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企业并购是市场经济发展的必然产物，是用于优化资源配置的手段，市场经济越发达，企业并购发生的频率就越高。但国内外近几十年来的并购实例却表明，并购失败的案例远远大于并购成功的案例。在影响并购效果的众多要素中，人力资源整合是其中的一个关键要素。因此，对企业并购中人力资源整合问题进行研究，对提高企业并购的成功率具有非常重要的意义。
本论文以企业并购及人力资源整合等理论知识为基础，采用文献研究法和案例分析法，以BK集团并购WT公司的案例为研究对象，对并购后WT公司的第一次人力资源整合所出现的问题进行了分析，提出了解决对策。本文的研究成果将会使BK集团对WT公司重新进行人力资源整合时取得较好的效果，也将对其他环保行业并购后的人力资源整合有一定的借鉴作用。
本论文的内容结构如下：
绪论，首先介绍了研究背景和研究意义，然后对国内外关于企业并购的人力资源整合相关文献进行了综述，最后介绍了本论文的研究内容、研究方法及思路，并提出了本论文可能的创新点。
第一部分首先介绍了关于企业并购的概念和企业并购的动因理论，然后介绍了关于人力资源整合的概念和人力资源整合的相关理论。
第二部分首先对并购前的BK集团及WT公司进行了简要介绍，然后介绍了BK集团与WT公司并购的背景，最后介绍了并购后WT公司人力资源整合的现状。
第三部分找出了WT公司人力资源整合现状中存在的问题，并对问题原因进行了分析。
第四部分对WT公司人力资源整合现状中存在的问题提出解决对策。
第五部分介绍WT公司人力资源整合问题解决对策的保障措施，其中包括人力资源整合中的危机管理、人力资源法律制度方面的保证以及并购双方高层领导对并购后人力资源整合工作的支持。
第六部分介绍了WT公司人力资源整合问题解决对策的预期效果。
第七部分先对本论文进行总结，提出本论文的研究结论，然后提出今后准备在企业伦理及心理学方面对企业的人力资源整合进行更深入的研究。
关键词：企业并购；人力资源；人力资源整合
目录
摘要Ⅰ
AbstractⅡ
绪论1
（一）研究背景1
（二）研究意义1
（三）国内外研究现状1
1.国外研究的现状2
2.国内研究的现状3
（四）研究内容、研究方法及思路5
1.研究内容5
2.研究方法及思路6
（五）论文可能的创新点7
一、理论基础9
（一）企业并购9
1.企业并购的内涵9
2.企业并购的动因理论9
（二）人力资源整合11
1.人力资源整合的内涵11
2.并购企业人力资源整合的相关理论11
二、BK集团并购WT公司后的人力资源整合现状分析13
（一）BK集团与WT公司简介13
1.BK集团简介13
2.并购前WT公司简介14
（二）BK集团并购WT公司的背景分析15
（三）并购后WT公司人力资源整合的现状15
1.并购后WT公司的组织结构15
2.并购后WT公司人力资源的现状16
三、并购后WT公司人力资源整合中存在的主要问题及原因分析17
（一）并购后WT公司人力资源整合中存在的主要问题17
1.企业文化不相融合17
2.并购后员工的心理压力较大17
3.WT公司人员流失17
（二）并购后WT公司人力资源整合存在问题的原因分析18
1.没有合理的整合计划18
2.缺乏保留WT公司核心员工的方案18
3.缺乏有效的文化整合18
4.并购后新的薪酬体系没有融合WT公司原薪酬体系18
5.参与人力资源整合的人员的素质不够专业18
四、并购后WT公司人力资源整合问题的解决对策20
（一）建立有效的整合管理模式20
1.成立人力资源整合项目小组20
2.建立有效的沟通渠道20
3.建立有效的核心员工保留机制21
4.进行人力资源整合的战略规划23
（二）优化组织结构和规范制度流程23
1.构建新的领导机构23
2.建立符合WT公司特点的制度体系24
3.修订人力资源相关工作流程24
4.针对制度和流程的优化进行培训24
（三）整合薪酬体系25
1.成立薪酬体系整合小组25
2.进行工作分析25
3.调整薪酬结构25
（四）企业文化融合26
1．成立文化整合小组27
2．制定文化整合方案27
3．文化分析与调查27
4.进行企业文化整合28
5.强化与员工的沟通28
6.进行文化培训28
五、并购后WT公司人力资源整合问题解决对策的保障措施30
（一）人力资源整合中的危机管理30
1.人力资源整合过程中的危机表现30
2.人力资源整合中的危机处理对策30
（二）人力资源整合的法律制度保证30
（三）并购双方高层领导对并购后人力资源整合工作的支持31
六、并购后WT公司人力资源整合问题解决对策的预期效果32
（一）建立有效整合管理模式的预期效果32
（二）优化组织结构和规范制度流程的预期效果32
（三）整合薪酬体系的预期效果32
（四）企业文化融合的预期效果32
七、结论与展望34
（一）研究结论34
1.企业文化整合是人力资源整合的重要内容34
2.要重视人力资源整合的战略规划34
3.要重视薪酬制度的整合34
4.要重视与被并购企业员工的沟通交流34
（二）研究的局限性与展望34
1.从企业伦理角度进一步深入研究35
2.从心理学角度进一步深入研究35
参考文献
绪论
（一）研究背景
在市场经济的条件下，企业想获得快速发展的途径之一，就是通过并购快速控制其他企业，使自身的经济实力得到提升。西方的工业一直都是伴随着企业并购成功一起发展的。经济学家斯蒂格勒曾说过，没有哪个大公司不是通过一定程度或方式的并购而成长起来的。自从十九世纪90年代以来，全球发生了五次并购浪潮，这五次并购的特点分别是横向并购、纵向并购、混和并购、金融杠杆并购和跨国并购，其中的第五次并购浪潮即跨国并购一直延续至今，企业并购的规模不断扩大，发展势头十分旺盛。但是从西方企业并购的历史数据分析，也不是所有的并购都如人们所想的那么成功，有些企业甚至因并购不成功而陷入了困境。
[1]
中国的企业并购开始于1984年，至今共经历了五个阶段，分别是1984年至
1987年的萌芽阶段，1988年至1989年上半年的扩展阶段，1989年下半年至1991年的低谷阶段，1992年至1995年的重新升温阶段，1996年至今的高潮阶段。在中国企业的并购历史案例中，失败的案例高达60%以上。[2]
针对企业并购失败率如此之高的原因，波士顿咨询公司曾做过一份调查报告，报告显示：在并购之前，只有不到20%的公司会考虑到如何进行并购之后的公司整合，其它大部分公司都是只想到并购后的成本节约、销售增长等乐观因素，并没有考虑如何进行并购后的整合。[3]所以，要想使并购获得真正的成功，就要找出影响企业并购后整合的关键因素，并根据情况选择合适的整合模式，才能对被并购企业的资源进行有效整合，使企业获得竞争优势，从而推动企业的发展。
企业并购后的整合包括经营整合、财务整合、制度和运行系统整合、人力资源整合等等。因为市场竞争主要就是人才的竞争，所以在并购整合中，人力资源整合就是最为核心的要素。
（二）研究意义
在企业并购后的人力资源整合案例中，关于环保行业并购后人力资源整合的研究相对较少，所以本论文借助BK集团并购WT公司中人力资源整合的案例，对环保行业的企业并购中人力资源整合遇到的问题进行系统性地分析，提出具体的解决方案，可以为同类企业并购后的人力资源整合决策提供参考，具有一定的实践价值。
（三）国内外研究现状
1.国外研究的现状
相比国内的并购而言，国外的并购活动开始得较早，因此国外企业对并购相关理论也研究成果也相对比较成熟。国外在与企业并购中人力资源整合相关方面的简要研究现状如下：
（1）关于并购企业整合的研究
美国学者P·普里切特、D·鲁滨逊、R·克拉克森等(1999)介绍了在企业并购后所需要整合的全方位的问题，其中包括财务、战略、组织结构等。该书将并购后的整合过程分为设计、评估、展开、管理及收尾五个阶段。书中针对企业并购给员工带来的心理冲击及由此产生的对企业的负面影响进行了研究，同时，针对并购的实际操作过程，介绍了如何对被并购企业员工进行综合评价，并提出了核心员工挽留办法及并购管理的指导原则。[4]
