰石破碎工段进行破碎，这样才能进行到下一工艺流程。同时，需要预均化的过程，且原料堆场需要有储存和均化的功能。
2.水泥生料的制备工艺流程
在制造工段中，制造一吨水泥至少需要三吨材料。据有关方面统计，当新型的回转窑干法水泥的粉磨运行时，它需要消耗的动力至少占60个百分点，其
中生料的粉磨工艺流程所消耗的动力占30个百分，煤磨工艺流程所消耗的动力
占约3个百分点，水泥粉磨过程所消耗的动力约占40个百分点。
3.水泥生料的均化工艺流程
在新型的回转窑干法工艺流程中，稳定入窑的生料是熟料煅烧的基础，生料均化工艺流程起着至关重要的作用。
4.水泥物料消耗的预热分解工艺流程
预热器有回转窑的部门功能，可以帮助生料半成品的完成预热任务，同时也完成部分的分解任务，起到缩减回转窑尺寸的作用。同时，在窑中相应的气料可以转换，方便移动到预热器内操作，使生料半成品与窑内排出的热气体充分混合，气体材料的接触面积增加，从而可以提高窑系统的生产效率，并且可以降低熟料的热耗。
5.水泥熟料的煅烧工艺流程
在预热器内，生料完成预热和预分解后，转至下一工艺流程，即熟料的煅烧制造过程。在该过程中，会产生相应的效果。
6.水泥的粉磨工艺流程水泥粉磨是最后一道工序。其主要通过水泥立磨进行作业，将水泥磨制成适宜的颗粒粉磨状态，便于凝结与硬化。
7.水泥包装的工艺流程
水泥的销售主要有散装和袋装，以方便客户的需求。
3.3.4成本控制现状
A水泥公司以前一直运用实际成本法核算水泥和熟料成本，现在初步运用作业成本法进行核算成本。实际成本法，也称历史成本法，它是一种会计核算的方法，根据组织真实产生的每笔支付的费用计算成本。现在详细讲述A公司运用的实际成本法，A水泥公司成本核算按实际成本法的流程如下：
第一，明确成本核算中需要使用的会计科目，核算对象和成本项目。会计科目主要涉及基本生产成本，辅助生产成本，制造费用，销售费用，管理费用，财务费用，原材料，自制半成品和库存商品。A水泥公司成本核算对象主要是有石灰石，生料半成品，熟料半成品，水泥产成品，余热发电。其中，主要进行成本归集的项目包括主要大宗材料，燃料，外购电，余热电，职工薪酬，制造费用和其他费用等。大宗材料包括主要材料，混合材料，燃料等，其中主要材料包括各种矿石和砂岩等，混合材料包括矿渣，粉煤灰和工业废渣等，燃料特指熟料半成品生产过程中直接耗用的烟煤和无烟煤。职工薪酬是指公司发放给职工的薪资费用，福利费用和五险一金费用。制造费用是为制造产品而非直接发生的每项支出，其中包括车间制造发生的的各项非直接的支出。生产用水在制造费用中核算。水泥制造公司的辅助生产成本核算是指辅助生产车间为企业的基本生产车间和行政管理提供产品或者劳务的核算方法，主要包括辅助生产车间的工人工资福利支出和制造费用的归集和分配。A水泥公司主要辅助生产核算的对象是余热发电车间生产的电，采用是直接分配法的方式进行分配。余热发电成本的成本项目一般包括两个主要项目，即职工薪酬与制造费用。其中，辅助生产间的制造费用包括车间管理人员的薪资，机器折旧，材料消耗，运输和其他支出。制造费用核算是用于收集和分配公司的每个制造工段用于制造所产生的每项间接制造支出的一种核计方式。其成本项目包括职工薪酬费用，劳动保护费用，折旧费用，财产保险费用，资源税费用，试验检验费用，劳动力成本费用，零星土建费用，运输成本费用，机物材料消耗费用，通讯费用，修理费用，差旅费用，办公费用，水电费用，低值易耗品摊销费用，租赁费用，
安全生产费用和其他费用。
第二，成本费用归集与分配。它主要是在各个会计科目中进行归集与分配，主要原材料采用的是实际成本法进行核算，运用移动加权平均法核算材料的出库成本。自制半成品选用移动加权平均法核算出库费用。各类产品能够直接选用相对应的原材料和半成品，直接放在产品中核算成本；不同类型的水泥产品同时使用一种原材料和自制半成品的，按生产管理部门提供的当期投料比例数据进行费用的分配。一线制造工人的工资福利费用直接计入自制半成品或者产成品的成本中。对于难以区分的成本费用，可按产品生产的产量进行分配。
第三，辅助生产成本费用的收集和分摊。主要是收集与分摊余热发电的费用，根据受益部门使用的具体数量，按比例从辅助生产成本的会计科目和明细账的贷方一同转入原材料--余热电的会计科目中，接着从原材料--余热电会计科目中转到基本生产成本--动力--电力(基本生产车间)会计科目的借方方向，辅助生产成本--动力--电力(除余热发电车间以外的辅助生产车间)会计科目的借方方向，管理费用(行政部门)会计科目的借方方向，销售费用(销售部门)会计科目的借方方向和在建工程(工程建设部门)会计科目的借方方向等。
第四，制造费用的归集与分配。对于当月发生的基本生产车间的制造费用经归集和整理核算后进行分摊，能够确定某个车间承担的制造费用，直接放入该车间的费用，放在基本生产成本-制造费用(车间部门辅助核算：XX车间)进行核算，车间管理部门发生的制造费用应根据车间车间之间的工时等(应首先应用工时数据分配的方法，否则应用产量数据的分配方法，余热发电应用使用量数据的分配方法)受益比例情况进行分配，并转移至每个受益车间。分配的方法只能应用一种，并且在确定后的一个会计年度内不得更改。
