2006 浏览摘要
互联网时代万物叠加、颠覆又互联共生，一切资源高速转换组合逻辑，并以更自由也更激烈的方式包融共享经济、创客、跨界思维等多元化时代元素，创造了融合与裂变循环的时代新视角。巨变时代多元焦点的硬核式植入倒逼着传统人力资源管理必须进行全面的变革转型来完成个体与组织的价值契合。此外，互联网+燃起了无数事业型人才创业创新的梦想，通过自身的资源和素质正以创客思维包融互联网进行深度转型，并试图打破传统雇佣制成为企业的新型合作伙伴。同时，企业担负人才孵化器和中心链接器的资源平台角色，推动人力资源业务合作伙伴（HRBP）以新型事业合伙人的角色突破传统的雇佣制模式植根于企业内部，进而激活新的人力资源业务合作伙伴管理模式。因此，如何厘清HRBP的角色定位，深挖HRBP的循环价值创造，构建适合企业发展的HRBP管理模式逐渐成为当前人力资源管理的重要课题。
本文以BM公司为背景，结合时代背景通过访谈了解企业HRBP管理模式建设现状并对企业中现存的问题进行分析，在打破传统人力资源格局的基础上构建新型HRBP管理模式三角平衡关系，重构企业内三支柱格局，同时结合访谈及问卷运用统计分析方法重新对企业HRBP进行角色定位及多角色分层，从而提出适合BM公司的HRBP管理模式发展的提升策略，使之满足BM公司管理的实际应用与循环价值创造。本文旨在助推HRBP在巨变时代的创新变革中通过循环裂变实现循环赋能与价值创造，从而为企业的可持续发展增添可借鉴的理论与实证经验，为充分释放HRBP管理价值贡献微薄之力。
关键词：人力资源业务合作伙伴（HRBP）；BM公司；HRBP管理模式；三支柱格局
III
目录
摘要I
ABSTRACTII
第1章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2国内外研究综述3
1.2.1国外研究现状3
1.2.2国内研究现状4
1.3研究内容和方法及技术路线5
1.3.1研究内容5
1.3.2研究方法6
1.3.3技术路线7
1.4文本创新点8
1.5本章小结8
第2章人力资源业务合作伙伴相关理论概述9
2.1相关概念界定9
2.1.1事业合伙人9
2.1.2创客与创客化经营9
2.2人力资源管理相关理论10
2.2.1人力资源管理六模块理论10
2.2.2胜任素质模型11
2.3人力资源业务合作伙伴相关理论12
2.3.1HRBP的内涵12
2.3.2三支柱理论12
2.3.3四角色模型13
2.4本章小结14
第3章BM公司HRBP管理模式现状15
3.1BM公司简介15
3.1.1公司简介15
3.1.2前期人力资源管理模式15
3.2BM公司HRBP管理模式现状17
3.2.1架构先行的HRBP践行模式17
3.2.2HRBP的角色定位及素质模型20
3.2.3全国HRBP线的铺设进程21
3.3HRBP管理模式变革升级的曲折探索21
3.3.15年起步期的自有化探索21
3.3.2HRBP转型升级的价值探究22
3.4本章小结23
第4章BM公司HRBP管理模式现存问题与成因分析24
4.1BM公司HRBP管理模式现存问题24
4.1.1HRBP角色定位不清24
4.1.2胜任力模型未系统成型24
4.1.3HRBP自有化发展不足26
4.2BM公司HRBP管理模式现存问题成因分析26
4.2.1战略合伙制正逐步击破传统雇佣制壁垒27
4.2.2企业战略人才向创客化事业型人才靠拢29
4.2.3共生逻辑要求BP与组织价值的高度契合30
4.3本章小结32
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略33
5.1建立共生型三角平衡关系33
5.1.1重塑HRBP雇佣关系理念33
5.1.2重构BM公司的三支柱格局34
5.1.3明确新三支柱格局的战略特征37
5.1.4确立HRBP的新三中心作用模式37
5.1.5完善HRBP专业培训体系38
5.2确立企业内生型事业合作伙伴（EBP）新角色39
5.2.1BM公司的HRBP构成要素分析39
5.2.2BM公司的HRBP核心胜任素质提取40
5.2.3BM公司新三中心的五层角色划分41
5.3建立新型HRBP核心胜任素质模型45
5.3.1问卷设计与发放过程45
5.3.2问卷的可靠性及有效性检验47
5.3.3确立新型HRBP核心胜任素质模型53
5.4本章小结55
结论57
致谢58
攻读硕士学位期间发表的论文和获得的科研成果59
参考文献60
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
互联网时代万物叠加、颠覆又互联共生，一切资源高速转换组合逻辑，以更自由也更激烈的方式包融互联网+、知识经济、共享经济、人工智能、创客、跨界思维等多元化时代元素，创造融合与裂变循环的时代新视角。传统人力资源管理局限于后台支持为主明显不再适用于多元化的巨变时代。巨变时代多元焦点的硬核式植入倒逼着传统人力资源管理必须进行全面的变革转型来完成个体与组织的价值契合。
人力资源业务合作伙伴（HumanResourceBusinessPartner，简称HRBP）以新人力资源角色亮相，并在21世纪后引发了我国企业管理的一阵新浪潮。DaveUlrich（1997）在其著作的《人力资源冠军》一书中首次提出人力资源业务合作伙伴（HumanResourceBusinessPartner，简称为HRBP）的概念，一经提出便受到了广泛的认可[1]。在DaveUlrich的理论中，HRBP重塑人力资源价值理念，与人力资源专家(HumanResourceCenterofExpertise，简称为HRCOE)、人力资源共享中心（HumanResourceSharedServiceCenter，简称为HRSSC）组成HR“三驾马车”，也称作人力资源三支柱模型[2]。HRBP要求传统HR放手后台事务性服务支持，分裂角色走向业务端与客户面对面完成合作，这成为了传统HR们以HR的转型新角色保持竞争力并为企业提升价值的关键因素。三支柱模型提出后迅速击中我国企业管理的转型痛点，很多企业踊跃尝试将HRBP三支柱模型应用到自身企业管理当中。国外的应用企业主要有微软公司、IBM公司，国内主要有华为、腾讯、阿里巴巴、联想等，其中IBM公司是尝试应用该模型的“第一个吃螃蟹的人”。HRBP转变为人力资源战略转型的目的地受到大众认可。突破部门边界，重构职能格局，走向业务部门成为传统HR们向HRBP转型成为HRBP为企业创造价值的关键。HRGO近年的一项调研显示，当前HRBP的实践中企业超过了25%，学习中的企业约55%，15%的HR对HRBP一无所知，还有5%的企业尚认为不适用HRBP。紧接着，又从正在实践HRBP的HR中继续调研，认可当前所施行的HRBP管理模式达到预期的仅占2%，绝大部分HR仍然处于举步维艰的摸索期。不合格的HRBP在时代变革越来越高的要求下，逐渐被淹没。自HRBP兴起到目前仅接近
河北工程大学硕士学位论文
二十年的时间，HRBP就突破传统人力资源管理模式，迅速崛起成为企业变革的颠覆力量，其变革发展在实际应用中展现出了卓越的先进性，但HRBP的相关理论和实践依然不尽成熟。为了使HRBP的角色定位逐步厘清走向成熟，HRBP必然要在巨变时代中推倒重来，深度挖掘HRBP的循环价值创造，从而完善HRBP管理模式的理论与实践经验。
