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我国目前正处于城市化进程的高速发展时期，交通行业是国民经济的重要基础和先导性产业，随着交通运输和设施建设规模不断加大，交通行业迫切需要大批高素质人才以及先进的人才管理技术。国有交通企业，既承担着部分社会综合管理的角色，要“稳”字当头，又要参与市场竞争，坚持建设现代企业制度，先进的人力资源管理便是其中的一个重要环节。
本文以A县交通集团为研究对象，结合我国交通行业人力资源发展的现状，运用人力资源相关理论，围绕人力资源规划、人员配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系管理这六大模块，对该集团的人力资源开发与管理体系进行设计研究，并从管理理念和技术更新、企业文化建设、党建作用发挥等方面阐述相应的保障措施。
A县交通集团于近年完成整合重组后，虽然对人事管理进行了一定的改革，但远未满足现代企业管理的要求。本文提出，以A县交通集团战略目标为基础，规划未来五年的人力资源需求，并按要求、分阶段进行配置，建立人才培训开发机制，完善绩效考核，加大薪酬激励力度，强化劳动关系管理，形成从人力资源配置、开发到评价、激励这整个链条的系统管理，并配以信息平台、企业文化等保障，最终实现个人能力与企业绩效的共同提升。本论文的研究结论，可以为A县交通集团人力资源工作提供实际的指导建议，对A县其他集团也有较好的借鉴作用。
关键词：交通集团，国有企业，人力资源体系，战略管理，关键业绩考核
目录
1绪论1
1.1研究背景1
1.2研究意义2
1.3研究思路与内容框架2
1.4研究方法3
2基本理论与国内外研究综述4
2.1人力资源开发与管理体系基本概念4
2.2人力资源开发与管理体系研究综述6
2.3我国交通运输企业人力资源研究综述9
2.3.1交通运输行业人力资源结构9
2.3.2交通运输行业人力资源结构的主要问题11
2.3.3交通运输行业人力资源发展任务12
2.3.4交通运输国有企业人力资源管理现状13
2.4研究综述总结14
3A县交通集团人力资源开发与管理现状和存在问题15
3.1A县交通集团人力资源开发与管理现状15
3.1.1A县交通集团基本概况15
3.1.2A县交通集团组织机构设置16
3.1.3A县交通集团人力资源结构17
3.1.4A县交通集团人力资源制度建设情况20
3.2A县交通集团人力资源开发与管理中存在的问题21
3.2.1人力资源组织建设问题21
3.2.2人力资源结构问题21
3.2.3人力资源开发与管理制度问题22
3.2.4人力资源开发与管理工作的改进方向25
4A县交通集团人力资源开发与管理体系的设计与实施26
4.1人力资源开发与管理体系设计的基本原则26
4.2人力资源开发与管理战略目标27
4.3人力资源规划27
4.3.1人力资源总量规划27
4.3.2人力资源质量规划28
4.4人力资源配置28
4.4.1任职资格管理28
4.4.2人员引进29
4.4.3人员的内部流动29
4.5培训与开发体系30
4.5.1培训目标30
4.5.2培训要求31
4.5.3培训职责31
4.5.4培训的实施31
4.5.5培训档案管理33
4.6绩效考核评价体系33
4.6.1绩效考核管理工作要求33
4.6.2绩效考核管理模式34
4.6.3绩效考核评分方法34
4.6.4部门考核35
4.6.5个人考核37
4.6.6考核结果的分布及运用43
4.6.7考核结果申诉与处理44
4.7薪酬管理体系45
4.7.1薪酬管理工作要求46
4.7.2薪酬管理方案的设计46
4.7.3薪酬结果测算比对47
4.8劳动关系管理体系49
5人力资源开发与管理体系的保障机制51
5.1人力资源理念更新与技术提升51
5.2企业文化建设53
5.3发挥国企党建作用54
参考文献
1绪论
1.1研究背景
从全球经济社会的发展进程来看，基本上发达国家和地区的进步与繁荣都是依靠于交通的发展，然后通过发达的交通来带动整个国家或地区经济社会的健康迅速的发展，实现“道路通，百业兴”的局面。公路、铁路以及水路等重要交通基础设施的建设，在国民经济体系中具有重要的战略地位，属于先导行业，习近平总书记也曾明确指出，设施联通是合作发展的基础，是“一带一路”建设的优先领域，交通行业的重要性不言而喻。
我国目前正处于城市化进程的高速发展时期，大城市与特大城市持续改造与扩张，中小城镇建设也飞速发展，机动车数量迅速增长，大量的人员出行和频繁的物资交流，使得交通循环不畅，对交通设施建设、交通运输服务的需求不断增长，从而使得交通行业热切寻求大量高技术与强管理的综合性人才以及先进的人才管理技术。在经济全球化的今天，面对市场环境的不确定性，知识在增强企业竞争优势方面的作用日渐凸显，人力资源将取代企业的其他资源成为最重要的战略性资源。现代化的人力资源管理是保持企业创新和健康持续发展的基石，是关键的核心要素，在企业管理的各个环节中发挥着重要作用。如何开发出企业员工的最大潜力和工作积极性，让人才在发挥最大的作用，是目前交通企业所面临的重要问题。
国有交通企业，与其它性质的企业相比，特别是与外资企业、民营企业相比，其现有的管理制度在很大程度上都是从行政事业单位中移植过来的，虽然现在在形式上已经有所打破，但受旧有观念、旧有模式的影响，大多数国有企业还没有真正地在思想和行动上实现从传统的人事管理体制向现代的人力资源管理体制转变，没有将人力资源管理提高到企业战略发展的程度上去加以重视，从而难以真正有效地发挥人力资源的作用。如何有效管理人力资源并与时俱进地进行创新，已成为国有交通企业获取竞争优势的关键。
A县交通集团是一家县属国有企业，组建于2014年底，现有下属子公司6个，经营范围包括交通运输领域的基础设施投融资管理、建设运营管理与依托交通设施的城市公共客运服务，职工近600人。A县交通集团肩负着整合分散的人力、财力、物力资源将企业做大做强的使命，以能够更好地履行交通运输及基础设施规划建设、投融资管理的职能。然而虽然正在不断地推进各项改革，但集团管理在规范化、精细化和科学化方面上仍然存在着执行力相对薄弱的问题，在人力资源管理实践上，也只是刚刚起步，还存在着许许多多的问题以待解决，尚未
能形成自己的、能够与企业战略发展相匹配的一套科学、系统、高效的人力资源开发与管理体系。
1.2研究意义
国有企业是国民经济的重要组成部分，中央在新的经济政策下依然强调国有企业的发展具有不可替代的重要作用，而随着市场经济的快速发展，国际国内形式日益多变，国有企业面临日益激烈的竞争和转型升级的巨大挑战，既承担着部分社会综合管理的角色，要“稳”字当头，又要参与市场竞争，肩负着推动经济社会发展的重大使命。深化国资国企改革现已成为多方关注焦点，人力资源管理改革是国有企业改革的重要环节。在新市场环境下，国有企业人力资源管理的优化既要国家宏观政策和法律法规的规范和国有企业监管部门的引导，也需要国有企业自身实施切实有效的内部变革，现代企业管理制度与系统人力资源体系的建立，有助于国有企业核心竞争力的提升。
本文从A县交通集团的实际出发，加强对其人力资源方面存在问题的策略研究，推动集团以渐进的方式建立起科学、全面、高效的人力资源开发与管理体系，以达到指导和解决集团人力资源管理实际问题的目的，对于保障A县交通集团人力资源科学高效的开发与使用，提高竞争优势，以及A县交通行业经济与公共服务的可持续发展具有重要现实意义，并给A县其他国有集团公司一个很好的借鉴，以促进A县国有企业不断适应整个社会向前发展的需要。
1.3研究思路与内容框架
本文将结合我国交通行业人力资源发展的现状，分析A县交通集团人力资源开发与管理中存在的问题，运用人力资源相关理论，围绕人力资源规划、人员配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系管理这六大模块，对A县交通集团的人力资源开发与管理体系进行研究设计，并从管理理念和技术更新、企业文化建设、党建作用发挥等方面阐述相应的保障措施。本文将分为五个部分，各个部分叙述的核心内容概括如下：
第1部分：绪论。提出论文的研究背景、研究意义、研究思路与内容框架、研究方法等。
第2部分：基本理论与国内外研究综述。介绍人力资源开发与管理、人力资源体系等相关理论，详述国内外关于人力资源规划、人员配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系管理这人力资源开发与管理体系六大模块的研究，并阐明我国交通运输行业中人力资源方面的研究成果。
第3部分：A县交通集团人力资源开发与管理现状和存在问题。阐述A县
交通集团的基本概况及人力资源开发与管理现状，提出其面临的人力资源问题。第4部分：A县交通集团人力资源开发与管理体系的设计与实施。提出以A
县交通集团战略目标为基础，规划未来五年的人力资源需求，并按要求、分阶段进行配置，建立人才培训开发机制，完善绩效考核，加大薪酬激励力度，强化劳动关系管理，形成从人员配置、开发到评价、激励这整个链条的系统管理。
第5部分：人力资源开发与管理体系的保障机制。从人力资源理念更新、技术提升、企业文化建设、党建作用发挥等方面阐述对人力资源开发与管理体系的保障。
1.4研究方法
本论文主要采用的是文献研究、调研访谈与统计分析相结合的方法。
运用文献研究的方法，通过搜集查阅各类现存的有关文献资料，对相关信息进行鉴别和整理，提炼出国内外学者对于交通行业国有企业人力资源管理领域的理论研究成果和实际应用，对比某国有交通集团的人力资源现状，进行分析研究，形成深入研究课题的基础。
运用调研访谈的方法，在文献研究的基础上，综合运用人力资源的有关理论，走访调研某国有交通集团，向其人力资源相关负责人详细了解集团人力资源方面的具体运作情况，掌握相关数据，为本文提供真实有效的事实依据。
运用统计分析的方法，在对某国有交通集团人力资源管理运作情况及人力资源相关数据了解和掌握的基础上，统计分析其人力资源方面存在的问题与不足，并结合实际情况，提出具体的解决思路和方案，以帮助集团建立起完善的人力资源开发与管理体系。
2基本理论与国内外研究综述
2.1人力资源开发与管理体系基本概念