第五，基本生产成本的收集与分摊。对于收集到基本生产成本会计科目内的生产费用，其按直接材料，燃料，动力，职工薪酬和制造费用的不同成本项目进行汇总求和。在每个生产步骤，不同产品之间根据确定采用的核算方法进行分配，分别转移到原材料，自制半成品和库存商品会计科目中，并且核计出每种产品的总成本和单位成本。
A水泥公司在成本控制方面以责任成本制度为主。上级企业根据产品成本构成，结合以前年度的相关成本资料并加以修正和更新，制定好本年度的预算成本。在月末和年末的时候，根据产品的实际成本支出与年度预算进行对比，分析其中所产生的差异及原因，制定一个绩效考核表，对相关部门和相关人员进行考核，以此种方法来进行成本的控制。
3.3.5销售环节现状
A水泥企业选用经销商管理制度来进行市场的管理，销售熟料半成品和水泥产品。在销售产品时候，严格执行的价格政策是“随行就市”与结算政策是“款到发货”。在签署出售合约的时候，严格遵循以下五个重要的原则：1.销售价格和政策严格依照报请经区域公司批复的文件执行，禁止成员企业自己定价；2.成员企业不得擅作主张签订类似区域总经销，总代理和独家经销等销售合同，禁止垒大户的现象出现；3.经销商严格的遵守坚持本地人员的原则；4.坚持同一片区域的客户实施相同的价格，禁止出现同一客户执行两种或以上价格的情况；5.原则上以签订出厂的价格交付业务为主要的销售方式，对的确需做到位价业务的，必须坚持以公正，公平和公开的方式组织物流运输招议标，严格依照最低价确定中标的单位，且招标结果报请区域公司审批后方可执行。
对于熟料的客户，他们可以分为一般客户和长期战略客户这两个类型。一般熟料客户和A水泥公司签订好合同就可以执行，但是要报请区域公司备案。长期战略合作的熟料客户，必须以“请示或者报告”形式严格遵照程序报请经区域公司审批同意后才能进行合同的签订，合同必须报经销售部门→财务门板
→总经理→市场营销中心→财务审计部→分管副总裁进行审核，审批同意后才能生效和执行，合同保留在营销中心，财务审计部门和成员企业三方，它们各自保留一份合同。对于水泥客户，它可分为一级民用经销商客户，一般工程经销商客户，二级网点经销商客户，商混类经销商客户，直接供应的搅拌站客户和个案工程客户这六个类型。对于正常合同的客户，按照正常的区域价格和公司下发的销售政策来签订A水泥公司“**”品牌的合同，报经销售部门→财务部门→总经理，审批同意后即可以执行，但是合同清单要报营销中心备案。对于个案政策（包括第三方合同），物流运输，非“**”牌等必须以“请示或者报告”形式严格遵照程序报请经区域公司审批同意后签订合同，接着合同报经销售部门→财务部门→总经理→市场营销中心，审批同意后才能执行，合同要留存在营销中心备案。对于重点工程客户，必须以“请示或者报告”形式严格遵照程序报请经区域公司审批同意后签订合同，接着合同须报经销售部门→财务部门→总经理→市场营销中心→财务审计部→分管副总裁，审批同意后才能执行，合同保留在营销中心，财务审计部和成员企业三方，它们各自保存一份合同。对于不同类型的水泥客户选用不同的价格优惠政策，以促进相对应的客户销售A水泥公司的产品。为了规范和约束市场行为，A水泥公司统一和客户签订流向承诺的文件，其中地销市场合同客户依照不低于1万元缴纳流向保证金，低于地销结算价的其它合同客户应根据价差情况缴纳不低于3万元的流向保证金，并明确流向保证金退还方式为“在合约到期，且在客户无违约的情形下没有利息的返还还流向保证金”。如出现违流的并经过验证查实，严格依照A水泥公司的相关政策执行。
对于重点工程客户与个案客户、熟料客户，A水泥公司会要求财务、销售、行政三部门联合对这些客户进行对账，查实其具体的发生额和使用情况，以便更好的服务客户和规范市场行为。同时，A水泥公司为了控制好各类客户的销售行为，防止市场窜向销售，A水泥公司会组织销售、财务、行政对水泥客户进行抽查跟踪，检查有没有违规销售行为。对于窜向销售的行为，A水泥公司根据公司正常予以严惩。
3.4A水泥公司供应链成本管理方面存在的问题及原因分析
3.4.1信息传递效率不通畅，缺乏供应链意识
A水泥公司未建立和健全相供应链采购系统和沟通信息机制，缺乏技术支撑和信息共享，致使公司各个部门只顾本部门的事情，与本部门之外的缺乏交流，有碍于企业的健康成长。比如A公司各业务部门经常要对外和对上级企业报送相关资料，需要财务部门所提供的数据资料繁多。各部门缺乏沟通，相关数据资料不能共享，造成财务部门的工作变相增多，影响财务部门的工作效率和财务部门员工的工作积极性。从供应链角度来看，上下游企业间没有形成和建立健全供应链的合作机制与共享机制，相互之间都是从短期效益角度衡量，缺乏长远的发展观念。企业本身缺乏整体的供应链意识，缺乏整体的考量意识，只是从短期角度看，尽可能降低采购成本。从企业员工来看，公司的员工素质不高，缺乏供应链的意识观念，缺乏供应链的相关知识储备和技能，且很多员工认为这是采购部门、销售部门的事情，是中层领导和公司领导的事情，与自己无关。
3.4.2采购程序及操作欠规范
A水泥公司的辅材、大宗材料是由两人分别专门管理的，对于辅材和大宗材
