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2.1相关理论综述（SummaryofRelatedTheories）
站在学术角度看职业经理人管理的相关问题可以发现，学者们已经对这一问题做出了多个角度的探究。本章节就是从多个理论成果的角度分析职业经理人手段和绩效管理的研究成果。
2.1.1职业经理人
（1）职业经理人概念
19世纪中期，“经理”一词诞生，其当时直译为“经营料理”，即一个人通过他人经营料理财产，达到资产的增值和利润的增加，并以此来获得自身的报酬。这与“对企业资产拥有绝对经营权和管理权”的现代经理人是一致的。在美国的《公平劳动标准法》中，“经理”被定义为:至少需要监督两个具有独立判断和分析能力的全职下属，但又不能获得加班补贴的人。
职业经理人是西方“经理革命”的产物，是与西方国家财产所有权与经理管理权相分离的公司制企业的出现相联系的。马克斯·韦伯认为，职业经理人的共同特征是“通过正式考试、训练和教育而获得的技术资格上岗的，不是他所管辖的那个企业的所有者，领取固定的薪金，是专职的公职人员。”西方现代管理理论中社会系统学派创始人巴纳德认为，经理人的基本职能是对应于组织的各项要素的。加拿大管理学家亨利·明茨博格认为，经理人所做的，是反应而不是创意，是回答而不是计划，是处理分裂的任务而不是完整的任务。
对于“职业经理”这个概念来说，有它模糊的一面，说法众多，但哈佛大学教授约翰波特最具代表，他提出职业经理的基本特征是“发起变革、设计变革和组织实施变革”。应把“创新精神与冒险精神”和职业经理联系起来。约翰波特所说的“创新精神”是指职业经理首要具备的特征，它句‘括创新竟识和创新能力两方面，而创新又是与冒险相互联系的，所以职业经理同时必须敢于承担风险，能承受挫折和失败，具备顽强的意志和坚强的性格”。
“职业经理人”与通常所说的“企业家”不是同一个概念，，后者在英文中是“Entrepreneur"，是指那些在企业建立和发展过程中承担风险、实现创新的人;而企业的经营者称为“Manager"，他们主要是进行管理和负责经营活动。一般“企业家”主要指企业的高层管理人，而“职业经理人”除了高层管理人员外，还包括中级、初级管理人员。
国内对职业经理人的定义有很多，比如，中国职业经理人联合会指出，职业经理人是指具有良好的职业道德、经营管理知识和良好的经营管理能力，从事经营管理工作，可受聘于组织，以经营管理工作为职业的人才。
中国职业经理研究中心的定义是职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场中聘任，而其自身以受薪、股权、期权等为获得报酬的主要方式的职业化企业经营管理专家[5]。
本文界定的M集团职业经理人，是从M集团的绩效考核以及薪酬激励角度考虑的，指在企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对其法人财产拥有经营权和管理权，主要由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬的主要方式的职业化企业经营管理专家“。针对本文的调查对象，M集团的职业经理人必须具备六方面的特征:1、有良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求;2、有成熟的职业心态，能较好地把工作热情和务实作风结合;3、有明确的专业分工，能够拥有专业优势;4、属于受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换，获得报酬;5、具有可变动性或可替代性，即能够进入人力资源市场并合理流动;6、有良好的职业能力，能够把拥有的教育培训和职业经验恰如其分地发挥在职业过程之中。
（2）职业经理人个性特质
人们对职业经理人必备的基本素质，也是众说纷纭。本文结合我国企业职业经理人发展现状，并综合目前的众多观点，得出职业经理人必备的八条个性特质如下:
1)以企业经营和企业管理为职业。就像医生以治病救人为职业、律师以打官司为职业一样，这使得职业经理人本能地追求所有者权益的最大化，也就是追求企业盈利。
2)职业道德。职业道德是指人们常说的职业操守，这要求职业经理人不会为了个人利益而损害股东和企业的利益。职业经理人掌握着大量的企业信息，控制着企业大量的资源，并握有重权，若没有良好的职业道德，将会对企业带来重大的危害。