与此同时，事业合伙人制度的兴起、创客化经营的渗透以及共生组织逻辑的冲击为HRBP在用工模式、战略规划、人才开发、组织结构等方面的转型升级提供了新思路。康至军先生，HR转型突破工作室的创始人，较早提出了与事业合伙人的共同点。在他著作的《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》书里深度剖析了华为、阿里巴巴、海尔、万科的事业合伙人的实践历程，试图证明这样的结论：事业合伙人将以知识型员工的角色，真正实现个体在组织中主导自己的事业和未来，合伙人时代即将瓦解雇用时代的禁锢，成为突破革新的新时代用模式[3]。“大众创业，万众创新”的创客思潮迎合事业合伙人的“自由的自由人组合”，淡化创业者的组织边界，组合事业合伙人的特质打入企业内部经营。同时，资源网络化时代“顾客”价值主义的挑战及互联“共生”组织的发展对HRBP作为人力资源管理颠覆力量的再度转型提出了新的时代需求，HRBP如何进化革新以提升个体与组织的契合度完成循环共同价值创造成为企业变革的重要课题。
综上，HRBP的先进性虽然得到了大众的一致认可，但探索实践中的牺牲者却不胜枚举。原因可以主要归结为：①当前国内外HRBP相关的理论与实践都尚不尽成熟，可借鉴经验不足；②我国HRBP引进时间较短，本土化发展还处在摸索阶段。如HRBP角色定位不清、三驾马车的配合不足、管理人员及HRBP素质水平成熟度不足、人才存量不足、员工自助信息系统的人工智能水平不高、培训失灵等实践中所面临的问题丞待解决。未来的人力资源如何突破或颠覆传统六大模块，重构企业组织结构，重塑企业角色及各职能组织新的专业知识与技能体系，成为企业HRBP管理模式的发展革新所面临的巨大挑战。
1.1.2研究意义
面对变革时代所面临的诸多问题，HRBP管理模式的发展需要在融合时代焦点元素的基础上，颠覆传统的人力资源管理，以价值创造者为导向，对HRBP精准定位，从而形成新的生产内驱力。结合当前人人创客的新势态，与时代相适应的HRBP将以事业合伙人的角色突破传统的雇佣制模式植根于企业内部，从而激活人力资源业务合作伙伴（HRBP）管理模式在企业中的创造活力，跨界协同的新型HRBP管理模式在未来HRBP的变革与发展中必然成为一种趋势。更长远地看，
第1章绪论
这不仅仅是一种人力资源管理模式，更是一种新型商业模式，其中所带来的商业价值会在人力资源管理中发挥更加重要的作用。从传统人力资源管理转型升级的角度来看，实现生态战略观的战略文明以及从雇佣关系走向合作关系的雇佣文明具有重大意义。
本文以BM公司为背景，结合时代背景及企业HRBP管理模式建设现状对企业中现存的问题进行分析，在打破传统人力资源格局的基础上构建新型HRBP管理模式三角平衡关系，同时通过访谈和问卷，运用统计分析方法重新对企业HRBP进行角色定位及多角色分层，从而提出适合BM公司的HRBP管理模式发展的提升策略，使之满足BM公司管理的实际应用与循环价值创造。同时，也致力于助推HRBP在巨变时代的人力资源管理模式创新变革中通过循环赋能裂变更多的循环价值创造，从而增加企业在可持续发展中可借鉴的实证经验，为充分释放HRBP管理价值贡献微薄之力。
总而言之，本文的研究不仅可以为BM公司的HRBP管理模式当前的实际应用提供新思路，同时也可以丰富HRBP的相关理论，为意欲改革人力资源管理模式的各行企业提供可借鉴的经验。因此，本文的研究具有一定的理论和实践意义。
1.2国内外研究综述
1.2.1国外研究现状
国外专家学者关于HRBP的研究主要集中在其相关定义、角色定位方面。定义方面，美国密歇根大学教授戴维•尤里奇（DaveUlrich）在1997年第一次
提出了HRBP理念[1]。戴维•尤里奇将传统人力资源部门分为人力资源专家(HumanResourceCenterofExpertise，简称为HRCOE)、人力资源业务合作伙伴(HumanResourceBusinessPartner，简称为HRBP)以及人力资源共享中心（HumanResourceSharedServiceCenter，简称为HRSSC），被称作HR“三驾马车”，目的是让人力资源深入到业务单元中创造价值，并通过“四种角色”模型推进人力资源变革转型进程。“三驾马车”要求HR像业务单元一样从职能导向转向业务导向来实现业务循环增值，对人力资源部门作了新的定位。其他一些国外学者对传统人力资源的战略型的业务合作伙伴转型的必要性进行了论述，对战略型的业务合作伙伴的概念、影响因素、作用模式以及应用意义等方面也进行了论述，普遍相对简单
[4-11]。
角色定位方面，DaveUlrich（2013）提出HR管理人员必须转型为同时具备战略性与运营性的人力资源业务合作伙伴，同时必须饰演好四种角色，即“效率专
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家”、“战略合作伙伴”、“员工支持者”以及“变革推动者”[12]。拉姆•查兰
（2014年）认为，HR必须走出部门界限，转变传统思路，与业务部门和员工“面对面”对话，深入业务部门腹部以了解客户和组织业务发展的需求[13]。Lawler，E.E.(2005)认为，HR们可以通过有效的人才管理、影响战略、帮助变革管理以及许多影响效率的其他增值活动直接提高业务绩效来实现企业增值，并以此转型为业务合作伙伴。但人力资源大多时候，无法将自己定位为一个业务合作伙伴[14]。Caldwell，R.(2008)认为，专业HR应该以业务合作伙伴的身份重塑传统HR角色，强调胜任力模型存在的局限性，关注情境因素对角色塑造的重大影响作用[15]。另外，McCracken，M.andHeaton，N.(2012)，认为专业的人力资源管理角色与其关键利益相关者相互关联相互作用，专业的人力资源管理工作人员应该和业务工作人员成为战略结盟的业务合作伙伴，将人力资源管理职转变成具备战略性及综合性的合作地位[16]。
1.2.2国内研究现状
国内对HRBP的研究主要集中定义、职能、角色定位、胜任力及作用模式等方面。
定义及职能方面，国内研究学者说法大体一致。杨磊&陈静（2011）、王佳、王敏娜、宋晓波等研究学者普遍认为，HRBP是搭建在人力资源与业务部门之间的桥梁，人力资源需要入驻业务端腹部，协助业务单元基于业务角度制定人力资源政策与规划，向各业务单元的战略落实提供有效的专业管理技术支持，并以未来业务视角和面向业务端的内部客户服务意识，保障实时的HR解决方案与技术支持，从而塑造高效能的个体与组织，引导个体与组织的循环价值创造[17-23]。
角色定位方面，国内研究学者普遍认为，HR要以HRVC（ValueCreator价值创造者）为向标踏足HRBP的阵营。突破台后界限，走至客户前端，成为传统HR的转型突破点。人力资源管理部门不再只承担后备支持者角色，更关注向企业战略规划者及监控者的角色突破。他们普遍认为HRBP主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略[17,24-29]。
胜任力方面，国内学者目前的说法都不尽相同。刘松博、裴珊珊、梁爽在《我国HRBP胜任力研究》中将我国HRBP胜任素质归纳为HR专业性、商业服务意识、人际沟通、业务敏锐度四个维度[30]。王佳认为，HRBP要具备战略眼光、领导能力、专业信誉以及个人信誉[19]。HR专家李海燕则认为，HRBP需要具备聚焦客户、澄清问题、理解任务、建立关系、有效创新、结果导向、专业能力这七项核心胜任素质指标[31-32]。还有部分学者认为，合格的HRBP一方面应具备HR专
第1章绪论
业技能和知识、沟通影响能力、变革管理能力、分析解决问题能力、结果导向以及领导力，另一方面要具备客户服务导向、业务敏锐度等素质[33-37]。