（1）人力资源开发与管理
人力资源开发和人力资源管理，是既有区别又有联系的两个概念。人力资源开发，主要是指组织对其内部所有人员进行教育、职业培训和智力开发、价值观念培养等对人力资源充分发掘和培养发展的全过程。人力资源管理，主要是指运用有效的方法，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行规划、指导、组织、控制和协调等，使得每个岗位都找到合适的人才，每个人才都能充分发挥他的能力，人岗相宜，从而达成战略目标的一系列过程。
人力资源开发与人力资源管理这两者的侧重点不同，但在人力资源工作的总体过程中融为一体、有机联系：有效的人力资源开发可以为人力资源管理提供便利的环境、输送专业的人才；不断地改善人力资源管理，合理安排和使用人力资源，又可以为人力资源的深度开发创造条件。
企业开发与管理人力资源的最终目的是提升员工队伍素质、工作绩效和企业的经济效益，在实现企业目标的基础上，努力实现员工的个人目标，使企业与员工实现共同发展。所以，企业人力资源开发与管理的结果可以从两个方面来衡量：一是员工绩效，二是企业绩效。
（2）人力资源开发与管理体系
管理体系，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。人力资源开发与管理体系，就是在人力资源开发与管理过程中建立起一个规范化、制度化、系统化的系统，是企业在人力资源开发与管理过程中所形成的包含制度、流程、组织等元素的系统化产物。
人力资源开发与管理体系通常可分成六大模块，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响，形成人力资源开发与管理的有效体系。
人力资源规划是人力资源开发与管理的起点，指的是依照企业的发展战略，并结合企业内部实力与其外部环境的变化，科学预测企业的人力资源需求，从而通过适当的措施，使得其需求与供给趋于平衡的过程。
招聘与配置，是为了充实企业人员，实现人岗匹配，它需要以人力资源规划为前提，从而保证企业人力资源得到充足的供应和高效的配置，从而提高工作效率与产出。
培训与开发，其主题是“育人”，目的在于提升人才水平，是指企业为了提高自身实力、实现战略发展，而有规划、有目标地组织员工对相关知识与技能进行学习或练习，逐步增强其工作能力，培养其创新思维，端正其工作态度的管理活动。
绩效管理，是指企业运用各种有效手段，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行的考核和评价活动，是人力资源开发与管理体系的关键核心模块。科学的绩效管理，能够有效促进员工业绩的提升，带动企业效益的增加，从而实现员工与企业的共同发展。当前，绩效优化最常用的主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种方法，其区别见表。
薪酬管理，是指在企业战略目标的指引下，对员工薪酬结构与标准、支付原则与策略等所进行的一系列动态管理过程，目的是为了吸引与激励员工，增强员工的向心力。
劳动关系管理，是指对劳动者与用人单位之间在实现劳动过程中发生的关系所进行的管理活动，如合同签订、劳动纠纷解决等，以规范人员进出与调动，保护员工与企业的合法权益，促进企业人力资源实现科学配置。
2.2人力资源开发与管理体系研究综述
PeterFerdinandDrucker（1954）在《管理的实践》中首先提出了“人力资源”的概念，他认为精神需求和社会需要是管理层在设计工作中需要考量的因素，要通过富有挑战性的工作和各种激励手段尽可能激发员工工作积极性，提升工作效率，促进员工发展[1]。E.WightBakke（1958）在《人力资源功能》中阐述了人力资源作为管理职能所应关注的各个方面，包括劳务关系、薪酬福利、工作关系等
[2]。Tichy.C.Fombrun（1984）等认为需要将企业战略与人力资源管理战略紧密结
合，如企业结构、企业文化和员工发展[3]。20世纪80年代末，人力资源理念逐渐流入我国，大批专家学者结合中国国情进行了大量研究。其中，金圣才（2009）提出，人力资源管理是企业人力资源制度与管理行为的总和，企业应对人力资源
配置予以科学规划，然后对员工的聘用、培训、考核、激励等进行规范，调动员工积极性，发挥员工潜能，为企业创造价值，以达成企业发展的战略目标[4]。
在人力资源开发与管理理论发展的基础上，学界逐渐总结出了人力资源开发与管理体系的六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。对于交通运输行业，杜娟（2015）认为，要转变交通企业内岗位设置不合理、工作效率欠佳、责任落实不到位的现状，最重要的是要根据企业战略构建科学的人力资源体系，规范业务流程，并在运行中强化竞争，使得人尽其才[5]。
（1）人力资源规划
赵曙明、程德俊（2011）认为，人力资源规划是对用人单位根据自身的战略发展方向而判断出今后的用人需求，并设计出合理方案的一系列活动。他们还介绍了人力资源规划的四个基本环节：首先要对当下的人力资源情况予以掌握，其次要根据组织战略预测人员需求，然后还要了解人员的供给情况，最后才能设计人力资源方案[6]。彭剑锋（2011）认为，人力资源规划有广义和狭义两种概念，广义上指按照市场环境与企业的战略目标、自身实力等情况的变化，预判企业今后的主要任务与发展前景，以及为此需要保证怎样的人员结构与数量的过程；狭义上指对人员需求与配置所制定的规划，如招聘、调动方案等[7]。在我国交通事业发展的各个“五年规划”中，人力资源规划总是必不可少。范维纲、何捷等同志（2001）在研究了新时代下交通行业的人力资源需求走向后，建议要编制行业人才规划、对关键岗位采取资格准入[8]。王璟（2015）认为，企业要结合自己的发展实际来制定人力资源规划，这是其他人力资源工作的出发点，对交通企业有效提升其人力资源工作效率有着重要的意义[9]。
（2）招聘与配置
EdwardLazear（2002）认为，招聘与配置是按照事先设计的招募、使用、薪资等方案，开展相应的工作，帮助组织在成本预算范围内引进最适合岗位要求的优秀人才以填补空缺的活动[10]。JamerA.F.stoner（1998）提出要根据组织的人力资源规划配置一些备选人才库，以解决的企业不时之需[11]。商敏（2004）将招聘与配置合适的人员看做是企业可持续发展的核心基础[12]。张文松（2002）认为，招聘与配置是为了解决必要岗位的空缺问题，这可以从两种途径来开展：一是内部调动与提拔；二是组织对外招聘，引进新人[13]。阎春瑜（2017）提出，交通行业有着大量的办事部门与从业人员，其工程建设与服务的多样性决定了既要招聘配置大批具有丰富经验与实际操作能力的体力劳动者，也应招聘配置大批善管理、懂技术的高学识专业人才[14]。王璟也建议，对于交通企业，想要获得更好的发展，应当转变现有的劳动密集型用人模式，提高知识、技术型人才比例，构建橄榄型的人力资源结构[9]。
（3）培训与开发
Keep（1992）提出，对员工能力的培训开发是企业的一项必要投入，是企业人力资源工作的重要一环[15]。Kenney、Raid（1988）指出培训是一项需要规划的工作，应结合职位需求设计培训内容，尽可能地开发员工能力，以提升企业绩效
[16]。Raymond.A.Noe（2004）认为，培训与开发是促进企业持续健康发展的一项
重要措施，并提供了培训与开发的一些新方法与新途径[17]。杨军（2014）认为企业开展培训虽然产生了一些费用，但长远来看必定是收大于支的，因此建议把培训支出纳入企业常规预算，并尽量借助于网络平台，尽可能地增加培训对象，丰富培训内容[18]。纪少英、刘晨辉（2003）认为，要做好企业的人力资源培训与开发须从以下几个方面着手：①按需选定培训对象；②因材施教，对员工的有关能力进行开发；③形成不断学习的良好氛围与长效机制；④注重培训效果的评估[19]。王先进等人（2005）研究认为，当前的交通人才还相对匮乏，交通行业的一些体制性问题也影响了人才的培养与开发，要加速交通事业的发展，必须要坚持以人为本的工作理念，进一步强化培训力度，把人才开发与队伍建设作为企业管理中的重要一环[20]。
（4）绩效管理
Bevan和Thompson（1991）将员工业绩与其薪酬标准、职位调整、学习机会相挂钩，以促进企业绩效的提升、战略目标的达成[21]。Anderson（1992）建议绩效考核要从当前表现与今后发展这两个方面进行，既要对员工在考核期内创造的价值予以衡量，也要对其未来一段时间内的发展潜力进行评估[22]。彭剑锋
（2011）认为，强化绩效管理应做好下列工作：①将企业的战略目标逐层分解，明确各部门员工的工作任务，设置考核指标；②与员工沟通，共同分析其工作任务的有效完成方法；③依照已制定的指标，对员工的表现予以公正评价；④将考核成绩反馈给员工，听取异议并作出最终研判；⑤按照考核成绩奖优惩劣，提高员工的工作积极性[7]。方振邦（2002）认为，很大一部分的企业由于领导人员绩效管理意识不高，绩效指标设计的不够合理，或在考核时缺乏客观性，又或者对考核结果运用不恰当等问题，而导致了该项工作未能产生正面效果[23]。阿卜杜勒马利克·穆阿里米（2012）建议，交通企业中，多数还存在按学历职称计薪而忽视绩效考核的现象，要改变这种情况，需要设计与实施更加完善高效的绩效管理方案[24]。陈志文（2013）认为，应在国有交通企业中分岗位级别与类别进行绩效考核，对高级管理人员考核资产经营业绩，对中层管理人员考核生产绩效，对部门与基层工作人员考核目标绩效等[25]。
（5）薪酬管理
Thierry（1992）认为，薪酬除了是一种经济回报，也对员工的工作能力与表现的一种评判，影响着员工的心理情绪与工作积极性[26]。Murlis（1994）将部门