彼得·德鲁克(2004)针对八十年代全球范围内的并购热潮，指出“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”[5]
（2）关于企业并购中人力资源整合的研究
萨姆·沃拉德(2000)介绍了企业并购对员工造成的影响，提出企业应该重视并购给企业带来的人力资源管理问题，提出要针对员工的需求采取相应的措施来帮助员工尽快适应并购后的新环境。[6]
菲利浦·米尔韦斯和米切尔·马克斯(1999)从组织和员工的角度分别介绍了兼并管理的方法，强调了在企业并购中人力资源整合的重要性，书中还指出战略兼并的成功主要得益于协同效应，另外提出要使并购双方的核心人才保持对并购后企业的积极性和创造性。[7]
亚历山德拉·里德·拉杰科斯(2011)阐述了企业并购后的集中整合模式，他在文中提到企业并购并不一定要裁员，裁员与否是由公司的战略决定的，若有必要甚至可以额外聘用新人。他认为，对企业来说，最重要的人才，特别是关键人才，要想留住关键人才，就要建立激励机制，在精神与物质方面进行适当的激励，另外还要设置一定的约束条件，防止人才的流失。[8]
查尔斯·甘瑟尔（CharlesGancel），艾琳·罗杰斯（IreneRodgers），马克·雷诺（MarcRaynaud）(2004)研究了并购企业之间文化融合可能会遇到的问题，以及文化融合在企业整合中的重要作用。[9]
埃德加·沙因（E·H·Schein）(2014)提出心理契约的理论，他指出心理契约是在组织与成员之间形成的一系列无形、内隐、非书面化的期望，是在组织各层级之间以及各成员之间广泛存在的、没有正式书面形式说明的心理期望。[10]
2.国内研究的现状
我国在企业并购后的人力资源整合方面的研究相对较国外研究起步时间较晚，所以在理论和技术等方面与国外存在一定的差距。目前我国在企业并购的人力资源整合方面的主要研究成果如下：
（1）关于并购企业人力资源整合策略的研究
张琼（2005）认为整合对企业并购的成败起着决定性的作用,而人力资源的整合却又是整合过程中的关键。由此可见,人力资源的整合对企业并购的决定作用。提出实现人力资源的整合的具体措施包括氛围的建立和文化的融合、整合团队、组织制度的建立、人员的去留和激励制度的建立等。将这些因素归纳为软件和硬件两个方面，提出了具体的实施方案。[11]
刘宁，赵梅，金岚（2007）认为人力资源管理整合在企业并购中起到非常关键的作用。企业并购会给员工的心理和行为带来很大的冲击。企业应该从明确人力资源管理角色、裁员管理、留住关键人才、加强沟通、整合人力资源管理制度、加快并购整合速度等方面着手，减少并购对员工的冲击，帮助企业实现并购的成功。[12]
杨洁，刘家顺（2008）把人力资源作为最活跃的生产力，他们认为人力资源整合是并购整合成攻的关键，人力资源整合的成功可以提高并购后的生产效率。在人力资源整合中，应该本着追求平稳、保护被并购企业员工的积极性、关心企业人才、降低成本等为原则。另外,由于人力资源整合涉及到员工心理、员工关系、价值观等许多无形因素，所以整合的难度比较大。在并购结束后,人力资源部门应该抓紧进行员工的岗位调整,降低员工的心理压力；采取一定的措施留住核心人才；对被并购方的管理人员好好安抚利用，使他们成为并购后的有用人员，实现并购整合的效益;对普通员工要进行妥当的安置，打消他们的恐慌和疑虑心理；了解员工的需求，加强与他们的沟通；建立有效的激励机制，发挥人才的价值。[13]
许洪锋（2015）认为在市场竞争中，一个企业通过并购的方式来扩大规模、提高核心竞争力、有效配置人力资源,可以实现快速、多元化、跨区域的发展。在实际的并购过程中,大部分企业都是将重点放在法律、资产等方面，很少能意识到人力资源整合的重要性。人力资源整合期间，员工岗位发生调整、人员发生调动、双方的企业文化不相容，都会使企业员工的心理焦虑不安，从而对工作的满意度下降，进而离职或消极怠工，影响企业并购工作的进度。人力资源是企业发展不可或缺的因素，企业并购的成败也在很大程度上都取决于人力资源整合的成败。所以，应该对人力资源整合理论进行研究，将人力资源管理的新理念、新方法和新举措运用于探讨人力资源整合的重要性、整合面临的困难、各阶段的整
合内容和整合策略。[14]
李怡彤（2017）将企业并购作为研究重点，阐述了企业并购中人力资源整合存在的问题、企业竞争战略中人力资源整合存在的问题以及企业文化中人力资源整合存在问题。并提出在企业并购后，一定要正视人力资源整合存在的这些问题，并采取有效的整合措施，确保企业在并购后得到健康发展。[15]
（2）关于并购对员工心理影响的研究
钟耕深（2003）认为企业并购后人力资源整合面临并购综合症、组织结构调整、企业文化差异等多重挑战,应当准确把握并购后员工心理变化规律,创建工作团队,并通过授权、指导、让员工参与等行动方案,使每一位员工都富于创新精神,一方面使企业获得成本优势,另一方面帮助员工实现个人理想。[16]
孟玉娟（2013）认为企业并购会带来心理契约变动,如果企业不能与员工重新确立心理契约,则员工就会利用自身拥有的权利进行抵抗,从而增加企业的交易费用和合作成本,最终损害并购绩效。实证结果发现我国企业在并购过程中对交易型契约、平衡性心理契约和关系型契约都缺乏足够的关心。提出基于心理契约的企业并购人力资源整合模式，以实现并购价值的最大化。[17]
（3）关于并购中核心员工挽留的研究
魏江（2002）指出在企业并购后的人力资源整合中首先要保持人力资源的相对稳定性，如果并购后不能保持人力资源的稳定，产生大量的人员流失，则可能失去具有战略性资产特征的关键人才。[18]
罗杜吉（2009）指出在企业并购后留住被并购企业核心员工的重要性，提出不仅要留住核心员工，而且要用好核心员工。[19]
韦芳（2009）提出了留住企业关键员工的方法：首先，确定哪些是关键员工；然后，找出有效的激励方式来留住关键员工；最后，再辅以股票期权等激励性行为。[20]
廖顺超、张林林（2007）提出在企业并购后亟待解决的问题是如何留住被并购企业的核心人才，并使之发挥出其全部的能力，而解决这个问题的关键是能否成功构建心理契约，并介绍了核心员工行为特征分析的方法、心理契约的特点及心理契约的构建方法。[21]
（4）关于并购中企业文化整合的研究
徐瑛（2011）认为企业并购是个复杂的过程,如何通过有效的人力资源整合,发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要。企业只有在并购活动的每个阶段都慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、员工沟通、核心人才留任计划和人力资源各职能模块的整合这四大重点整合内容,才能增加企业并购的
成功机率。[22]
许斌（2009）指出企业并购后，并购双方之间企业文化的整合是其他整合的基础。该文分析了并购企业之间的文化冲突、文化整合的流程以及文化整合的主要内容，并列出了企业文化整合的四种模式。[23]
（5）关于并购中人力资源整合模式的研究
刘巨钦，王川坡（2013）认为企业并购后要对企业人力资源进行有效整合，才能保证企业并购取得成功。他们提出在企业并购后的人力资源整合策略包括5个层面：一是基于企业竞争战略层面的人力资源整合；二是基于企业文化层面的人力资源整合；三是基于企业业务层面的人力资源整合；四是基于人力资源管理职能的整合；五是基于法律制度层面的人力资源整合。这5个层面的人力资源整合策略对于企业并购有重要的指导意义。[24]
鞠谧璐（2007）介绍了权变理论，然后以人力资源互补程度和企业文化冲突程度为两个维度构建了人力资源整合的模式，即全面吸纳、选择性融合、选择性植入以及全面瓦解这四种模式。[25]
