945 浏览摘要
当今，全球经济一体化发展，企业之间的竞争日益增强，这种竞争不是传统的个体之间的竞争，而是产业链与产业链之间的竞争。随着近年来中国汽车产业的高效发展，作为该行业的重要组成部分的汽车零部件制造产业，在接受高效发展获得的收益之外，同时面临着升级管理的强大压力。随着同行业的不断进入，汽车零部件产业的成长逐渐完善，但是市场竞争越来越强烈。过去的传统战略已经无法满足主机厂企业对于零部件企业在零部件供应上的综合要求，而做好供应链环节中的供应商管理和优化是节省企业成本的重要突破口，企业可以通过此途径进而提升自己的核心竞争力。
本论文以BS汽车零部件制造公司为例，在汽车行业供应商管理研究，及中国和外国供应商管理及供应商管理理论相关文献阅读的基础上，采取理论研究与实践研究相结合的方法，结合BS公司供应商管理的实际情况，找出不足，进而开展了详细的供应商管理方面的研究。
首先，对BS公司的基本情况、BS公司采购领域的基本状况作出了详细的介绍，针对目前BS公司在供应商管理方面存在的一些问题进行逐一分析和探讨，并深入剖析了问题产生的原因。文中列出了BS公司供应商管理现状及存在的问题，BS公司现阶段供应商管理主要存在的问题为：一是供应商选择的问题；二是对新引进的供应商审核不全面的问题；三是供应商评估量化的问题；四是供应商管理过程未涉及供应商的改善及创新能力的问题；五是BS公司与供应商的战略合作意识不强的问题。
其次，在供应商管理的探索中，应用战略管理理论，综合管理实践，提出了对策：一是要强化供应商管理流程，严格按照供应商准入制度引进新的供应商；二是要运用供应商选择模型优选供应商；三是要强化现有供应商的评估与管理工作，并按要求执行；四是要在与供应商合作过程中强调供应商自身绩效好坏对双方发展的重要性；五是要建立长期的供应商战略合作伙伴关系。最后，对研究内容作了总结和展望。通过本文相关采购管理及供应链理论的阐述及公司采购部门工作实践的描述，总结出高质量的供应商管理工作对本企业非常重要。从短期来看，科学的选择供应商，保证零件成本、进度、研发、质量如期实现目标。从长远来看，科学管理供应商，保持和核心供应商的友好合作关系，打造战略合作伙伴体系，可以使BS公司持续长久的同行业中保持领先地位。策略采购是BS公司以现有采购管理的方法为基础，讨论如何科学的、全面的进行供应商管理，实现采购的短期目标和长期目标。这套方法不仅对BS公司也对同行有一定的借鉴作用。
关键词：汽车制造；汽车零部件行业；供应商管理；供应商战略
目录
摘要II
AbstractIII
目录VI
一、绪论1
（一）研究背景及意义1
1.研究背景1
2.研究意义2
（二）国内外研究现状综述4
1.国外文献综述4
2.国内文献综述5
3.综述小结6
（三）研究内容及研究方法6
1.研究内容6
2.研究方法7
（四）研究重点和创新7
1.研究重点7
2.可能的创新之处8
二、相关理论基础9
（一）采购管理概述9
1.采购概述9
2.供应链环境下的采购管理9
（二）供应商管理概述10
1.供应商开发10
2.供应商选择与引进10
3.供应商评估10
4.供应商关系管理11
（三）供应链及供应链管理理论11
1.供应链的概念11
2.供应链管理理论12
三、BS公司供应商管理现状及存在的问题分析13
（一）BS公司发展概况13
1.公司简介13
2.企业经营目标和组织架构14
3.企业采购管理概况15
（二）BS公司供应商管理现状16
1.组建了采购管理部门16
2.确立了供应商选择、评估体系16
3.建立了采购管理流程18
4.实施了按订单预测采购的订购模式19
（三）BS公司供应商管理特性21
1.汽车零部件制造企业采购的特性21
2.面临材料成本上涨及主机厂年度降价的压力22
3.多层面的采购管理23
（四）BS公司供应商管理存在的问题及分析24
1.供应商选择不合理24
2.新进供应商的审核不全面25
3.供应商评估不合理25
4.没有注重供应商改善及创新能力27
5.与供应商的战略合作意识不强27
四、BS公司供应商管理优化与对策29
（一）强化供应商管理流程，严格按照供应商准入制度执行29
1.明确供应商管理组织归口29
2.供应商准入流程完善29
3.完善信息化管理（SRM系统）30
（二）运用供应商选择模型优选供应商31
1.考核选择法31
2.直观判断法32
3.招标选择法33
（三）强化现有供应商的评估与管理33
1.评估供应商的管理能力33
2.评估供应商的员工素质33
3.评估采购产品的成本结构34
5.评估供应商的工艺和技术开发能力34
6.评估供应商的产能35
7.评估供应商的生产计划和控制体系35
8.评估供应商信息化管理水平35
9.评估供应商环境保护能力35
（四）强调供应商自身绩效好坏对购买方的影响36
1.供应商产品质量的好坏直接影响BS公司的运营成本36
2.供应商的产品总成本直接影响BS公司产品的成本36
3.供应商交货及时性会影响BS公司的生产计划和安全库存设置37
4.供应商整体服务水平是体现顾客满意度的重要指标37
（五）建立长期的供应商战略合作伙伴关系37
1.实施双赢供应商管理37
2.增进和供应商之间理解和信任38
3.加强与供应商之间的信息交流和共享39
4.实施供应商激励机制40
5.实施合理的供应商评价方法和手段42
6.建议供应商与BS公司合作进行同步开发工程43
五、总结与展望45
（一）全文总结45
（二）未来展望46
参考文献47
一、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
时至如今，经历约一个世纪发展的汽车产业，逐渐缩短了地域的限制，加快了全球工业化进程，推动了经济的不断增长，而且人类的文化理念、生活方式等都被影响，它已成为促进人类社会发展的重要机器。汽车的制造技术经历了多次改革，由从最初的蒸汽机为动力的形式发展到了如今内燃机或新能源驱动为动力的形式。汽车制造业经过不断的发展，一辆整车由最初的三百多个部件集成而来发展到如今由约一万个部件集成而来。这些变化也是汽车产业工业化进步的体现，也带来了经济的增长。
汽车产业的不断发展和进步，是促进汽车供应链发展的主要动力。汽车产业供应链由最初的以主机厂为核心一级供应商供货的模式发展到如今以主机厂为供应链核心多级供应商供货的模式。节约成本，供应商资源整合，千方百计的提高汽车产业供应链的效率已到达降低供应链成本，扩大成员企业的利润空间的目的。汽车制造业供应链管理的重点在于：供应链成员企业之间的协同发展，共同进步；以主机厂为供应链核心企业对整个供应链进行整合、优化、战略发展的打造等。汽车制造业供应链管理的突破之处在于：如何构建供应链管理的创新，对供应商的管理，供、产、销三个环节之间的协同、促进与优化。供方和需方之间的关系是紧密合作的关系，各自对于对方来说都是重要资源，对于资源企业需要合理把握，也需要适当控制。然而，由于中国汽车制造行业起步晚，市场环境复杂，企业模式多样，市场客户群体数量庞大、需求层次复杂，多方面的因素使汽车制造企业面临着技术发展、改革创新、产品定位、成本控制等多方面的压力。
以上问题是中国汽车制造行业每个成员都面临的问题，为了能够快速响应市场变化、持续发展，企业必须采取措施来保障公司的运营水平和管理水平。在整个企业的管理过程中，供应链环节的管理可以有效的提高供应商的运营效率、节
1
省公司的运营成本。供应链的管理主要包括：组织上下游资源、优化供应链模式、提升供应链效率、整合供应链资源。在每个环节的控制和管理上企业需要一定的管理措施，这种管理措施一般都是体现在企业对上游供应商进行科学管理、对下游客户进行支持和配合的形式，加强对上游供应商管理工作无疑会提升企业的运营指标及资本合理配置的可能性。
2.研究意义
上个世纪90年代以来，中国的汽车工业高速发展，形成巨大的供应产业链。在企业治理中供应商管理的发挥着至关重要的作用，贯彻供应商管理流程是顺利完成供应商管理工作的前提，同时也是企业管理理论的一个主要部分。在行业的不断成长下，从过去的供应商管理概念进步到了供应链管理概念，供应商的管理理论的进步和优化被一定程度的促进了。本文的研究，通过提出并分析BS公司的供应商管理的问题，结合BS公司日常供应商管理的实际操作，研究出供应商改进策略，最终达到完善现有的企业供应商管理体系。
从相关研究数据上看，采购成本在公司总的成本里分摊着比较高的比例，就制造类行业来说，主材购买成本占产品企业运营总成本的百分之四十至百分之五十，一线水平的汽车行业这方面的比例更高。从报告中看出，采购成本所占百分比也是随着外购或者分包的比重增加而增加。所以，供应链中的供应商作为主要元素与产品的最终成本有着直接的关联。[1]北美采购行业表示，五年内竞争带来的压力将使得供应商以5%～8%的年降去满足客户要求（除去通货膨胀因素）靠零部件供应商一方面是很难完成要求的，企业要和供应链环节中的企业——供应商联手才会达到降低产品成本的目的。[2]
BS集团是一家汽车零部件制造企业，在国内有着较高的市场占有率和较大的规模，公司具有开发和制造的能力，属于高新技术企业。公司的主要产品包括电动助力平行轴式转向机（EPSapa）、电动助力双齿轮式转向机（EPSdp)、电动助力管柱式转向机（EPSc）、液压式助力转向机（HPS）、转向管柱以及相关售后
零部件。公司客户主要包括：东风雪铁龙、东风乘用车、东风本田、长安福特、
2