3)独立人格。这要求职业经理人能够保持做事的独立性，不依附于企业所有者，他们与企业所有者是委托代理关系中相互独立的两个主体。职业经理人应该根据自己掌握的知识、技能、相关工作经验对企业所有者权益负责，对企业负责。
4)组织协调能力。和谐是企业可持续发展的重要条件，而和谐要靠协调来实现，职业经理人作为企业的高层管理者，必须要能够协调好与外部相关者、上级领导、下属等的关系，还要协调好各个部门之间的关系，实现各种资源的优化配置，使得整个组织能够协调高效地运作。
5)超前意识，战略眼光。能够把握整个行业的发展趋势和所供职企业的发展方向，并具有战略眼光是职业经理人成功的重要条件。职业经理人必须能够了解企业生存发展的内外部环境，做好内部资源优化配置。另外，还要能够洞察企业发展中潜在的问题，将危险降到最低。
6)创新能力。创新是每个员工必备的核心能力之一，尤其对于职业经理人而言，要能够运用已有知识和能力，并站在战略高度对下属的各种建设性意见进行梳理、整合，提出改善企业发展状况的新观念、新技术、新组织结构、新制度等。
7)思维缤密，果敢行动。顾客偏好的不断变化、产品生命周期的不断缩短，使工T市场瞬息万变，职业经理人需要缤密的思维和果敢的行动来应对市场变化。
8)抗压能力和风险承受能力。企业的运作往往伴随着各种各样的风险，如决策风险、战略风险、财务风险等，这些职业经理人必须面对的风险不仅会给其自身带来不可预期的损失，还会对整个企业甚至是社会造成危害。除此之外，职业经理人还要面对来自竞争对手、企业所有者、社会、政府等各方面的压力，因此，职业经理人需要具备良好的抗压能力和风险承受能力。
（3）职业经理人地位和作用
近年来，随着经济的不断发展，一批高学历的经营管理人员被聘请为职业经理人，他们以“人力资本”和“知识资本”的形态出现在企业中。他们是企业生存发展中举足轻重的人物，既是企业形象的维护者，又是企业内部的组织协调人;既是与外部环境的联络者，又是企业决策的直接参与人。
职业经理人在企业中所起的作用，要取决于他所处的地位、他的意识和个人修养。具体作用主要包括:
1)规划和制定企业发展战略。鼓舞人心的企业发展蓝图，能够让团队所有成员对企业发展目标达成共识，并激发他们的信心、热情、潜力、积极性，将所有成员拧成一股绳，向着同一个目标而不懈奋斗。
2)为企业所有者和企业创造最大价值。实现企业所有者权益最大化，为企业创造最大的价值，是职业经理人带领员工不断努力的目标。所以，职业经理人除了是企业经营管理方面的专家，还必须精通某一行业或者领域，才能够以身作则，使员工信服，从而创造最大价值。
3)打造优秀的团队。职业经理人是企业的领头人，只有团队中的每个人尤其是中高层管理者积极主动、充满创造力、潜力得到充分发挥，才能够保证企业目标的最终实现。所以，职业经理人必须是打造团队的能手。
4)塑造优秀的企业文化。稳定、优秀、具有凝聚力的企业文化，才能够使员工凝聚在一起，发掘自身潜力，努力工作，降低员工流动率。这样才能够使整个组织朝着统一的目标前进。在口常管理活动中，职业经理人应该努力将优秀的企业文化渗透进每一个决策和行动中，为企业未来的可持续发展奠定良好的基础。
5)协调控制作用。企业无论大小，都有多个层次的职能部门，职业经理人作为企业的高层，需要把这些部门和成员有效的团结在一起，共同奋斗;在政策的实行和实施过程中，还要时时监督和控制，对于偏离预期目标的行为，与员工一起寻找解决办法，并将潜在问题解决在出现以前。
2.1.2绩效管理
（1）绩效管理的相关概念
所谓绩效管理，是指企业各级管理者与员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
职业经理人作为企业的员工，其绩效的影响因素有个人技能、企业外部环境、企业内部环境以及激励效应。个人技能是指职业经理人具备的核心能力，可以通过培训和开发等措施提高;外部环境指的是组织和个人面临的不能控制的客观因素;内部条件指的是组织和个人开展工作过程中所需要的一定程度上可以被我们改变的各种资源和因素;激励效应指的是个人工作的主动性和积极性，这是主观因素。其中，激励效应是可以控制的因素，职业经理人主动性、积极性提高了，组织的整体绩效水平才能够得到提高。因此，职业经理人绩效管理就是通过有效的激励机制激发他们的主动性和积极性，从而达到提升职业经理人和组织的绩效的目标。
（2）绩效管理的目的及意义
企业管理是完整的系统，系统中的每一个子系统都是为了企业目标的实现而存在和运作的，而绩效管理就是为了实现企业的总体目标所进行的企业管理工作，而职业经理人绩效管理是企业绩效管理的一部分，其目的主要体现在以下几个方面:
1)绩效管理可以通过提高被考评职业经理人的绩效水平从而达到提高组织或企业绩效的目的。避免政策落实及工作实施过程中偏离组织目标，实现对组织目标的监控，保证按照预期完成工作目标，提高组织工作效率。
2)实现企业的战略规划及远景目标。将绩效管理与公司发展战略相联系，是近几年公司实施绩效管理的重要特点。企业的战略和远景目标是对未来的期望，这种期望需要靠职业经理人领导的团队所有成员，按照各自的岗位职责和绩效目标，通过不断地努力来实现。因此，建立具有核心竞争力的绩效管理系统是企业实现战略目标、提高企业核心竞争力的重要途径。
3)规范管理行为。绩效管理的实施，使得组织目标明确，工作计划详尽，这可以起到规范管理者行为的目的，保证团队中的每一个人的行为与组织目标相适应，使得管理工作趋于科学化和规范化。
4)提高被考评者的个人能力和工作绩效。从整个企业来讲，无论个别员工工作多么卖力，表现多么优秀，能力多强，若整体绩效水平低下，企业还是难以取得较好的经济效益。但是，建立在组织目标的基础上的绩效管理可以督促职业经理人对下属的绩效进行针对性地管理，提高下属的工作能力，促进他们绩效的提高，从而提高被考评者的绩效。
5)为企业提供规范简洁的沟通平台。绩效管理的实施过程中伴随着领导与下属的沟通、绩效考评小组对被考评者的评判、绩效考评结果的反馈、绩效辅导、被考评者的培训及开发、领导对下属职业发展的辅导与激励，客观上为企业内部员工提供了一个有效地沟通平台。
6)为企业人力资源管理工作提供参考依据。通过绩效考核，为企业人力资源管理决策，如辞退、晋升、降职、调岗等工作提供依据，也为制定合理的培训计划、薪酬制度及被考评者的职业规划等工作奠定基础。
（3）绩效管理循环过程
很多企业在实施绩效管理时，存在一个误区“将绩效管理和绩效考核混为一谈”，但两者并不等同，绩效管理是一个封闭的系统，有绩效规划、绩效辅导、绩效考核的实施、绩效结果应用、绩效目标提升五个环节。
1)绩效规划阶段:绩效管理体系的第一个关键步骤，就是评估者和被评估者进行充分的沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标来设定每个关键绩效指标的目标值。
2)绩效辅导阶段:指上级领导与职业经理人讨论有关工作进展状况、潜在问题和障碍、解决措施等的过程，它贯穿于职业经理人绩效管理的整个过程中。
3)绩效考核阶段:绩效考核又称作绩效考评，它是企业为了实现其预期目标，运用科学方法，对承担经营过程及结果的管理人员工作业绩以及工作所带来的效果的价值进行评价的过程。
4)绩效结果应用:就是将绩效考核的结果应用在人力资源管理中的过程，应用范围主要有招聘计划制定、招聘工作实施、甄选、薪酬管理、晋升与调配、辞退等。
5)绩效目标提升:绩效管理的最终目的就是提高绩效，绩效管理是一个封闭的系统，若绩效管理做得成功，则下一个循环周期的绩效目标必然要比这期的实际绩效要高。
（4）绩效管理相关理论
通过对绩效管理定义的理解可以清晰表明绩效管理包括制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等一系列过程，并且每个环节都具有不同的工作内容及含义。具体解释如下:
绩效计划(plan)，绩效计划是根据战略性绩效管理思想为指导方针把组织战略分解为各部门目标直至落实到每位员工的工作目标。它是绩效管理的起点，具体包括确定考核目标、考核方法、考核周期、考核制度等。在制定部门目标及个人目标时，上级要与下级充分沟通，确定客观的可考核的可量化的指标，充分考虑下级的业务能力，目标制定即要具有挑战性同时员工还要能够达到。
绩效实施(do)，按照绩效计划开展工作，在此阶段强调上级需要定期或不定期的与下属进行沟通。主要通过定期会议、汇报、一对一辅导等形式，目的是及时了解下级在实施过程中遇到的困难，从而可以检验绩效计划制订的是否合理。如果发现绩效计划与实际情况出入较大需要及时调整绩效计划目标，最终保证目标完成。
绩效考核(check)，在考核期结束时，按照绩效计划设定的绩效考核标准，利用绩效考核工具对被考核人员的工作进行评价。绩效考核要客观、不能带有主观意见。考核周期一般分为一个月、一个季度、半年、一年，考核主体一般是上级考核，360度考核结果相对较为客观，因为采用了内部考核和外部考核，同级考核及下级考核，避免单纯的上级考核出现主观主义。最终的考核结果经人力资源部门统计反馈给每位被考核人员的之间主管。
绩效反馈(action)，被考核人员的上级根据人员资源部门统计的被考核人员绩效考核结果与被考核人员进行沟通，把结果反馈给被考核人员，从中发现问题，并制定改进进行。同时绩效反馈是上一周期绩效管理的结束又是下一绩效管理的周期的开始。