陈广英，孙健（2011）以风险管理和风险控制为主线，先阐述人力资源整合过程中存在的员工、企业文化和组织构三个方面的风险，然后分析并购中影响人力资源整合的五个因素，最后提出相应的风险控制策略，为企业并购中的人力资源整合提供参考。[26]
综上国内外的文献所述，截止目前，国内外对企业并购中人力资源整合的相关问题研究主要集中在人力资源整合策略、并购后的员工心理、核心人才留用、企业文化整合、人力资源整合模式等方面，这些研究成果对并购后的人力资源整合有一定的参考作用。借助于这些国内外的研究成果，另外参考相应的有关企业并购及人力资源整合的理论知识及一些企业的并购案例，再结合BK集团并购WT公司中人力资源整合的现状及问题，即可以找出BK集团并购WT公司中人力资源整合中所出现的问题的原因并研究出相应的解决对策，以达到解决实际问题的目的。
（四）研究内容、研究方法及思路
1．研究内容
本文以BK集团并购WT公司中的人力资源整合问题为研究对象，找出存在的问题并提出相应的解决对策，论文共有六部分内容，具体如下：
绪论：阐述研究背景、研究意义、国内外研究现状，以及本论文的研究内容、研究方法及思路，并提出本论文可能的创新点；
第一部分：理论基础。介绍企业并购的内涵和企业并购动因理论，以及人力资源整合的内涵及相关理论；
第二部分：介绍BK集团并购WT公司后人力资源整合的现状，其中包括并购前BK集团及WT公司的简介，并购的背景分析，以及并购后WT公司人力资源整合的现状，其中包括并购后WT公司的组织结构及并购后WT公司人力资源的现状；
第三部分：并购后WT公司人力资源整合中存在的主要问题及原因分析，其中主要问题是企业文化不相融合，并购后员工的心理压力较大，WT公司人员流失，原因包括没有合理的整合计划，缺乏保留WT公司核心员工的方案，缺乏有效的文化整合，并购后新的薪酬体系没有融合WT公司原薪酬体系，参与人力资源整合的人员的素质不够专业。
第四部分：并购后WT公司人力资源整合问题的解决对策，其中包括：建立有效的整合管理模式，优化组织结构和规范制度流程，整合薪酬体系及企业文化融合。
第五部分：并购后WT公司人力资源整合问题解决对策的保障措施，其中包括人力资源整合中的危机管理、人力资源整合的法律制度保证以及并购双方高层领导对并购后人力资源整合工作的支持。
第六部分：并购后WT公司人力资源整合问题解决对策的预期效果。
第七部分：结论与展望。其中包括研究结论以及研究的局限性与展望。2．研究方法及思路
（1）研究方法
本文主要采用文献研究法和案例分析法。通过对国内外文献的收集整理，结合案例对文献结果进行分析归纳，提出所需要解决的问题；通过对BK集团并购WT公司的案例进行研究，分析企业并购中人力资源整合问题的原因，并根据分析结果提供有效的改善对策。
（2）研究思路
本文采取的研究思路是：提出问题-分析问题-解决问题。按照从理论-实践
-理论的步骤，先对企业并购中人力资源整合的相关文献及理论基础进行综述，再对BK集团并购WT公司的案例进行分析，找出整合中存在的问题，再对问题进行分析，最后再结合理论知识对WT公司并购中的问题提出了解决对策。
根据本论文的研究内容和研究思路，将按照图0-1所示的研究技术路径图展开研究。
（五）论文可能的创新点
在并购企业的人力资源整合案例方面，本论文采用的案例是环保行业的并购，该行业的人力资源结构与其他行业有所不同，所以可能具有一定的现实借鉴作用。
一、理论基础
（一）企业并购
1.企业并购的内涵
并购是企业为了降低成本、实现利润最大化而进行的外向扩张行为。企业并购包含即兼并和收购两层含义。兼并是指具有法人资格的经济组织，通过以现金方式购买被兼并企业或以承担被兼并企业的全部债权债务等为前提，取得被兼并企业全部产权，剥夺被兼并企业的法人资格。收购是指并购企业购买被并购企业的一部分或全部的资产或股权，从而控制被并购企业。[27]
2.企业并购的动因理论
企业并购中比较重要的理论是并购动因理论，该理论关注的主要是企业并购的动力和原因，主要的企业并购动因有以下几种：
（1）企业发展理论
企业发展理论认为，在市场竞争激烈的情况下，企业只有通过可持续发展才能保持和加强他们在市场中的优先地位。企业发展方式一般包括两种：第一种是企业通过自己内部的发展来扩大经营规模；第二种是通过并购其他企业来快速扩大自己的规模和生产能力。与企业实行自我扩张相比，并购的优点是：第一，可以减小企业的投资风险和成本，加快投资产出的速度，减小自我扩张中可能会发生的不可预见的成本；第二，可以大幅降低企业进入陌生行业的壁垒，使企业能够直接利用被并购企业的客户、人力、信息、知识、渠道等相关的资源。[29]
（2）协同效应理论
协同效应理论是企业并购中尤其重要的一个理论。该理论认为，在企业并购后，企业的效率和效益会得到增加。因为在并购完成后，企业规模得到了扩大，从而降低了生产经营成本，从而可以获得更高的利润，产生1+1>2的效应。新古典经济学的创始人马歇尔和机会成本学说的倡导者哈伯勒是最高提出这个理论的两位学者，他们认为企业并购可以带来这些好处：第一，企业通过并购对资产进行调整，达到最优的经济规模，从而保持低成本；第二，企业并购可以在不影响企业整体产品结构的情况下，进行产品的专一化生产；第三，企业纵向并购，可以使各个生产流程纳入同一个企业中，使生产过程良好衔接，降低等待成本和原材料成本，使生产力得到充分利用；第三，通过并购，可以降低管理费用和营销费用，从而将资金集中用于新产品、新技术、新工艺的研发。[30]
（3）市场势力理论
市场势力理论认为，市场上的竞争势力总量是固定的，这些势力此消彼长。企业可以通过并购来消除市场上的竞争对手，并借此扩大自身的市场份额，提高自身的核心竞争能力。企业甚至可以通过垄断来提高自身的获利水平。同时，市场势力理论也认为企业并购有利于减少市场上的资源浪费。[31]
（4）多元化经营理论
多元化经营理论认为，企业实行并购是为了拓展自身的经营业务范围，除了可以提高企业的获利能力之外，还可以提升企业的市场知名度，另外还可以有效地分散企业经营的风险。[32]
（5）内部化理论
企业并购的内部化目的是为了获得与被并购企业内部资源交换的优势，通过并购行为来降低企业的生产成本。当一个企业所拥有的资源越具有特殊性及独有性的时候，需求方在市场上获取这些资源需要付出的成本就越高，为了降低获取这些资源的成本，需求方就可以并购这家企业，将其资源变为自身的内部资源，这样即可以达到降低成本的目的。[33]
（二）人力资源整合
1.人力资源整合的内涵
人力资源整合是指企业通过制订统一的行为规范、企业文化，重新组合和调整来自并购双方企业的人力资源，建立新的企业价值观，提高员工对企业的忠诚度，提高企业的核心竞争力。[34]
2.并购企业人力资源整合的相关理论
（1）战略人力资源管理理论
战略人力资源管理就是将人与企业系统地联系起来，将人力资源作为企业的战略性资产，让人力资源积极参与到企业战略的制定与执行中去，为企业竞争提供足够的人才保障。在企业并购的整合中，人力资源整合要与企业的并购战略目标保持一致。[35]
（2）企业核心能力理论
美国学者普拉哈拉德在二十世纪90年代提出了企业核心能力理论，该理论认为企业在市场竞争中存活下来的主要条件在于差异性，这种差异是其他同类型企业非常难以模仿的。
企业并购活动就是为了使企业获得更多的核心竞争力，以利于在市场竞争中获得成功，人力资源是企业的重要资源，所以人力资源整合是否顺利，即意味着企业核心能力是否能够得到增强。[36]
（3）人力资本理论
在企业运营过程中，人力资本的作用大于物质资本的作用，高技术程度的人力的产出明显高于低技术程度的人力的产出，人力资本可以通过教育得到升值。因此，企业并购后，要对人力资本进行系统的分析，确保其为企业带来价值。[37]
（4）企业文化理论