上汽通用、浙江吉利、上汽大通、东风标致、捷豹路虎等四十家主机厂，一些产品输出至九个国家区域。在接近20年的企业发展过程中，供应商管理方面出现的问题逐渐明显，且这些问题急需改善，这些问题都体现在随着BS公司业务的逐渐发展，目前的供应商管理相关的制度和策略略显不足，不能完全满足公司高效快速的发展形势。
考虑到企业现有状况和发展目标，避免采购管理工作中的不足和缺陷，对
BS企业供应商管理问题与对策研究具有多方面意义：
首先，BS企业的生产开支可以得到降低，运营利润水准可以得到上涨。对于BS公司来说，原材料是主要成本，据统计，原材料成本约占公司总成本的50%.所以，零件供应商管理和公司生产成本息息相关。在目前的状态下，对BS公司供应商的管理策略的优化和完善进行研究分析，最终实现降低运营成本，提升经营效益的目的。
第二，有助于BS公司实现现有供应商管理流程的改善，从提高BS公司的经营绩效的出发点出发，实现利润最大化的目标。在现阶段，汽车制造业的收益逐渐变少，BS公司需要从生产成本的角度来完善它。目前来看，BS公司的供应商管理过程是有缺陷的，在供应商管理的操作中还有一些不足和缺陷。研究希望通过本文，在供应链管理理论支持下引入最新供应商，结合BS公司现有供应商管理过程中的供应商管理运作模式分析，并对其运行管理提出了相应的对策和建议。
第三，此论文的研究价值还在于汽车零部件制造行业其他的公司借鉴和参考。大多数零部件公司供应商管理策略对公司的运营是十分重要的。市场环境越来越复杂，竞争越来越激烈，企业赚钱越来越难，需要挤压成本增加利润，这就需要企业采购管理部门加强对供应商的管理，不断优化供应商管理工作。汽车制造行业的供应商的管理多数是相似的。因此，本文的研究可用于其同行业的其他公司，为企业汽车零部件供应商的管理优化和战略改进提供一定的参考和借鉴。
（二）国内外研究现状综述
1.国外文献综述
从企业研发水平上来看，XenophonA.Koufteros（2007）提到供货商的在项目研发和产品换代更新上的水平十分关键，他表示供应商的产品开发能力和研发投资比例是引进的主要标准。DicksonGH.W.He（1996）研究了世界采购经理协会的170份调查数据，并收集了32家供应商评估标准。据Dickson所说，供货商引进的最重要标准主要是供应商的质量、成本和交付时间。Dixon（2010）和多位专家开展了批量而深层次的研究，且研究出了相应的供应商选择标准。当Ellram（2000）指出供应商选择过程中，供应商应注意是否只有质量、价格和交付时间等量化标准，经营水平和客观指标的兼容性是否符合企业的标准。Dickson以来，大量学者进行了批量且深层次的研究。关于供应商引进标准的研究Weber，Current和Benton（1991）回顾74本关于供应商引进的书籍，得出的结论是：首先质量是最重要的标准，其次是交付时间和价格水平。Sitka和Clemens（1993）提出了三个非常重要的因素：企业需求因素、企业财务能力因素和可权衡的价格因素。Barton（1996）确定了七个领域：成本，质量，交货周期，销售支持，工艺、技术，财务业绩。[3]
来自美国的Annan和KeahChoomTan（2012）表示，有效的实施供应商选择流程，可以节约公司的成本和促进公司的发展，进而促使公司对采购行为发生正面的引导。英国的安德鲁Pressey和Tzokas（2005）表明公司应该关注材料的质量情况和交货时间情况，正在此基础上进行战略定位。肯尼斯·莱森（2005）的书中涉及战略采购的部分，企业应加强定义主要物料供应商的风险评估能力，并且要开展战略采购，针对在采购工作开展的过程中有可能露出的供应问题设定解决方案。[4]
SevincIlhanOmurca（2013）研究了一套供应链解决办法，即新进供应商开发评估流程。经过相关具体例子研究，开辟了一种基于模糊关联规则算法，以增强对供给的评价，使企业采购部门相关人员能够做出最佳决定。[5]
2.国内文献综述
国内对供应商管理的研究主要是从理论、方式和方法方面开展的。相关文献主要是集中在研究评价标准的问题上。堪述勇，陈荣秋（2014）通过雪铁龙及其它20家汽车零部件供应商进行了供应商管理方面的调查，在通过一定数量的数据分析后，得出了供应商选择标准的关注点应该在物料合格水平，交付周期，批量的追溯性，成本，生产柔性等方面进行评估，而不是单纯对成本结构进行分析，成本只能说明一个方面，不能说明供应商的全部绩效。[6]钱碧波（2011）提出，应用于供应商评估和选择中提出的指标分别是：交货周期，产品合格水平，成本，售后水平，研发水平等。[7]
对于供应商管理根据不同阶段分开阐述，如张树山（2015）提出了一套基于供应商评估选择规则模型，此方法可以对供应商进行分类管理并且对供应商进行有效的评价和合适的选择。通过上述方法达到提高供应商管理能力的目的，进而推动供应商为企业提供更好的供应服务。分两个阶段对潜在供应商进行选择，即预先选择和决策选择，各个阶段有各个阶段的选择目的，各个阶段有独自的评估标准，供应商的评估结果作为时间区间内供货商的业绩。
在供应商管理理论分析的基础上进行供应商选择，李兴国（2011）等人提出在选择供应商的过程中不能有主观偏见，在新供应商引进的过程中应该科学、公平的对供应商进行判断，尽量避免个人主观判断因素，而且要规避一些不确定因素，最后综合评估所有供应商选择标准的一种合理的供应商引进办法。以解决采购决策选择供应商过程中的科学问题，结合了多维度分析法来评估供应商选择的合理性，避免了客观判断被其他因素影响，同时还进行算便分析验证，还提出了一个关于汽车制造企业供应商的选择方案，也就是基于QFD（质量功能配置）
进行选择。[10]
3.综述小结
从国外研究综述来看，行业相关人员很已经充分了解了关于供应商管理的研究。这也说明，在企业经营和发展的的各个阶段采购部门开展好供应商管理相关工作是非常有意义的。作为企业应该加以重视。供应商管理理论和方法随着企业的发展、工业的进步，均在持续的改进和系统化，以此来满足企业与时俱进的要求。相关文献的理论是在综合了当今的现实行情的基础上给出的结论，经过对理论的分析、对方法的分析从而总结出来的管理办法。
论文参照相关供应商管理理论知识，联合BS企业采购工作的具体操作流程：BS公司属于大型制造企业，项目多、产品多，研发需要匹配主机项目进度。在BS公司的供应商清单里，大公司供应的产品质量好但价格高，小公司供应的产品价格低但不能满足质量要求。因此本文想通过对供应商管理的相关理论和方法，结合自己在学习期间所学的管理知识及实际的工作实践，研究出适合BS公司供应链部门的供应商管理策略，进而为企业提升运营绩效，节省运营开支，提升企业实力做出一定的贡献。
（三）研究内容及研究方法
1.研究内容
本文根据对BS公司内部情况与采购管理现状进行了解，经过对汽车制造行业采购运作模式的探讨和采购管理中供应商管理对企业意义的论述，基于BS公司自身供应商管理现状和相关采购制度及流程的研究，针对性提出了基于全局优化思维的采购供应商管理策略。本文包含五个部分：
第一部分，绪论。对于本文的研究背景及意义开展阐述的基础上，进行查阅相关文献和资料，并已相关文献资料作为本文研究的基础，然后对于本文的研究内容、方法以及研究难点及创新点进行阐述。
第二部分，相关理论基础。在进行采购管理的相关内容开展分析的基础上，
对供应商管理的相关理论开展叙述和研究。
第三部分，以BS企业为研究案例，对于BS企业现阶段供应商管理的状况及不足进行研究分析。首先对于BS公司的情况进行阐述，在此基础上，从采购部门管理、供应商选择、采购流程以及订购模式四个方面分析其当前供应商管理情况。然后，从每一个流程中去分析采购工作开展过程中遇到的问题。
第四部分，根据此论文第三部分提出的BS公司供应商管理现状及研究发现分析出的问题和不足开展优化，研究出了供应商管理的对策方案。
第五部分，对于全文进行总结与展望。
2.研究方法
（1）文献研究法
结合自己论文研究的内容及方向，寻找相关联的国内外文献进行阅读和整理，从文献中整理出供应商管理相关的理论知识，在文献阅读的过程中充分考虑BS公司供应商管理中出现的问题，找到可以解决问题的对策相关理论知识，再结合BS公司的业务状况及采购管理工作的现状，将文献中的理论应用于实践，以提升BS公司供应商绩效为导向，最终总结出来适合BS公司供应商管理的解决方案。
（2）实地调研法
针对研究分析出来的问题罗列出问题关联的供应商，安排供应商交流计划，交流内容包括：深入了解供应商的经营状况，重点关注供应商在业务合作过程中浮现的问题。
（3）定性与定量结合法
本文将理论与实践性结合，做到理论指导实践，实践证明理论，通过定性定量结合的办法全面客观的对BS公司的供应商作出合理评估与管理。
（四）研究重点和创新
1.研究重点
本论文从介绍当今汽车制造行业的基本状况及行业供应链管理的特性开始，阐述了汽车制造行业的背景、发展历程和未来的趋势，详细描述了供应商与BS公司之间的合作关系，为全面科学优化供应商管理流程及解决方案奠定了基础；然后对供应商管理工作的全局优化给出了定义上的解释，并指出对供应商管理的重大意义，使得全局优化的实施有了理论上的依据，供应商管理优化策略的提出是为了解决企业管理中的实际问题。
2.可能的创新之处
创新之处主要是将理论结合实际的研究方法对于汽车零部件供应链管理进行研究。通过研究BS公司供应商管理的现状，总结出供应商管理过程中出现的问题，进而提出优化及改善对策。在BS公司采购领域工作的历史上相当于独创性的研究，对公司采购管理工作有十分重要的意义。