作用模式方面，国内研究学者也没有一致的说法，但普遍与尤里奇的三支柱模型一致。周卫华在其学位论文中提出了HR职能模块＋HRBP的管理模式。他认为，人力资源管理模式无标准性，但HRBP管理模式对大企业的适用性更强。他还认为互联网时代的人力资源价值凸显在外部，HR进行持续性的转型升级[38]。荆全忠和孙小艳认为，HRBP管理模式要求重组人力资源部，人力资源专家(HRCOE)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源共享中心（HRSSC）组成权责分明、分工协作的三个职能中心，为实现人力资源管理的四种关键角色服务，尤其是战略角色[39]。朱静娇认为，HRBP管理模式要求人力资源从业人员需要深入业务部门内部，结合部门实际以自身所具备的人力资源专业知识，为业务部门制定有效战略决策并适时优化调整[40]。大多国内学者认为，HRBP在三支柱模型中担任HR的战略角色，主要负责为业务经理在业务前端输出HR专业咨询服务，致力人力资源政策及各项流程的有效施行，并及时向人力资源专家中心反馈业务部的需求与问题；人力资源专家中心承担人力资源部的整体战略规划、流程设计及实施服务；共享服务中心完成事务性管理任务，为业务部门实现有效的人力资源管理提供辅助支撑服务[41-50]。三者相互协调相互作用，提升人与组织的效能。其中，HRBP在三支柱模型中起核心作用。
综上所述，国内外专家学者对HRBP的研究总体集中在理论方面，其实践应用及作为创客化的事业型人才向事业合伙人转型的研究几乎没有，尤其对HRBP管理模式的研究，理论研究与实证研究均屈指可数。所以，本文的研究致力于丰富HRBP的相关理论研究和实证案例应用的同时，也为意欲推进人力资源管理模式变革转型的各行企业提供可借鉴的理论基础和实战经验。因此，本文的研究具有一定的理论和实践意义。
1.3研究内容和方法及技术路线
1.3.1研究内容
本文主要由五部分组成。
第一部分是绪论，主要包含以下几个部分：研究背景与意义、国内外研究综述、研究内容、研究方法与技术路线以及本文研究的创新点。
第二部分为人力资源业务合作伙伴相关理论概述，该部分介绍了研究所涉及的相关概念，人力资源管理相关理论以及人力资源业务合作伙伴相关理论。
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第三部分是介绍BM公司的HRBP管理模式现状。以BM公司为背景，从公司简介、HRBP管理模式发展现状、HRBP管理模式变革升级的曲折探索三个方面分析了当前BM公司的HRBP管理模式发展现状。
第四部分为BM公司HRBP管理模式的现存问题分析。通过梳理实地访谈结果总结BM公司HRBP管理模式现存问题，并从外部环境、内部环境和综合环境角度对BM公司HRBP管理模式现存问题进行成因分析。
第五部分为BM公司的HRBP管理模式提出提升策略。通过结合文献资料、访谈，重塑HRBP雇佣关系，重构三支柱格局，从而建立BM公司新型HRBP管理模式的三角平衡关系，同时对BM公司的三支柱格局进行五层角色划分，并从专业知识、核心技能与综合能力与通用个人特质三个方面梳理各层角色对应的胜任素质指标来设计调查问卷，最后针对问卷调查结果运用SPSS方法提炼新的角色因子，从而确立企业内生型事业合作伙伴（EBP）新角色，进而确立新型HRBP核心胜任素质模型。目的是为BM公司提出适合自身HRBP管理模式发展的提升策略，并从战略人力资源资源的角度支持企业HRBP管理模式的可持续战略发展。
文末对本文的研究作出结论，总结了本文的研究结果、发现的问题以及研究中的局限，并对未来研究的可能性作进一步设想，同时简要列举了攻读硕士学位期间发表的论文和获得的科研成果。
1.3.2研究方法
本文的研究主要采用文献研究法、访谈法、问卷调查法、信度与效度检验等研究方法相结合的方法进行研究，为保障本文研究的科学性与有效性服务。
（1）文献研究法
文献研究法是指通过收集、浏览大量与本文研究主题相关的文献资料，进而在此理论基础上进行深入研究分析的方法。在本研究中，由于目前国内外专家学者对HRBP都集中在理论方面，其实践应用及作为创客化的事业型人才向事业合伙人转型的研究相对较少，尤其对HRBP管理模式的研究，不仅理论研究不多，实证研究案例更是屈指可数。所以，本文的研究首先通过大量阅读和研究国内外的相关研究理论及文献资料，利用中文文献数据库和英文文献数据库中对HRBP相关主题的资料进行充分的分析、梳理与归纳，在了解国内外学术界的研究方向基础上，梳理当前HRBP的角色基础及基础胜任素质特征，为更好地匹配企业发展现状和应对未来战略挑战提供更多新思路，也为后面的研究打下必要的理论基础。
（2）访谈法
第1章绪论
访谈法是指通过专家访谈或与论文主题关联性较大的群体有针对性地以行为事件为基础设计访谈提纲进行面对面、邮件或电话等方式进行访谈的方法。本文的研究主要选取BM公司中在职或曾任职的人力资源专家、HRBP岗位核心人员作为访谈对象，就工作当中关键事件与被访谈对象进行沟通交流，进而结合前期在综合文献资料的基础上梳理并提取出的HRBP初步胜任素质特征对访谈结果进行进一步分析、梳理及提炼，以归纳出符合BM公司特质的适于编制调查问卷的胜任素质特征，为提高本文研究的科学性与实践应用性提供现实基础。
（3）问卷调查法
问卷调查法，是指依据文章研究主题有针对性地编制具有普遍适用性的调查问卷，并通过对研究主要相关者发放问卷的方法获取最直接的数据资料，目的是为研究需要提供可靠的数据信息。本文梳理前期访谈的结果及难点，针对BM公司对HRBP的实际要求设计HRBP岗位核心胜任素质模型调查问卷，并向BM公司中在职或曾任职的人力资源专家、HRBP岗位人员、HRBP合作部门岗位人员发放并收集问卷。最后，使用SPSS19.0对问卷数据整理分析，从而为后续确立BM公司的HRBP核心胜任素质模型提供依据。
1.3.3技术路线
图1-1本文技术路线图1.4文本创新点
第一，重构新型三支柱格局。结合BM公司将原三支柱格局加入创客思维、事业型人才特质、战略思维、共生组织价值观重构为以平台中心（PSSC）、专家中心（SCOE）、EBP中心（EBP）为组合的新三支柱格局。
第二，糅合战略合伙机制、创客理念及共生价值观确立企业内生型事业合作伙伴（EBP）新角色，对新角色给予命名为并加以定义。塑造以创客化内部事业合伙人的新型BP植根于企业内部，重塑了HRBP与企业共创、共担、共享的新型HRBP事业合伙关系，建立人、组织与资源互联共生的新三角平衡关系。
第三，划分BM公司新三中心的五层角色。结合BM公司的HRBP岗位任职经历及前期访谈结果将BM公司的三支柱格局划分为HRM专家、平台服务管家、战略合作伙伴、企业微创客、变革推动者五层角色。
第四，建立新型HRBP核心胜任素质模型。结合前期实地访谈及问卷分析结果，按照五层角色分层确立了相应的新型HRBP（EBP）核心胜任素质模型，并梳理出HRBP岗位五角色的75项核心胜任素质行为描述。
1.5本章小结
本章节对本文研究的主题、背景、意义、相关研究的方法和路线及创新点进行了总体的概要论述，以便能够更透彻更系统地了解本文的总体研究思路及概况，也为更准确地把握文章主题内容及研究分析方向打下必备的认知基础。
第2章人力资源业务合作伙伴相关理论概述
2.1相关概念界定
2.1.1事业合伙人