企业文化的核心就是要用文化的手段对企业内的员工进行引导，使员工对企业具有向心力，积极完成各自的工作。企业文化包括价值观、制度文化、物质文化三大方面，是企业在长期发展过程中形成的特有的行为模式。企业的文化是在
潜移默化中形成的，它影响着每位员工的心理和行为模式，不会随着企业被并购而消失。[38]
在并购后，企业内部的组织机构和员工岗位都发生了一定变化，导致原来的企业文化根基发生了变化，因此，在并购后的人力资源整合中，企业要选择合适的文化整合路线，促进并购企业之间的文化融合，形成良好的新的企业文化，使并购后的各项整合工作得以顺利进行。[39]
（5）流程再造理论
流程再造理论主要是针对企业各个职能部门之间存在的隔阂而提出的，主要应用在企业的管理过程之中。企业实际的生产过程是由无数个节点组成的，企业无法对每个节点都进行关注，但是管理层通过流程再造可以找到企业生产经营的流程框架，通过框架对企业存在问题的节点进行关注，然后制定相应的措施来改进和优化这些节点。[40]
流程是一套工作体制，这个体制可以通过自身的再造来适应不断变化的外部环境，从而可以在人力资源整合出现问题的时候，提供有效的处理方式。
二、BK集团并购WT公司中的人力资源整合现状分析
（一）BK集团与WT公司简介
1.BK集团简介
BK集团成立于1999年，2003年在香港联合交易所主板上市。自2004年业务重组以来，秉持“以水为本，达善社会”的核心价值观，在中国大陆兴建及经营水务项目，投资范围涉及全国20多个县市。BK集团现有60余家供水企业及
30多家污水处理企业，服务人口约有2200万人，委托运营的排水管网约有5000公里。
目前，BK集团正充分发挥自身的优势，紧紧抓住国内进一步深化改革、扩大开发、大力推进新型城镇化建设的机遇，不断创新投资合作模式，加大投资并购力度，提升优质服务水平，奋力打造最佳服务型大企业集团，为社会的和谐进步和美丽中国、健康中国建设做出更大贡献。
BK集团的业务范围包括：（1）供水业务。BK集团作为国内的大型综合性水务运营商，始终坚持把扩大供水服务、提升服务质量作为主要目标，通过并购、合作等方式成功收购了60多个供水项目，并信托集团的先进技术和管理，进行制水工艺的标准化改造，推行优质服务的规范化流程，不断扩大管网覆盖范围和制水能力，服务于当地民生的改善和经济社会的快速发展，使原有企业焕然一新，给投资地带来了新的理念和文化，赢得了政府、用户、员工、股东的满意。经过多年的积淀和历练，BK集团已经形成了在工艺设计、设备管理、水质监测、工程管理、项目管理、运营管理、优质服务、安全管理、项目拓展等方面独特的优势。集团现有供水企业60余家，现有供水能力约800万吨/日。（2）环保业务。作为BK集团主营业务之一的污水处理，近几年随着集团投资并购力度的加大和地方政府环保工作的强力推进，业务已遍及北京、天津、广东、河北、河南、江苏、陕西、江西等省市。为了践行“以水为本，达善社会”的理念，集团凭借在污水处理方面先进技术、工艺和管理优势，采取不拘一格的投资、合作模式，建设运营污水处理厂，提标改造处理工艺，托管运营城市排水管网，提高了资源使用效率，集团旗下已拥有30家污水处理公司，提供生活及工业污水处理服务，配备
有最新建造及具有先进技术的污水处理设施，日处理污水能力总量超过92万吨，
委托运营排水管网约5000公里，为打造碧水蓝天，建立水生态文明，建设“美丽中国”做出了贡献。（3）增值业务。BK集团将水价值开发从水业延伸到与水相关的产业，培育发展了水利工程，市政工程，水表、管道、供水设备生产制造，融资租赁等产业，实现了价值链的不断延伸和综合经济效益的提高。
2.并购前WT公司简介
WT公司坐落于江苏省南通市，于2006年6月正式建成投入运行，WT公司采取的污水处理工艺为A2/O，其设计规模为5万立方米每日，平均日处理规模为3万立方米，执行的排放标准为《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-2002）一级A排放标准，处理的废水类型主要是生活污水及工业废水，WT公司建成后极大地改善了南通市周边的水体环境，对保护当地河流水质和维护生态平衡具有十分重要的作用，同时对改善南通市的投资环境、实现南通市经济社会可持续发展具有积极的推进作用。
WT公司的组织结构图2-2所示，并购前WT公司总经理及财务总监均由董事兼任。
（二）BK集团并购WT公司的背景分析
环境保护产业是国家经济结构的重要组成部分，近年来环保产业的市场参与者逐渐增多，环保产业的竞争形势日益激烈，环保企业也跟其他企业一样面临着自身的生存和发展问题，但是一方面，环保企业针对不同的污染源要采用不同的工艺路线，而且各个环保企业的技术大都仅限于对一种污染源的治理，另一方面，环保改造和环境治理方面的市场份额是随着环保改造和治理项目的完成而逐渐递减的，这种有明显限额容量的市场必定会阻碍环保企业的可持续发展。[41]
因此，环保企业只有通过并购来获得技术和市场，随着环保改造和环境治理市场的进一步扩大，环保企业越来越倾向于通过横向并购来使自身获得先进技术和优质资源，以提高自身的市场竞争力和品牌影响力。正是在这样的背景下，BK集团一直关注着市场上可被并购的目标企业，与此同时，WT公司由于规模小，运营成本较高，盈利能力有限，股东为了收回早期投资成本，一次性获得投资回报，有意向市场转让WT公司。经过多次洽谈和协商，BK集团和WT公司最终于2017年10月份正式完成并购交易。
按照前文所述的并购类型的分类标准，BK集团对WT公司的并购类型为：在并购目的方面，属于战略型并购；在并购双方行业的关联度方面，属于横向并购；在并购的支付方式方面，属于现金购买式并购；在并购动机方面属于善意并购；在涉及WT公司的范围方面，属于整体并购；在WT公司原有的人力资源和组织机构在多大程度上被BK集团吸收方面，属于部分覆盖式并购。
（三）并购后WT公司人力资源整合的现状
BK集团在对WT公司正式并购后，于2017年10月开始对WT公司进行了第一次人力资源整合（因为此次整合不成功，还需要进行第二次整合，所以称这次整合为第一次人力资源整合），此次整合于2018年3月结束，历经6个月。整合后WT公司的人力资源现状如下：
1.并购后WT公司的组织结构
因为BK集团对WT公司的并购属于横向并购，所以WT公司被BK集团并购后仍然保留原来的独立法人资格，并保留原来的公司名称，但隶属于BK集团管理。
由于WT公司原来的董事会成员是由原来的WT股东会任命，且WT公司原来的财务总监是由原WT董事会的董事兼任，现WT公司被BK集团整体并购，所以WT公司原来的董事会予以撤销，BK集团作为WT公司的新股东，对WT公司重新组建了新的董事会，并通过董事会任命了新的总经理和新的财务总监，建立了新的高阶管理体系。新的WT公司管理层权力分配表如表2-1所示：
表2-1并购后WT公司管理层的权力分配表
2.并购后WT公司人力资源的现状
截止2018年3月，即从并购整合开始后的半年之中，WT公司的员工出现了较严重的流失，影响了公司的正常生产。并购后WT公司员工的变动和流失情况
注：（1）WT公司总经办的原总经理被撤职，新总经理由BK集团人员担任；（2）WT公司财务部的原总监被撤职，新总监由BK集团人员担任；（3）WT公司技术员的突然离职，造成公司技术报表无人填写，相关技术事务无人处理；（4）WT公司泥班的2名操作工突然同时离职，造成泥班岗位连续20天无人工作，直至有新员工上岗才恢复正常。
从上表可以看出，WT公司经过第一次人力资源整合后，人员流失非常严重，严重影响了公司的正常生产运营。经调查，这些离职人员的离职原因大部分都是
因为对并购整合后的公司文化氛围及管理方式感到不满。
三、并购后WT公司人力资源整合中存在的主要问题及原因分析
（一）并购后WT公司人力资源整合中存在的主要问题1．企业文化不相融合