二、相关理论基础
（一）采购管理概述
1.采购概述
商品采购是指购买方为正常的生产和运营，根据买方的实际需求，采取合适的购买策略和购买条款，通过商务谈判活动，活动所购商品的过程。它包含以下两方面，一方面购买方对采购需求作出详细准确的定义，另一方面企业负责控制整个采购过程，保证采购过程的实施。[11]
通常大家理解的采购就是买东西，就是购买方根据需求编制采购计划、寻找卖家、选择供货商、确定价格，最终签订合同并按照合同要求进行交付、收货、付款的过程。实际上采购除了购买的方式还可以以通过外包等形式来购买所需商品或服务。
采购是通过采购的规则供方市场购买资源的过程，采购在企业中的主要价值是保证公司生产所需要的物资的正常供应。采购是物料流通的过程。采购所履行的是商务职责，采购需要顾及到公司的生产、财务、项目等其他职能部门的工作。在整个市场中，采购除了完成正常的岗位工作之外，还需对所从事的行业的市场动态有一定的了解。
2.供应链环境下的采购管理
采购管理，主要包括供应市场考察、供应商管理、物料管理。是先通过供应商基本介绍、供应商资质文件进行了解，然后根据相关理论及方法进行选择、开发和使用供应商，采购管理是一个综合性的管理工作，对应的采购从业人员需要在全部采购过程中对每个环节进行把控。要想为企业建立一支优质的供应商资源，就需要首先合理设置供应商引进流程，其次管理和监督供应商的相关绩效指标，最终实现给采购方提供稳定优质的物料的目的。
理是采购管理中的一部分，供应商管理绩效影响着整个企业的运营绩效，购买方
和供货方作为供应链里的成员，应该重视各自的绩效水平。
企业的采购管理工作涉及到采购过程中的各个流程环节，从销售预测到采购计划、供应商选择、采购订单、采购合同、交付验收、付款。采购部门相关人员通过对以上环节进行工作开展、跟踪及纠正问题来完成采购管理的基本职能是企业实现采购活动科学管理的基本前提。
（二）供应商管理概述
1.供应商开发
企业采购部门在引进供应商的时候应严格按照企业供应商准入流程要求对供应商进行审核。作为采购方，首先，需要对供应商进行供应商调查，以发送供应商调查表并让潜在供应商按要求填写表格及提交相关资质证件附件的形式考察供应商的实力。供应商的来源可以参考互联网，行业资讯、大型展会等。公司在考察潜在供应商的相关信息之后，结合项目或者产品需求，根据企业的供应商引进标准进行审核及审批。
2.供应商选择与引进
供应商选择作为供应商管理中关键的环节之一，在一定程度上决定了供应商管理的质量和成效，供应商选择不单单是为了某一项目顺利完成，而是要与更多优质供应商保持长久稳固的战略合作的重要影响因素。
3.供应商评估
供应商的评估是企业采购管理中的重要环节，供应商的评估指标一般包括：供应商业绩、供应商交付质量、供应商价格水平、供应商服务水平、供应商的创新能力等。对供应商的评估应该讲究公平、客观，评估的指标要以客观评价为主、主管评价为辅，客观评价需要基础数据作支撑，评估指标可以量化。供应商的评估要有价值和意义，企业采购部门要能够从供应商的评估中发现供应商的问题，必要时要能给出解决方案。最终，达到能够促进公司发展，提升公司营业利润的目的。
4.供应商关系管理
供应商关系管理主要体现在供需双方战略合作关系上，战略合作关系的核心是双赢和共同进步。传统的买卖关系是非合作性的，作为行业领军者在供应商关系管理上应该从传统的非合作性关系走向合作性关系，这也是当今企业发展的一个趋势。合作性的供应商关系主要体现在：产品质量稳定、产品同步开发、信息资源共享、持续改进、利益分享等方面。供应商的管理是通过一系列管理方法及管理策略对供应链过程中供应商的活动进行有效管控的过程。供应商关系管理的目的是维护稳定可靠的供需关系，促进企业生产成本的节省。供应商管理的方式包括：监督和管理供应商的质量过程，对供应成本的有效解剖，日常采购流程的协同处理，对供应链环节的适时调整，采购成本的持续改善等。对于采购总量大，采购频次高的物料要与供应商进行框架合作，即框架采购。在供应商管理过程中，购买方与供应商的关系不仅停留在商业活动的层面，还要通过合适的激励措施和管理手段，促进供应商更主动的支持企业进行供货流程。通过商务活动使供应商接受并认同需方的供应商管理流程与管理标准，最终形成良好的业务合作关系。
（三）供应链及供应链管理理论
1.供应链的概念
供应链的概念是产品从原材料开始，流通到生产厂家，生产厂家进行加工制造成成品，将产品销售给下一级客户，最终销售给消费者的产品流通过程。[14]供应链管理的理念是，通过供应链成员之间的合作，寻求供应链管理水平最优化。优秀的供应链管理可以协调各个成员企业达到运营最佳状态，最终从项目节点、交付时间上无缝对接，中间没有等待时间，也没有时间浪费。近年来，供应链管理的不断完善，采购及供应链管理是衡量一个企业或集团在柔性生产，多元经营、市场响应等方面的重要指标。在当今社会快速发展、汽车工业快速发展的背景下，供应商作为企业的重要资源以及供应链环节中的重要参与者，其重要性可见而知。那么作为企业应该认真考虑如何有效的与上下游企业进行沟通，全面科学的进行供应商绩效管理，真正实现供应商管理绩效，是企业的重要课题。
2.供应链管理理论
供应链管理(SupplyChainManagement)，供应链管理的范围非常广泛，供应链管理就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。供应链领域跨越企业管理中的供、产、销三大块，另外三块是人、财、物。[15]
自二十世纪八十年代以来，由于全球经济一体化发展，汽车行业的快速发展，面对市场需求的多层次化、顾客的个性化需求规模的迅速扩大、产品生命周期的缩短、产品结构日益复杂化、市场需求快速响应等问题凸显使得企业之间的竞争日趋激烈。
供应链管理的重点是在供应商管理这一块。在外包战略下，供产销这三大功能则越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理就越显得重要，供应链管理的价值也由此得到体现。
三、BS公司供应商管理现状及存在的问题分析
（一）BS公司发展概况
1.公司简介
BS公司的是由国际知名企业德国BS公司与国内SQ零部件公司共同投资的一家汽车零部件合资企业。公司在中国于1990年创建，注册资金为2500万美金。公司的主要客户为国内主流主机厂公司，公司的经营目标就是打造成世界领先、国内一流的的汽车转向系统配套供应商，公司的愿景通过对技术的不断创新提高转向系统的舒适性、产品稳定性及安全性。公司的业务发展是以立足液压转向系统，电子转向系统，开拓智能驾驶、无人驾驶转向系统等领域。
表1给出了2011年至2017年BS公司的销售额数据及增长率数据，数据来源于BS公司总部销售部。
图1是BS公司2011年至2017年销售额直观对比图，从下文图1中不难发现，虽然BS公司的的销售额逐年增加，但增长率却不是逐年增加的，它们呈先增再减的波动趋势，原因可能是近年来，随着汽车行业的不断成熟和发展，市场逐步趋于饱和，但其竞争对手却不断增多，不断瓜分市场份额，导致销售额增长缓慢。面对如此艰难的市场环境，BS公司的需要在保证产品质量的基础上，降低产品价格或快速响应市场以获得更多市场份额，而这与供应商质量息息相关，选择最优质供应商有利于公司在竞争中占据有利地位，进而提高公司营业额。
图1BS公司2011年至2017年销售额对比图
2.企业经营目标和组织架构
BS公司的的经营目标是成为世界领先国内一流的汽车转向系统零部件供应企业，立足国内、服务全球。不断的提升研发与技术能力专注国内乘用车转向系统领域。在研发上不断创新，在管理上不断优化，在设施设备上不断完善，达到国内转向系统行业标杆企业是BS公司不懈努力的追求目标。目前，公司客户主要包括：东风雪铁龙、东风乘用车、东风本田、长安福特、上汽通用、浙江吉利、上汽大通、东风标致、捷豹路虎等四十家主机厂，一些产品输出至九个国家区域。
BS公司组织架构如图2所示，数据来源于BS公司人事行政部。
图2BS公司组织架构图
目前，BS公司组织架构为：总经理办公室、人事部、财务部、采购物流部、生产制造部、工艺技术部、质量部。
（1）总经理办公室的主要工作是全权负责公司的生产技术与商务管理工作。负责制定和完成公司的年度经营计划，领导和监督公司各个部门的日常工作；
（2）人事部主要工作是编制公司人事管理制度，负责员工招聘与培训，制定员工薪资绩效以及激励机制，公共事务管理、办公用品采购、文件管理、资料管理、会议安排、考勤管理等；
（3）财务部的主要工作是做好各个科目的财务计划、财务控制、成本核算工作，负责公司的销售应收账目的入账及收款、采购应付账目的入账及付款，完成公司安排的第三方审核等；
（4）采购物流部负责公司所有生产材料、非生产材料，以及公司各类其他物资的采购，编排公司的生产计划、物料计划以及物流规划，保证公司生产顺利进行；
（5）生产制造部主要负责公司产品的生产以及生产人员的管理；
（6）工艺技术部主要负责公司产品生产线的规划、换型，工艺流程的制定、优化及新产品的研发；
（7）质量部主要负责公司产品的过程质量及检测质量以及客户质量。
3.企业采购管理概况
目前，BS公司采购部主要职责范围为：开发和管理供应商，负责公司生产物料、非生产物料采购，供应商质量管理。
在供应商开发和管理方面：
首先，根据项目需求开发所需的供应商；