“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同意味着合伙制的雏形在古罗马时期就已经形成。合伙制是一种以资本为纽带以合作共赢为价值核心的合伙人制度[51]。企业运营中应用的合伙制，是由两个或两个以上企业合作成员合作创造共同事业并共享利益，是法律意义上的合伙制。公司的合作成员即为合伙人。叶雷、彭剑锋、王鑫等国内学者认为，“事业合伙人制度”以人力资本为核心纽带，基于共同的价值取向与事业平台，共享愿景与目标，是使人力资本在和货币资本博弈中起到主导作用的合伙人制度[51-54]。胡正梁、张帆认为，以阿里巴巴和万科为代表的合伙人制度，是为了弱化股权对管理层的约束而倾利于管理者的公司股权制度安排，区别于法律层面上的合伙人，目的是少股份大控权[55]。李静宇、孙玉敏等学者认为，合伙人制是基于共识、共创、共担、共享价值理念的事业合伙机制，打破雇佣制局限，转变职业经理人的身份，淡化打工者观念，以“为自己打工”替代“为别人打工”心态，以共创共享的事业合伙关系替代雇佣与被雇佣的劳资关系，将组织、人力资本与货币资本的关系重构为事业合作关系[56-58]。
2.1.2创客与创客化经营
2.1.2.1创客
“创客”一词来源于美国英文单词“Maker”，指具备一定知识水平，并有归零创新创造、共创共享意识，乐意并敢于挑战创新技术致力于将创意转化为现实的人。欧美普及的DIY（doityourself）文化可以说是创客革命的发源。克里斯•安德森在《创客：新工业革命》中把每一个进行或参与创造的人都称作“创客”[58-60]。创客倡导将概念或创意在现实应用中实体化，苹果创始人乔布斯就是创客精神的代表。由于聚集知识背景不同、学历层次各异但都有“创新、合作、共享”意识的人才参与其中，因而创客的主体正由个体转向众创，由精英文化转向大众文化。
总的来说，创客推崇原创思维、用户思维与创意实体化创造，以自由开放、
敢于颠覆、合作共享的创作精神通过原始性创新和创意化创造实现创新性与个性化兼备的突破性产品和服务，并在服务过程中针对用户持续发现问题和挖掘需求以提出创新性解决方案。
2.1.2.2创客化经营
互联网+时代为大众创业创造了无限可能，点燃了大众创业创新的梦想，催生了创客现象。互联网叠加实体经济创新，创新基因与创客文化与企业经营的高度契合，激发企业的组织创造力和生产力，带动资源重组、流程再造、价值循环赋能，为企业应对时代变革的转型升级要求创造新的创新空间与创造活力，从而通过创新产品与服务的实现创造拥有无限可能的创客经济。
其中，苹果、小米就是创客经济下的创新创业神话。海尔集团的“人单合一”使海尔的创客化经营探索经验成为了世界创客化经营的前沿典范，引发了人人创客、开放创新、小微经营体聚合的创客化组织和颠覆式创客管理的变革。创客化经营理念，推动产品和服务的创新创造向资源与平台的创新创造发展，为企业创新突破提供了新逻辑。创客化经营的应用成为企业创新经营管理的战略性新课题。
2.2人力资源管理相关理论
2.2.1人力资源管理六模块理论
现代人力资源管理通常分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理这六大模块，六者工作内容模块化，相互衔接、相互作用组成人力资源管理的一系列整体活动，如图2-1所示。
图2-1人力资源管理六大模块相互作用图
Fig.2-1InteractionDiagramoftheSixModulesofHumanResourceManagement
由图2-1所知，首先，人力资源管理者基于企业战略规划以科学的预见性对人力资源进行战略规划与优化保障企业资源供需平衡；接着通过招聘与配置根据规划落实人力资源规划方案，依据用人素质要求夯实岗位用人需求以保障人岗匹配及人力资源的协调与配置；其次，通过培训与开发，持续挖掘人才潜能，为员工考核提供一定的事实依据，并为员工的创造力循环赋能以满足企业的战略人才需求及价值再造；再者，绩效与薪酬福利在六大模块中是核心所在，绩效为薪酬提供依据，薪酬是员工绩效水平的价值体现，二者相互作用，具有很高的激励意义；而劳动关系通过员工关系维护、法律仲裁等方式保障劳资双方权益，薪酬福利也为维护和谐的劳动关系提供服务。好的劳动关系则帮助企业的生态化发展提供和谐的劳资关系环境，为企业创造高度的员工归属感、忠诚度和满意度，推动企业循环价值创造。
综之，企业根据战略需要对人力资源六大模块有序地规划组合实施，采取与自身的企业战略需求相匹配的战略性人力资源管理策略并开展人力资源管理活动，同时会根据时代不同阶段的发展需要变换或衍生不同的人力资源角色或模块，以保障企业人力资源角度的组织竞争战略优势，从而形成各大模块间的协同效应，为实现企业战略发挥最大人力资源优势。
2.2.2胜任素质模型
2.2.2.1胜任素质的概念
胜任素质是针对特定岗位工作的完成及价值实现，所需具备的可验证的、具有产生绩效可能性的以及个人特质的素质特征。可验证的特质是指能够在个人胜任岗位工作中所表现出来的可标准化、可量化并能在实际工作中通过验证进行确认的部分特征。具有产生绩效可能性的素质是指可以对目标岗位工作产生循环绩效的特征。个人特质是指个人独有的特质，涵盖个人的知识、技能、品质与行为等个性化特征。
综之，胜任素质囊括员工胜任目标岗位工作或特定角色所必备的与工作紧密相关的能力和素质，各项素质特征相互联合作用，具有综合性、可识别性、动态性以及工作紧密性。其可识别性体现在可通过胜任素质有效区分绩优员工与一般员工的特质；其动态性体现在胜任素质可通过培训和学习建立，具有迁移性和习得性；其工作紧密性体现在各胜任素质特质必须能够直接影响工作绩效与结果。
2.2.2.2胜任素质模型
胜任素质（能力）模型(CompetencyModel)又叫素质模型。胜任素质模型通常是指集合出色完成职位工作所要求知识、技能、行为与个人特质等个性特征所
构成的系统化模型。其中，较为经典的有冰山模型(IcebergCompetenceModel)、洋葱模型(OnionCompetencemodel)和胜任素质词典(TheCompetencyDictionary)。胜任素质模型通过集合驱动员工实现绩优的个性特征来区别绩效差异，如知识、技能、个性与内驱力等，通常包含胜任素质的名称、胜任素质的定义和胜任素质行为指标的等级三个要素。
2.3人力资源业务合作伙伴相关理论
2.3.1HRBP的内涵
人力资源业务合作伙伴（HumanResourcesBusinessPartner，简称HRBP）是三支柱模型的核心。HRBP实则是企业从HR部门派驻到各个业务部门的人力资源合作管理者，主要协助各业务单元高层管理者在员工发展、人才发掘、能力培养等工作。HRBP的主要工作内容是负责推行落实公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元，协助业务单元完善、提升与拓展人力资源管理工作，同时协助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
目前，HRBP在大部分企业中所扮演的角色是：人力资源部与业务部门之间的桥梁，通过提升业务部门的人才技能、合作智能和管理质量实现自身价值创造。近二十年来，HRBP突破传统人力资源管理模式，迅速崛起成为企业变革的颠覆力量，通过面向业务端，走进业务端，依据自身专业的HR专业知识与管理素质为业务部门提供专业的HR管理咨询顾问，以HR部门与业务部门的桥梁角色蜕变成全新的价值创造者重组企业内部结构，塑造全新的价值体系，带动整个企业变革成为全新塑造价值者。同时，随着HRBP走出HR部门的“边界”，HRBP使HR通过BP的角色植入到业务部门参与业务形态的发展管理，基于共识、共创、共担、共享的事业形态塑造企业共生组织，以战略智谋、互联共生打造一切都可能发生的颠覆时代的事业型优势企业生态，是人力资源变革史上的新型领跑者及颠覆者。
2.3.2三支柱理论
美国戴维•尤里奇（DaveUlrich）教授在1997年首次提出HRBP理念。戴维