料的订货及数量往往是受着两位管理人员的想法和经验影响，缺乏专业性的分析和理性思考，有时候会因为人员的变动也影响着正常的运作。为了能够保证企业的正常生产运作，需求部门会在采购计划中多报点，往往会造成物资的积压，增加仓库的存储成本。与此同时，由于现在更新换代的速度快，从而造成有些采购的物资过时，失去原来的使用价值，变为残废品，形成不必要的资源浪费。
A水泥公司的供应部门对市场的相关产品信息的情况缺乏详细的了解，市场调研的工作做的不到位，很多都是走个过场，走个程序。另外，A水泥公司的工作流程比较繁琐，需求部门的采购需求报出，采购部门的汇总审核，财务部门的复核和批准，公司分管领导和总经理的批复等，拖慢了公司的办事效率。
3.4.3缺乏对供应商采购评估
A公司在供应商选择的时候，供应部门往往将产品价格的高低作为选择的重要依据，这样的操作会造成间接错过合适本企业的供应商。例如，A公司在采购一次大宗原材料的交易中，由于看中某供应商的价格比较低，就决定采购这个供应商的大宗原材料。然而，在一次过磅的检查中，发现这个供应商以别的价格低廉的大宗材料来冒充此大宗原材料，以获得更多的利润。幸运的是，A水泥公司的员工及时发现了它，否则将会造成无法弥补的经济损失。因此，A水泥公司对供应商的选择除了考虑价格以外，还要考虑供应商的产品质量，供应商的资质，供应商的信用和声誉等因素。在新的环境下，新型的供应链采购模式营运而生，企业与上游企业不仅是买卖关系，还是战略合作伙伴关系，这样才能实现双赢，才能在激烈的市场竞争中获得本企业的一席之地。反过来看A水泥公司，从公司管理层到供应部门、企业员工都缺乏供应链管理意识，缺乏全面深入了解供应商企业的详细信息，需求情况，生产产品的情况，使A水泥公司与供应商一直保持着仅仅是买卖的关系，错过了很多良好的发展时机。
3.4.4仓储业务管理不规范
将A水泥公司的存货与主营业务成本（表3.4）数据对比发现，结果发现2017年存货，原材料，库存商品和主营业务成本较2016年均有大幅度下降，主营业务收入同比增长5.61%，这说明水泥产品畅销，水泥行情一片好。然而，2017年的原材料占存货比重为71.72%，2016年的原材料占存货比重为54.88%，相比2017年较2016年增长了16.84%，这说明A水泥公司的存货管理存在重要的问题，很是有必要对其进行进一步的分析。
从图3.2可以得出，大宗材料在A水泥公司的原材料结构中占比大，占用了大量的公司资金和使用费用，大宗材料的周转速度慢，仓储成本也是处在高位，不利于A水泥公司的降本增效。同时，辅材及配件2017年的比例还较2016年有所上升，说明A水泥公司的辅材及配件仓库的管理存在着问题，有待进一步提升。
资料来源：A公司内部整理
图3.22017年与2016年A水泥公司原材料结构图
此外，由于A水泥公司的有三个生产基地，处于比较分散的状态。对大宗材料和辅材及配件的管理存在客观性的困难，内部调拨的费用增加了这些原材料的成本。同时，仓库管理人员未对辅材及配件进行分类归档，未及时对这些辅材及配件盘点，使账目上的库存金额和数量与实际的盘存金额和数量之间存在着很大差异。产生这样的不良仓储管理效果，主要是因为缺乏科学的仓库管理流程，人员综合素质低，管理方法落后，影响企业的存货成本控制。
3.4.5销售业务管理不健全
A水泥公司实行的是款到发货的制度，不会产生应收款项，这样便在市场上处于比较有利的地位。A公司设立销售部，其主要管理向外界进行出售水泥，并且与分销商进行对接。但是在处理销售业务的过程中，销售部门的人员经常会出现违规操作的现象。例如，有的销售员为了经销商的价格优惠，于月底打报告申请调整经销商当月的计划数据，以争取最大额度的价格优惠。还有的经销商为了自己的利益，把自己的发票开出来，拿到市场上去倒卖发票，扰乱市场，这是严重的违法行为。同时，A水泥公司实行的是按地区制定水泥销售价格的，这就会有一种产品有好几种价格的现象。经销商从中看到商机，自作聪明把低价水泥卖到高价水泥地区，从而赚取水泥价格差价，以获得不当得利，从而也扰乱了A水泥公司的销售市场，影响A水泥公司的形象。此外，A水泥公司经销商户头的开立，都是由销售部门决定，不受其他部门的监督。销售员存在拿着自己朋友、亲戚、老婆的身份证来进行开户，其实是自己对外销售水泥，以获取收益，这是违反公司的制度规定。有的销售员还拿着这些开立的户头对外进行销售，以获取不当得利，这也是违反公司制度规定的。面对这些种种的不良现象，说明A水泥公司的销售制度不健全，销售人员综合素质低，销售管理方法落后，影响企业的水泥市场，不利于后期的销售管理和长期维护市场关系。
第4章A水泥公司供应链成本管理的优化
4.1A水泥公司供应链成本管理优化目标
A水泥公司供应链成本包括资金流动成本，每个阶段产生的信息流和物流费用以及其他发费用。由于涉及的范围广，我们可以从多个方面来确定供应链成本管理的优化目标，具体如下：
首先，可以实现资源的优化配置，来完成这个供应链成本管理优化的任务。现在国家提倡供给侧结构性改革，就是想用最优的资源生产最优质的产品，实现资源的优化配置和高效利用。在这种情况下，我们必须考虑供应链中的上下游企业，即上游供应商企业和下游分销商，且对供应链进行整合，以形成战略合作关系，用最小的成本，创造出最优的效益，生产出最优质的产品。近一年来，水泥行业的行情一片大好，产品价格迟迟攀升，水泥企业的效益一度形势看好。面对此种情况，A水泥企业应该更好的利用供应链的优势，降本增效，实现更好的效益。