绩效关联于薪酬发放，研究了薪酬管理的激励效应[27]。Goodhart（1994）提出，1980年以后，传统的薪酬体系已经无法满足一些企业的新需求，它们开始陆续完善绩效与薪酬关联的政策，对于企业的高级管理人员，股权激励开始流行[28]。孟莉（2001）提出，企业设计薪酬方案要认真衡量以下几个要素：一是在市场上的同类职位中是否具有竞争力，；二是在企业内部各个职位之间是否相对公允；三是企业具有怎样的经济实力，能否承担的起[29]。张建国（2003）认为，企业要加强激励力度，在薪酬上拉开优秀员工与落后员工的差距，激发员工的工作积极性[30]。梁均延（2011）指出，我国城市化进程逐渐加快，公共交通也随之飞速发展，但由于交通企业中多数缺乏行之有效的薪酬制度，激励性不足，以致人才流失现象多发，影响企业竞争力[31]。杨东涛、朱武生（2001）则提出，员工对于基础工资的标准较为重视，在他们看来那是一种保障，使人安心，因此企业在制定薪酬方案时，在考虑增强激励的同时也要保证基础工资的标准[32]。曹晶晶、朱嘉
（2001）认为，薪酬管理是一种重要的激励手段，各类职位上的薪酬都应设定一个浮动区间，预设好上下限，再根据对员工的绩效考核结果对应浮动区间内的薪酬予以支付[33]。
（6）劳动关系管理
鄢宁（2012）认为，劳动关系管理是用各项制度与沟通等手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，包括最主要的经济关系、法律关系、人际关系等，以建立起积极向上的工作环境[34]。彭剑锋（2011）提出，劳动关系管理是为了在各类法律法规、规章制度的指导下，缓和、解决企业与员工、员工与员工之间的各种冲突，大力营造和谐的人际环境与工作氛围，努力提升企业的生产效率，促成企业战略目标的最终实现[7]。钟勇（2008）指出，目前我国很多国有企业内部仍然有着在编职工、编外用工与劳务派遣员工等多种大不相同的员工身份，其在福利与待遇上都存在着较为严重的差异，给企业管理带来了很大难度，在很大程度上影响着企业的和谐[35]。
2.3我国交通运输企业人力资源研究综述
2.3.1交通运输行业人力资源结构
据《公路水路交通运输中长期人才发展规划纲要（2011-2020年）》统计，截至2010年末，公路水路交通运输行业共有3429万名从业人员。其中，获得中
专及以上学历人员1142万名，获得大专及以上学历人员571万名。共有专业技
术人员303万名，其中获得初级及以上专业技术职务人员217万名，获得高级专
业技术职务人员16万名；共有技能人员1420万名，其中具有初级及以上技能等级人员800万名，具有技师及以上技能等级人员38万名[36]。各类人员比例见图
2.1、2.2、2.3。
图2.3交通运输行业从业人员技能等级结构比例图
2.3.2交通运输行业人力资源结构的主要问题
我国的人口数量位于全球之巅，人口出行量也就决定了我国交通运输行业的建设量以及所需的人力资源数量。从以上结构数据可以看出，我国交通运输行业人力资源的总体特点就是从业人员规模大，人力资源的结构分层比较明显，专业化程度还有待提高。“人才是行业发展的第一资源”，人才资源的竞争已经成为各个行业竞争的主要方向，交通行业的发展也不例外。目前，我国交通运输行业人力资源主要存在以下问题：
一是人力资源结构复杂，从业人员素质水平差距较大。交通运输行业的一线操作员工大部分来自贫苦的农村，学历一般为初中或小学毕业，没有技术职务或技能等级，且这部分人占了从业人员的大多数，与少部分高学历高技术的员工素质水平差距较大，表现出不同的价值目标以及对自身价值的实现要求。
二是高层次和高技能人才短缺。面对日趋复杂的自然条件和更加严重的资源环境制约，解决交通运输重大工程建养、运输服务、安全保障、节能环保等重点领域科技难题的科技领军人才相对匮乏；高技能人才严重不足，具有技师及以上技能等级的高技能人才远远低于全国其他行业平均水平和有关目标要求。另外，对高层次人才使用不够合理，“行政化”、“官本位”导致的人才隐形流失现象严重，人才的可持续发展问题突出。[36]
三是人才的专业与地区分布不够合理。现有人才尤其具有高级专业技术职务的高层次人才，主要集中于交通工程科技研发、勘察设计和施工领域，而养护管理、运输服务、安全保障和节能环保等领域人才十分缺乏；广大中西部地区和基层单位所需的各类专门人才普遍不足。[36]
四是一线职工老龄化。传统的运输等作业形象为该行业刻画上蓝领中的蓝领行业标志，社会地位低，本身工作环境不佳、工作时间不固定，同时，该行业自身作为一个回报周期较长的行业，很难为从业者尤其是一线职工提供丰厚的薪酬，难以吸引新生代就业者。[37]
2.3.3交通运输行业人力资源发展任务
（1）总量建设任务
为了有效增加交通行业人力资源总量，不断优化人力资源结构，显著提高人才素质，国家交通运输部计划到2020年末，要配置从业人员4200万名。其中，
中专及以上学历的有关专业人员1500万名、专业技术人员450万名、技能人员
2000万名，以满足交通运输行业对人才的迫切需求，并充分发挥人才效用以促进交通运输行业更好更快发展[37]。
（2）质量建设任务
国家交通运输部要求以科学发展观为统领，革新发展途径，加强培养重点领域的高层次管理、技术和综合型人才，继续支持基层单位建设专门的人才队伍，以促进现代交通运输行业健康快速发展。总体上可以从四个方面概括交通行业人力资源的质量目标：一是要加强高层次创新型科技人才培养，采用导师制、工作站和流动站等多种形式加大传帮带力度，强化对优秀青年人才的发现和培养；二是要以交通运输主干专业和紧缺人才为重点加大技术和技能人才的培养力度，推动工学结合与校企合作，定向培养专业的实践型人才；三是要提高综合型人才的履职能力，增强对管理、财务、法律、信息技术等岗位的培训，同时支持其继续深造，拓宽知识结构；四是要继续加大对基层交通单位在干部援助和人才培养等方面的支持，通过参与项目、双向挂职、短期讲学等多种形式，加强对基层交通单位的管理干部、技术人员和教育师资的培训。
2.3.4交通运输国有企业人力资源管理现状
（1）体制上：政企划分不清，管理多头化
交通运输行业国有企业以公益类型为主导，担负着很多行政机关移交的社会综合管理职能，比如公交服务、公路建设养护等等，其关键任务就是为群众提供经济便利的出行服务，而这些服务不以盈利为目的。所以，交通运输行业国有企业一方面享有着地方财政补贴、税收优惠等形式政府支持，另一方面又承受着各有关行政机关在多项事务上的干预，比如所在行政区域的交通机关、组织人事部门、国资部门，会在项目分派、人事任免、薪酬管理上影响企业的自主决策权，以致政出多门、多头管理，政企不分、关系不顺[37]。虽然现在大多企业建立了现代企业制度，但仍然没有从根本上改变这种管理体制，从而造成交通运输行业国有企业在改革初期就存在动力不足的现象。
另外，由于现行的这种多头管理的体制，造成很多交通行业国有企业内部仍存在编制差异，编内人员与编外人员两种截然不同的职工身份，造成了地位和待遇上的极大差别，对企业和谐和员工工作积极性产生了严重后果[38]。
（2）理念上：对于人力资源管理理念的转变没有实现跨越式的发展
交通运输行业国有企业中的高管一般由政府组织部门任免，相比于其他性质的企业，大多年龄较大。他们中有不少人虽然已逐渐认识到人力资源是一种重要的特殊资源，但往往觉得人力资源开发管理只是一项常规辅助工作，而没有把它与企业的战略发展规划相关联，使得人力资源部门在企业中的价值尚未有效发挥出来[39]。交通运输行业的国有企业高管疲于学习先进管理理念为企业发展谋略，在根本上还是因为行政机关的支持与干预，限制了其自主决策权，使得其即使学习了先进的人力资管管理理论也不一定有试行的机会。
（3）实务上：人力资源开发与管理工作更多地停留在形式上
在交通行业的国有企业中，以前的人力资源部门往往是以“人事科”的形态存在，主要负责的就是人员招聘与现在一般已划归财务室的工资发放工作[37]。虽然现在各国有企业都已逐渐设置了人力资源部门，开始开展员工培训、绩效考核等工作，但大多停留在形式上，并没有真正发挥各项工作的效用：①人员招收受到行政制约，自由灵活度不够，很多时候无法引进企业真正需要的人才；②人力资源的开发缺乏自主性，培训经费受限，多为走个过场，员工能力无法得到真正提升；③考核指标往往仅涉及考勤情况、工作任务完成情况，无法拉开差距以调动员工积极性，无法实现有效提升企业绩效的最终目的；④薪酬管理受到总额控制，即使一部分企业设计了岗位工资+绩效工资的薪酬结构，但由于绩效考核流于形式，故而在各个层级里往往还是无法逃脱平均分配的命运，影响了员工的工作积极性[40]。
2.4研究综述总结
西方学者在人力资源开发与管理上的研究较我国学者早了很多年，成果也更为丰富。我国古代的人事管理制度与现代人力资源管理的内涵相去甚远。直到80年代末，人力资源相关理念才逐渐引入我国，赵曙明、廖泉文等一批专家学
者率先对国外已有的理论成果做了较为全面的解释和说明。到90年代中期，我国的学者和企业家们不断加入了人力资源管理的研究与实践，开始将国外的优秀理论融入到我国企业的特殊实际中，并在借鉴国外先进管理理念的同时，逐步将研究延伸到更宽泛、更深入的领域。
但总的来看，国内外学者都更为注重对人力资源理论的研究，而对实践性操作的介绍的比较少。就像很多研究都提到要加强激励，而从企业管理实践而言，激励是要通过一些制度和方案去实现的，如将绩效考核挂钩薪酬福利等，但是对于企业该如何去设计一个完善的绩效与薪酬管理系统却研究的比较少一些。另外，现在有不少先进企业积累了丰富的人力资源开发与管理的优秀经验，但学界对此的研究不太多，可以借鉴的较少。而在少数关于人力资源开发与管理体系的实证分析中，所取样本大都集中在制造业、高科技行业、服务业等盈利性组织，对非营利性组织的研究很少，对交通行业国有企业的探讨更加不多见。
从现有的研究成果来看，交通运输行业国有企业的人力资源管理才起步，存在的问题不少，离规范化的现代企业管理还有很远的距离。作为企业，管理体制方面的问题无力改变，但是可以提高自身对人力资源管理理念的认识，以本单位制度建设为载体，建立切合本单位实际人力资源开发与管理体系，实现员工与企业的共同发展。
3A县交通集团人力资源开发与管理现状和存在问题
3.1A县交通集团人力资源开发与管理现状
3.1.1A县交通集团基本概况