•尤里奇提出将传统人力资源部门划分为人力资源业务合作伙伴（HumanResourceBusinessPartner，HRBP）、人力资源专家中心（HumanResourceCenterofExpertise，HRCOE）以及人力资源共享服务中心（HumanResourceSharedServiceCenter，HRSSC）共同组成人力资源的三支柱模型，即HR“三驾马车”，HRBP是三支柱的核心。三支柱模型让人力资源通过扮演战略伙伴、变革推动者、
员工支持者、职能专家这“四种角色”实现业务单元价值创造，从而完成战略角色转型[2]。尤里奇教授的三支柱模型如图2-2所示。
图2-21997年DaveUlrich的三支柱模型
Fig.2-2threepillarmodelofDaveUlrichin1997
由图2-2可知，该三支柱模型由人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）三中心构成相互循环作用模式。HRCOE以领域专家的角色，凭借自身专业的人力资源知识及丰富的实践经验策划人力资源资源战略、政策、创新性流程等方案的制定与前端推行，为在后端实施政策普及、落实与优化反馈的HRBP提供战略技术的专业支持。HRBP负责贴近业务端植入前端战略政策、决策方案、专业咨询及核心价值观渗透等服务支持。HRSSC则为配合专家中心与伙伴中心的相互衔接需要，为人力资源和业务部门提供事务性服务支持。三支柱模型要求HR部门改变自身定位，以独立运作的业务单元角色，与其他业务单元相互关联相互作用[46]。
2.3.3四角色模型
人力资源业务合作伙伴的四角色模型与三支柱相并行，包含战略伙伴、变革推动者、员工支持者及职能专家。Ulrich认为业务合作伙伴=战略合作伙伴+HR效率专家+员工支持者+变革推动者[4]，如表2-1所示。
表2-1戴维•尤里奇的四角色模型
由表2-1可知，战略合作伙伴通过把人力资源和经验战略结合起来使人力资源系统和业务战略保持一致，负责战略实施；职能专家通过政策制定及流程设计与优化提供流程再造共享服务项目以保障人力资源系统的有效性；员工支持者通过倾听员工的意见为员工提供所需资源维护员工关系，保障员工对企业的高满意度、忠诚度及贡献度的和谐劳资关系；变革推动者通过管理转型和变化保证变革的能力，使企业输出可持续的创新创造能力，以保障企业的市场竞争优势。
综上，以业务需求和客户为中心的人力资源业务合作伙伴，突破传统部门边界，贴近业务端需求，更关注前瞻性、战略性及策略性所表现出来的时代优越性。
2.4本章小结
本章对本文研究内容相关概念进行界定，同时对人力资源相关理论、人力资源业务合作伙伴相关理论、胜任素质模型进行阐述，通过汇总并综合理解对本文研究具有指导意义的相关理论基础，深入思考人力资源业务合作伙伴发展趋势以加强本文研究的科学性和可行性。人力资源需要突破或颠覆传统的六大模块，重组各职能组织结构，重塑新的角色、专业知识与技能体系，成为企业HRBP管理模式循环赋能的新突破点。
第3章BM公司HRBP管理模式现状
3.1BM公司简介
3.1.1公司简介
BM公司起源于1992年，在1988年进入中国日化行业，是中国洗衣液市场领导品牌，拥有个人护理、衣物护理和家居护理三大系列，其中有四个单品的市场占有率常年稳居全国第一。目前，BM公司人员规模超30000人，总部设立在广州，分立办事处已覆盖全国。截至2019年，BM公司已连续14年入选中国500强最具价值品牌排行榜，市场占有率高达44%。BM公司以洗衣液为成名起点，引领洗涤行业潮流，在产品、渠道、文化、管理等方面也都时刻践行着发展创新的革命。其中，BM公司在产品方面坚持科技创新，多次掀起中国洗涤市场变革，推动行业升级换代。BM蓝，是一种创新驱动的蓝，这种说法在行业中已被大众认可。
BM公司自创建以来就带着的创新基因，作为行业翘楚，BM公司管理模式的战略发展对行业乃至国内外企业的发展具有较大的现实参考意义。
3.1.2前期人力资源管理模式
BM公司的产品多次掀起中国洗涤市场变革，推动行业升级换代。正由于其对科技研发及创新的专注性和专业性追求，BM公司集团在企业人力资源管理方面也一直秉承着专注、专业、创新的管理原则。BM公司前期发展主要采取细分化、专业化的人力资源管理模式，在HRBP管理模式盛行之前的业内企业管理模式中表现出一定的先进性。如图3-1所示。
图3-1BM公司前期人力资源管理组织架构图（主要体现人事部及销售部）Fig.3-1TheorganizationalchartofhumanresourcemanagementinBMCompany(MainlyembodiesPersonnelDepartmentandSalesDepartment)
由图3-1可以了解到，与当时大多为节约人力资源成本的企业不同的是，BM公司集团将人力资源的六大模块进行岗位细分，以诚信作为基本素养，专人专岗，让专业的人做专业的事。在前期的人力资源管理模式中，每个岗位的选人、育人、留人、用人方面都极其重视人员的专业素养及专业知识的识别、培养与拓展，让每个员工在自己的岗位上都是一名专家，让所有的岗位人员加起来就是一个专业的运作系统。“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。
为保障员工的专业素养及专业知识的可持续发展，BM公司设置了阶段性的终身培训体系，专注员工不同成长阶段的专业素养及专业知识需求，结合企业与社会的前沿发展动态，为员工适时提供最新的职业培训。从入职到离职，自始至终都是一种鼓励成长的姿态。如果把员工从入职到离职好比这名员工在这个企业的一生，企业通过敏锐的触觉快速识别员工在这个企业的一生中不同成长阶段的需求并适时为其提供成长锦囊，并生成员工的成长档案。
在阶段性的培训体系下催生的是集体员工追求卓越的先进性品质，与之息息相关的是，BM公司的产品以卓越的品质缔造了中国洗涤行业领导品牌，得以回馈员工的是具有行业优势的报酬，以及作为BM公司人的骄傲，充分体现了“诚信、尊重、卓越”的企业价值观。更值得关注的是，在当时的BM公司已经开始出现人力资源共享中心，可以说是BM公司HRBP管理模式的雏形。
3.2BM公司HRBP管理模式现状
3.2.1架构先行的HRBP践行模式
2013年初，随着全国促销线员工关怀小组项目的完美落幕，员工关怀小组作为人力资源部精英成员迅速转变为业务部信任角色。小组中项目表现突出成员开始调至广州总部成为BM公司第一批人力资源业务合作伙伴线目标发展成员，人力资源部经理构思的人力资源业务合作伙伴管理模式自此拉开帷幕。紧接其后，在沃尔玛、大润发、家乐福系统的架构调整项目乃至后来的全国架构调整项目中，人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为新的HR角色表现出优势的商业服务质量，加深了人力资源部与业务部之间的协同、共生与共享，为业务部应对市场变革提供了战略性支持。HRBP管理模式在BM公司的成长既有迷茫期也有进阶期，创造属于BM公司的“HRBP蓝”，成为了近几年BM公司人力资源变革的重要课题。BM公司是鉴于众多知名企业的尝试，大胆尝试将HRBP管理模式应用到自己的企业管理当中，进入了HRBP管理模式的践行起步期。
3.2.1.1BM公司的伙伴结构、数量及职能
BM公司的业务部门直接定位于公司最庞大的销售部门，销售部以外的业务部门依然由总部共享中心协调对接。伙伴的配置数量上暂没有确切的配额，普遍默认为每一个大区配备一名大区伙伴，部分核心小片区配备1名区域伙伴进入试行模式，具体的人力资源配比尚没有明确规定。在此阶段，全国伙伴线人数不足30人。