其次，从供应链成本的三个层次成本的角度来看，成本控制主要涉及作业成本与交易成本。完成其优化目标，用最少的资源制造出更多的商品且获取更多的效益。A水泥公司运营成本是指涉及产品成本的制造活动的支出，包括运输费用，仓储费用和无法直接计入直接人工的费用等间接费用。这种间接费用通过从不同的角度分析供应链，形成各种运营中心，并且基于会计核算的使用，来核计出不同物品的客观成本，提供更多的建议。与此同时，A公司和上下游供应端的往来中发生了很多的问题，造成很多不必要的资源浪费和消耗，因此还要重视企业的交易成本。通过对运营成本与交易成本双重控制，以确定优化任务，更好的实现优化任务。
最后，可以从信息技术的角度设定优化目标，以更好的实现供应链成本管理的优化目标。随着技术的发展和计算技术的普及，这样从技术上的就得到长足的补充，使企业供应链成本控制得到更好的实行。而且，它可以解决公司在供应链成本优化中碰见的实际困难。例如，可以应用ERP系统完成信息资源的分享，减少时间成本和搜集成本。GSP定位系统的应用，可以精准抓捕水泥汽车运输的位置，有效防止窜货现象，有效控制销售客户端的违规行为，从而更好实现供应链成本的优化。
4.2A水泥公司的主要优化路径
4.2.1信息管理平台优化
在科技高速发展的时代，信息就是机遇。现在的信息已经成为的企业的血液，没有信息就无法进行下一步的发展。企业及时掌握最新的供应链动态信息，就需要高效化的信息管理技术和信息管控制度，因此企业要积极搭建信息管理平台，并随着公司的发展及其周围环境的变化，及时对信息管理平台进行优化升级，以便更好的服务企业。对于A水泥企业的信息管理平台优化发展，我们可以从以下几个方面着手：
首先，建立健全统一的数据库，并及时对数据库进行更新完善，以实现最新数据信息的共享，提高使用效率。当前A水泥公司对于供应商、经销商、客户和企业内部沟通的管理都是分开的，无法发挥集群效应，对于A水泥公司的发展是极为不利的，这样导致A水泥公司的各个业务板块各为其政，相互扯皮，且处于松散的阶段。所以，为了更好的发展企业，A水泥公司应该从企业角度将处在供应链条上的供应商、经销商和客户的信息进行分类处理、归档并分析，同时定点出具一份详实的分析报告，建立健全和完善一个及时更新的数据库，方便A水泥公司在数据库的帮助下及时管控，同时做出最有利的决策。
其次，建立健全产品的售后服务机制，方便经销商和客户及时反应问题，同时建立监控追溯机制，落实责任具体到部门和人员。A水泥公司主要销售熟料和水泥产品。作为水泥产业的供应链中的一员，熟料销售至水泥粉磨企业，水泥销售至搅拌站客户、民用客户等下游供应端，所以对于建立健全产品的售后服务机制是迫切需要的。从供应商的原材料起始，到熟料、水泥产品在供应链条上的生产、仓储、销售，都可以进行追溯，保证产品的质量，消除合作风险，以提高企业的供应链协同效应。
最后，建立健全供应链的信息分享的机制和体系，设立奖励的规章制度，以便促进信息分享。对于处在供应链条上的每个环节，涉及到的每一个企业，A水泥公司应该建立信息共享机制，以方便供应链成本的管理，实现降本增效。可以从以下几方面着手：其一，A水泥公司从自身内部出发，整合供应和生产等相关的部门，压减相关的部门，提高企业的办事效率，加强内部沟通与信息内部共享；其二，加强与供应链条上的企业之间的联系，密切合作，如：积极与供应商互动，可以去供应商企业参观，可以根据自己对原材料的需要指导供应商企业的生产，使其产品更符合本企业的需求，以便生产出更高质量的熟料、水泥产品；其三，良好的激励奖惩制度有利于企业与供应端，客户之间的合作，以其降低交易成本，优化供应链成本的管理，如：对于供应商提供优质的原材料或者辅材备件，利于企业的生产，促进生产成本的降低，实现降本增效，A水泥公司可以对供应商予以一定的奖励。
4.2.2采购计划优化
A水泥公司供应部门的采购环节缺乏一定计划性，辅材及备品备件的采购数量是供应部的采购员根据自己经验来控制的，存在一定的随意性。对于大宗原材料的购买，往往存在过多的采购，造成资金的占用。A水泥公司在大宗原材料、辅材及备品备件的购买方面，应加强信息化方面的管理，根据前一时期的情况和目前的生产需求，制定了满足本企业需求的采购计划。与此同时，要充分利用供应链的信息管理平台，加强企业内部各部门之间的沟通和信息共享，并及时对采购方案根据各部门的需求进行调整。另外，要考虑到原材料、辅材及备品备件的周期，同时要加强与供应商的深度长期战略合作，达到能够及时到货的目的，方便企业的生产运营，实现双方之间的共赢。
对于与仓储的信息化管理的有效结合，有利于实现供应链的协同作用的发挥，从而高效使用本企业的原材料和辅材及备件。
4.2.3绩效制度管理优化