A县交通集团（以下简称“集团”），组建于2014年11月7日，是按照同类合并原则新组建的县属国有企业集团公司之一，目前下辖交通国有资产公司、公交公司等6个子公司，截至2017年末，共有职工数585人。集团的经营范围包括交通运输领域的基础设施投融资管理、建设运营管理与依托交通设施的城市公共客运服务。
根据组建方案中提出的总体目标，集团设立后要优化交通系统国有企业的产权结构，理顺行业监管、国资监管和国有企业三者之间的关系，整合分散的人力、财力、物力资源，做大做强交通国有企业。集团要以政府预算资金和上级补助资金为依托，以银行贷款和BT、BOT融资为过渡，以土地收储出让为长效来源，打造服务经济社会发展需要的交通投融资体系，形成注册资本达到20亿元、总资产超过100亿元、资产负债率低于70%的交通建设投融资中心、运营管理中心和建设管理中心，实现国有资产保值增值与生产经营的可持续发展。
为达成这一目标，集团需在建立现代企业制度的基础上，依托高素质的企业经营管理团队，实现管理职能从单一的融资向融资建设转变、经营模式从国有自主经营向分类多元化转变、投融资模式从单一的投融资到投融资与还贷平衡模式的转变以及内部管理模式从粗放型向精细化转变。
集团组建至今，基本完成清产核资、资产划转、权属变更、班子组建、机构设置、竞聘上岗、流程规范等一系列繁重任务后，针对企业经营和管理上存在的问题，又在法人治理、财务管理、风险控制、投融资管理、人力资源管理、内部绩效考核、廉政建设、民主管理等方面着手建立健全相应的规章制度。
但是，集团管理在规范化、精细化和科学化方面上仍然存在着执行力相对薄弱的问题，战略性与功能性人力资源开发管理对集团发展的支撑度不够，“定机构设置、定岗位设置、定职能设置，定人员配置、定薪酬待遇”的五定方案尚待进一步完善，人力资源质量提升与结构改善迫在眉睫，绩效考核亟需落到实处，集团与上级部门之间、集团与下属子公司之间在管控效率方面还需提升推进。如何从战略的角度思考并解决这些问题已经成为集团当前管理工作的焦点。
3.1.2A县交通集团组织机构设置
集团组建于2014年11月，已完成了定机构设置工作，目前集团内设机构有
办公室、人力资源部、监察审计部、计划财务部、经营发展部、项目开发部6个职能部门；下辖交通国有资产公司、港口开发公司、公交公司、养护公司、监理公司、检测公司等6个子公司（组织机构框架见图3.1）。
图3.1A县交通集团组织机构框架图
（资料来源：A县交通集团内部资料）
（1）集团内设机构主要职能
办公室：主要负责党群政工、信访接待、信息化管理、宣传报道、法律事务、集团物资采购、文印档案及行政后勤事务管理工作。
人力资源部：负责集团招聘计划、子公司定员定岗审核、组织编制集团与子公司部门职责、薪酬制度设计、绩效考核、培训、人事管理及用工风险控制。
监察审计部：负责纪检监察和内部审计工作。
计划财务部：负责财务规划、财务核算、资金筹措及管理、税务筹划、全面预算、内部控制与财务管理工作。
经营发展部：负责研究集团发展战略、子公司营运管理与沟通协调、定期召开经营分析会、跟踪检查辅导子公司完成集团下达的经济增产、国有资产保值增值及各项管理指标工作。
项目开发部：负责集团及子公司投资项目（包括道路、隧道、港口、客货运场站及其他交通基础设施）的科研、立项、开发、工程招投标、工程质量管理、项目成果移交及后续维护跟踪工作。
（2）子公司主要职能
国资公司：负责集团经营模式的调研论证，实物资产的建设、经营、管理和开发招商工作，确保国有资产不流失并保值增值，完成集团下达的经营管理指标。
港口公司：负责港口码头开发基础设施建设、场地租赁、货物装卸等。公交公司：负责公共客运服务。
养护公司：负责交通应急抢修任务，参加公路、市政道路的养护、维护等市场化经营活动。
监理公司：负责二级以下公路、桥梁、隧道、水路建筑及配套设施的工程监理、质量检测、技术咨询服务等市场化经营活动。
检测公司：负责公路工程试验检测服务等市场化经营活动。
3.1.3A县交通集团人力资源结构
截止至2017年12月31日，集团有在职员工585人（除去外借、临时用工）。
集团总部在职员工30人，包括高管3人、办公室3人、人力资源部2人、
监察审计部3人、计划财务部9人、经营发展部5人、项目开发部5人。
集团下辖子公司在职员工555人，其中交通国有资产公司79人、港口开发
公司14人、公交公司388人、养护公司42人、监理公司27人、检测公司5人。
（1）员工年龄结构
集团现有20-25岁的员工11人；26-30岁的员工25人；31-35岁的员工46人；36-40岁的员工80人；41-45岁的员工167人；46-50岁的员工158人；51-55岁的员工82人；56-60的员工16人，职工平均年龄43.5周岁，活力较弱。各年龄段员工人数比例见图3.2。
图3.2A县交通集团各年龄段员工人数比例图
（资料来源：A县交通集团内部资料）
分企业来看，其中公交公司与国资公司职工平均年龄高于集团平均年龄水平
（分企业员工年龄结构见表3.1）。由于公共交通生产操作的特殊职业要求不适合50岁以上的职工长期工作，依此推演，现有46-50周岁年龄段117人、51-55
周岁年龄段64人的公交公司5年后将有150名以上职工面临岗位转退问题。
（2）员工学历结构
集团全部职工中，小学学历的1人；初中学历的226人；高中（含职高）学
历的170人；技校学历的10人；中专（含中师）学历的9人；大专学历的112
人；大学学历的57人。集团职工平均受教育年限11.2年，分企业员工学历结构见表3.2。
由于公交公司职工在集团占比高（公交公司职工人数占集团职工人数的66.3%）、学历偏低，以及国有资产公司接受了集团内由公交公司转移过来的一部分年龄偏大、学历偏低的职工，从而使得整个集团的学历结构中一个峰值以初
中和高中为主，另一个峰值以大专学历为主（见图3.3）。
很少有员工工作后参加继续教育和在职培训的情况，薄弱的人才队伍难以对集团经营发展战略目标的实现形成有力的人力资源保障。
（3）员工职称结构
至2017年12月底为止，集团公司共有各类专业技术人员93人（含8名高
级驾驶员），其中高级职称的3人；中级职称的29人；初级职称的61人（集团未聘用的其他类职称未纳入统计），专业领域分布见表3.3。专业领域主要集中在工程技术系列，共64人，占专业技术队伍职工总数的68.8%，集团发展急需的财务、经济、法律专业人才十分稀缺。
（4）岗位分类情况
集团现有高层领导者3人；中层管理者合计26人；非领导职务职工中，应
用技术类92人，生产支持类31人，行政服务类75人，生产与技术操作工358
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人，各类岗位人数比例见图3.4。集团中存在大量“谋划执行一身兼，既是领导也是兵”的情形。
图3.4A县交通集团各类岗位人数比例图
（资料来源：A县交通集团内部资料）
3.1.4A县交通集团人力资源制度建设情况
集团创建未久，领导对各项基础管理工作还算重视，逐步制定各方面的管理制度。其中在人力资源方面，主要已制定了定岗定编方案、绩效考核制度、薪酬管理制度。
定岗定编方案是在集团组建之时根据现有职工人数与近期用人需求制定的，明确了集团每个内部组织机构应配置的各类岗位数量，但未制定岗位说明书以明确岗位详细要求。
绩效考核制度是在上级主管部门要对集团高管人员进行考核的基础上建立的，职工的考核指标是从集团高管的考核任务中分解而来，考核结果根据上级部门对集团高管人员的考核加扣分内容进行评定。
薪酬管理制度是根据上级主管部门的薪酬管理指导意见并结合公司实际情况制定的，除集团高管人员以外，现有的薪酬方案规定所有在编职工统一采用“岗位级别工资（每两年上升一个薪级）+工龄工资（每增长一年加20元/月）+绩效考核工资”的薪酬结构，其中岗位级别工资占60%，绩效考核工资占40%。方案
执行后，所有新进职工与新上任的中层管理人员都能其所在岗位的一薪开始计酬，老职工及在任中层管理人员的薪级由人力资源部会同集团董事会讨论确定。
3.2A县交通集团人力资源开发与管理中存在的问题
3.2.1人力资源组织建设问题
（1）集团对人力资源部门定位不合理，人力资源队伍不足。集团对人力资源组织建设的重视程度不够，仅在总部设立的人力资源部，且仅配备1名管理人
员与1名工作人员，下属公司也没有专业或专职的人力资源工作人员，一般均由办公室人员兼职处理人力资源工作，以致大量工作难以展开。
（2）人力资源工作职责划分不明确。集团人力资源部与下属二级企业人力资源工作人员的职责未划分，二级企业往往不知道自己有哪些人力资源工作，无法主动开展，都是等人力资源部下达某项具体工作任务，而人力资源部需要胡子眉毛一把抓，工作过于繁琐细致。
（3）人力资源队伍的专业能力有所欠缺。人力资源部经理并非本专业人才，其他工作人员也缺乏人力资源管理经验，人力资源队伍的能力先天不足，后期培训也没有跟上，以致一些较为专业和复杂的人力资源工作需要外包解决。
3.2.2人力资源结构问题
（1）年龄结构偏高龄化。集团员工在未来几年中退补人员数量较大、难度较高，尤其公交公司员工中，80%左右的员工年龄在40周岁以上，以平均55周岁调换工种离开驾驶员工作岗位为假定条件，2020年前有近60名公交职工需退休或换岗，占集团员工总数的10.25%。
（2）核心专业人才匮乏。集团业务涉及到的专业包括项目投融资管理、工程管理、工程造价、客运企业管理、港口经营、财务管理、人力资源管理、信息技术管理等，相应的专业人才应形成塔状职称能力层级结构，方能胜任以投融资管理与城市公共交通为主干业务的综合交通体系发展使命。而目前集团多数专业未形成人才梯队，青黄不接，部分事关当前重要任务推进效率的专业，如投融资管理与企业经营管理专业，人才尤其短缺。多个核心专业的人才匮乏，让集团很难应对未来的各项挑战。
（3）专业人才在集团内部的分布不均衡。集团78.1%的高中初级工程师集中在共有77个职工的监理公司、检测公司与养护公司，而拥有389个职工的公
交公司仅有6名初级职称专业人员。薄弱的专业人才队伍与偏畸的专业人才分布
结构，难以对集团经营发展战略目标的实现形成有力的人力资源保障。
3.2.3人力资源开发与管理制度问题