综上所述、绩效管理是由四个环节沟通，每个环节衔接紧密，每个环节都不是孤立存在的，它们是一个有机整体。任何一个环节出现问题将会直接导致绩效管理的失败。通过绩效考核可以为绩效优秀的员工升职、对绩效较差的员工进行培训、为招聘面试提供依据、加薪等人力资源管理提供客观可靠的依据。
2.1.3结构授权模型
早期有关授权的研究需要从关系开始入手分析。在研究中首次提出了关系路径方面的内容。Kanter(1979)通过研究设计出一种结构授权模型，按照这种模型中的内容分析看得见，模型中的权力指的是利用当前资源完成既定工作的能力。此外在该模型中，权力结构指的是信息维度、资源维度和支持三者[17]，分别对应着员工所需要的知识等信息、其他人对员工的帮助、完成既定工作所需要的原材料和资金等。[14]Kanter（1979）通过研究分析提出，在企业组织中，如果员工认为自己在权力结构的三个维度中都可以感受到自己被授权了，那么员工就会不自觉的提高劳动付出。此外，在个人体验方面，高度授权感觉的员工会积极的和他人分享自己的权力，会在工作中深度挖掘自身的潜能。反之，如果员工认为自己并没有得到授权，或者是并没有体会到被授权的感觉，那么员工就在心理上对参与企业管理存在排斥心理，会在工作之中产生挫败感。Kanter（1979）研究结构授权模型发现，该模型在预测决策参与程度、员工工作压力和满意度等方面效果良好。因此企业管理者在实际管理活动中需要保证员工获得被授权的感觉，提供员工被授权体验，既而激发员工个人潜能。在关系授权研究方面，有学者提出，如果组织结构发生了改变，内部沟通结构出现了变化，员工的授权程度增加，具备参与权和自主权，那么授权活动会对员工的行为产生直接性的影响。授权行为会激发员工的体验度，进而提高个体创造力。但是也有学者从不同的角度对这一问题展开了分析。Conger，Kanungor(1988)在研究中提出，关系授权指的是单纯的从管理者的视角展开分析，忽视了其具体作用。实践中也有很多案例发现，员工工作积极性提高并非完全是权利转移造成的影响。这一理论需要侧重员工心理方面的授权体验[15]。
2.1.4职业经理人绩效管理的体系
（1）职业经理人的绩效管理主体
职业经理人绩效管理主体是进行绩效管理的人，合格的绩效考核主体应该了解被考评者的职位性质、工作内容、岗位要求及绩效考核标准，并且对被考评者的工作表现和个性特征比较熟悉，有近距离观察其工作过程的机会。对于不同的绩效管理工具，绩效管理的主体有所差异，但大体上可分为:自己、上司、直接下属、同事、客户等。
（2）职业经理人的绩效考核内容
职业经理人的考核项目主要包括个人素质和能力、工作业绩两个方面。
个人素质和能力是职业经理人完成工作的基本前提和重要条件，它主要用来衡量职业经理人的个人特征是否符合相应岗位的要求，包括个人专业技能与知识、管理经验、个人智力、情绪智力情况以及德商素质等。
工作业绩是职业经理人工作成果的重要表现，它主要用来衡量职业经理人的工作效果，包括财务方面和非财务方面的考核。
（3）职业经理人的激励策略和方式介绍
与“监督机制”相比，“激励机制”是一种积极的管理机制，它不仅能够促进职业经理人积极工作，还会激励职业经理人把企业目标作为自己的追求。这对职业经理人和企业来讲，是一种双赢策略。
1)物质激励方面
工资、奖金及其他薪酬激励制度。这是国内企业最常用的激励方式，尤其对非上市公司而言，也就成了最主要的激励方式。它主要是通过提高工资水平、绩效奖金或给予其他物质奖励的形式来进行。
2)股票期权制度。企业为了避免短期行为的弊端出现，很多公司开始对职业经理人进行长期激励，主要是通过职业经理人持股或拥有期权的方式进行。美国企业在这方面做得最好，已形成的有效的实施形式有股票期权、股票升值权、限制股票、延期股票发行、员工持股计划等。
3)福利政策。公司为职业经理人量身定做福利政策，可以让其感受到公司的重视和关注，可以从体假制度、子女学业资助、良好的办公条件等方面着手，以提高职业经理人的忠诚度，引导其关心企业的长远利益。除了以上各激励措施以外，还有如招待费用、补贴、退体金计划、社会保险计划等多项物质激励措施。
4)精神激励。根据马斯诺的需求层次理论，职业经理人作为企业的高层，生理需求、安全需求甚至是社交需求都得到满足，他们所追求的是成就感、社会地位、个人价值的实现以及卓著的个人声誉。所以，对于职业经理人的激励，除了物质方面的激励以外，还应该将精神激励作为不可或缺的辅助手段，精神激励主要有各种荣誉、对职业经理人委以重任、当众表扬等形式。[11]