对于供应链成本的管理，绩效制度起着重要作用。一方面，就A水泥公司的供应部门的采购方面来说，采购在企业的供应链成本管理中占着重要作用，一个完善的采购制度对于公司运营来说是极其重要的。通常来说，一般公司对于采购的绩效管理是关于相关材料的采购价格，这个占相当大的比重。随着社会的发展，应优化供应链成本管理中采购绩效。除了购买价格之外，企业还应该考虑供应商的声誉，供应商交付的及时性，供应商产品的缺陷率，对公司利益的贡献以及供应商的长期合作。加强供应部的采购买办的评估，降低交易费用，更好的优化供应链成本管理的升级，提高公司的效率。因此，建议A水泥公司在供应商的绩效考核中，应该要把其声誉，价格，交货及时性，产品的缺陷率，对公司利益的贡献以及长期合作等纳入于此，这样方便全方位的管控供应部门的采购业务，实现A水泥公司供应部门的采购业务的优化升级。另一方面，A企业的销售部对企业本身的发展起着决定性的作用。一般公司对于销售的考核重在销量和市场，只要这个做的好，销售的绩效就高。随着社会环境的不断变化和发展，对于销售的绩效考核应该把企业的利润，客户的满意度，客户的忠诚度，与客户的长期合作和销售员的行为等纳入其中，以便促进销售客户端的供应链成本管理的优化，增强企业的竞争力。因此，建议A水泥公司在销售部门的绩效考核来说，应该把销量，企业的利润，客户满意度，客户的忠诚度、客户的长期合作与销售员的行为等纳入评估中，以规范销售部门的行为，以优化客户端的供应链成本管理，为企业的效益增加贡献销售部门应尽的职责和能力。
4.2.4供应商管控优化
供应链成本管理的重点是与上游和下游的企业保持良好的合作伙伴关系，用最低的成本获得最佳的产品服务，从而最大限度的提高效率。为了确保企业的正常运营，公司需要对卖方的资质，生产能力，产品缺陷率和供货周期等情况进行综合的考量。因此，公司需要制定出科学的规章来对其进行严格管理。在这几年的时间里，A水泥企业的一些供应商没有按照合同协议的规定来提供原材料，一些供应商为了自己的利益，偷换材料，以获取更大的利益，这已经影响了A水泥公司的正常运转。因此，A水泥公司对于供应商的管控制度的制定和执行刻不容缓，严格加强对这些不良供应商的管控，以加强供应商的优化。因为可以从以下几方面考虑着手：首先，及时反馈的情形，准时交货的情形，以及产品缺陷率状况；其次，供应商的声誉和合作的稳定性；再次，售后服务情况和其他客户对其本身的满意情况；最后，其自身的公司状况和内控情况。
4.2.5仓储物资管控优化
仓储物资对于A水泥公司是至关重要的，它是A水泥公司得以发展的重要保障和基础。同时，加强对仓储物资管控，以适量的库存仓储物资来实现企业的发展，降低资金占用，实现降本增效的管理需求。在仓储物资的管理方面，要摆脱单个企业的角度来看问题，要在彼此信任的基础上和利益共享的原则上，建立联合库存制度。基于供应链成本管理的需求，秉承双赢的合作思想，以发挥合作的资源优化配置效用，进而发挥供应链条上的整体效用。联合库存的仓储模式，要求企业本身精准掌握生产情况，做出合理的预测和研判，以方便上游的供应商企业及时供货，支持企业的正常运转。
再次要根据具体的情况，设置一个便于操作的仓储配送网络，达到降低成本的目的，同时还要有灵活性，方便仓储物资及时到货。第一步尽可能利用现有的仓库资源，尽最大可能降低仓储运输时间，保证物流通道的畅通；第二步是整合仓库的职能和功效，使其成为仓储中心与配送中心，便于企业的发展。
最后，要积极打造智能的仓库管理系统，从原材料及辅材的入库到出库的全过程，实行全程及时管理。根据现有的智能仓库管理技术，运用射频识别技术等先进的技术设备，完成全套操作，提高仓储物资管控的工作效率，利于联合库存模式的顺利运转。
4.2.6作业成本法核算优化
对于成本法的核算，A水泥公司之前使用的实际成本法核算，由于对间接费用的分配都是按一个标准的，这样与客观发生的间接费用不能精准到相关方面，不利于企业的精细化管理和做出精准的决策。近一段时间，A水泥公司为了更好的核算熟料、水泥成本，采用了作业成本法核算，以方便更好的服务企业，服务管理层的经营需求。
关于A水泥公司的作业成本法的会计核算优化，从两个方面来进行优化：第一，从设置流程方面，总共有13个步骤，具体如下：
（1）建账。通过客户化--建立公司账务，增补“管理会计”节点，设置相
应的会计期间；
（2）设置物料档案。通过客户化--基本档案--存货信息--物料生产档案，所有的产成品/半成品物流型选择“制造件”，物料形态选择“产成品/半成品”，是否成本对象选择“是”，是否按成本中心统计产量选择“是”；
（3）设置部门档案。通过客户化--基本档案--组织机构--部门档案，选择需要进入成本的部门，在【部门属性】中选择基本生产车间，【库存组织】选择本公司的库存组织
（4）设置工厂级参数。通过客户化--工程基础数据--库存组织初始化，来完成本企业的库存组织初始化工作；通过客户化--工程基础数据--工厂级参数设置，进行相应的参数设置；
（5）设置成本单据模板。通过客户化--会计平台--管理会计平台--成本单据模板来设置相应的成本单据模板；