其次，考察及评估供应商的资质及业绩水平，按照公司新供应商准入流程进行审批；
再次，根据采购计划进行询价、比价、采购评估及定点；
最后，与通过公司定点的供应商签订合同或订单。签订的合同中的单价一般不是固定不变的，BS公司对供应商伙伴有年度降价的要求。BS公司的客户各大主机厂在项目生命周期内每年有降价指标，所以为了满足BS公司客户的需求且保证公司正常的利润率我们必须持续降低采购成本或不断物色同等质量更低成本的产品的方式来处理。
（二）BS公司供应商管理现状
1.组建了采购管理部门
BS公司的组织架构中有完整的采购职能。采购部门职能为：
第一、制定并完善采购制度和采购流程，采购流程包括：采购管理制度、采购委员会制度、采购审批流程、合同审批流程、付款审批流程、供应商选择流程、供应商评估流程；
第二、制定并实施采购计划，BS公司的采购计划分为非生产物料采购计划和生产物料采购计划。非生产物料的采购计划由对应的物料使用部门进申请并提交，审批通过后由采购部门进行实施；生产物料的采购计划由物流部物料计划员进行编制、然后提交审批，审批完成后由采购部门进行实施；
第三、采购成本预算和控制，非生产物料的采购预算由采购部门和财务部门在采购流程过程中先后共同控制，生产物料的采购预算由物流部进行控制；
第四、选择并管理供应商，采购部门根据生产的需要开发并管理供应商；第五、本部门建设工作，包含体系的制定和完善，人员的培训等。
2.确立了供应商选择、评估体系
BS公司的采购部制定了供应商选择流程、供应商评估体系。
BS公司的汽车零部件配套供应商的选择流程主要是由采购部门负责的，部门员工的具体职责如图3，供应商的开发与引进工作由负责对应项目的采购工程师牵头负责，通过市场讯息、网络搜索等方式获取供应商的基本信息；然后对潜在供应商进行调查和深入了解；确定基本满足供应商选择要求后提交至公司SRM系统，采购主管对供应商的资质和相关信息进行评估，给出准入意见；再由采购经理进行供应商引进审核。最后，由采购工程师对所选供应商的资料进行记录存档。
图3BS公司采购部供应商选择流程职责图
BS公司汽车零部件配套供应商的评估体系是由采购部门和对应的物料使用部门负责的。具体评估项目见表2，供应商评估的工作采取分项打分然后用加权法计算总分的方式进行评价，最终得出每个供应商的得分，通过得分结果可以评价出供应商的水平及服务能力，每个供应商的得分结果也影响供应商在BS公司供应商评价体系里的等级，BS公司的供应商评价等级从高到低依次分为A级(90分以上)、B级(75分以上90分以下)、C级(60分以上75分以下)。BS公司从付款方式、账期、订单分配比例这些商务条款上区别对待不同等级的供应商，而且规定低于供应商评估得分低于60分的供应商将被列为不具备要求的供应商并进行淘汰处理。
3.建立了采购管理流程
BS公司采购管理流程有一个采购管理的阶段模型，它分为四个阶段：供料、价格、总成本、需求管理。具体流程细则如下：
供料，确保有料。工程师/物料计划员确定好计划，采购员下单、跟单、收货、付款。
价格，节省数据是采购的主要指标之一。比价主要由两种方式：跟市场比，与主要价格指数比；跟历史采购价比，就是统计采购价差(PPV)。最终通过采购数量和单次采购节省金额核算出总的节省金额。
总成本，采购节省是采购业绩的重要指标，但采购价只是成本的一部分，它的优化并不代表别的成本优化，企业最终的成本是体现在零件分摊上，即单个产品所耗费的成本。
需求管理，需求确定后，采购以最经济的方式满足要求。供应商早期介入是其中一个重要因素，早期将供应商纳入设计进行同步工程，节省项目周期，降低成本。量产后的物料控制合理的安全库存是必须的，合理的安全库存可以减少库
存积压导致的财务成本增加和保障生产计划的正常运行。
4.实施了按订单预测采购的订购模式
需求/订单预测采购的订货模式主要包括以下四个环节：
(1)准备订单计划
①预测市场需求
客户采购预测是BS公司供应链环节的源头，客户需求预测由公司销售部门负责，销售部门获得预测数据之后释放给计划物流部，计划员根据客户的预测来编制生产计划，物料需求计划再根据生产计划进行转换。
②确定生产需求
生产需求对采购来说就是MRP（物料计划）。MRP是根据生产计划计算而来的，而且一般MRP是采购安排订单计划的主要来源。采购工程师需要对物流部门的生产计划、物流计划有一定的了解，以便更好的开展采购工作。物流部制定计划的步骤包含：获取销售预测、计算毛需求、计算净需求、计算应到货日期、计算安全库存及订单数量。
③准备订单环境资料
订单环境是采购收到计划员提供的物料计划后，通过向公司开展调查询问的方式进行获取的。订单环境主要包括以下信息：每一个Item（物料）对应的供应商名称、MOQ（最小订购数量）、安全库存、交付周期。
④制订MRP（物料计划）
物流计划部提供给采购部的MRP的其主要内容包括：物料名称、需求数量、到货日期。
(2)评估订单需求
采购计划中一定要对订单需求进行评估，未有效评估订单需求将有延迟到货或者库存过高的风险。订单需求评估工作包括以下三点：
①分析市场需求
编制生产计划和物料计划之前需要对销售预测进行科学评估，主要评估数据的合理性。因此，公司销售部必须要对拿回的销售预测作出合理分析，分析的内
容包括：合同数量、交付时间、项目生命周期等。
②分析生产需求
生产需求制定完成后需要进行评估，包括：产能、人力资源、物料库存以及资金状况的评估。
③确定订单需求
根据物流计划部提供的MRP（物料计划）结果，可以确定订单订购数量。通过订单操作流程制作订单，使供应商按照要求的时间、数量交付物料。
(3)计算订单容量
科学合理的计算订单容量是编制合理订单计划的前提。主要内容如下：
①分析供应商资料
供应商资料是反映供应商业务能力和绩效的重要凭证，也是对双方合作的一种保障。优秀的供应商可以保证稳定的供货能力，断货可能导致生产停线，生产停线的风险对于安全库存极低的汽车制造行业带来的影响是非常大的。
②计算总体订单容量
总体订单容量包括：一是交付数量，二是交付时间。举例说明：供应商华迅在5月30日前可提供6百个电机(A款3百个，B款3百个)，供应商启熙在5月30日前可提供1千个电机(A款5百个，B款5百个)，5月30日前A和B两种电机的总订单容量为1600个，A款电机的总订单容量为800个，B款电机的总订单容量为800个。
③计算承接订单容量
承接订单容量是指供应商已经接收到的订单的总数量之和。具体计算方式进行举例说明：供应商华迅在5月30日前可以供5百个电机(A款3百个，B款2百个)，如果华迅已经承接A款电机250个,B款电机150个，那么对A、B两款电机已承接的订单量为：250个+150个=400个。
④确定剩余订单容量
剩余订单容量等于某物料对应的所有供应商的剩余订单容量之和。用公式表
示如下：
物料剩余订单容量=物料供应商总订单容量一物料供应商已承接订单量
(4)制订订单计划
采购根据物料需求计划制定订单采购计划。订单计划包含：供应商信息，物料信息、物料数量、物料要求到货时间等。其中，关于订单数量、到货时间的公式为：
订单数量=生产需要数量-计划入库数量-现有库存数量十安全库存数量到货时间=要求到货时间一流程处理时间一订单交付周期一预计缓冲时间
（三）BS公司供应商管理特性
1.汽车零部件制造企业采购的特性
近年来汽车产业发展迅猛，汽车市场竞争日益激烈，以德国、美国、法国、韩国、日本为代表的跨国合资整车企业为赢得更多的市场份额，每年都会发布新的项目，而且近年来所推车型已不是过去的小改款了，已然是完全的升级换代之新车，更有甚者是基于全新平台而开发的。整车企业的产品更新对应的项目的开发需要汽车零部件企业参与同步开发，以此来保证整车企业新项目的项目周期。现如今中国的年汽车销售数量已经达到了世界第一的级别，这一方面取决于中国市场的客户数量庞大，另一方面取决于中国车企的产品多样化，多层次化。正由于汽车企业产品的多样化和多层次化，对于零部件供应商在研发能力、质量能力以及成本控制能力上有一定的要求。目前不论是整车企业还是核心零部件企业对于关键部件的技术掌握能力还不完全成熟，这些关键技术大部分还由国外企业掌控或者是这些企业在国外的研发总部掌控。面对新项目开发的时候，在技术实力、成本控制以及项目周期上供应商的支持与配合显得尤其重要，针对当前的现实形式，就需要采购部门做到深入采购管理工作，加强供应商绩效管理，通过控制好采购过程中的每一个环节，实现持续的供应商业绩改善，先发制人。[17]
中国汽车制造行业起步晚、技术实力相对薄弱，但体量大，发展快。国内的
主机厂和零部件公司主要以中外合资企业、外商独资企业、国有企业为主。主机厂一般倾向于在集团内部采购，在一个项目采购定点时实行A点B点供应商的多家供应商采购模式，通过此种手段：一方面促使供应商之间相互竞争，达到降低采购成本的目的；另一方面从供货风险上一定程度的避免了同一种物料无备用供应商的情况而造成断货停线。但是，这样的采购模式对整个供应链也有一定弊端影响，比如：在供应商层面的企业中，规模小资金实力薄弱的企业在面对客户实行AB点定点时候由于不具备规模效应，在获取订单的时候肯定不具备优势，原因是规模小的企业相对于规模大的企业在项目研发投入上资金状况相对薄弱。世界各地的汽车制造商都在努力加强他们的生存与低迷的市场对比，中国市场稳步扩张，内陆市场的利益一直在增长。由于西方的大开发，国内需求迅速扩大。虽然中国有几家国有汽车零部件制造商，但是生产当今汽车制造商特有的高科技零件仍然有限，因此，外国汽车制造商已进入内陆市场需要从中国沿海地区采购大量汽车零部件。对于具有内在性的汽车制造商减少库存的政策，更有效地采购零件已成为一种中国内陆的重要问题。