截至目前，组织架构上与BM公司的HRBP管理模式践行初期有出现一定变化，由于销售部的架构调整，伙伴中心的架构也随之进行调整。家乐福、沃尔玛及大润发不再作为独立系统进行管理，各门店根据地域划分归入所在大区。同时，原本划分的四大区改划分为八大区，即每个大区分为两个新的大区。另外，相应的人员配置原则为销售部每位主任级以上的人员配备1-2名伙伴入驻其所辖团队。从全国系统统计，当前全国伙伴线人数已经达到200人以上，其中广州总部伙伴中心数量10人，各大区分部合计200余人。BM公司的HRBP管理模式进行初次架构调整后的组架构如图3-3所示。
由图3-3可知，伙伴线开始全面入驻销售部各分区，BM公司开始在架构调整的基础上进入全面推广HRBP管理模式的发展时期。此外，在初次架构调整后，BM公司BP团队通过职责梳理在职能分配上向业务部门递交了第一张名片。
由表3-1所知，BP的职责主要被划分为区域战略参与、业务支持、区域人事事件管理、人才梯队建设四大板块，负责辅助所入驻销售团队跟进团队管理以提升业务团队的工作效率。一方面，BP的区域战略参与程度更高，这对BP的专业素质要求提出了新的要求。另一方面，像区域人事事件管理这样的事务性工作目前在总体职能分配上占比依然居高不下，BP还没完完全从事务性的工作中解放出来，共享中心的智能化有待提高。
3.2.1.2BM公司的HRBP作用模式
比较表3-1，与尤里奇教授的三支柱模型不同的是，BM公司HRBP的职能分配中不仅承担了战略伙伴的角色，同时还将共享中心的地区核心业务剥离出来，人事事件的管理与人才梯队建设呈现区域化管理的模式并由HRBP独立承接。共享中心则主要跟进智能化信息系统无法达成以外的总部的事务性工作，业务重心落在广州总部，与伙伴中心相互协作共同配合专家中心完成信息交互及服务支持。同时，基于伙伴中心的综合素质的提升以及对专家中心的部分职能承接，专家中心趋向于外部合作模式但尚未真正实践。BM公司HRBP初期三中心作用模式如图3-4所示。
图3-4BM公司HRBP三中心初期作用模式图
Fig.3-4InitialActionModeloftheThreeCentersofHRBPinBMCompany
由图3-4可知，在BM公司的HRBP三中心初期作用模式中，专家中心负责策略提供及战略参与，共享中心负责为专家中心提供智能化后勤服务完成日常事务性工作，伙伴中心则通过区块战略参与及反馈协助专家中心完成区块人事管理支持及政策及流程的优化探析。
然而，虽然三中心的有明确的责任方向，在实际践行过程中却并没有像想象中那么顺利。由于HRBP概念的出现也不过短短20多年的历史，当前采用人事业务合作伙伴这种形式的企业尚且不多，当前采用的知名企业主要有华为、腾讯、IBM等，但是目前都发展得不太好。除了华为的HRBP管理模式的发展稍好点以外，联想、阿里巴巴、通用汽车的HRBP管理模式也遇到了不同程度地挫折，可以借鉴的经验少之又少。由于自上而下均对HRBP缺乏系统的认知，以当前的HRBP管理水平要想快速高效完成价值创造就显得更加困难。因此，BM公司HRBP管理模式要走向成熟并适合自身企业必然要经历一个漫长的摸索期。
3.2.2HRBP的角色定位及素质模型
3.2.2.1现行中HRBP的角色定位
正如表3-1所示，BP的区域战略参与程度较之前更高，这对BP的专业素质要求提出了新的要求。区域事务性工作目前在BP的总体职能分配上占比依然居高不下，BP还没完完全从事务性的工作中解放出来，共享中心的智能化有待提高。此外，BM公司在HRBP管理模式施行初期，由于理论与实践经验都尚且不足，专家中心对HRBP管理模式还没有一个系统的研究，下属的伙伴团队就更加难以理解清楚HRBP的真正内涵和价值。HRBP在一上线开始就遇到了业务部对部门新插足者低容忍度的警惕及排外。因而，BM公司的HRBP角色定位在“业务部的助理”、“事务性的插足者”、“销售部监工”、“人力资源部与业务部之间的桥梁”四大主流中相互迷惑，其官方的角色定位依然模糊不清没有统一的说法。
截至目前，BM公司总部将HRBP的角色定位为人力资源部与业务部之间的桥梁，但并没有更深入细致的内涵释义。HRBP在形形色色的临时性工作中，被赋予了形形色色的角色，几乎每个员工都形成了一个自己认为的HRBP的角色认知，HRBP被赋予了多元化的涵义，但也没有明确的角色分层。
3.2.2.2现行中HRBP的胜任素质模型
由于架构先行HRBP必须先工作起来，并且HRBP的岗位职务说明书尚未梳理完成，形形色色的临时性工作使得建立胜任素质模型的工作一直在搁置。截至目前，在HRBP们经过了近5年的摸索后，人力资源部才给出了HRBP的九
项最重要的胜任力指标，分别是：商业服务意识、HR专业性、业务专业性、数据分析与处理、人际沟通、业务敏锐度、结果导向、有效创新、追求卓越，主要是将HR部门及业务部门管理层人才的核心胜任素质作为核心素质要求，将HR及业务管理层人才核心技能及能力作为胜任力指标维度要求。
无独有偶的是，HRBP们表现出来的坚韧性和优秀综合素质与高度创新、实践、协同、共享的创新合作精神与创客特质不谋而合。海尔“人单合一”的创客化经营探索走在了企业创新的世界最前沿，也为BM公司的HRBP管理模式在互联网+的企业创新的道路上提供了新思路。创客精英也成为BM公司有效补充HRBP团队的主要外部目标群体，其胜任力素质模型也随着创客经营文化的吸纳逐步跟进分析、规范及完善，以便日后适时进行细化与调整。
当前，BM公司的HRBP核心胜任素质模型仍在探索当中。
3.2.3全国HRBP线的铺设进程
为了更快速地在公司内推广落实HRBP管理模式，2013年起，BM公司采取了实践先行的方式进行全公司铺设，在本企业HRBP胜任力素质模型尚不完善、工作职责尚不明确的情况下，几乎是在半年内将全国市场的HRBP线铺设完成，其践行步伐十分惊人。
伙伴线迅速入驻销售部各分区后，由于伙伴前端对HRBP尚认知不足，导致HRBP的培训没有跟上步伐，偌大一个企业几乎是被迫性地快速接受HRBP新角色后，整个公司对伙伴线没有及时得到一个统一的认知。同时，由于架构先行使得HRBP必须马上先工作起来，但又因为工作职责尚未梳理完成，HRBP线被安排了林林总总的临时性工作。大部分员工把HRBP理解成为业务部助理，业务部更是难以认可。业务部认为，增加事务性的“新入者”意义微乎其微，并且会加重自辖团队的成本。同时，业务部门对HRBP的身份有销售部“监工”的存疑，工作的合作对接变得谨慎甚至排外。由此，企业内每位员工都形成了一个关于HRBP的自我初步认知，使得后期的BP文化植入举步维艰。
HRBP管理模式践行初期，BM公司公司总部将HRBP定位为人力资源部与业务部之间的桥梁，但由于岗位架构先行的举措，新建的HRBP线人员对自身认知不足且定位模糊不清，又遭遇业务部对“新插足者”低容忍度的警惕与排外，使得BM公司当前的HRBP发展进入了曲折的探索时期。
3.3HRBP管理模式变革升级的曲折探索
3.3.15年起步期的自有化探索
经历了HRBP管理模式践行初期的阵痛后，BM公司公司的人事专家中心希望能在后期的变革升级中找到光明。然而，现实的发展却令人担忧。