（6）设置成本中心。通过管理会计-成本管理-基础数据-成本中心，增加了一线石灰石成本中心、二线石灰石成本中心、一线生料成本中心、二线生料成本中心、生料公共成本中心、一线熟料成本中心、二线熟料成本中心、熟料公共中心、水泥公共中心、PC32.5散装水泥中心、PC32.5R散装水泥中心、PO42.5散装水泥成本中心、熟料/水泥公共成本中心、余热发电成本中心，并对这些部门是否是基本生产成本进行相应的判断，同时对相应的成本中心设置相应的部门；
（7）设置成本要素。通过管理会计--成本管理--基础数据--成本要素，增加业务发生中所需要的要素，并分配到相应的成本中心，然后再进行相关的条件定义与总账定义设置；
（8）设置成本动因。通过管理会计--成本管理--基础数据--成本动因，按所需的设置相关的成本动因；
（9）启用期初在产品录入。通过管理会计--成本管理--基础数据--期初在产品录入，来启用这个节点；
（10）材料成本归集。通过管理会计--成本资料--材料成本收集，按照出库类别取数进行收集；
（11）费用成本归集。通过管理会计--成本资料--费用成本归集，按照总账直接取数进行归集；
（12）完工产量统计。通过管理会计--成本资料--完工产量统计，按照入库类别取数进行归集；
（13）实际成本处理。通过管理会计--实际成本--实际成本处理，按照相应的步骤进行操作，完成此业务处理；
第二，从业务核算角度来讲，基于于成本分摊和作业成本法更精准的情况下,首先通过公式r（作业成本库的成本动因率）=R（作业成本库的成本）/d（作业成本库的成本动因量）计算出成本动因率，然后计算出单个项目的作业成本
（单项作业成本=成本动因率*作业动因量）。最后,每个品种的总的作业成本是通过单项作业成本计算出来的。这样就把成本精准分摊到具体的作业当中去，使产品的成本更客观真实，更好的服务于企业的决策发展
4.2.7销售管控制度优化
销售部门是直接为A水泥公司创造利润的部门，这与企业的生存与发展有者重要的关系。随着外部环境的不断变化，和企业内部发展的需求，实现公司的精细化管理，对销售部门的管控尤为重要。对于A水泥公司销售管控制度的优化，可以从以下几方面着手：第一，对于客户的详细要掌握，缺乏相关资料的客户不予以开立户头。比如：详细登记客户的姓名，性别，年龄，出生年月，从事的职业，年收入情况，家庭情况等资料，还可以配备公安身份联网查询设备，查询客户的身份与公安登记的身份是否一致，有无不良记录等信息，确保从源头控制相应的风险；第二，对于提货的水泥车安装GPS系统导航设备，及时追踪经销商的水泥提货目的地，防范水泥窜向的问题。每天由销售与财务一起查看这些车的踪迹并登记相关的台账，对于存在窜向问题的物流车，及时予以禁止来A水泥公司提货的处罚；第三，对于销售业务发票的开具，要对应到具体的提货单位或者个人，没有提货的客户户头，严禁开具销售发票。对于开具专用增值税票的客户，要满足公司对公司打款，要有提货的要求。与此同时,为了控制当月的开票金额，规定当月只能开具上月已经发生业务的专用增值税发票；第四，建立售后服务机制，公布售后服务号码，方便客户及时电话反应到A水泥企业，这样A水泥公司可以在第一时间内服务客户，解决客户情况；第五，加强对销售员的管理，公布公司纪检电话，让客户和其他人员对销售员的违规行为进行监督和举报，以规范销售员的行为，更好的服务A水泥公司，同时为A水泥公司树立良好的公司形象，增强外在服务的竞争力。
第5章A公司供应链成本管理优化实施的保障措施和效
果预测
5.1供应链成本管理优化实施的保障措施
5.1.1成立专门改革小组
A水泥设立一个供应链成本管理小组来进行全程的跟踪和操办。该小组的组长由该公司总经理担任，小组成员由各个部门的负责人组成，该小组的权力和职能凌驾于各个职能部门。同时，该小组下设办公室，负责具体业务的执行，并在各个阶段给予各个职能部门，相关员工的帮助和指导，监督相关工作的进展。与此同时，该办公室要及时向小组汇报改革进展情况，以便小组及时掌握情况和协调解决重大问题，保障改革朝着预定的方向发。
供应链成本管理优化计划方案是由A水泥公司的行政管理部门制定。与此
同时，在A水泥公司的总经理大力支持下，小组和下设办公室积极的执行相关决定，共同推进优化计划方案的实施。在A水泥企业的改革小组的正确带领下，供应链中的合作企业积极主动识别供应链成本管理过程中存在和发生的风险和问题，并且进行讨论和分析。经过各成员激烈的商讨，对发现和存在的风险与问题进行解决，使供应链成本管理的优化方案顺利实施下去。在A水泥公司目前所发现的问题得到解决时，该办公室还要积极对公司生产经营正常开展过程中所遇到的各种问题积极跟踪和解决，增强企业的竞争力。A水泥公司改革小组要及时知悉和了解供应链成本管理内的各个相关企业的生产经营情况，财务报表状况，原材料供应情况，能够及时了解和发现合作伙伴的企业所存在的资金风险和其他困难。对于所涉及到的资金风险每个环节都要考虑周全，该办公室同时积极做好应急预案和相关的应对措施。对于A水泥企业内部财务管理制度要积极主动的不断去调整和完善，服务公司的供应部门、销售部门、生产部门的需求。同时，它适应企业的发展，促进企业的发展。在日常的工作中，A水泥公司的改革领导小组要深入公司基层，下设的办公室要及时了解和掌握日常中的问题，及时向改革领导小组汇报，方便能够快速解决相关问题，循序渐进的推动改革的进行。
5.1.2信息化全程跟踪