2.面临材料成本上涨及主机厂年度降价的压力
乘用车企业原材料成本占总材料采购成本的比重为5%至15%。
迫于以上以上两方面的成本压力，汽车零部件企业每年也设置了一定的成本
节省指标，且这个指标主要由采购部门来完成，具体方式为每年年底邀请供应商们一起讨论关于次年年度降价的措施和方案，供应商可以通过直接降低一定比例的产品价格的方式来满足降价指标，也可以通过优化加工工艺方案，提升对应的产品在生产线加工的效率进而降低产品成本分摊。供应商的降价指标是企业采购部门设置的供应商绩效的其中一项指标。有效的做好供应商管理，在确保供应商产品质量稳定性、交付周期、账期指标的同时促进供应商完成降价指标的方式，是保证企业经营利润和发展需求以及应对材料上涨和主机厂年度降价的办法之一。
3.多层面的采购管理
采购管理从操作层面可以分为两个方面：一是流程处理层面，主要包括处理订单、合同、入库、付款等；二是供应商管理层面，主要包括供应商选择流程的处理、供应商评价流程的处理。这两个层面的价值产出主要取决于流程的科学程度，流程的处理效率高低。这两个层面相互关联、相辅相成。优秀的采购团队会根据二者不同的权重进行合理布置人力资源，如果采购部门将过多的精力和管理成本放在订单操作层面，这样将会造成采购部门的核心工作出现绩效不达标的情况，重点项目的采购过程得不到有效的把控，采购成本不能得到合理控制。另外，如果企业办公自动化程度低，没有电子操作系统辅助采购部门开展工作，以手工输入、纸质审批的流程也是增加企业管理成本的一大因素。在供应商管理层面，得主要考虑以下两点：一是供应商管理相关的流程设计合理、科学，供应商业绩评估标准设置合理、有考核价值；二是制定和设置好的流程和指标要落实到位，并按要求在规定的时间区间执行。做好以上两个层面的管理工作，一方面节省企业自身管理成本、提高管理效率，另一方面也对供应商进行了有效的管理，减少由于供应商问题给企业增加的负担。
（四）BS公司供应商管理存在的问题及分析
1.供应商选择不合理
在前面关于汽车零部件企业采购的特性中介绍到，中国汽车零部件工业的结构特征主要是生产厂家分散，主机厂一般倾向于在集团内部采购，在一个项目采购定点时实行A点B点供应商的多家供应商采购模式。BS公司在国内也有数家同行业企业与之竞争，公司的供应商作为企业的重要战略资源他们能力的好坏能够影响BS公司在行业中地位。目前BS公司在供应商选择流程中有以下问题：其一、有一定比例的供应商是贸易型企业，相比较制造型企业这类供应商，贸易型供应商有很多短板，比如价格较高，他们供应给BS公司的产品是以代理商的形式进行销售的，这相当于在整个供应链环节中多了一道流程，交付成本上无疑是一定程度增加了的。另外，贸易型企业在商务沟通中效率相对较低，涉及到需要与产品生产厂家沟通或协调的时候，经常需要通过贸易商转话，低效率的沟通也导致了交付周期增加，管理成本增加。还有，贸易型供应商大部分技术支持能力比生产型供应商差，因为贸易型供应商在技术人员配置上没有生产型供应商完善，这就导致出现采购回来的产品出现质量问题时，解决质量异议的效率低于生产型供应商；其二，供应商分布不合理，BS公司所处位置位于湖北省武汉市，但由于总公司在上海市的原因，公司目前百分之五十以上的供应商经营生产地址都是位于上海市，上海到武汉的陆运里程约一千公里，这样也很大程度上增加了产品的交付周期，还有长距离的运输路途有一定不可控制的风险，关键时候如果采购的产品没有按时按量到货会导致公司生产停线；其三，工程技术部门员工引进供应商，按照BS公司的采购程序文件规定，所有供应商的引进工作都是由采购部门负责，但实际在供应商引进的工作中有约百分之三十的供应商是工程技术部门导入推荐的，未经过采购引入的供应商不排除推荐的员工在引入的时候对供应商的评估不全面，评判的标准也不一定专业，对后期业务合作有一定的风险，且这种现象违反了公司合规要求。以上问题的出现是由于BS公司供应商准入制度不完善、不科学造成的。供应商的企业性质、供应商相对于BS公司的位置距离、供应商是否被合规引入都是企业采购部门需要认真对待的问题，这些问题将影响着供应商整体绩效。
2.新进供应商的审核不全面
目前BS公司针对新进的供应商审核中主要是评估其营业执照、税务登记证书、组织机构代码证、银行开户证明，特种行业的供应商引进时还增加对供应商的特定行业经营许可证的审批。从以上四类或者五类(特种行业多一种证照)证件我们采购人员可以评估供应商的经营范围是否与BS公司业务需求对口，注册资金是否具有承担风险的能力以及是否是一家合法的企业。但是，仅仅评估待引进的供应商的以上信息是远远不够的，也是不全面的。我觉得除此之外，我们还要评估潜在供应商的财务能力，通过查看供应商近三年的资产负债表、损益表、现金流量表来评估供应商的运营规模、赢利状况、偿债能力。供应商的企业信誉、企业实力、企业发展潜力和水平体现在以下方面：交货水平、准时交货率、产品质量、产品价格、服务质量、信用级别、设施设备的先进程度、研发经费的投入比例、新产品的创新开发能力、利润增长率、市场占有率、信息化水平以及人员素质。如果一些供应商在财务状况上有风险，但我们引入时候恰恰没有对此类问题进行考察，后期BS公司与供应商合作过程中势必会存在合作隐患，为了避免此类隐患给BS公司带来经营上的损失，我们在针对新进供应商审核的过程中务必对潜在供应商的财务状况进行审核。
3.供应商评估不合理
BS公司的供应商评估体系主要包含商务部分评估和工程项目部分评价。商务部分评价指标有：供应商报价、付款方式、交付周期及质保期；工程项目部分评价指标有：行业知名度、技术方案的可靠性、质量体系、售后服务能力、合作表现、维修保养表现。其中供应商报价、付款方式、交付周期、质保期、质量体系这些指标由采购部门进行评价。行业知名度、技术方案的可靠性这些指标是由
归口部门进行评价。售后服务能力、合作表现、维修保养表现这些指标是由使用部门进行评价。评价的方式是依据评分标准进行评分，不同的指标对应不同的权重，单项评分结果=评分*权重，某家供应商的最终得分=所有分项得分的总和。具体评估项目请见表3，其中商务指标对比表请见表4.其中售后服务能力、合作表现这两项指标在实际评价工作中出现的情况为主观评分为主，没有将很好的将评价过程进行量化。这种现象的主要原因是BS公司现有的供应商评估与管理流程科学程度不够高。主观评分部分会导致整个供应商评估的价值降低，只有提高供应商评估中量化部分的评分比重才会使评估更具客观性，更有代表性。
4.没有注重供应商改善及创新能力
在对供应商进行评估时，相关部门联合对供应商进行评价，根据部门职能的不同分别对不同的指标进行评估打分。目前，BS公司的供应商评估体系中考虑到了商务、工程相关的评价指标，但是这些指标还不完全能够全面的评估系统中的供应商的能力。汽车行业的发展日新月异，与之配套的汽车零部件企业也基本相同，没有技术的革新和开发新产品的能力很快就会落后于同行或被行业淘汰。汽车行业的标杆企业丰田公司推出的丰田生产系统，它的核心竞争力不仅体现在工厂内部改善，也体现在工厂外部改善，主要包括供应商的改善。BS公司推动供应商持续改善的主要原因是降低成本，提升核心竞争力，供应商成本降低了，自然就会降价，这样的结果供应商能完全理解。大家都了解丰田供应商改善“三三制”（改善成果三分之一留给供应商、三分之一留给丰田、三分之一留给丰田的客户）原则，这是一种成功的模式。
5.与供应商的战略合作意识不强
BS公司目前的状况是战略采购不够深入，这个问题首先是采购部门思路的问题，从根本上与供应商的战略合作意识不强。BS公司从1990年成立到现在经历了28年，在这28年期间，公司的业务在不断扩大，采购部门的采购量及采购额都在同步增长，采购管理从订单式采购转向战略采购的方向发展。公司发展初期，采购部门的工作就是简单的执行采购流程，主要以处理PR、MRP、处理PO、
交付跟踪、PO收货、付款等基础工作为主。经过28年的发展，BS公司的业务规模增长了约三十倍，采购数量也成比例增长，供应商的数量也与之增长，从最初的五十家供应商发展到现阶段的一千家供应商，这些供应商中有很多是核心供应商，如何在促进公司的发展，提升公司在行业中的竞争力，BS公司逐步在采购战略上挖掘和践行。一步一步的实行战略采购规划。
经过探讨和实施，在采购战略和供应商战略上取得了一些成绩，但也有很多的不足。与供应商的战略合作最终能否优化采购成本？采购战略任重道远，是一个不断学习和改进的过程。虽然公司近年来在推行项目生命周期内采购数量大金额高且采购频率高的物料进行框架合同模式采购，但是还有很多的物料可以推行与供应商进行战略层面的合作，还有一定的采购节省空间可以去努力。战略采购的优势就是能通过与供应商的战略合作，节省公司的采购成本，提升公司的采购执行效率，减少采购周期，降低安全库存。以上分析足以证明实施战略采购对于企业发展的重要性。
四、BS公司供应商管理优化与对策
（一）强化供应商管理流程，严格按照供应商准入制度执行
1.明确供应商管理组织归口
采购部为供应商管理工作的牵头部门，是供应商管理的组织归口，需要明确其工作职能。在供应商引进方面，需要制定科学的、符合BS公司实际情况的引进流程和标准，首先，找供应商索取准入信息，包括供应商的各类资质和业务相关的支持材料；其次，初步评估供应商提供的准入材料并进行汇总，提供给公司JPC（采购委员会）进行决策；在供应商日常管理方面，需要建立供应商数据库维护制度，在采购部内部建立起供应商信息系统并监督供应商信息系统的日常维护。