企业文化作为企业的核心力量，起着拉进员工之间的感情、建立员工对企业的责任感的作用。同时，企业文化也是一种无形的制度，时刻在规范和约束着员工的行为。当两个文化差异较大企业进行合并时，该文化差异会影响员工的士气和企业的生产力。企业并购后，由于考核制度和管理制度的改变，员工原来的工作业绩模式可能受到侵害，从而使他们对并购后的管理采取抵制态度。[42]
BK集团自身规模较大，已有十多年历史，其员工已经形成了固有的企业文化观；WT公司也有十多年的历史，其员工也有了自己企业的价值观。这两种企业文化观念可能存在很大的差异，在整合中，BK集团的企业文化与WT公司的企业文化没有很好地进行融合，导致WT公司的员工不太认可新的企业文化，对工作热情不高。
2.并购后员工的心理压力较大
企业与员工之间存在着一种无形的心理契约，在并购之前，WT公司员工与企业之间的心理是平衡的，但是，当得知BK集团并购WT公司后，WT公司的员工普遍产生了一种恐慌心理，他们不知道在并购完成后，自己是否还能继续留在企业工作。在这种情况下，BK集团仍然没有与WT公司员工进行信息沟通，没有对员工说明他们将来是否可能继续留在公司正常工作，由于缺乏BK集团的官方表态，小道消息就四处流传，谣言也随之产生，使WT公司员工的心理无法承受，从而士气低落。
3.WT公司人员流失
在BK集团完成对WT公司的并购后，WT公司员工一时难以接受新的企业管理制度以及薪酬结构的差异，同时，随着组织结构的改变，员工的工作内容、工作强度也发生了变化，员工原来薪酬内部公平的参照物发生了改变，导致员工工作积极性不高，产生了很大的负面影响。BK集团没有针对这种情况，及时安抚WT公司员工，导致WT公司员工流失严重，影响了WT公司的正常生产。并购前，WT公司的员工每年的流失率在0-3%之间，员工队伍非常稳定，然后在并购后的一年内，WT公司流失了20%的员工，其中包括作业人员、技术人员及中层管理人员，员工离职的原因都是对新的管理制度不满意，在离职安置方面，BK集团做的也不够合理，导致剩下的在职员工工作积极性仍然不高。
（二）并购后WT公司人力资源整合中存在问题的原因分析
1.没有合理的整合计划
并购后的人力资源整合中，BK集团没有制订合理的整合计划。在准备阶段，没有对WT公司进行充分的调查，在整合阶段，没有对人力资源整合相关的组织结构、人力资源管理制度、企业文化等进行合理有效的整合，在融合阶段，没有处理好BK集团和WT公司之间企业文化的冲突。
2.缺乏保留WT公司核心员工的方案
在企业并购中，员工队伍的稳定与否会决定企业的生产运营是否顺利。企业并购后，新的组织结构、薪酬制度、企业文化都对员工的心理造成冲击，如果对此问题不够重视且不加以解决，就会导致员工的大量离职，也可能导致优秀的核心人才流失，从而使企业不能实现可持续发展。现在已有越来越多的企业意识核心人才的重要性，但是在人力资源整合时却不能制订出有效的挽留人才的措施，缺乏有效的留人方案。
BK集团在收购WT公司后，没有制订出全面的人力资源整合方案，没有关注到核心员工，这使WT公司的员工认为他们没有得到BK集团的重视，从而产生了消极情绪，这对公司的生产经营及发展造成了不良影响。
3.缺乏有效的文化整合
企业文化整合是并购中人力资源整合的基础。并购后期对企业文化差异冲突的解决，决定着企业并购后能否顺利生产经营。
并购后的人力资源整合中，BK集团应该深入了解WT公司的发展历程及企业文化氛围，但是BK集团的决策者却没有意识到文化差异的重要性，没有对WT公司的企业文化进行深入调查，仅按自己的主观想法来判断情况，认为BK集团与WT公司不会产生兼容的问题，因此没有做出有效的企业文化整合方案，导致此后的工作中不断出现文化间的冲突，这些冲突影响到了企业的正常运营，因此，BK集团必须重视企业文化的差异性，采取有效措施，解决并购后的文化融合问题。
4.并购后新的薪酬体系没有融合WT公司原薪酬体系
WT公司原来的薪酬体系是得到员工普遍认可和接受的，但是并购后，BK集团直接将BK集团的薪酬结构套用到WT公司，没有将WT公司原来的一些福利待遇融合到新的薪酬结构中去，导致WT公司的员工对此极为不满。
5.参与人力资源整合的人员的素质不够专业
企业并购后，需要有一支专业的队伍来负责人力资源的整合，这支队伍的成员需具备相应的素质，如：具有HR专业知识、有影响力、具备突发事件处理能力、熟知整个并购事件。同时，人力资源整合团队的成员构成最好是并购双方各占一半，且企业高层的领导要对人力资源整合予以高度重视。但是，BK集团在并购WT公司后的第一次人力资源整合中没有组建一支专业有效的整合团队，导致整合效果不够理想。
四、并购后WT公司人力资源整合问题的解决对策
由于并购后WT公司的第一次人力资源整合中出现了一些问题，使得最后的整合结果不够理想，且严重影响到WT公司的正常生产营运。为了解决这些问题，使BK集团真正从并购WT公司中获得竞争优势，BK集团急需对WT公司进行第二次人力资源整合，第二次整合需要结合并购后人力资源整合的相关理论基础，针对第一次整合中出现的问题，制订出相应的解决对策，以期BK集团通过这些解决对策可以有效解决现在WT公司存在的人力资源整合问题。具体的解决对策如下：
（一）建立有效的整合管理模式
1.成立人力资源整合项目小组
BK集团并购WT公司后的人力资源整合涉及的问题比较多，为了合理有序地进行整合，需要成立一个人力资源整合项目小组。这个小组的主要职责是指导、组织实施WT公司的人力资源整合，由5名成员组成，其中2名来自BK集团、2名来自WT公司，1名来自第三方（企智咨询顾问公司）。企智咨询顾问公司的人员是整合项目小组的组长，他具有丰富的并购整合经验、较强的人格魅力和感召力，具有全局观，熟悉WT公司的企业文化且对文化差异比较敏感，且是独立的第三方代表，这样，他就可以客观有效地分析整合中出现的问题，提出解决问题的措施和决策。[43]
整合项目小组的主要作用是确保WT公司人员工作的稳定性，负责制定人力资源整合计划及监管指导人力资源相关的各分项整合小组的工作。当项目小组的意见出现分歧时，由组长做出最后决策。
2.建立有效的沟通渠道
BK集团并购WT公司后，WT公司的员工有很大的心理压力，因为他们不知道自己能不能适应WT公司被BK集团并购后产生新的管理模式，也不知道自己会不会成为被裁员的对象。在这种情况下，BK集团就应该建立有效的沟通机制，一方面要安抚员工，另一方面也要让员工了解企业并购后的利弊。一旦沟通不当，就可能会使员工感到惶恐或产生其他的极端现象，这对企业的整体发展是非常不利的。不合理的沟通机制也会使员工产生过大的心理压力，导致人才流失或是其他的状况。[44]
BK集团并购WT公司后的人力资源整合中，应该建立基本的沟通计划，如表4-1所示：
在并购整合的过程中，各部门的负责人可以通过以下几种方式与WT公司的员工进行沟通：
（1）与WT公司的员工进行一对一的交谈
WT公司各部门的负责人可以经常在工作场合或非工作场合与员工进行交流沟通，及时关注员工在并购前后的心理变化，积极倾听员工的诉求，并定期将员工反馈的情况向上级部门进行汇报。
（2）基层管理会议
WT公司在并购后的整合中，可以制订基层管理会议机制，这个会议机制的目的就是让参会的人把会议内容传达给没参会的人。会议的主要内容就是从各个角度来考量并购中出现的各种问题，与员工共同探讨企业并购产生的一些问题，提高员工对并购整合的参与度，从而提高他们的工作积极度。另一方面，也可以通过会议讨论的方式调整一部分员工的岗位，以适应企业的发展需求，只有良好的会议机制才能有效留住人才，并找到适合他们发展的方向。
（3）信息文件的发放
通过文件的形式，使WT公司的员工了解并购后的变化。文件的主要内容包括：与并购相关的会议影像资料和文字；并购宣传手册；并购方的年度财务报告、相关其它数据资料及相关问答资料等。
在员工沟通方面，WT公司的各个部门都应该行动起来，通过基层会议机制和文件等方式，将企业内部的发展状况和难处告诉员工，消除员工的疑虑，减少小道消息的发生，使WT公司的员工心理压力得到缓解，积极投入到工作中去。