供应链成本管理的需求需要构建和完善电子信息系统技术和体系，因为供应链条上的每个环节成员的沟通和监督都离不开信息网络的存在和帮助，尤其是在A水泥公司新建项目之时，需要大量的资金，成本支出项目频繁，同时需要购买大宗原材料、辅材等，这样涉及供应链上企业比较多。此时，如果有完善的电子信息系统辅助，A水泥公司将会更好进行精细化管理，促进公司的发展。
建立健全和完善的信息共享平台，每一步的详细信息和责任人都能够掌握，实行全程的实时跟踪。同时，A水泥公司实行的是全程标准化操作，如果有员工的变动也不影响工作的进程，其他人接手能够快速胜任此岗位。与此同时，它可以及时监控和汇总这些数据，为公司领导的决策提供参考。
5.1.3人员培训与考核奖惩制度
A水泥公司根据供应链成本管理优化后的具体情况，根据不同的岗位需求，配备相对应的人员。同时，对本公司的员工和供应链条上企业的员工进行相应的培训，使其员工技能和知识稳定提高,保障供应链成本管理模式运作的持续性进行。具体的做法如下：（1）提高和改善员工的技能，让员工更适应岗位的需要和公司发展的需要。如今，它是一个抓住人才，有人才才会有发展的社会。公司重视员工的发展，重视人才的培养。公司积极为员工的发展提供平台，为人才的培养提供机会，让员工在工作中学习，在学习中工作，不断提高自己的技能，提高自己的附加价值，使员工在工作上有幸福获得感，并且工作胜任能力每年都会得到增强。（2）公司组织员工接受供应链成本管理的知识培训和相关的知识讲座学习，更新员工的思维及时补充员工的知识。（3）A水泥公司与供应链条成员讨论，并根据具体的情况制定供应链成员的评估与评估方案,以便方案能够落实到位。成员积极参与计划方案的制定，使其体会到主人翁的感受，方便其积极的投入其中，发挥自己的应有效能，以获取相应的奖励，使整个供应链成本管理的成本处于优势地位，便于增强供应链成员的竞争力。
5.2供应链管理优化的预期效果及评价体系
5.2.1供应链管理的成本优化预期效果
（1）全面缩减企业的经营成本
随着社会的不断发展，社会产品的成本透明化及消费者的认知发生了改变，产品价格由消费者和市场来这两者决定决定，公司只有通过严格控制成本非才能实现利润增长。具体到A水泥公司来说，通过优化供应链成本管理，可以有效降低交易成本，降低各个环节衔接的成本，减少不必要的浪费，增强角逐力。
（2）提高企业资金使用效率
优化的A水泥公司物资治理水平走向好转。A水泥公司是属于制造业，制造业对于存货库存需要是比较大的，这样势必会增加企业的资金占用量，增加企业成本，减少企业的资金使用效率。在优化后的供应链成本管理模式，A水泥公司更容易掌握上下游成员的情况，及时获取原材料的补充，同时也更容易获取更优的价格采购优势。对于A水泥公司，一方面就可以保持库存在安全合理水平，另一方面可以提高资金的使用率，减少资金占用。
5.2.2供应链管理优化效果评价指标
反馈和评估供应链成本管理的优化方案的实施效果是非常重要。它是供应链成本管理优化方案的不断改进的依据，同时也是考核供应链相关各个环节成员对方案落实情况的依据。因此，企业特别看重其最后的效果评价。
传统的评价指标是以功能性为基础的评价体系，评价对象也仅是单个企业，没有涉及到供应链条上其他成员。其传统的评价指标有如下几个特点：（1）传统的指标评价效果落后，供应链成本管理的最新状态无法及时反映。其依据主要是财务部门的数据，财务部门的数据具有滞后性，从而影响评价指标的时效性；（2）传统的评价指标是评价单个企业，主要是评价企业的内部职能和各部门，不评估供应链成员，不涉及供应链的过程评价。优化效果评价不同于传统的效果评价，供应链成员关注的重点是时间竞争，强调的是双赢理念。供应链成本管理优化效果评价指标是反馈供应链管理流程的集体效果，而不是单一的企业情形。其也是基于业务流程的评价。因此，一定要建立一个科学分析和评议制度来评议供应链成本管理的优化效果。
供应链成本管理优化由于涉及的面多范围广，具有复杂性的特征，需要从多个角度来评价。根据A水泥公司具体情况，分析以下几个方面：
1.成本费用
供应链成本管理所涉及的成本是指4个子项目成本之间的协调，这四个子项目是库存成本费用、生产成本费用、运输成本费用和系统成本费用。库存的成本费用：根据单位库存成本和库存量，它们相乘得出具体的金额；
（1）生产成本费用：由直接人工成本费用，直接材料费用和制造费用构成，；
（2）运输成本费用：由运距和单位运费所决定的成本费用；
（3）系统成本费用：在供应链中的成员之间对信息系统的运用和维护成本费用。
2.盈利能力
盈利能力是指供应链中的成员盈利和实现效益最大化的本事。具体的指标如下：
（1）利润：它是指供应链条上企业的总利润之和；
（2）营业收入毛利率：是指营业毛利（营业收入减营业成本）与营业收入的比率。它反映的是产品每一元营业收入所产生的毛利润，营业毛利率越高，产品利润越高；
3.协调性
供应链中的成员之间合作的操作效果，完成最优化的利用任务。可以通过信息共享率这个指标来衡量，其公式：信息共享率=共享信息量/信息总量*100%；
4.顾客合意度
顾客合意度是指顾客对公司产品的质量和服务评价的情况，如10分表示非常合意，8分表示合意。具体的可以从几个方面来评价和分析：