2.供应商准入流程完善
在供应商准入方面，建立企业内完整的供应商数据库，方便进行查找，与此同时，改进BS公司供应商准入流程，在现有供应商准入流程的基础上增加供应商的准入条件及判定标准。从供应商基本情况、供应商资质评估、供应商报价、JPC（采购委员会）评估完善四大方面进行完善。在刚开始做供应商调查方面，采购部应牵头组织技术部门和质量部门与供应商进行相关项目技术交流，有必要时要进行实地考察，实地考察包括现场考察和文件考察。根据交流和考察的结果形成初步评价意见，进而确定该供应商有没有必要开发。如果确定有必要开发，采购部制定供应商评审计划，多方面评估供应商，通过评估的供应商，采购部可以对其进行询价，最终通过JPC（采购委员会）决定是否定点。供应商准入是对供应商基本情况和合法性的有效审核考察，整个准入过程是为了确保待引进的供应商符合BS公司最基本的要求。不论是原材料采购、设备采购、还是项目采购，对应需进入BS公司的供应商名录的都按照供应商准入流程进行审核。采购部门负责调查并收集供应商信息，然后审核供应商资料是否符合公司供应商引入要求，
确定供应商资料完整且符合要求后提交给供应商评选小组进行分析和审核，评估
小组确定供应商符合要求后作出决定，最后与供应商进行相关业务合作。
3.完善信息化管理（SRM系统）
在这里先说明一下BS公司现阶段供应商引入的方式和流程情况，目前的状况主要是要求供应商通过电子邮件提供相关的准入资料，再通过采购员打印出来走手签审批流程。
SRM（供应商关系管理）系统用于改善与供应链中上游供应商的关系。
软件。它是管理思想和软件技术相结合的供应商管理方式之一，目的是促进企业与供应商之间的业务效率。企业实施SRM系统的目标在于实现企业与供应商之间的业务流程高效、准确化，以节省双方的管理成本。同时，它也以各种信息技术为核心，通过计算机软件来实现数据快速传递，流程高效处理的协同办公策略，为企业战略管理，合同有效协商提供优化解决方案。事实上，它是以“扩大合作互助，共同开拓，扩大市场份额，实现双赢”为导向的企业资源获取与管理系统工程。
（二）运用供应商选择模型优选供应商
目前，可以应用于供应商选择的方法和工具主要分为三类：定性方法、定量方法及定性与定量相结合的方法。
1.考核选择法
考核选择的指标包括：
总成本，总成本最低的竞争性定价:通过高质量和低成本的过程实现。对持续改进(精益生产六西格玛)，设计可靠性和可制造性(DRM)的热情，以及组织各级支持的价值工程。[24]
质量，满足需求的能力。通过部署成熟的质量管理体系来保证产品的质量和
交付。具备持续改进生产能力和可靠性的技能和意愿，建立有效的纠正和预防措施体系，健壮的变更通知控制流程，支持验证功能。
响应性，接入全球供应网络及有效的供应商管理。
风险缓解，财务稳定和有效的业务连续性计划和流程。成熟的风险分析过程和开发有效的过程控制的能力，随着时间的推移，是可持续的。通过遵守BS公司负责任的供应链政策，认识到自己有责任履行BS公司使命的供应商。遵守适用的法律，在商业道德实践、环境责任、工作场所健康和安全以及人力资源方面勤奋努力。
供应商的多样性，在进行采购决策时，要考虑小型和多样化的业务状态。创新，必要时具备行业领先设计能力的创新实践和技术。
在评估每个评价指标后，应进行综合评估。综合评价是通过上述指标的加权平均计算得到的综合结果，可通过以下公式计算：
S=∑WiPi／∑Wi×100%(4.1)
其中：S是综合指标；Pi是第i个指标；Wi是第i个指标的权数，根据各个指标的相对重要性而主观设定。S作为供应商表现的综合描述，值越高的供应商表现就越好。[25]
特定产品或服务类别的供应商选择标准应由组织不同部门的跨职能代表团队定义。例如，在制造公司中，团队成员通常会包括采购，质量，工程和生产方面的代表。团队成员应包括具有所购产品或服务的技术/应用知识的人员，以及使用所购物品的部门成员。通过试运行阶段，在获得每个供应商的综合结果后，可以基本确定供应商。
2.直观判断法
直观判断法是采购人员根据自己的从业经验及行业信息等因素从主观判断的角度引进供应商的一种方法。前的经验和过去的表现与要购买的产品或服务是否可以匹配，是否能够能够满足所需交付计划的当前和潜在容量要求，应彻底研究和评估这些供应商之后确定是否引进。
3.招标选择法
在一些采购金额较大(BS公司采购管理流程要求当单次采购金额大于100万人民币时需要进行招标采购)、供方资源竞争强烈时，公司运用招标的形式来确定供应商。整个过程需要开放，公平。这种供应商选择和定点的方法主要适用于大型项目采购和工程建设采购。
（三）强化现有供应商的评估与管理
按照设定的制度对供应商的绩效进行评价是采购部门最基本的工作，加强供应商绩效评估是促进供应商绩效指数的主要手段。BS公司应完善对供应商的评估与管理工作，包含以下内容：
1.评估供应商的管理能力
对于BS公司来说做好供应商的管理是非常重要的，因为供应商自身管理水平的高低决定了BS公司日常经营的稳定与否、成本高低与否。在供应商管理评价方面，考核面需要扩大，建议从以下指标进行考核，具体包括：供应商是否具备长期经营计划，供应商能否保证全面的质量管理，供应商管理团队的稳定性，供应商管理团队的从业经验，供应商企业的历史业绩水平如何，供应商管理团队的培训提升计划如何，供应商的战略合作意向如何。
2.评估供应商的员工素质
对供应商的评价应该考虑到供应商企业的员工素质，高素质的员工会给供应商带来无形的利益，尤其是在劳动力短缺当今时期。我们需要对供应商进行评估的具体指标包括：供应商员工跨部门合作意识，供应商员工支持完成质量指标的意识，供应商员工培训与技能提升的情况，供应商员工的学历水平，供应商劳动力弹性，供应商是否注重员工道德修养的培训，供应商员工离职率情况。
3.评估采购产品的成本结构
采购的产品的价格是由多项成本综合得来的，做好供应商管理的前提要全面分析供应商报价的成本结构。一件商品的总成本包含原材料成本、加工装配成本、设备分摊成本、人工成本、制造成本、运输成本等。
在评估过程的初始阶段，主要问题是如何收集成本信息，例如：供应商的报价单明细是否完整属实；许多供应商没有成熟的成本核算体系，无法有效地分担产品或流程中的制造成本；供应商的定价策略等。由于供应商的报价体系不完整，面对新项目询价时候，采购人员只能根据供应商的报价单粗略的评估供应商的成本结构，不能有效的形成相对定价模型。只要双方都能在同一标准模式下进行询价和报价，就可以促进供应商实施基于成本的定价方法，可以给双方带来互惠互利，但这种做法的前提是双方应该有高度的互信和责任感。
4.评估供应商的财务能力和稳定性
企业在引进新的供应商的时候需要对供应商的财务能力进行评估。一些世界五百强公司，一般在供应商的详细评估之前，财务评估是必要的过程或基本条件。买方可以使用资本比率分析供应商的财务状况。如果供应商是上市公司，采购方一般可以从证券公司或网络平台获取供应商的财务信息，我们有必要从供应商的三张财表来分析这家企业近期和将来的财务状况。供应商的金融稳定程度事关供需双方合作的稳定性，拥有良好财务能力和金融稳定性的供应商在一定程度上可以保证供货的稳定性。
5.评估供应商的工艺和技术开发能力
在对供应商的评估过程中，供应商的工艺和技术研发能力是必不可少的评估项目。我们的评估团队除了采购人员以外还包括来工艺部和研发部或质量部的的同事，他们的参与主要以评估供应商的技术、工艺和研发能力。在评估的过程中估供应商的资本、设备规划和战略也与供应商后续在工艺和技术开发能力上的发展息息相关。评估供应商用于研究和开发的资源，该评估结果可以表明供应商在技术、研发上的投入情况如何以及供应商重视未来的技术和技术发展程度如何。
缩短开发新产品所需时间的能力也是体现供应商工艺和技术开发能力的地方。
6.评估供应商的产能
供应商的产能大可以反映供应商的交货稳定，供应商的产能小或者产能不足就有可能会给采购方造成交货延迟，或者交货不稳定的影响。评估供应商产能的主要考核指标包括：供应商生产设备配置、生产设施配置、工艺技术水平、人力资源配备、生产现场规划布局合理性和生产方式灵活性等。
7.评估供应商的生产计划和控制体系
生产计划包括发布计划的系统内容和控制供应商的生产过程。主要内容包括：供应商使用的物料需求计划系统是否可以确保所需部件的可能性；供应商是否跟踪材料和生产周期时间，并将其与性能目标或标准进行比较；供应商的生产计划系统是否能够满足买方的直接需求；立即交付表现的历史是什么？生产计划和控制系统评估的背后是确定对已完成计划和生产的供应商的控制程度。作为购买方对供应商在生产计划和控制体系上的评价指标为：供应商是否有一套完整且科学的生产计划和控制体系。
8.评估供应商信息化管理水平
在现代化制造业中，信息化管理水平的高低代表着企业发展水平的高低。供应商信息化程度高，就能够快速准确的响应客户的需求。所以，供应商的信息化管理水平是评估供应商的主要指标之一。在汽车制造行业所涉及的信息化技术包含：EDI、ERP、SRM、CRM、条形码、电子看板、追溯系统等。合作的供应商如有具备以上信息化建设项目，就能更大的程度保证与买方信息同步、共享，这样采购部门的工作效率会更高。
9.评估供应商环境保护能力