一方面，由于近几年BM公司业务的飞速发展以及社会大环境的高速迭代，公司的组织架构经历了高频次的多番变革，试图找出最佳的结构组合形态。在时代变革的洪流下，共享中心的工作越来越多地被互联网+人工智能替代，这些具备BM公司基因的人员成为转型升级为本企业专业HRBP的最佳人选，于是越来越多的冗余员工被安置到了伙伴线。由于前期细分化、专业化的人力资源管理模式的培养，这部分人员仅具备细分领域的专业性，但HR综合专业性仍需要通过内部培养的方式进行专业性培训。另一方面，互联网+带来的电商模式使得市场环境错综复杂，BM公司为应对日益激烈的商业竞争开展了全渠道布局，揭竿而起的渠道革命以及自建渠道的阵痛使公司元气大伤，人事团队必须即时配合业务部门共同应对时代变革衍生的一系列错综纷繁的新业务，而HRBP作为新生的人事团队中坚力量无疑成为了接手新业务的第一选择。更值得关注的是，近5年来整个公司都在忙于应对时代变革带来的业务变异，关于明确本公司HRBP的角色定位以及建立HRBP的专业培训体系均受到了搁置。HRBP们工作内容的复杂性及多变性，也使得HRBP的KPI考核指标体系难以成型。整个公司乃至HRBP自身，依然不知道HRBP是谁，HRBP应该做什么，BP的价值何在。
当前BM公司的HRBP管理模式依然是完全照搬和套用戴维尤里奇教授的三支柱模型，缺乏机动性和个体特色，本土化及自有化水平相对不高。至此，BM公司HRBP的管理模式迎来的不是趋向成熟的自有化发展，而是进入了高起低落及混乱的状态。
3.3.2HRBP转型升级的价值探究
BM公司自创建以来就带着创新的基因，公司近5年HRBP管理模式践行的曲折和迷茫并没有影响专家中心对HRBP先进性的肯定，尤其国内华为、万科、阿里巴巴、海尔、腾讯、德邦等知名企业的HRBP积极转型变革案例更加坚定了发展HRBP管理模式的信心。戴维•尤里奇说过，有价值则存在。人力资源管理部门被时代的撕裂了原貌，但却被赋予了更多更深层次的新定义和新内涵。新内涵驱动人力资源部门向业务端转型变革。BM公司也在当前的管理潮流中意识到HRBP作为企业颠覆力量的管理前瞻性和优越性，在本公司的HRBP管理模式践行中要求突破部门边界，重组当前人力资源管理结构，转变管理逻辑，重塑生存价值理念。由于BM公司一开始就迅速将三支柱模型套用到企业的管理应用当中，前期准备基础薄弱、规划不足及布局不周又引发了一系列继发性不良应激反应，整个公司越来越多的员工对HRBP的先进性失去了信心。
河北工程大学硕士学位论文
关系，走向更自由的生态战略观，是当前HRBP管理模式进化为战略事业合伙人制度的未来形态。
首先值得关注的是，雇佣文明时代在走向生态战略观开始已经逐步走向消亡，HRBP战略文明开始以事业合伙人制基础形态向合伙人角色过渡并引领传统雇佣制和新型HRBP管理模式，即事业合伙人制的博弈。
，传统雇佣制体现的是职业经理人为代表的传统管理模式，而HRBP则恰恰相反，HRBP管理模式代表的是更自由也更自我的事业合伙人模式，用工方式从雇佣关系走向合作关系。众所周知，传统人力资源管理中的HR只是负责人事档案管理、薪酬发放等一般事务性工作，而新生型HRBP则在人力资源变革中不断注入了新的赋能，更灵活更高效，面对问题和挑战反应也更迅速。因此，传统雇佣制与HRBP管理模式的博弈的结果必然是“事业合伙人制度”的爆发式诞生，职业经理人退出管理战场转化为事业合伙人自主掌握命运，与企业以平等的地位共创事业，共担风险的同时共享成就。二者以共识、共担、共创、共享的新型价值理念在知识资本持续活跃的知识经济时代逐步取代实物资本，并以此建立互联共生的动态价值驱动体系。
其次值得探讨的是，战略合伙制，即事业合伙人制基础形态，与当前已有的加盟制具有较强的关联性，甚至可以说战略合伙制是加盟制由外而内的内部渗透、革新和过渡而来，其优越性在知识经济时代尤为突出。
比较加盟制的外部“创业者”，事业合伙制的内部“创业者”具有加盟制模式下的无法获取的自资源活力和自由性。战略合伙制以内部事业合伙制的形式在身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化的同时，让战略人才摇身变为企业内部合伙人借助公司的平台与资源创业，与企业共识共担，互联共生。
4.1.1企业战略人才向创客化事业型人才靠拢
“事业合伙人”和创客们正依托共生逻辑和共生组织的发展以“新进入者”改变企业“游戏规则”。从企业内部环境来看，创客与事业合伙人正将自身特质融入事业合伙人内部，并借此重塑雇主与雇员的关系理念，基于共识、共担、共创、共享的事业合伙机制，淡化了打工者观念，打破了雇佣制的局限，以企业创新经营的颠覆者与主导者身份从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，以新型事业型人才角色蜕变成为核心战略人才推动人才变革。至此，糅合“事业合伙人”和创客特质的企业“新进入者”激发了BM公司内生型事业合伙人萌芽与发展。与此同时，无数创业创新人的梦想被互联网的飚速发展燃起了激情的火花，事业型人才通过自身的资源和素质正以创客思维在互联网的土壤上蛰伏式成长，依托HRBP角色深度转型，成为击碎传统雇佣制的新型企业外部或内部合伙人。事业合伙人制度的内部渗透让人才资源依托企业平台更自由、更灵活地利用企业资源实现资源的优化配置及优势重组，更有利于在与货币资本的合作与博弈中获取更高决策权和剩余价值。
此外，人工智能时代快速袭来，一方面使得三支柱的共享中心的工作已经在以高效、精准、优质的优势快速取代事务性的人力工作，很多事务性工作人员都面临失去工作的挑战；另一方面，当前业务部门尤其销售人员与HR工作人员的业务知识及技能的相融性和对彼此工作的理解程度不高，好比销售人员不懂HR工作者在做什么，为什么这样做，同样地，HR工作者也不懂销售人员在做什么，
为什么这样做，彼此战略决策的理解偏差对相互合作的效能将产生巨大的继发性不良影响。因而，未来既懂得人力又懂得业务的人才会非常突出，常规行政事务可以依靠智能系统和少量人力完成，既懂得人力又懂得业务的人事伙伴甚至可以取代业务，但这部分人的素质要求往往具备了一个优质创业者的条件，但很可能会缺乏资金实力，并且素质水平未足够完善，或未得到系统训练、科学训练或实战训练。新型雇主成为一个科学训练和循环赋能实战的平台，在盈润的基础上企业成为人事伙伴的事业风险保障，业务合作伙伴则在此基础上转型成为优质的内部事业合作商或个体，并以事业型战略人才的身份成为企业新人才战略的前驱者。要做先进的HRBP需要贴近业务部门的战略规划要求，进而提供独特的人力资源解决方案及协作服务，通过将自身价值内嵌到各业务单元的不同价值模块中，同时通过不断地问题反馈、资源自由优势重组、知识与技能的叠加训练等专业作训的方式实现循环赋能，激发HRBP的循环价值创造。随着企业的发展以及持续对HRBP价值的挖掘和升值，HRBP的角色定位将在未来的实践中逐步厘清走向成熟，HRBP管理模式的理论与实践经验也将越来越完善。
总而言之，HRBP更强调HR专业性、业务专业性、创新创造性及战略融合性，HR管理部门的服务性不得不改变“游戏规则”向战略性侧重，不断打破部门边界。HRBP不再只是“打工”，为打破“打工仔”身份进而发展自己的事业低调蛰伏，寻找新的契合点与企业互利共赢。HRBP成为企业平台这个隐形的资源网络中的“创客”，向优质战略人才发展，与企业共同创造一个不可比拟的商业国度。
4.1.2共生逻辑要求BP与组织价值的高度契合
世界趋平化共生化使得整体商业环境与格局正在发生巨变，巨变时代紊乱又兴奋的竞争脉搏使得传统人力资源管理甚至各行各业都需要融合时代焦点来颠覆传统生产方式、思维方式、管理模式乃至价值观。这是一个自由人自由组合的个性化、创新性巨变时代，互联网叠加的全面网络化使社会角色高度黏连、融合，一切事物有着鲜明的不确定性、颠覆性和包容性，一切事务都在变革和迭代升级。为应对巨变时代的冲击，个人与组织生存战略必须从竞争逻辑向共生逻辑转变。
组织方面，企业必须以价值创新的塑造者身份，锻造面向未来发展的共生型组织以拓宽企业生长空间[61]。共生型组织的概念在陈春花老师的解读下开始普遍受到认可和赞誉，企业纷纷尝试通过学习与试行应用实际以挖掘其价值。互联网