（1）反馈速度：及时响应和反馈客户需求。这个数据可以从客户的管理资料中获取；
（2）按时交货率：是指公司及时按客户的需求送货的频率与总送货的频率比例。其比例大，表明公司合作意愿强且执行力强；
（3）产品合格率：是指产品合格的个数与产品总数的比例。其指数越高，产品越好；
（4）投诉情况。根据公司处理投诉的数据及处理情况，判断产品的销售情况和售后服务情况。其数越少，说明产品及服务越好。
评价指标由营运能力、成本费用、盈利能力、协调性和客户满意度组成，便于供应链条的成员定量执行和评价，各司其职，各尽职能，用最小的成本，兑现效益的最大化。
第6章结论与展望
6.1结论
近年来，随着政府推动供给侧结构性改革，各行各行都已经从供给端方面出发，开始提供更好的产品来满足市场需求。水泥行业抓住机遇，通过错峰生产，水泥产品迎来了比较好的发展时机，从而为供应链成本管理的优化提供实施的空间。本文选取A水泥公司为对象，详述A水泥公司的现状与存在的问题及原因分析，提出了相应的优化方案及其相应的效果评估系统。在对水泥行业的供应链情况进行认真的分析与梳理后，认为水泥行业的供应链成本管理需要从以下几个方面着手：
首先，水泥公司对供应链成本管理的认识不足和不重视，造成其控制处于较低的阶段。水泥企业的成本意识还是处于以前的思维，严控内部成本中的直接材料费用、人工成本费用，这类成本的控制既不能有效的保证产品的质量，也不利于公司的成长。关于供应链成本管理的知识和理论，企业储备不够，无法采用其知识去解决所遇到的问题。因此，企业一定要去学习供应链成本管理的知识。供应链成本管理是从整个供应链的角度出发的，贯穿整个生产过程，全面研究和分析水泥行业供应链，即采购环节，仓储管理，生产环节和销售环节。成员之间的合作，通过优化整合去寻找成本控制的最佳点。例如：从采购环节这个方面来看，合理的生产需求计划对企业来说非常重要，这样可以节约企业资金占用，又能正常的生产经营。但是大多数情况下，往往会以安全生产为由，在采购环节中会乱花钱，这样不仅会造成企业成本抬升，还会滋生腐败的问题，后果非常严重。
其次，企业供应链成本管理的控制并非旨在缩减直接成本，而是在整个供应链中起协调作用。剔除不必要的消耗与支出来降低成本，以达到降本的目的。建立健全一个整条供应链的信息化平台，优化采购--仓储--生产--销售等各个环节，提高供应链成本管理的效率，实现成本控制。公司内部环节及供应链成员的内部环节要各司其职，职责明确，同时上下游成员之间加强协作，互利共赢，从而把成本严控在最有效的范围内。就从采购环节角度分析，采购部门要与生产环节相互协调，以达到内部资源利用效用最大化，同时还要加强与上游企业的合作，以减少交易成本，实现采购成本的最优化。
再次，在水泥企业的供应链成本管理中，对销售的客户端缺乏关注度。本文从企业的实际情况来看，结合供应链成本管理需求，对销售的客户端管理进行补充。A水泥企业属于国有企业，在市场面有一定的话语权，但在销售方面存在着一定的乱象，严重影响A水泥市场的开拓与发展和A水泥企业形象的建立。因此，本文根据A水泥企业销售部门的实际情况结合供应链成本管理的需求，对于此种乱象提出了一系列措施。例如，水泥运输车安装GPS定位，建立举报体系等，来加强销售客户端的管理，服务好市场。
最后，水泥企业中很少使用管理会计方法来进行管理企业，大部分还是使用实际成本法进行核算，并以此管理企业。本文基于供应链成本管理的角度，以及A水泥公司的实际发展情况，对于作业成本法在A水泥公司的系统设置和核算运用作了一些阐述。基于作业成本法的运用，A水泥公司可以准确核算到每一个作业，并消除无用的作业，缩减不必要的消耗和资源浪费。通过这种方式，控制支出，提升公司的利润，更好地满足其需求。
本文从供应链成本管理的角度对整个供应链进行系统的阐述和分析，便于企业科学的管控，实现降本增效，增加企业的利润，增强企业的竞争力。
6.2展望
企业供应链成本管理是一项系统的且复杂的工程，国内的供应链成本管理的研究和国外相比还相差很大的距离，因此还需要很多方面的研究和探索：
第一，本文立足的是A水泥公司，所有涉及的都是A水泥公司单个企业方面的情况，难以复制到整个水泥行业。在以后的实例研究中运用更多的研究方法，去寻找企业中甚至行业中的共性，然后解决，促进供应链成本管理的发展，推动企业的精细化管理。
第二，供应链成本管理借助强大的信息系统作为支撑。在供应链成本管理成长之际，主动推动计算机信息的向前迈步，以促进供应链成本管理的发展，兑现供应链成本管理的成本核算的准确化。
第三，在上级企业的正确领导下，在公司人力，物力和财力大力支持下，站在长远发展的角度，A水泥公司改变现有的实际成本法核算，积极引入作业成本法核算，推动管理会计的发展和运用，以适应现在企业成长趋势。相信随着时间的推移，A水泥企业在未来的发展中会越来越强，成为本区域中水泥企业发展的佼佼者，为当地的发展作出更多的贡献。此外，它也有助于供应链成本管理的发展，进一步促进国内供应链成本管理的研究。
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