集团虽然已经制定了一些人力资源管理方面的制度，但制度的完整性与实效性不够高，并且在具体实施和责任落实上也不够深入、细致，很多工作还停留于形式。目前，集团在人力资源的开发与管理制度上主要存在着以下问题：
（1）人力资源发展战略不清，管理理念模糊
总体上看，集团人力资源管理处于初级阶段，基础薄弱，人力资源管理理念模糊，主要领导更多关心人力资源的事务性工作，对人力资源的管理价值和战略价值估计不够，阻碍人力资源管理价值的提升。
①集团未能形成一个有效指导人力资源开发与管理工作开展的人力资源发展战略，被动应付型的工作远远多于主动开发型的工作，人力资源管理仍处于信息报备与行政落实的事务性管理阶段。
②集团的人力资源有关的制度、流程等基础较为薄弱，各项基础信息掌握不全，专业化服务能力不足，人力资源尚处于辅助性管理阶段，大量的工作方案、程序有待进一步完善和优化。
③集团的人力资源开发与管理体系六大模块尚未建设完整，已建立的模块也还不够完善，未能形成动态关联、相互促进的有机体系，人力资源尚无法实现精细化的体系管理。
④集团人力资源部和二级企业的人力资源管理部门或人员的分工需要更深入地细化，人力资源部门与其他部门信息传递需要进一步理顺，各级管理人员的专业能力需要继续加强。
（2）人才吸引力与保留力不够，内部流动与更替受限
因为是国有企业，受体制等多方因素制约，集团在人员配置与激励上的自由度与灵活度不够，集团很难引进并留住人才，人力资源数量与质量在当前工作时已捉襟见肘。
①集团针对不同岗位的招聘标准不清晰。各岗位没有制定详细的说明书，工作职责、任职条件等不明，无法在招聘时提高人岗匹配度以引入最合适的人才，从当前状况来看，招聘的数量和质量难以满足企业发展需要，编外人员管理也尚无善始善终的管理办法。
②集团尚缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道选择。目前劳动力市场中符合公交大客驾驶从业资质条件的生产工人在本地十分稀缺，近年集团采用公招方式、举荐方式、网招方式招聘公交驾驶员，并未取得一个满意的结果，难以有效补充现有公交队伍以保障县城区与周边地区的居民公共交通出行服务。
③公交驾驶员岗位与其他岗位在性质上的差别，决定了其之间人员流动的困难，集团其他人员无法从事公交驾驶工作，退下来的大批公交驾驶员也无法较好地在集团中安排替代工作岗位，但占用的人力资源数量又影响集团新招真正所需的年轻骨干力量以促进区域内交通建设投融资、运营管理和建设管理等职能的实现。
（3）培训机制缺失，人才成长困难
集团以现有的人才队伍和管理技术很难应对未来的各项挑战，而关键人才、专业人才的市场供给日益严峻，加之集团没有建立长效的培训机制，现采用的“边干边学”的培养模式缺乏系统的规划和具体的步骤，技术人才和专业人员发展通道不清晰，导致集团后备人才缺乏。
①虽然上级主管部门每年要求上报人才培养计划，但集团并未十分重视该计划的制定和落实，规划不够科学实用，执行中也往往应付多于实干。
②集团未建立起系统的培训制度和方法，缺乏组织的经验与知识的复制、传递、共享机制以及关键人才的内部培养和选拔机制，没有员工周知的专业发展通道。
③集团在培训方面的投入严重不足，缺乏针对性的培训策划和培训课程规划指导，亦无内部讲师，更无培训效果的跟踪。
（4）绩效考核流于形式，无法实现客观评价
集团虽然建立的员工绩效考核制度，但该制度存在着很多不足，主要有以下几个方面：
①员工的绩效考核的指标是从上级主管部门对集团高管人员的考核任务中分解而来的，未从集团发展战略出发，组织绩效无法实现层层传递。
②由于未制定详细的岗位说明说，考核任务仅分解到部门，而未具体到各个岗位，致使绩效评价的客观性和有效性不足，组织绩效与个人绩效没有形成有效对接。
③绩效考核内容、标准和考核周期没有充分体现集团内不同业务、不同岗位的特点，绩效考核过程形式化、主观化，并且没有明确的考核结果衡量方法，难以区分先进与落后。
④忽略了绩效指标的辅导和选择沟通，未规定考核结果的分布比例与激励方式，绩效管理还没有成为集团管理者日常管理的有效工具，精细化、契约化的管理无法落实。
（5）薪酬管理过于保守，激励不足
集团现采用上下统一的薪酬管理制度，固定且占了大头的岗位薪级工资、工龄工资，均与绩效无直接关系，所以目前的薪酬办法还存在以下问题：
①对薪酬管理的整体思路不够清晰，某个岗位上的薪级设定缺乏科学依据，
薪酬的构建到底要强化什么、支持什么不够明确，薪酬结构也没有很好地凸显个人贡献，造成了薪酬局部竞争力较弱。
②薪酬结构失衡，绩效浮动工资的浮动比例一刀切，有的岗位绩效浮动工资的浮动比例过高，有的岗位绩效浮动工资的浮动比例过低，没有体现岗位性质的差别。
③绩效工资虽占薪酬总额的40%，但由于绩效考核流于形式，考核结果无法拉开差距，导致在薪酬上还是存在平均主义，对优秀人才的激励性不足，激励的竞争性不够强，对有些关键人才的激励方式也不合适。
（6）劳动关系形式多元化，淘汰机制缺失
尽管我国于1995年出台了《中华人民共和国劳动法》，明确了企业用工制度，2008年的《中华人民共和国劳动合同法》，又强化了企业用工的基本形式为劳动合同制。但是，由于历史的原因，国有企业中普遍存在着多元化的用工形式，集团内也一样存在所谓的在编职工、编外用工、劳务派遣员工、临时用工等等，不同身份的职工不能享有同等的薪酬福利待遇、晋升机会等权利，这些差别都是导致劳动关系不和谐的隐患。
集团在劳动关系管理上的另一个大问题是劳动合同过于形式化，不具有针对性，并缺少科学合理的淘汰机制，一些能力不高的“关系户”无法流出，使得一些部门工作效率低下。
（7）企业文化建设刚起步，尚未形成对人力资源系统的有力支持
企业文化建设将促成企业价值观念、经营理念和行为规范的统一，从而对人力资源的开发与管理起到积极的作用。集团一系列规章制度的颁布实施，标志着集团精细化管理的启程，表达了集团致力于的强烈愿望。但集团的文化建设才刚起步，很多基本问题都未解决。
①从集团总部到下属公司均感到企业发展已经受到人才制约，但企业需要什么样的人才？如何评价哪些人是人才，哪些不是？有没有具体的评价标准？集团领导与下属公司领导以及各级企业人力资源经理都无法给出清晰的答案和标准。究其原因，还是企业对自己的人才观没有形成共识。未确立基本的企业人才观及其评价标准，不免对人力资源开发管理系统支持的针对性和有效性不足。
②集团力求创建学习型企业，建设求真务实、止于至善的企业文化，不定期开展培训，鼓励员工加强学习，逐步提高企业专业人才比例。可实际上却未能形成长效机制，培训学习等计划总是不了了之，收效甚微。
③多数职工对企业归属感不强，部分职工工作中存在怠惰之气等情况，对于企业制度与工作程序的敬畏心不足，合作精神和集体荣誉淡薄，职工面貌方面存在的问题与原因见表3.4。
（资料来源：A县交通集团内部资料）
3.2.4人力资源开发与管理工作的改进方向
以上问题的存在，导致了集团核心人才匮乏、员工得过且过、企业绩效低下。为了改变集团这种现状，需要集团领导提高认识，将人力资源管理从事务性管理向战略性管理转变，并根据战略目标逐步建立一个以人才培养和绩效提升为重心的人力资源开发与管理体系，以保证人力资源各项业务活动的全面落实，充实人员配置，强化员工能力，提升企业绩效。
4A县交通集团人力资源开发与管理体系的设计与实施
集团人力资源开发与管理体系的构建将以人力资源规划、人员配置、培训与开发、绩效管理、薪酬激励、劳动关系管理这六个模块的建设为主要任务，形成从人力资源配置、开发到评价、激励的整个链条的系统管理，体系框架见图4.1。
在此基础上，体系的重心将放在人才的培训开发与绩效管理上，以实现集团内能力体系和责任体系的最佳匹配，从而促进个人绩效与组织绩效的共同提升。
人力资源规划
结合企业发展战略与人力资源管理现状，制定人力资源开发与管理规划
劳动关系管理
建立全面的、规范化的劳动关系管理制度
人力资源配置
编制岗位说明书，做好任职资格管理，招贤纳才
培训与开发
根据集团发展要求自主培养所需人才
图4.1人力资源开发与管理体系框架图
4.1人力资源开发与管理体系设计的基本原则
（1）适应性原则：人力资源开发与管理体系建设要与集团现状相适应，并科学地分析、预判集团的发展进程，以在数量上和质量上满足今后一段时间内集团对人力资源的需求。
（2）匹配性原则：人力资源开发与管理体系建设要与集团战略相匹配，把人力资源管理提升到战略地位，使人力资源能充分助力于集团战略目标的达成，满足集团未来发展的需要。
（3）成长性原则：创新人才开发和人才竞争机制，为人才的成长提供有力的制度与良好的环境，满足集团创新发展需求的高水平人才队伍，满足不断成长的人力资源需求。
（4）促进性原则：通过人力资源开发与管理体系功能的实现，谋划集团未来所需的各类人才，配合集团经营发展战略，发挥人才作用，促进集团高效运转，促使集团绩效目标的达成。
4.2人力资源开发与管理战略目标
集团重组后的总体发展目标是按照国有企业改革方向，建立产权明晰、责任明确、政企分开、管理科学的现代化企业制度；打造一支高素质的企业经营管理团队；落实以县政府预算和上级补助资金为依托，银行贷款和BT、BOT融资为过渡，自主营收为长效来源的资金体系，将集团打造成注册资本达到20亿元、总资产超过1亿元、资产负债率低于70%的交通建设投融资中心、运营管理中心和建设管理中心。并且，争取在近年内实现集团的“四个转变”：（1）管理职能从单一的融资向融资建设转变；实现项目业主与建设业主、资产所有人与投资主体的统一，实现国有资产的保值增值；（2）经营模式从国有自主经营向分类多元化转变，打造专业管理团队提升公交服务质量和货运场站的揽货能力，实现国有企业减亏扭亏；（3）投融资模式从单一的投融资向投融资与还贷平衡模式转变，促进集团资信等级、资产规模、融资能力不断提高，确保交通建设融资、投资、还贷工作有序正常运作；（4）内部管理模式从粗放型向精细化转变，全面制定和实施企业内部管理制度。
根据集团人力资源现状，结合面向未来的发展战略，集团人力资源开发与管理的战略目标是：（1）优化人才结构，关键人才以内部培养为主，积极营造人才辈出的良好环境，适当引进职业化人才，同时考虑更有效地利用外部人力资源；