保护环境是全社会的责任和义务，企业在设计产品时要考虑环境影响，那么在开发和评价供应商时也需要考虑到供应商的环境保护能力。况且，如今政府相关部门对环保的管理监督措施也越来越严格。在BS公司采购管理工作中整理出的环境绩效标准包括：环境记录的完整程度，危害废弃物管理，有毒废弃物污染管理，IS014000认证，回收物流计划，环保产品包装，危害气体排放管理，化学品的运输管理。
（四）强调供应商自身绩效好坏对购买方的影响
1.供应商产品质量的好坏直接影响BS公司的运营成本
供应商质量是供应商提供满足客户需求的商品或服务的能力。供应商质量管理定义为使用主动和协作方法管理供应商质量的系统。采购质量以满足企业产品要求作为标准，高于质量要求或低于质量要求都是不合理的。通过实施流程控制和质量保证计划，跟踪数据，识别改进项目并管理跨职能实施，以提高供应商和关键组件的绩效。这应该通过使用供应商质量管理系统（QMS）来实现，该系统允许公司定期监控供应链并检查或审核材料和服务，包含供应商质量相关数据的考核指标、持续改进指标，还包含供应商质量体系的评估，如企业内部的质量控制流程是否完善，是否通过了IATF16949系统认证，后续认证计划等等。
2.供应商的产品总成本直接影响BS公司产品的成本
前面介绍过公司材料的采购成本占产品成本的40%-50%，可见控制采购成本对于企业管理经营成本的重要程度。我们要想控制整体采购成本，需要科学熟练的对供应商的报价进行成本拆分，且在拆分完成后分析出合理的项目及报价过高的项，进而更有主动性的与供应商在产品成本方面进行有效的谈判，而且还要考虑到项目生命周期内供应商的降价指标，最终达到降低BS公司产品成本的目的。需考虑的成本包括：
（1）开发成本，即供应商开发、供应商考察的支出，包括供应商引进的管理成本；
（2）采购价格，即通过采购与供应商进行谈判后确定最终产品价格，包含包装、税费等；
（3）运输成本，即采购的货物的运输相关费用，如果是从进口件采购，供
应商以FOB报价，买方还要支付运费、关税及保险费；
（4）检验成本，即采购的货物到达购买方后检查货物质量过程中产生的人工费及设备折旧费。
3.供应商交货及时性会影响BS公司的生产计划和安全库存设置
公司生产都是按计划执行的，所以供应链环节中的任何一个环节都得注重及时性，供应商如果延迟交货将直接影响购买方的生产计划连续性，所以，对于供应商评估而言，交货及时率是评估中的一个很重要的指标。同时，在设置订单交货时间时，一方面要在保证安全库存的前提下尽可能降低物料的库存数量，另一方面时刻注意安全库存报警，降低因未到货导致的停线的风险。以下因素关系到供应商交货及时率：供应商物料生产周期；供应商排产的弹性；供应商的提前库存准备；备用供应商的情况；运输条件及运输过程中的保障能力。
4.供应商整体服务水平是体现顾客满意度的重要指标
供应商的整体服务水平是客户评价供应商能力的重要指标之一，具体指供应商内部各作业环节的作业效率、各种技术支持能力、方便采购的措施、为购买方节约费用（采购节省）的措施等。
5.履行合同和承诺合同的能力的好坏关系到BS公司经受风险的程度高低
在考核供应商履行合同能力这一环节中，BS公司应该主要从供应商产能、对价格的接受要求、资金状况等方面进行考虑。同时，还应该考核供应商在订单处理上的时效性；能否满足采购产品的技术要求；是否具备技术支持、售后方面的能力以及供应商的精益生产执行情况和执行结果。
（五）建立长期的供应商战略合作伙伴关系
1.实施双赢供应商管理
企业与供应商之间的合作关系的最高水准就是双赢合作伙伴关系。双赢的合作关系主要体现在项目信息实时互通、管理模式互通、企业文化趋近等方面。[27]不同的企业在以上方面可能会存在差异。双方应该相互理解，尽量促进购买方企
业与供应商企业发展目标一致，协同发展来保证供需方法的整体利益。
2.增进和供应商之间理解和信任
如果BS公司和供应商之间的互相信任程度不够，这就有可能会出现供应商或者采购方短期内过度的保护自己的利益而将合作过程中的潜在风险或隐患转嫁给对方，随时造成一方或双方在经济上蒙受损失。带来的后果是，降低了供需双方的信任程度及后续合作的可能性。采购方和供应商要增进理解和信任，在业务合作上以诚相待，这样会增强双方竞争力。许多潜在的合作问题可以双方真诚的交流进行避免。例如，采购方可能因为市场的变化突然要求减少订货数量或者延迟交货，加入供需双方平时沟通频繁并且就市场预测信息保持互通，就可以在一定程度上轻松的解决了这些问题。良好的合作关系，可以使协商的时间变短，复杂的问题可以变得简单化，难解决的争议问题也会变得容易解决。那么，怎样与供应商伙伴建立积极的合作关系呢？BS公司应从以下方面实施：
（1）建立互信机制
购买者应严格保密有关供应商的所有成本，技术和性能。如果一个供应商的信息被传递给另一个供应商，那么前供应商很快就会知道，这将损害供应商和供应管理公司之间的长期关系。在建立合作关系的早期阶段，有必要与供应商签订相互保密协议。
（2）与供应商高层进行战略合作磋商
对于那些主要供应商，高级买家经常与高级供应商会面，讨论长期战略合作目标。许多财富500强企业，如卡特彼勒，英特尔和丰田，经常与主要供应商举行此类会议，管理人员在会上进行多方面的交流，包括：交流市场行情、企业的发展计划、新项目的研发难题、工业改进计划及双方合作中需要改善的问题等。
[28]
（3）以最终用户为导向作为项目实施的出发点
一个供应链包含多个成员企业，在整个供应链环中，每个成员企业就像是产品生产过程中的各个环节，按照供应链的流通顺序形成最终产品，最终产品的拥
有者就是最终用户。所有产品的附加值都是由最终用户买单，那么最终用户就是整个供应链共同面对的对象，不论企业在哪个环节，供应链中的所有零部件都在共同生产同一个产品，都拥有相同的核心。[29]
（4）经常性对供应商进行满意度调查
采购部门需要定期采取调查的形式收集供应商反馈的消息，了解供应商的有关状态，包括：供应商的业绩情况、新项目研发情况、顾客服务情况、市场开拓情况等。作为采购方应该有契约精神，特别是在付款方面，不按照合同约定支付货款会造成不好的形象影响，同时也将有可能影响到供应商的正常业务开展，从而影响到其支付上一级供应商的情况，最终会影响到采购方的整个供应链。
（5）对供应商进行有针对性的培训
企业与供应商应该同步发展，毕竟供应商作为企业的主要资源，在产品开发等方面需要供应商的支持，建议不定期举办一些供培训机会提供给供应商的相关人员参加，持续对供应链环节中的问题予以改善。通过对供应商的有效培训促进供应商业绩指标的提升，同时也对合作关系进行了促进。
3.加强与供应商之间的信息交流和共享
供应商作为企业的资源，采购方也需要合理利用。利用合理了资源的价值就更能得到体现。怎么样才能保证供应商资源的充分利用呢？加强与供应商信息交流、信息共享可以更有效的把握供应商资源。具体从以下四个方面进行处理：
（1）定期与供应商开展相关项目进度、开发计划、质量控制信息的交流与沟通。
（2）邀请供应商参与BS公司的产品开发阶段，一方面公司的新项目开发进度可以得到保证，开发周期可以得到缩短，另一方面在设计方案、研发工艺、材料试验等方面可以得到供应商的一些建议，为新项目的开发创造一些有利条件。
（3）重要的项目可以设置联合小组来解决共同面对的问题。这个小组的成员设置为：供方的销售、技术人员及需方的采购、技术人员；这个小组的设置目
的是解决合作过程中遇到的重要问题。
（4）通过电子平台传递相关数据，这种方式在一定程度上节省了管理成本。
4.实施供应商激励机制
在进入21世纪，汽车制造行业的发展趋向于供应链模式下的合作发展，有效的供应商激励机制可以促进供应商的成长。供应商作为企业资源，他们成长了，也能反过来促进企业的发展。BS公司与供应商建立伙伴关系最基本的驱动力来源于采购管理工作的持续改善要求。
为了激励供应商，有必要评估供应商的绩效，以便不断提升供应商绩效。合理的评估方法是促进供应商管理工作的前提，如果没有合理的供应商管理方法，不仅不利于采购管理，也降低了供应商与企业合作的积极性。供应商管理应侧重于主要指标的管理或重要问题的改善，例如交付质量是否得到改善，降价指标是否达到要求、交付及时率是否在持续提高、以及付款账期拉长等。通过对供应商绩效的评估给出对应的激励措施，使供应商的绩效与所获得的订单份额、项目数量进行关联。具体分析如下：
(1)激励主体与客体。激励的主体是采购方，即BS公司。激励的客体是供货方，即供应商。
(2)激励目标。激励目标主要是通过一定的激励手段来调动供需双方的合作积极性，在照顾到合作双方利益的同时，减少由于供应商的服务意识低、响应速度慢、信息不对称等因素带来的风险，使供应链的运行更加稳定，达到供应链成员间共赢的目的。
(3)激励手段。激励的手段也称为激励的方式。正常来说，可以按以下处理：
一是价格激励。在业务合作过程中，买卖双方都是合作共赢的，彼此的利益都不容忽视。价格激励是企业对供应商激励的手段之一，价格激励可以从年度持续降价的百分比上区分，在许多情况下，无法确定相应的对象或其错位，因此有必要平衡额外的成本。年度降价是BS公司对所有供应商的合理要求，主要方式是以上一合作年度的单价作为参照，在下一个年度按一定的降价比例进行降价，
单一物料的总节省金额=降价部分的金额*采购的数量。BS公司采购部每年有总