3.建立有效的核心员工保留机制
有研究发现在企业内部绩效发展的过程中，企业内部往往有一大部分的绩效
都是由一小部分的员工创造的，这一小部分员工就是企业的核心员工，也是企业保持竞争力的关键因素，一个企业要想发展，就要依赖这一小部分人员，所以在并购后的人力资源整合过程中，就要非常重视对这一小部分员工的保留措施。[45]
WT公司是一个污水处理公司，在各个岗位中都存在着核心员工，他们勤恳地在每一个岗位上工作，是能够为公司带来价值，并且忠于公司的好员工，若能留住这些员工，则能为公司创造较大的财富，同时也能为其他员工树立良好的榜样。
所以，BK集团要按照如下方式在WT公司建立核心员工保留机制：
（1）关键员工能力评价
BK集团若要留住WT公司关键员工，首先要做的就是从多方面多角度来对WT公司全体员工的综合能力进行一次全面的评估。表4-2就是WT公司员工综合能力评价的样表，这个表用于不同的员工时，需要根据员工所在的部门、岗位、职责等对相关的考核指标和所占比例作相应调整。表中的每一个评价指标都有相应的分数，合计总分为100分，由员工自己、同级、上司、下属分别评估其总分，乘以相应的权重，最后得出总分。然后再按部门内员工的分数高低进行排名，排名越前，综合能力越强，以总分85分以上为核心，可以为WT公司的核心员工筛选提供强有力的依据。[46]
（2）留住核心员工
通过员工综合能力评价筛选出核心员工之后，BK集团针对WT公司各个部门核心人员建立人才数据库，对每个核心员工的所有资料都进行统一存档，并根据每位员工的实际情况开展核心员工留任工作。具体包括：与核心员工积极沟通，使其充分意识到BK集团并购WT公司的目标和人力资源整合的目标，消除他们对公司的怀疑，进一步认识到他目前工作的重要性，增强他的使命感；针对核心员工的发展需求，开发相应的培训体系，制定良好的职业发展规划。通过培训，可以极大地提高核心员工的忠诚度、归属感；提供合理的薪酬水平，保证薪酬的内部公平性和外部竞争性，使薪酬与工作绩效挂钩，激励员工不断提高自己的知识水平和工作能力，以满足公司的不断发展对人才的需要。[47]
（3）冗员安置
被并购企业中的裁员对象，主要包括反对派和蓄意阻挠者、由于岗位重叠而需要裁减者、不履行职责者以及冗员这四类。[48]BK集团在对WT公司进行第一次人力资源整合的时候，没有根据WT公司的实际状况，科学地确定裁员对象，甚至根据个人的主观意见，对WT公司的部分员工采取逼迫离职的手段，使仍在WT公司留任的员工感到非常心寒。所以在第二次整合中，人力资源整合小组应该科学地确定裁员对象，并且在裁员过程中，要与被裁员工进行充分沟通，告诉他们裁员的标准，做到公平透明，在裁员补偿方面，应该按照法律规定执行，甚至可以给予适当的额外补偿，这样才会增加留职人员今后对企业的忠诚度。
4.进行人力资源整合的战略规划
在BK集团并购WT公司后的第一次人力资源整合，把主要精力放在了前期谈判和后期的财务整合和管理层整合上，制定了一系列的战略方案，如资金投入、管理架构、发展规划等方面的长远规划，但是在人力资源整合方面却没有战略规划，没有分析企业并购后现行的人力资源管理系统能否适用于新的企业发展需求，这会对WT公司的可持续性发展形成阻碍。所以在第二次的人力资源整合中，BK集团高层需要对WT公司的人力资源整合进行战略规划，使其与WT公司的营运管理战略目标保持一致。
（二）优化组织结构和规范制度流程
1.构建新的领导机构
并购之后，BK集团需要选派优秀的管理人员到WT公司担任总经理职务，该总经理需要具备卓越的管理能力，能够将BK集团的企业文化、管理思想等和谐地植入到WT公司中，取得WT公司管理层及所有员工的信任和支持，并且要能够与公司外部的关联机构建立起良好的关系。很可惜的是，在并购后的第一次整合
23
中，BK集团并购后分配到WT公司的总经理没有具备这样的能力和素质，从而导致了WT公司的人心涣散、人才流失。所以在第二次的整合中，BK集团应该认真选派真正具备整合能力的人员到WT公司担任总经理，实在没有人选，则可考虑招聘优秀的职业经理人来担任。[49]
新的领导机构中的每一个高层及中层管理人员都需要对文化差异有较强的敏感性，而且具有较强的管理水平，同时具备一定的感召力，容易取得员工的信任和支持。
2.建立符合WT公司特点的制度体系
在并购后的第一次整合中，BK集团没有结合BK集团的要求对WT公司的人力资源管理制度进行审查和修订，导致整合中常常发生制度上的冲突。
公司的规章制度是公司具备竞争力的重要保障，良好的制度可以给公司带来公正透明的工作氛围，相反，并购后如果不对规章制度进行合理的整合，则会很容易让公司员工不了解正确的工作流程，容易出现工作错误。
3.修订人力资源相关工作流程
并购后，BK集团应该根集团的总体要求对WT公司的人力资源相关工作流程进行修订和整合，在实际并购后的第一次整合中，BK集团没有执行此工作，导致WT公司人力资源部门的工作流程常常不符合BK集团的要求。因此，在第二次的人力资源整合中，就需要对WT公司的人力资源各项工作流程进行相应的修订，以使WT公司的人力资源工作流程与BK集团的人力资源相关要求保持一致。
4.针对制度和流程的优化进行培训
在WT公司制度和流程优化的过程中，员工是处于主导的地位，制订的新制度和流程，需要通过培训的方式向员工传导灌输。在培训的过程中，要让WT公司内部形成对制度和流程优化的正确认识，知道优化的意义，这样，员工才会积
极参与到优化变革中来，从原来的被动接受培训，变成积极主动要求培训。WT公司要始终坚持以人为本，在优化的各个阶段进行相应的专门培训，特别是在基层员工的技能培训上，要重点培养他们分析问题、处理问题、解决问题的能力，所有这些都可有效地提高制度和流程优化的进度和效果。
（三）整合薪酬体系
薪酬待遇会给员工带来最强烈的冲击，因此在并购后，BK集团对WT公司的薪酬待遇进行调整时，应该考虑到新的薪酬待遇尽量不要低于WT公司原来的薪酬待遇，否则会引起WT公司员工的抵制和不满，甚至会引起员工的流失，给企业造成一定的损失。薪酬体系整合的步骤如下：
1.成立薪酬体系整合小组
由于BK集团在对WT公司进行并购后的第一次人力资源整合时，没能进行有效的薪酬整合，所以在第二次整合中对薪酬体系进行修订时，应该先举行薪酬整合专题会议，在会议中，要设立专门的薪酬体系设计小组，小组组长应该为BK集团人力资源部经理，小组成员为WT公司人力资源经理、WT公司各部门的负责人、WT公司各部门的员工代表。
小组成立后，组长首先要对小组成员进行全面的辅导和培训，培训内容为BK集团及WT公司各自薪酬体系的概况和特点、薪酬体系整合的目标、工作分析的方法、新的薪酬体系实施过程中应注意的问题等。小组成员在接受培训后，需要将会议内容传达给其所在部门的其他员工，以便让WT公司的全体员工都了解公司薪酬体系整合的目的和意义，提高员工的积极性和参与度，同时也要保持员工沟通渠道的通畅，以使薪酬整合中来自员工的各种意见都能得到及时的反馈。
2.进行工作分析
工作分析是薪酬体系设计整合工作的第一步，也是最基础的工作。工作分析就是对各个岗位的工作条件、任职资格、工作环境、工作职责、权责关系等方面进行明确阐述的系统过程，工作分析的最终产出是岗位说明书。WT公司在2016年曾经进行过一次工作分析，所以薪酬小组WT公司可以对WT公司现有的岗位说明书进行整理，在此基础上对WT公司现在的所有岗位情况进行分析，分析方法包括公司内部资料分析、业务流程分析、岗位员工访谈、岗位说明书问卷调查等，最后根据分析结果核实修改WT公司现在的岗位说明书。
3.调整薪酬结构
合理的薪酬待遇可以增强员工的积极性，激励员工不断开拓创新，为公司提升业绩，相反，不合理的薪酬制度则会产生负面影响，使员工消极对待工作，对
公司的发展极为不利。[50]