（2）创新人才工作机制，一定时期内，集团中机制的作用大于人的作用，要建立发展、发挥大多数人能力的机制；（3）促进人才在集团内部中的流动，将关键人才作为集团公司级资源统一进行整合和调配；（4）配合市场化转型的经营战略，引入市场观念，认可竞争，强化协作，营造团队文化，竭力提升集团绩效；
（5）突出国企优势，增强集团的竞争力，适当提高对员工的经济性激励水准。
4.3人力资源规划
4.3.1人力资源总量规划
集团现有51周岁以上职工98人，按照女职工50岁退休、男职工60岁退休，
2020年前如保持目前编制规模，需补员30人左右；而为满足集团发展和业务市场准入资质要求，根据集团部门与下属二级企业提出的岗位补充申请，另需增员约60人。故至2020年，集团计划拥有职工总人数645名，其中合计约90人的岗位空缺，需要通过外聘、招聘、联合培养录用等方式及时到岗。
未来5年，集团需要外部引进的人力资源类型主要是操作层的大客车驾驶员
（现在一线大客车驾驶员275人中，年龄51周岁以上的69人，近3年公交公司每年引进有A1或A3驾照驾驶员12-15名为宜）、专家层的工程师（土木工程、实验检测、机械工程、工程管理等专业）、会计师、经济师及已获取公路工程建造师、监理工程师等执业资格的技术人员（每年引进4-6名为宜）。
4.3.2人力资源质量规划
对于繁重的交通项目全周期开发建设与经营管理任务，集团能否在人员编制总体规模收紧的情况下努力完成，关键还在于人力资源质量的提高。在未来一段时间内，集团拟培养和引进四个层次的人才队伍：
（1）一支有战略眼光、纵览大局、指挥若定的高层决策队伍；
（2）一支善于沟通协调、上传下达，精通人力资源、工程项目和财务金融等专业的管理人员队伍；
（3）一支爱岗敬业、年富力强、能掌控并持续优化交通相关专业核心技艺的技术骨干队伍；
（4）一支多专业、强技能和优服务的实操人员队伍。
4.4人力资源配置
4.4.1任职资格管理
在定机构、定岗、定编、定员，从严控制各级人员的职数和人数的基础上，要强化集团人力资源配置，关键在于通过建立任职资格管理体系，规划和明确各岗位在未来公司战略目标下所应具备的知识、素质和技能，加强员工培训，构筑起符合集团改革发展的人力资源保障。
任职资格管理体系的建立可通过岗位说明书来实施。岗位说明书在结构上应包括6个部分：岗位性质、任务内容、岗位职责、任职资格、工作环境和工作时间，侧重于说明岗位应由“什么人来做”，同时也说明岗位工作“要做什么”和“做到什么程度”。
在编制岗位说明书时，岗位管理者应先根据集团定岗方案将本部门岗位进行梳理，对各个岗位进行基本分析，首先要确定岗位性质与岗位的上下级关系。然后，岗位管理者应与岗位人员代表共同对岗位的工作内容和职责进行认真梳理、归纳总结，其中要重点注意对主要职责的描述和业绩指标的提取，尽量结合职责所要达到的结果，从数量、质量、成本、时间等方面去进行量化的描述。最后，根据岗位工作内容与职责确定任职本岗位应当具备的基本条件和综合素质，包括学历、专业、经验、资质资格、能力等等。岗位说明书的编制将为下一步的人员聘用、培训、绩效考核、薪酬管理等提供有效的支持和帮助。
4.4.2人员引进
（1）公交驾驶员。随着我国东部沿海地区的城镇化、工业化与信息化的持续推进与高等教育的普及，当地新增社会劳动人口大量涌向城镇高新技术产业与新兴服务产业，城市公共交通对年轻劳动者的吸引力大幅下降，而集团公交公司年龄最小的大客车驾驶员已满30周岁，275位一线大客车驾驶员中，35周岁以下的仅13人，40周岁以下的共42人，41周岁及以上的有233人，如不变革大客车驾驶员聘用方式以加强公交人力资源基本梯队建设，将致使城乡居民出行质量与获得感体验迅速下降。
近年集团采用公招方式、举荐方式、网招方式招聘公交驾驶员，并未取得一个满意的结果。所以为争取年轻大客车驾驶员（多来源于苏北、安徽贫困山区，受教育程度较低）与集团签约，建议采用联合定向培养入职方式。集团可以分别与市公交总公司职业学校（公交驾校）、公交驾驶培训公司、公交技校等机构订立学员代招代培的定向培养协议，以帮助承担12000元左右的公交技能培训费用为条件，提前与符合企业基本规格要求的学员签订入职集团的实习与就业协议，锁定大客车驾驶员的供给源。
（2）专业技术人员。对于专家型人才与经营性人才的获取，中长期内主要依靠内部培养与提升，短期应急可采取项目化的、“租用式”的人才引进方式。无论为满足集团中长期需要还是短期需要，都应将建立“集团人才库”、“集团备选人才库”，记录集团的人员类型、教育程度及发展的趋势和方向，动态掌握其在集团阶段的表现，判断哪些人员能够被提升或调配到其他空缺的职位，作为集团应对不断增加的人才需求的必要手段。
（3）其他一般人才。其他一般人才适宜面向社会公开招聘，严格根据岗位要求发布招聘条件，遵循人员公开招聘程序，避免具有各种裙带关系但不符合条件的人员进入，保证新进工作人员的素质能力符合所聘岗位的要求。
4.4.3人员的内部流动
集团要建立竞争性的选人、用人机制和规范有序的内部人才流动机制，以实现人才与岗位的优化组合，提高人力资源的有效配置，充分发挥各类人才的创造
力。
（1）建立竞聘上岗制度：对于集团的中层职位，应采用竞争上岗的形式，以三年为期，开辟干部“能上能下”的渠道，形成公开、公平、优胜劣汰的用人机制，防止选人用人上的不正之风。
（2）建立内部调动制度：员工个人和集团各部门或下属公司均可根据工作需要和能力条件提出内部调动意向，部门或下属之间同意人员流动后，报人力资源部审批，人力资源部评估认为可执行的，着手办理调动与交接手续。集团也将定期考核每个员工的工作状态和绩效，并根据考核结果进行人员调配，各部门和下属公司应服从总体安排。
（3）适当引入淘汰机制：通过对员工绩效考核与能力评估，并营造“公开公平”的企业氛围，将调动一次后仍无法胜任岗位要求的人员淘汰，打破对国有企业是大锅饭和铁饭碗的认识，增加员工的危机感，改变其得过且过的工作状态。
4.5培训与开发体系
培训与开发体系的构建是影响到未来人才数量与人才质量的关键，集团应根据岗位职责、技能需求、素质模型和工作任务，分析人力资源发展需求，设计培训项目，遴选与储备不同专业领域的培训师资，制定集团培训与发展计划并分解计划到二级企业，完善各项培训制度、培训流程以建立系统的培训体系，实现各项培训工作顺利、有效实施。
4.5.1培训目标
人力资源培训工作需要着重人才成长规律，做到“重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养”，重视人才在实践中的锤炼成长，倡导“知识+经验+技能”式的人才，实现人岗高效匹配，确保集团持续健康发展。培训应该服从于集团人力资源开发的以下目的：
（1）增强集团管理人员的管理意识与管理技能；
（2）完善集团及下属公司各级别与各部门员工的知识结构，提升和改善员工的技术技能和综合素质，以满足集团及下属公司的快速发展需要；
（3）强化员工的职业道德与敬业精神，留住人才，改善员工的工作态度，提升工作绩效；
（4）提升集团凝聚力、吸引力、向心力和战斗力。
4.5.2培训要求
集团的培训工作要结合文化建设与人力资源开发的相关工作要求来开展：一是要在认识上树立“培训就是投资”的发展意识，把员工培训当作集团的一种投资活动，当作提升集团与下属二级企业核心竞争力的必要手段；二是充分利用各种资源，“请进来”或“送出去”，采取课堂讲授、专题调研、现场实践、团队互动等多种培训形式，引进具有针对性、实用性的培训课程，在集团主网页和微信公众号推出培训公告栏与短信服务等平台功能，加大宣传力度，安排相关人员积极参与学习，营造全员学习氛围；三是要求参训人员在公司内部进行分享，扩大培训的效果；四是逐步健全培训制度和程序，强化培训成果验收与评价，把企业人力资源开发工作落到实处。
以人力资源开发为导向的职工培训应遵循以下原则：
（1）以集团战略与员工需求为主线；
（2）以素质提升与能力培养为核心；
（3）以针对性、实用性、价值型为重点；
（4）以项目式培训和持续性培训相互穿插进行；
（5）坚持理论与实践相结合、学习与总结相结合；
（6）坚持公司内部培训为重点、内训与外训相结合；
（7）坚持职业资质教育培训和岗位培训相结合；
（8）实现由点、线式培训到全面系统性培训转变。
4.5.3培训职责
集团的各项培训工作主要由人力资源部负责，包括培训制度的制定、培训流程的完善、培训规划的确定、培训的组织实施及培训效果的评估与总结等，并向集团分管领导汇报。集团各部门与下属二级企业的培训需求，应提前向集团人力资源部报备说明。
集团办公室代表集团向总部各部门和下属二级企业下发下年度培训计划通知，协助集团人力资源部对集团培训工作做整体安排，各部门应积极配合与支持。
4.5.4培训的实施
（1）培训的种类
员工培训一般分成三种：岗位技能培训、核心人才培训、员工素质提升培训。
①岗位技能培训，是指对新上岗职工或者业务能力薄弱的在岗职工所进行的业务培训，以帮助其提高业务能力，更好地适应岗位要求。
②核心人才培训，是指对集团的中高级管理人员和技术骨干所进行的提升培训，以进一步提高其管理水平和技术能力，增强企业人才竞争力，促进集团发展。在培训内容选择上，集团本部应侧重于人力资源、财务、法律、计算机信息管理、交通工程管理和企业管理等方面，而下属公司应侧重交通项目管理、交通工程技术、公共交通服务等方面内容。
③员工素质提升培训，是指对集团全体员工所开展的综合素质能力的培训，如政治理论、安全生产、职业道德、企业文化等等。
（2）培训的形式
集团可根据不同的培训种类，选择不同的培训形式，大致分为以下几类：
①邀请专家授课：集团可聘请外部专家、学者或者集团内部的专业技术和管理人员开展专项知识讲座、短期培训班等。
②开展岗位辅导：由部门经理或者业务骨干对本部门内的员工进行统一的工作指导与岗位技能训练。
③补贴继续教育：对于积极追求上进利用业余时间参加学历学位继续教育的，集团予以鼓励，并在学费上给予补贴。
④选派职工外出培训：根据集团战略发展目标，有计划地选派骨干人员外出参加各类专业技术、管理能力的培训。
⑤职务轮换：通过安排员工到不同的工作岗位上学习，使其更加熟悉集团运作，丰富各岗位工作经验，促进集团内部人员流动。
⑥网络培训：集团将致力于建立网络信息平台，在平台中设置教育培训模块，引导员工合理安排时间学习各类课程。