的节省指标，但可以在不同的供应商之间进行合理分配降价比例，最终达到总的节省目标。这个过程，作为策略采购战略，可以对优质供应商进行价格激励，给供应商相对低于平均降价比例的降价指标，可以促进供应商的合作积极性。整个供应链中各个成员企业之间的利益合理分配有利于供需双方业务合作的持续进步。然而，价格激励本身意味着某些风险，这是逆向选择的问题。也就是说，当制造商选择供应商时，他们往往选择报价较低的企业，因为过度强调低价谈判，排除一些总体水平较高的企业。结果，产品的质量和交付时间受到影响。当然，关注眼前利益是造成这种现象的一个重要原因，但贫穷供应商挤出最佳供应商的最根本原因是他们在签订合同之前不了解供应商并且没有意识到报价，违约风险越高。因此，在使用价格激励机制时，我们应该谨慎，不要盲目强调低价策略。
第二，订单激励。前面介绍过汽车制造行业在采购中一般设置A点和B点供应商来对同一物料进行供货。这种方式也是为有效的供应商管理奠定了基础。企业也可以在这个基础上根据供应商绩效的高低来对合作供应商进行订单激励。获得不同绩效的供应商将获得不同比例的订单份额，订单份额与供应商自身绩效成正比。
第三，荣誉激励。这里研究的荣誉激励，主要是通过一定的评价方式对供应商进行定期评价，根据评价的结果确定出优秀的供应商并给予优秀供应商一定的荣誉称号等。从中国目前的情况来看，外资企业和合资企业更重视自己的声誉，商业信誉也较高，这是不可否认的事实，他们努力提高自己的声誉来争取未来利益和合作机遇。中国一些较贫穷的国有企业在计划经济下成长起来。他们习惯于长期服从上级的指示，非常重视垂直关系，而不是横向关系。随着时间的推移，企业还没有养成良好的合作精神。除了履行合同的不良意识（例如未按时交付，不按合同付款，恶意债务等）之外，企业彼此拖欠的不再是个别现象，它甚至发展成一种不正常行业状态，让正常付款的行为被视为异常状态。企业的声誉被影响了，相当于无形成本的损失。整个行业是支持和鼓励企业提高自身声誉的。作为采购方应该为供应商创造良好的氛围，获得更广泛的认可。也要通过荣誉激励
对供应商进行优胜劣汰，选择出优质供应商，淘汰一部分现有供应商库里的劣质资源。从而让激励机制产生价值。
第四，淘汰激励。淘汰激励是一种消极的激励。适者生存是世界上生存事物的自然规律，供应链管理也不例外。激励机制的目的是实现对供应商资源的优胜劣汰，进而保持企业自身的整体实力水平。消除弱势使他们获得更好的业绩;对于那些表现不佳的人来说，它需要取得进步才能避免消除的危险。设置供应商管理激励机制，使所有供应商都有隐患意识，同时促进了供应商自身的发展。这样，BS公司为了获得供应链管理系统的集中优势也发展了企业自身。淘汰机制是为了供应商产生危机感，危机感可以帮助供应商进步。
5.实施合理的供应商评价方法和手段
建立和维护采购对供应商的评价方法和手段是供应商管理的核心任务，同时可以给采购企业带来许多直接或是潜在收益。实施供应商的评价机制，要想供应商在合作过程中不断提升供应商绩效，就应该对供应商进行正面引导，全面考核。面对供应商绩效出现问题的时候，要善于利用正面指出及引导供应商解决问题的方式来管理供应商。对供应商一味的压制或处罚将大大降低供应商改善问题的积极性。企业不仅要建立起科学有效的供应商评价流程及评价标准，还要对供应商管理工作进行科学的实施和管理监督。通过评价，让供应商调动业务合作的积极性。供应商评估是降低供应链风险的有用工具。如果产品供应失败，购买组织可能会面临严重后果。选择合适的供应商是采购过程中的关键步骤。进行合同前评估应被视为有助于缓解供应网络内连续性故障的良好做法。然而，供应商评估不仅适用于合同前阶段，而且可以作为持续供应商管理和发展战略的一部分。利用评估合同后供应商绩效有多种好处，包括确保供应商保持供应能力和能力。使用合同后供应商评估的另一个主要原因是持续监控可能存在的任何性能问题的性能（成本，质量和交付等）。供应商评估应被视为绩效和成本管理的重要工具。供应商评估不必过于复杂，但需要一些思考和沟通。第一步是定义评估标准。应将标准传达给供应商（必须清楚地了解要求以及如何进行量化）进行审核并进行
评估。对于合同后供应商评估，这可能意味着定期进行评估。就算在战略采购层面获取以上优势，如果不在供应商评价方法和手段上强有力的执行下去，供应商绩效也不会长时间保持好的成绩，这也是绩效会下降的原因之一。
6.建议供应商与BS公司合作进行同步开发工程
同步工程，又称并行工程。具体定义如下：“最初应用于制造设施内的即时概念（JIT）已扩展到包括供应链组件。[30]这涉及制造商及其供应商之间的合作。这种关系的新趋势，至少在汽车和航空工业中，是一些关键供应商被要求的，不仅要在正确的时间，而且按照要求的顺序提供正确的零件。我们将这种合作称为同步工程。”一种基于仿真的树型同步制造伙伴关系绩效评估方法，节点上的供应商和根上的制造商。该方法包括两个步骤：全局规划方法，给定每个供应商的能力；在给定计划和资源故障的情况下，模拟供应商或全球组织的部分流程，具体体现在当BS公司有新项目时，在研发过程中邀请核心供应商进行同步开发工程，这样的好处是：第一，节省新项目开发周期，第二，通过与供应商协同开发，实现资源共享、优势互补。毕竟，BS公司不能够自己生产产品BOM清单里的所有物料，大部分物料是需要供应商供应的。那么，供应商即是BS公司的重要资源。面对企业的重要资源BS公司是否能够最大限度的利用，很大一方面取决于BS公司是否在项目前期与供应商一起开展同步工程。BS公司推行同步开发工程可以促进供需双方的合作，具体为：
（1）节省项目开发周期。由于汽车制造业所有的项目在SOP量产之前，都
需要经历项目立项、预研、研发这些阶段，一般情况从项目立项到正式量产需要经历两至三年的时间。然而，时间就是成本，在竞争日趋激烈的汽车行业显得更为明显。那么，为了有效的解决以上问题，开展同步工程可以起到至关重要的作用。在项目开发阶段，邀请供应商一起参与项目开发、产品开发可以有效的节省开发时间，加快开发进度。
（2）保证项目质量。在项目开发阶段，供应商参与开发过程，在产品技术
要求和质量要求定义上可以提前将标准释放给同步工程中的供应商，供应商提前
介入项目研发，为BS公司在整个产品设计阶段减少了质量风险。
（3）降低项目开发成本。在项目开发阶段，得益于供应商的先期介入，能够使一些有可能在后期出现的质量问题提前暴露出来，这样出现问题之后就能及时的研究解决方案，及时进行改善。一定程度上避免了后期出现模具或夹具、检具及生产线等不能适用的情况。一方面缩短项目开发周期，另一方面达到有效降低项目开发费用的目的。
五、总结与展望
（一）全文总结
本文首先对汽车零部件制造行业背景及发展状况进行表述，对供应链管理理论、采购管理理论及供应商管理理论进行了阐述，结合BS公司的企业情况对BS公司供应商管理的现状和问题进行分析，提出了系统性的优化方案和对策，同时对方案对策进行了研究和分析。
对供应商的管理不再是单纯的打分评价、凭借经验和主观因素评判好坏，而是应该建立健全的评估方法和流程，从供应商准入制度、供应商选择标准、供应商评估与管理、供应商绩效、供应商战略关系多个方面入手，全面科学的进行供应商管理工作。供应商评估是供应商管理中的一个关键工具，既可以在合同前阶段用于选择供应来源，也可以用于评估绩效的合同后阶段。评估中使用的方法只是一个可以适应每个组织的工具，一个特别关注其关键业务驱动因素的工具。通过密切关注供应商管理，BS公司有可能更好的管理交易的总成本，而不仅仅是关注初始购买价格。
通过解释采购管理和供应链理论，描述公司的采购工作实践，我们可以确定高质量的采购管理对于经营企业来说是非常必要的，并且逐渐显示出良好的效果。提升供应商管理水平是BS公司稳定运营、快速发展、增加利润、保证行业地位的必须手段。同时，鉴于在实际过程中不可避免地会出现一些暂时的困难和有限的个人知识，对这些问题的研究仍然不完善，需要在今后的工作中进一步研究和解决。
【参考文献】
[01]刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012:3-8
[02]中国物流与采购联合会.中国采购发展报告[M].北京：中国物资出版社，2017:15-17[03]MartindaleNick.Globalsupplychain[J].SupplyManagement,2010,17(2):140-161
[04]MentzerJTW,DeWittetal.DefiningSupplyChainManagement[J].JournalOfBusinessLogistics,2014,(4):114-115
[05]AntonioMarciaTetc.AMulti-tierStudyOnSupplyChainFlexibilityInTheAutomotiveIndustry[J].Int.J.ProductionEconomics2014,(158):91-106
[06]闫佳慧.现代采购管理对提升企业竞争力的探讨[J].现代商业，2017,(3):1-3[07]崔红建，白蕾.构筑伙伴型供应商关系刍议[J].河北交通科技，2007,(12):53-56[08]冯永华.采购与供应商管理[M].人民邮电出版社，2014:57-58
[09]白春光.可持续供应商管理的决策研究[M].科学出版社，2015:76-77[10]黎娟.供应链环境下的采购管理[J].中国经贸，2010,(02):69-70[11]张旭凤，于杰.供应商管理[M].中国财富出版社，2014:101-103