在并购后的第一次整合中，BK集团没有结合WT公司原来的薪酬福利情况来设计WT公司新的薪酬结构，致使WT公司的员工因总收入降低而对BK集团产生了极大的不满。因此，在第二次的整合中，BK集团要在薪酬结构中将WT公司原来的薪酬福利待遇统一融合进去。保证WT公司每位员工的薪酬总额不低于并购前的水平，且不低于市场最低工资标准及市场平均水平，同时也要与BK集团的总体薪酬水平接轨。最终使WT公司新的薪酬水平达到对内公平、对外具有竞争力。
另外，福利是公司薪酬体系的重要组成部分，良好的福利可以吸引更多人才，也可以提高公司的社会形象，获得员工对公司的忠诚和支持，为公司的发展创造机会。WT公司原来的福利项目比较统一，而BK集团的福利待遇对不同职位层级的员工更加具有区别性，在这次的薪酬整合对策中，WT公司的薪酬整合设计小组需要将BK集团的福利结构套用到WT公司的福利结构中去，但同时也要注意与WT公司原来的福利结构进行对比并加以融合，WT公司并购前的福利结构及此次整合对策中拟使用的WT公司新福利结构分别如表4-4，
（四）企业文化融合
有些买方为了防止出现文化差异方面的问题，就允许被并购企业保留独立的经营方式。然而这个方法在很多情况下都是行不通的。如果要让并购带来规模经
济，那就应该努力消除文化差异，在并购后的整合战略中应该有专门的部分用于解决文化差异问题。这对企业管理措施的选择、员工之间的交往、工作设计、组织结构等都会起到较好的辅助作用。[51]
企业文化可以分为三个层次，其中最为核心的是价值观，这是一家企业最为本质的文化，是最不容改变的；第二层次是制度，这是人们能够感觉得到的东西；第三层次是企业中员工的行为方式或习惯，也是最为表象的外显部分，比如穿着、办公室装潢、对待金钱及物质福利的方式等等。在这三个层次中，第一层次属于“虚”的部分，第二、第三层次都属于“实”的部分，“实”的部分的整合最容易引起冲突，因为它最容易被注意到。当然，虽然价值观是不容易观察到的“虚”的要素，企业管理者也不能因此就忽视价值观的核心作用。
BK集团对WT公司的并购活动属于横向并购，双方原来的企业文化都已经形成，所以在并购后要对两者的企业文化进行有效的融合，才能使并购真正获得成功。在并购后的第一次整合中，BK集团没有对WT公司进行有效的文化融合，所以在第二次整合中，要按照以下的步骤来对WT进行文化融合：
1.成立文化整合小组
为了进行有效的文化整合，BK集团需要设立企业文化整合小组，小组的负责人需是BK集团和WT公司的高层管理人员，小组成员需是WT公司各个部门的负责人。文化整合小组要负责文化整合方案的制定及监督执行。
2.制定文化整合方案
文化整合小组要根据BK集团与WT公司的文化差异，制定出文化整合方案，该方案需满足以下几个条件，即：要利于WT公司的经营管理策略的实行，要符合WT公司的实际发展情况，要符合并购后WT公司的战略发展需要，要使WT公司员工能够接受。
3.文化分析与调查
首先，文化整合小组需仔细调查BK集团与WT公司的企业文化，对企业标志、工作氛围、日常行为准则等显性资料时行汇总，并且通过一些企业内部的小道消息等非正规渠道对企业文化信息进行了解。[52]
然后，文化整合小组根据收集到的信息，对BK集团及WT公司文化的优缺点进行统一的分析和比较，这样，可以在执行文化整合时，考虑到并购双方各自的企业文化缺陷，同时，也要在双方企业文化的优势上进行突破，确定定位点，选择合适的新的文化模式，以保证在文化整合过程中最大程度地减少摩擦。由于BK集团全资并购WT公司，且BK集团的整体文化优势大于WT公司，所以在新的企业文化中，BK集团要采取循序渐进的吸纳式文化整合模式，在融合WT公司文化
的过程中，充分发挥BK集团的优良传统。这样一方面可以带动WT公司文化的发展，另一方面可以将BK集团的品牌形象树立起来。
4.进行企业文化整合
在文化整合的前期，BK集团可以先通过宣传的方式，如内部刊物、厂内标识标语、员工大会等方式向WT公司员工注入BK集团的价值观和理念，目的是让WT公司的员工先对BK集团的企业文化进行了解和熟悉，以便慢慢转变和适应。
然后，继续向WT公司灌输BK集团的价值观，同时适当整合企业的管理制度，使WT公司员工接受新的管理制度。在此阶段的整合中，要尽量使用同化的模式，使BK集团与WT公司的文化相互渗透，避免BK集团与WT公司因文化差异而发生的直接冲突，尽量保证WT公司受到最小的伤害，使文化整合过程平稳过渡。
另外，在企业文化的外显层次上，BK集团可以组织WT公司的员工一起参加集团年会或活动，给WT公司的员工发放印有BK集团标志的T恤、纪念品等等，使WT公司员工有团队归属感。BK集团也可以在集团的电子期刊中专门为WT公司开设一个版块，用来宣传WT公司的近期成就及重大事项，从细小的方面向WT公司的员工表现出BK集团是将WT公司完全融入到BK集团的大家庭中的。
整合完成后，要对并购后WT公司新的企业文化进行跟踪观察、逐步完善，尽量使WT公司与BK集团的企业文化充分融合。
5.强化与员工的沟通
由于并购后，WT公司员工内心心理压力较大，对并购后的文化整合既欢迎又抗拒。这就要求文化整合小组执行公司透明的政策，与WT公司员工之间加强沟通交流，充分发挥WT公司员工的主观能动性，使他们对并购后公司未来的发展方向有一个清晰的了解，从而使他们自愿融入到文化整合中。
6.进行文化培训
文化整合完成后，应该进行文化培训，且将文化培训纳入公司的整个培训体系中，以便长期不断地对员工进行宣贯。WT公司可以采用内部和外部培训的方式来进行文化培训，外部培训主要是聘请来自大学、咨询顾问公司、专门培训机构的专家来企业进行培训，培训内容可以包括案例分析、情景会话等，这样在培训时就可以将BK集团与WT公司的员工聚集在一起，但是打乱他们的组合，让他们在培训过程中涉及到的案例分析、情景会话进行讨论、互换角色，提高他们之间的合作意识，让他们互相了解各自公司的企业文化，改变BK集团员工在心理意识上的优越感和WT公司员工心理意识上的挫败感，形成优秀的文化意识。
经过文化培训，可以使WT公司的员工减少心里的疑虑，增加他们对BK集团
的管理政策和决策方式上的理解，从而促进WT公司员工认同并购后产生的新文化。
五、并购后WT公司人力资源整合问题解决对策的保障措施
（一）人力资源整合中的危机管理
1.人力资源整合过程中的危机表现
在人力资源整合的各个阶段都可能由于决策或措施的不当而引发不同程度的危机。总体来说，人力资源整合引发的危机主要有以下八种：罢工、游行示威、暴力事件、威胁恐吓、信访或上访、骨干人才大量流失、士气低落、人际关系紧张。
由上可见，并购后的人力资源整合中的危机形式有很多种，无论哪一种最终都会导致并购的失败，因此正确防范和处理并购后的人力资源危机是并购顺利实施的保障，一定要谨慎对待。
2.人力资源整合中的危机处理对策
危机处理分为三大阶段，即危机发生前阶段，危机发生中阶段，危机发生后阶段。各个阶段的危机处理对策如下所示：
第一阶段是危机发生前阶段。该阶段中，WT公司的整合小组需采取的措施是：首先，建立危机处理小组，从文化、人力资源管理制度、薪酬制度、企业文化、法律法规的要求等方面审视并购方案是否有不恰当之处；然后，全面沟通，增加并购透明度，在并购实施后就要立即向员工解释说明人力资源整合的方案，随时与相关员工沟通，通过公司网站、内部刊物等发布，防止小道消息传播；最后，对并购所涉及的相关岗位员工进行心理辅导及职业转换服务。通过这些措施来防止危机的发生。
第二阶段是危机发生中阶段。在人力资源整合过程中，如果发生了危机，WT公司的危机处理小组要第一时间确认危机的种类、原因，对危机进行控制和解决。在这个阶段，危机处理小组人员及公司相关领导的沟通、谈判能力显得尤为重要。该阶段的目标是有效处理危机，防止事态进一步恶化。
第三阶段是危机发生后处理阶段。当危机得以解决之后，WT公司的危机处理小组应该仔细分析危机发生的全过程，总结经验教训，写出完整的危机处理报告。在今后的公司管理中要以此为戒，防止再次发生危机。