⑦应急演练：安全生产是交通事业发展的重要基础，对于消防、防恐防暴和急救等相关技能的掌握，需要集团经常性地开展应急演练，保证每个员工都能进行实践操作。
（3）培训的管理
集团各部门或员工个人可根据实际工作与发展需要提出培训要求，人力资源部对培训要求进行汇总分类并根据集团实际情况制定培训计划，并在某项培训开展前制定好培训方案，对培训内容、类别、牵头部门、协办部门、培训对象、培训形式、培训讲师、教材、地点、时长、经费等提前作出安排。部门内部的培训可提交方案报人力资源部，并经分管领导审批后，由各部门自行开展。人力资源部要做好培训的跟踪与反馈意见的收集，并在培训结束后对培训的效果进行评估，为下次培训提供经验教训。
集团办公室须协调好各部门在培训管理上的分工，如财务部的培训经费审批、监察审计部的培训合规性审批等，并协助人力资源部做好培训的实施，包括内部培训开始前的场地与教学设备的安排，培训进行时的辅助服务、影像记录，以及培训结束后的信息宣传等等。
4.5.5培训档案管理
（1）个人培训档案管理
集团应做好员工培训档案的归集，集团各部门与下属二级企业员工所受培训的内容、取得的证书等有关资料都要统一归档，存入个人档案。
人力资源部要对员工的培训记录予以登记，制作员工培训记录卡。培训记录卡应记载员工入职本集团后所参与的所有培训，包括学历学位、技术技能、综合素质的培训等等，作为员工今后内部调动和职位升降、薪酬增减的一种凭据。
（2）培训实施档案管理
对于集团组织的培训，人力资源部应在培训结束后建立培训档案，内容包括培训通知、培训的时间、地点、内容、培训组织单位、培训对象、培训讲师等。集团内部的培训，还应做好经费审批、签到记录、培训教材、培训效果评估等有关资料的整理归档。
4.6绩效考核评价体系
绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，良好的绩效考核评价体系能够促进管理流程和业务流程优化，把职责要求、能力评估、绩效评价与薪酬激励结合起来，让考核管理成为绩效改善和能力提升的依据和动力，改变集团员工得过且过、效率低下的现状，带动个人业绩和企业绩效双提升，保证集团战略目标的实现。
4.6.1绩效考核管理工作要求
（1）要形成一个科学的关键绩效评价体系，带动集团效益的提升与战略目标的实现。第一，要有适宜的绩效指标，并给出该指标的定义和解释，让每个考核者都能理解设置该项指标的理由；第二，要有绩效指标的计算公式，让考核者掌握如何计算；第三，要有指标的数据来源且获取数据的经济成本与时间成本不能太高，尽量避免自己出数据、自己考核自己的情况，数据提供者通常不参与考核；第四，有指标的评价标准并且是经过努力能够实现的；第五，形成绩效文化，企业的分配机制和付薪理念要向绩优者、勤奋者倾斜。五个方面,缺一不可。
（2）要共同管理考核过程和结果，实现相对客观与公正的绩效评价结果，以管理上的优化带动集团战略目标的实现。倡导公平、公正、适度公开、效益导向的考核原则，追求简明、高效、灵活的方式，建立起“绩效计划、沟通、考核、反馈、改进”的管理闭环。
（3）要求各级管理者作为绩效管理的主体，把绩效管理作为日常工作管理的有效工具，根据绩效标准进行监控与评估。
（4）工作目标计划制定和目标确定时，考核人和被考核者应就工作目标改进在充分沟通的基础上达成共识。计划执行过程中考核人对被考核者应进行必要的答疑、辅导、支持和监控。绩效评价时考核人应就考核结果与被考核者当面沟通，提出改进建议并监控执行。
（5）运用绩效考核的激励与约束机制，影响员工行为。将考核结果应与员工利益分配挂钩，并将业绩作为选拔人才的重要依据。对于考核结果多次不达标的员工，要加强教育培训，仍无法胜任的，予以转岗、降薪或者辞退。
（6）建立考核结果的申诉机制，由人力资源部负责考核申诉受理工作。
4.6.2绩效考核管理模式
集团绩效考核采用逐级考核的方式。集团应设立薪酬与考核管理委员会，对各部门（包含二级企业，下同）进行考核，部门考核采取年度考核。各部门对本部门内的人员进行考核，个人考核采取月度考核与年度考核相结合。
薪酬与考核管理委员会由集团总经理担任主任，集团总部各部门经理出任成员，主要负责制订各部门的考核细则与审核考核结果等。人力资源部是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，主要负责绩效考核工作的组织、培训、协调和实施，考核结果的通报与建档；委员会成员部门分别负责对各相关分项考核内容进行评价。各部门经理具体负责本部门的个人考核工作。
4.6.3绩效考核评分方法
根据前文的比较分析，集团将采用平衡计分卡（BSC）与关键业绩指标（KPI）相结合的考核办法。
定量指标直接根据该项指标实际完成情况计算得出0-140分之间的具体分值。
定性指标按照“①超出目标、②达成目标、③临近目标、④远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0-140
分，评分时以5分为一个单位进行打分。
指标的设立要注意考虑权重。权重展现了单个指标在考核体系中的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
最终考核结果，为各项考核指标得分乘以其相应权重的总和。
4.6.4部门考核
部门考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责而不对个人职责以外的工作进行考核的局限性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直至整个集团的整体绩效。
（1）部门考核流程
考核期初，薪酬与考核管理委员会在分析集团上一考核期业绩状况和本期经营目标的基础上，研究决定当期各部门考核指标、权重等方案，并于各部门经理沟通后，下达部门考核目标。
次年1月20日前，薪酬与考核管理委员会各成员部门经理对各自部门相关分项考核指标按照绩效考核评分方法进行评分，并由人力资源部根据各部门的评分与所占权重汇总计算最终得分，报薪酬与考核管理委员会审批。
部门考核结果将作为个人年度考核的构成部分，针对不同的考核对象，按照不同的权重计入个人年度考核结果中。
（2）部门考核指标设置
集团对部门考核指标的设置应有针对性，根据各部门的职能特点一一分解落实集团的战略目标，明确各部门的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。对部门的考核采用平衡计分卡（BSC）的方法。
因集团总部各部门与其他行业企业部门区别不大，故下面仅对集团下属二级
企业的考核指标给予设置建议，参见表4.2。
（1）考核结果的运用
个人年度考核结果主要作为职务升降、教育培训、转岗或淘汰、绩效工资核算等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
一是职务等级升降。表现优异是职务晋升的必备条件，年度综合考核结果为“优”的员工，列入集团的后备人才库，并在职务晋升时优先考虑；年度综合考核结果为“基本合格”或“不合格”的员工将被降级或撤职。
二是教育培训。针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核结果为“优”的员工，在有深造机会时优先予以考虑；年度综合考核结果为“基本合格”的员工，由人力资源部结合其所在部门作出相应的辅导与培训，尽可能地提高其工作能力。
三是转岗或淘汰。对于年度综合考核结果为“不合格”的员工，列入集团内部转岗人员范围；对于连续两年综合考核结果为“不合格”的员工，解除与其的劳动合同。
四是绩效工资核算。绩效考核得分除以100即为绩效系数，故绩效系数区间为0-1.4，员工绩效工资的多少将由该系数决定。
4.6.5考核结果申诉与处理
各考核主体应熟悉掌握考核指标，建立日常考核台帐，对考核项目的执行情况予以备注，以便在往后评分时有所根据，也可为被考核人对评分的质疑提供可查询的资料，解决考核申诉的问题。
（1）申诉受理机构
不理解考核结果或认为评分有误的被考核人，可向人力资源部提供书面申诉意见，由人力资源部调查核实，作出答复。如果仍有异议，可向集团的薪酬与考核管理委员会申请最终复核。
（2）申诉流程
被考核人可在收到考核结果后5个工作日内，向人力资源部递交书面申诉意见。书面申诉意见应包含：被考核人姓名、所在部门、考核项目、申诉原因等。
人力资源部在收到被考核人的书面申诉意见后，须在5个工作日内决定是否受理。人力资源部初步审核后，认为考核结果确实存在问题的，及时予以受理，认为考核结果客观公正的，告知被考核人不予受理。
申诉被受理后，应先由人力资源部对该项申诉事项进行核查，并与申诉人的考核主体进行沟通。仍然无法解决的，再报于薪酬与考核管理委员会最终落实。申诉流程如图4.3。
图4.3考核结果申诉流程图
4.7薪酬管理体系
薪酬是每个员工最重视的工作条件之一，是决定员工稳定性与人力资源质量的最直接因素，薪酬激励对企业绩效的提高起着重要作用。集团作为国有企业，可支付薪酬总量根据上级主管部门的制度安排，难以调整，但是仍然可以通过薪酬结构的调整，有效调动员工的积极性，提升其工作效率，最终促进企业的发展。
4.7.1薪酬管理工作要求
2018年开始上级主管部门已对集团采用员工工资总额管理（不含集团高级管理人员），集团对薪酬管理方案有了更大的自主决定权，为了进一步做好薪酬管理，增强激励，调动员工的积极性，集团需进一步修改完善原有的薪酬管理方案，最大限度发挥绩效考核的调节作用。
（1）遵循效益优先的公平原则，确保薪酬价值分配的公平性、公开性、合法性与激励性，在平稳的基础上，使薪酬激励成为集团与下属二级企业可持续发展的动力源泉。
（2）在统一的薪酬管理框架下，根据集团下属各二级企业所在行业的特点和职位性质的不同，确立相应的薪酬分配比例。
（3）根据上级主管部门下达的员工工资总额积极做好薪酬预算与测算。
4.7.2薪酬管理方案的设计
（1）总体思路
①建立以“职位、绩效、工龄”三位一体的薪酬体系，明确职位底薪和工龄工资（固定薪酬），结合绩效工资（浮动薪酬）确定薪酬总额。绩效工资根据月度与年度绩效考核结果按期发放。
②推行灵活的“小步快跑”的宽带薪酬制度，突破原有的薪级分档限制；另外，对于公司急需的少数特殊职位，可以制定特殊的薪酬政策。
③薪酬的固定/浮动比根据岗位工作性质设置；另外，享受较高的薪酬总额的人员应承担相应的风险，即较高的浮动部分薪酬。
（2）具体流程
①根据职位性质的区别确定宽带薪酬的宽带数量。职位可以按性质分为中层管理岗位（经营性管理岗位、事务性管理岗位正、副职）、技术岗位（高级、中级、初级）和生产操作或服务岗位，然后在此基础上做好每类职位上的人员统计。
②根据职位的职责、所需能力、原有的岗位薪级标准、人员数量以及上级主管部门下达的集团当年可分配员工工资总额实际等因素，在扣除工龄工资以后，计算每一类职位可达到的年度最高薪酬标准。
③根据职位性质确定薪酬的固定/浮动比例，从而根据该比例和某类职位的最高年度薪酬标准确定年度固定薪酬总额与年度浮动薪酬总额，并将年度浮动薪
酬总额按一定比例分配落实月度或项目考核、年度考核中去。
笔者建议中层正职中经营性管理岗位浮动薪酬占比45%、事务性管理岗位浮动薪酬占比40%，中层副职中经营性管理岗位浮动薪酬占比40%、事务性管理岗位浮动薪酬占比35%；技术岗位（高级、中级、初级）浮动薪酬占比35%；一般岗位浮动薪酬占比30%。
另外，按照月度或项目考核与年度考核的内容来看，建议浮动薪酬中月度绩效薪酬总额占比60%，年度绩效薪酬占比40%。
④将某类职位的年度固定薪酬加上年度浮动薪酬总额中的月度考核部分，平均分派到每个月，以确定月度的宽带内薪酬区间。
⑤浮动区间内工资根据绩效系数（0-1.4）利用插值法计算。
⑥工龄工资继续按照（20元/年×在集团的工作年限）的标准每月发放。另外，年度中间新进人员的薪酬水平根据考核结果参考同岗位的其他人员，
但其当年薪酬不纳入上级主管部门下达的当年度员工工资总额计算，而在年底清算时作为当年度员工工资总额的一个调增因素。
4.7.3薪酬结果测算比对
为了更好地体现新旧薪酬方案下各职位年度薪酬总额情况（不计工龄工资）的区别，下面将进行测算比对。
（1）集团原先的薪酬方案中，所有职工（由上级主管部门负责考核的集团高管除外）的薪酬总额均按岗位薪级工资（固定薪酬，岗位薪级每两年上升一级）占60%，绩效工资（浮动薪酬）占40%计算。事实上，因为原先的绩效考核流于形式，考核结果对绩效工资影响甚微。
区间（如图4.4），薪酬总额与绩效考核结果紧密相关，拉大了绩优者与绩劣者的差距，更能调动职工的工作积极性与责任感。
图4.4年度宽带薪酬区间参考图（单位：元）
4.8劳动关系管理体系
劳动关系管理，不仅仅是劳动合同、劳动报酬的管理，更涉及劳动条件、劳动时间、劳动纪律以及社会保障、劳动安全等方面的管理。
国有企业在当下仍处在改革的攻坚期，其劳动关系正处于一个逐渐变化的阶段，构建和谐劳动关系不仅是企业所需，也是职工所望。因此，集团在今后的劳动关系管理中，应遵循兼顾各方利益、以法律为准绳、劳动争议预防为主协商解决的原则，创新思路，优化载体，从工作实际出发，建立一套全面的、规范化的劳动关系管理制度（内容框架见图4.5）。
图4.5劳动关系管理内容框架图
针对集团存在的劳动关系多元化与淘汰机制缺失的问题，要从规范劳动合同制度执行入手，通过劳动合同的条款而非所谓的人员身份来约定集团与劳动者双方各自的权利义务；明确结束劳动关系、解除劳动合同的规定，并结合绩效考核管理落实人员淘汰办法，实现人员能进能出、收入能增能减的市场化用人机制，提高人力资源活力，帮助集团形成更加合理的人力资源配置的有效循环。
5人力资源开发与管理体系的保障机制
人力资源理念更新与技术更新是人力资源开发与管理体系建设的先决条件与重要支撑，企业文化建设是人力资源开发与管理体系建设的氛围保障，企业党组织的“先锋队”作用是人力资源开发与管理体系运行的有力推动，三者相互影响，相辅相成，共同保障。故而，集团中高层领导要以实现集团中长期战略目标为导向，按照精细化管理的要求，加强对先进人力资源管理理念的认知和理解接受程度，创新人力资源管理方法与手段，建设与人力资源体系内涵相契合的企业文化，并积极发挥集团党建工作的作用，为人力资源管理开发与管理体系的有效运作保驾护航。
5.1人力资源理念更新与技术提升
理念更新能为人力资源开发与管理体系的建设和运行提供科学合理的思路，并通过技术提升与平台搭建以创建更加便捷的路径。
（1）理念更新
理念更新体现在“观念转变、职能转变、能力转化”三个方面。即在观念上，将人力资源从事务性管理向战略性管理转变；在职能上，将人力资源从辅助性管理向专业化服务转变；在能力上，将人力资源管理从简单化人事管理向精细化体系管理转变。
人力资源理念的更新，需要通过人力资源队伍的专业能力提升来实践，因此要求对人力资源队伍加强培养，使其与时俱进。人力资源队伍的能力培养及提升主要应关注三个方面，即人力资源的专业知识、开发管理的执行能力、对公司战略及业务的熟悉情况。
（2）组织结构完善
人力资源组织结构完善，是构建人力资源开发与管理体系的基础保障，集团应对各层级人力资源部门或人员予以合理定位，明确界定其职责和职权，优化其人员配置或岗位设置。
集团总部的人力资源部定位于发展高端职能，明确核心职能，避免人力资源事务性职能过多而使核心关键职能被边缘化，并按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现组织战略导向的人力资源专家能力要求。机构精干，人员素质高，方能发挥对下属公司的专业支持作用和专家指导作用。二级公司的人力资源部门或岗位定位于支持业务开展、解决现实问题，可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的协调，降低管理成本，提升管理效率。
（3）服务平台建设
人力资源服务平台建设的作用是规范、优化人力资源开发与管理的流程，保证集团人力资源功能模式的运行，促进人力资源管理资源的有效整合与统筹，提高管理效率。人力资源服务平台建设主要可包括人力资源管理管理平台建设、信息管理系统建设、人力资源监控体系等，具体参考表。
5.2企业文化建设
随着市场经济竞争的加剧，企业面临的不仅是市场、资金、技术、人才的竞争，更体现在深层次的企业文化竞争，企业文化对企业兴衰、发展所起的作用越来越显著越来越大。集团的人力资源开发与管理体系要在企业文化的氛围中运行，并致力于企业文化的进一步发展优化，才能使得人力资源的开发管理更加有效。对于集团内部发展而言，如果对企业文化建设毫不上心，那一大帮人也只是一盘散沙，领导与员工互不理解，对于企业的发展发展方向无法统一。而企业文化的建设，可以促进领导与员工的沟通，缓解内部摩擦，使员工有归属感，促进企业向心力与战斗力的强化。对于集团的外部影响而言，优秀的企业文化能为集团树立良好的口碑，使得集团有更大的机会吸引更多优秀人才的加入。
企业文化可以分为精神层、制度层和物质层，并从观念文化、制度文化、管理文化、生活文化、物质文化五个方面着手开展建设。内容结构如图5.1。
图5.1企业文化建设内容结构图
集团企业文化建设应分阶段做好以下工作：
（1）提炼企业精神、企业理念、企业作风、企业精神、企业人才观、企业发展观等，同时将相关理念体现到规章制度与员工行为守则中，累聚一批先进人物与典型事迹，汇编企业文化宣传手册。
（2）重点适时合理调整企业组织结构，科学岗位设置，优化人力资源相关制度，包括选聘、培训、考评、激励等；进一步完善企业规章制度，控制企业员工内部行为与外部行为，顺畅内部沟通协调机制，建立公共关系特别是危机公关处理机制。
（3）拓展员工综合素质，开展与人力资源管理有关的企业文化建设主题活动，如主题论坛、标杆企业考察等活动，分享集团内企业人力资源管理最佳实践企业的先进经验，获取人力资源管理工作的有效方法和工具等，整体提升企业人力资源管理水平。
（4）根据集团战略的调整，不断修正企业文化，满足企业日益发展的需求；关注社会环境的变化，判断其对企业文化的影响，使企业文化适应社会的发展；收集企业员工和外部群众的意见建议，不断改进企业文化。
5.3发挥国企党建作用
国有企业的党组织既是“桥头堡”，又是“先锋队”，在国有企业的人力资源开发与管理过程中发挥了重要的促进作用。习近平总书记在国有企业党建大会
上指出：“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根’和‘魂’，是我国国有企业的独特优势。”就集团人力资源开发与管理实际情况来看，落实国企党建大会精神，主要应努力落实党管干部和党管人才原则，健全和完善与国企改革发展相适应的选人用人机制。
（1）落实好党管干部原则。其实质就是保证党对干部工作的领导权和对重要干部的管理权。为了国有企业的长远发展，实现企业的美好愿景，根据“德才兼备、以德为先”的标准方可建设一支政治可靠、敢于担当、开拓创新、干事创业的高素质干部队伍。为此，企业在用人选人过程中，要充分吸收党组织的意见，管好五个关口，即：管原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好政策关；管监督，把好调整关。并且，为适应市场经济的要求，国有企业的法人治理结构也在逐步完善，在新形势下，企业党组织对干部人事的管理将逐步转移到制度建设、监督检查、氛围熏陶等宏观方面，所以党管干部与依法产生董事会、董事会依法选择经理层以及经理层依法行使用人权并不冲突。因此，国有企业要善于创新形式，有效发挥党组织在选人用人中的积极效用。
（2）落实好党管人才原则。习近平总书记指出，人才是促进国家振兴、强化国际竞争力的战略资源。国有企业要坚持党管人才原则，重视基层、鼓励创新，弘扬劳模精神和工匠精神，大力吸引优秀人才的加入，并进一步加强人才资源优化配置，努力形成人尽其才的良好局面。在现代企业制度下，党组织应创新思路积极寻找“党管干部”在企业中的存在意义，逐渐向“党管人才”扩展，要把企业的经理层、核心业务骨干努力培养成党的阶级基础和中坚力量，助力其健康发展成为企业先进生产力的代表，致力于推动国有企业改革，为企业的战略发展与国家的繁荣富强贡献力量。
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