（二）人力资源整合的相关法律制度保证
为了使并购中WT公司的人力资源整合得到法律制度的保证，WT公司人力资源整合小组需要了解立法、执法和救济三个方面的情况，以保证人力资源整合得以顺利进行。[53]
关于立法。目前我国有《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保障法》等法律可以保障在并购行为发生时，企业员工在劳动合同解除或终止后能得到经济补偿、失业救济金，并且在养老、医疗、工伤、生育等方面也能得到相应的保障，这就可以在法律上保证企业并购行为的正常进行。
关于执法。严格执行人力资源整合相关的法律法规是企业并购行为得以有效进行的前提，因此在人力资源资整合过程中，需确保企业职工的以下权益得以实现：企业并购知悉权与建议权、职工债权的继承权、劳动合同关系的继续权、劳动合同解除后的经济补偿权、失业保险金的领取权、再就业培训参与权。
关于救济。劳动关系双方的当事人，即用人单位和劳动者在权利缺失时，需要寻求救济，我国的劳动争议救济方式按照《劳动法》第七十七条的规定执行，即“用人单位与劳动者发生劳动争议，当事人可以依法申请调解、仲裁、提起诉讼，也可以协商解决。调解原则适用于仲裁和诉讼程序”。《劳动争议调解仲裁法》第五条规定：“发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，除本法另有规定的外，可以向人民法院提起诉讼”。上述救济措施有助于并购企业更好地构建和谐的劳动关系。
基于上述的立法、执法、救济三方面的内容，WT公司在进行第二次人力资源整合的过程中，涉及到员工的劳动合同变更、劳动关系解除等事项时，需要严格按照国家和地方的相关法律法规规定的程序和标准执行，保障员工的合法权益，防止劳资纠纷的发生，只有这样才能使第二次人力资源整合中的人员安置工作得以顺利进行。
（三）并购双方高层领导对并购后人力资源整合工作的支持
在BK集团并购WT公司后的第二次人力资源整合中，BK集团及WT公司的高层领导应该按照集团的战略规划，对人力资源整合中涉及的组织结构、管理制度、薪酬福利、企业文化等方面的整合要给予政策性和战略性支持，以使WT公司的第二次人力资源整合顺利进行。
六、并购后WT公司人力资源整合问题解决对策的预期效果
前述的解决对策是在分析WT公司并购后第一次人力资源整合的失败原因后，结合专业的人力资源整合相关理论及WT公司与BK集团的具体现状而制订的，具有较强的针对性，提出的措施也具有较强的操作性，且BK集团及WT公司的中高层领导也对此解决方案给予大力支持，且在实际的实施过程中，会有各项保障措施的配合，所以若按照前述的解决对策去执行，预计会达到理想的效果，以下是从前述解决对策涉及的四个方面分别介绍各个方面的措施最终会达到的预期效果：
（一）建立有效整合管理模式的预期效果
在建立有效的整合管理模式方面，BK集团与WT公司之间及WT公司内部将建立起良好的信息沟通渠道，这个沟通渠道可以使WT公司的员工及时得到BK集团及WT公司的正式官方信息，对信息有疑问时也能得到相关领导的耐心解释，这样即可以增加WT公司员工的安全感及对其公司的忠诚度和凝聚力，从而进一步提高WT公司的生产力；
WT公司的核心员工将得以有效保留、被解雇的员工将得到合理赔偿和补偿。这样就可以使WT公司留存的员工对WT公司产生信赖感，从而更加积极努力地为WT公司创造价值，使自己与公司共同发展。
（二）优化组织结构和规范制度流程的预期效果
在优化组织结构和规范制度流程方面，BK集团将委派专业的人员到WT公司担任总经理，并在WT公司建立新的领导机构，WT公司原来的人力资源管理制度及流程将得以进一步优化。届时，新的领导机构将按照BK集团的战略规划，依据新的制度流程来开展工作，从而真正达到BK集团并购WT公司的战略目的。
（三）整合薪酬体系的预期效果
在薪酬体系的整合方面，WT公司员工原来的薪酬福利与BK集团的薪酬福利将得以有效整合，WT公司的员工将能够享受到原来WT公司没有的但BK集团所具有的福利待遇，同时WT公司原来的薪酬福利也得以保留或同等替代，这样，WT公司员工的个人利益不但不会因为并购整合而受到影响，而且会因为有了更加完善的薪酬福利体系而得到更多的福利保障。因此，WT公司员工将感受到作为BK集团员工的荣誉感，从而更加愿意长期为WT公司及BK集团服务。
（四）企业文化融合的预期效果
在企业文化融合方面，WT公司原来的企业文化将与BK集团的企业文化互相渗透，并以BK集团的核心价值观和理念为最高宗旨。通过企业文化的有效融合，WT公司的员工与BK集团的员工之间能够在共同的企业核心价值观引导下，更好地互相配合完成各项工作。
通过以上四个方面的预期效果介绍，可以预见本论文提出的解决对策对于WT公司第一次人力资源整合中所出现的问题的解决是有切实作用的，同时这些预期效果的展望也可作为第二次整合工作的效果检验之用，并且可以在第二次整
合过程中不断以预期效果为标准来调整整合涉及的各项细节工作。
七、结论与展望
（一）研究结论
本论文的研究方向是企业并购中人力资源整合存在的问题与对策，文中以BK集团并购WT公司的案例作为研究对象，对并购前BK集团及WT公司分别做了简要的企业介绍，并对并购背景、并购动因、人力资源整合过程中出现的问题及原因进行了分析。在寻找解决策略的时候，本文首先通过各类文献找出了我国人力资源整合适用的各类方案，然后针对BK集团并购WT公司的实际情况，提出了适用于BK集团对WT公司进行人力资源整合问题的解决对策。
通过本论文的分析研究，可以得出关于企业并购中人力资源整合的相关结论如下：
1.企业文化整合是人力资源整合的重要内容
并购整合，是对被并购对象原来的各种经营理念的再造过程，做好企业文化整合，可以使并购双方在经营理念、管理理念上快速融合。只有双方实现了融合，才能对各种资源进行优化配置。积极营造良好的文化氛围，可以增加员工对公司的忠诚度，增强团队的凝聚力，有利于保持组织的稳定，使组织得到可持续的发展。
2.要重视人力资源整合的战略规划
在人力资源管理技术整合中要保证新的人力资源管理战略与公司的发展战略相匹配，要设计符合企业发展需要的组织机构，在人力资源职能整合方面，要设计合理的薪酬福利制度、业绩管理模式及作业流程。
3.要重视薪酬制度的整合
整合后新的薪酬制度要与被并购企业原来的薪酬制度有机地整合，保证被并购企业员工的薪酬福利待遇不低于并购前。
4.要重视与被并购企业员工的沟通交流
在整合的整个过程中要注意相关信息的及时公开，与员工保持积极有效的沟通，以避免员工因为得不到官方消息，而产生心理压力，导致员工工作效率低下或离职，影响企业的正常运营。
（二）研究的局限性与展望
由于企业并购是一项复杂的工作，且我国目前企业并购的成功案例并不多见，同时由于本人对企业并购的理论和经验不够丰富，所以本论文的研究方法具有一
定的局限性。
在企业并购后的人力资源整合方面，本人认为今后还可以从下两方面进行进一步的研究：
1.从企业伦理角度进一步深入研究
研究如何在并购后的整合中做到公平公正及保障员工利益。因为企业的并购总是会相应地导致员工离职，所以有必要深入研究如何在企业并购后的人力资源整合中增加并购企业对被并购企业员工的责任感，如何保证被并购企业的员工不会因为并购而被轻易地推向社会。
2.从心理学角度进一步深入研究
企业并购后的人力资源整合对员工有多方面的心理影响，所以需要深入研究如何帮助被并购企业的员合理面对并购后的整合，如何帮助离职员工安全度过失业期，及如何帮助留任员工顺利渡过企业的整合期。
总之，在企业并购后的人力资源整合这个研究专题范围内，需要进一步深入研究的问题很多，学无止境，在以后的工作和学习中要加倍努力，争取将并购后的人力资源整合这一研究主题向更深入的研究方向推进。
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