+正在消除边际成本形成协同共享的合作经济，并呈现新的时代生机。企业管理更加扁平化、动态化，信息更复杂，价值更多元。平台化和生态化的共生组织在互联化智能化的社会形态下活跃起来。企业融合更多元素，让所有人都链接起来，
第4章BM公司HRBP管理模式现存问题与成因分析
让所有的一切都变成活动的资源，通过跨界、互补根据目标需求进行优势组合完成资源链接，并随时根据目标变化随时优势重组，从而打破自身的局限性冲破边界，调动更多有利资源形成合力共同创造价值。企业内外链接在网络化、信息化的基础上变得更简单、更快捷。互联网时代的颠覆性引导了共创、共生、共享、共赢的企业变革方向，协同网络化的互联共生型组织成为企业实现价值创造的新角色，并由此打造可按需链接不同知识系统形成优势信息驱动的动态价值网络，构建知识一体化的格局，推动动态雇主、动态雇员、动态职能的动态管理趋势。在互联网的推动下，互联网+、知识经济、共享经济、人工智能、创客、跨界思维等各式各样的时代焦点衍生的新型经济混合体愈加活跃起来，个性化、多样化、复杂化、自由化、速度化、协同化的时代特征颠覆传统资源配置方式，一切资源更自由地颠覆重组，越来越多无法想象的创新性概念变成了现实，思想和现实生活都在经历价值重构的变革。
BP方面，HRBP基于企业关键利益相关者角色，需要保持个性、独立、自由的特色才能在推动变革升级中求得生存及发展。一方面，2014年前后我国盛起的创客浪潮及事业合伙人制度培养了一大批事业型人才，创客文化和创客精神表现出事业型人才卓越的创造力与自由精神。创客和事业合伙人的兴起与传统雇佣制相互博弈，雇佣制的禁锢正在被打破，融合创客和事业合伙人特色成为HRBP进化为未来内部合伙人的新方向。因而，近年的平台化竞争中，HRBP的胜任力素质向创客型事业型人才靠拢，在应对面向业务端的竞争优化中表现出更好的市场敏感度、资源优越性以及出色的平台核心应用者素质。另一方面，基于企业关键利益相关者角色，BP需要在自己的网络节点上保持个性、独立、自由，但又互联、共创、共享、共生。互联网就像一张蜘蛛网一样将企业内外的利益相关者深度关联，经营者价值已经转变为顾客价值并正逐渐向利益相关者价值发展。每一个利益相关者都可能是一位潜在的“顾客”，利益相关者的身份转向多重化交织重叠。企业需要更关注与利益相关者的互动从而提高关联度，以保障“顾客”全民化时代的价值创造。简而言之，雇佣文明正在逐步被巨变时代瓦解并以硬核式地态势向战略文明进阶。BP以事业型战略人才的身份成为企业新人才战略的前驱者裂变为企业战略分支与企业共享事业，共享成就，共担风险，互联共生，并基于战略合伙制与企业共识共担成为新的价值循环增长点。
综合观之，基于“顾客”价值时代的挑战及共生型组织的发展趋势，为积极应对激烈的市场竞争，企业必须加速变革转型以适应时代发展。企业需要不断进行职能及架构重组，重塑各职能组织新的专业知识与技能体系。HRBP作为新生变革力量逐步突破“HR部门与业务部门的桥梁”边界，并根据环境变化以归零思维融合企业内部核心力量，共同内生为企业内部事业合伙人完成价值创造。
HRBP在巨变时代的硬核式渗透下，要想融合时代元素蜕变成为协同网络化、平台化、合作化的共生型组织的颠覆者，完成个人与组织的契合发展更面临着巨大的机遇与挑战。网络化将BP与组织之间所有深度关联的东西转换为数据，二者互联一体深度互动并且深度学习，共同参与或影响组织管理及决策，相互影响，共同成长，形成企业和BP共同创造价值的价值链，深化共生模式。
4.2本章小结
本章通过汇总与梳理前期的现场访谈结果提出了BM公司当前的HRBP管理模式践行中主要存在的几点问题：HRBP角色定位模糊不清、胜任素质模型滞后、架构先行的规划不足与布局不周及其引发的一系列继发性问题：如HRBP认知不足、培训失灵、业务部对“新插足者”的警惕与排外等。但同时也肯定了HRBP管理模式成为企业管理时代新趋势的优越性及前瞻性，并对BM公司HRBP管理模式进行了问题的成因分析，如战略合伙制对传统雇佣制的冲击，创客化事业型人才的潜在优越性，共生价值观的硬核式渗透，个体与组织的价值契合等，为BM公司的HRBP管理模式重构提供更扎实的理论基础。在此基础上，为了让企业保持持续性的创造活力，提出了BM公司HRBP管理模式融合战略合伙制、创客化事业型人才、共生逻辑等前沿焦点推进组织重构及价值重塑的必要性，强调企业需要通过不断的多元化叠加逐渐弱化边界，用工合作关系需要冲破内部组织结构，利用循环赋能的创客化HRBP角色向事业合伙人制发展进行深度互联转型，以互联、共创、共享、共生的理念与企业实现个体与组织的高度契合
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
本章综合BM公司的HRBP任职经历、前期的实地访谈及问卷调查进行了资料分析与归纳，为帮助BM公司能够快速走出前期HRBP管理模式的曲折困境，更好地应用新逻辑来应对所面临的挑战提供理论与现实基础。下文将从重塑HRBP雇佣关系理念、重构三支柱格局、重新确定三支柱战略特征、确立BM公司的新三中心作用模式这4个方面为BM公司提出构建共生型三角平衡关系新逻辑的建议。
5.1建立共生型三角平衡关系
5.1.1重塑HRBP雇佣关系理念
重构BM公司的三支柱格局要求打破雇佣制的禁锢，提出变“为老板打工”为“为自己打工”的新型HRBP雇佣关系理念，推动雇佣制向合伙制转变，建立过去由“所有者驱动”转变为“团队驱动”的新驱动体系，推行“自由的自由人与资源深度联合”的动态管理合作制度，颠覆传统金字塔科层架构，加深企业与“利益相关者”深度关联与合作互动，形成风险共担，利益共享的共生模式，从而保障人与组织、资源的三角平衡关系。
一方面，企业不再仅仅是雇主，而是存储、衍生和整合资源的云平台及管家，是商业赋能作训教练/导师或商业“大学”校长，是动态、开放的内部创业者孵化和教育平台，更是为企业BP提供稳定的平台化商业环境及云端资源链条保障的云平台资源管家，强调将人力资源管理发展进程中“事”“人”“知识”的中心迁移到“资源”。企业逐渐开始承担知识、人才和资源等核心生产力大融合的资源池的云端角色，并以云端平台的形式吞吐云资源池数据，从而根据市场的变化来选择重组或革新资源池的资源，以保障企业可持续发展的核心竞争驱动力。未来企业对资源的优势整合配置与革新的能力或将成为新时代企业新的核心竞争力。另一方面，BP不再仅仅是雇员，更是自由的内部企业合伙人、企业内创客、战略资源链条的创造者、未来型业务用户，每个BP都是CEO，每个BP都是在开放的企业平台上开发自己的项目王国或经营一家名叫“自己”的公司。
新型HRBP雇佣关系理念要求BM公司的新型BP以内部合伙制的合作方
河北工程大学硕士学位论文
式，与企业互联共生，共创事业金塔，共担事业风险，共享事业成就。其目的在于让人超越自身的职位发挥影响力，从而成为企业最紧密的互联共生的“利益相关者”，与企业形成共识、共担、共创、共享的“背靠背”关系。
5.1.2重构BM公司的三支柱格局
市场竞争倒逼HRBP逐步向高级战略管理人才变革升级，共享中心职能也逐步被智能机器分解甚至替代，专业人力资源部专家咨询机构更是快速崛起，专家中心职能因此被弱化。另一方面，流程化和管控型组织在互联网时代已经失去活力，平台化、生态化组织展露新的生机。森严规范的流程和政策正在使企业失去快速反应的能力，专注于设计政策及流程的专家中心职能被进一步弱化。原来的三中心——共享中心、专家中心、伙伴中心向平台中心、专家中心
（内部/外部专家团队）、EBP中心（内部事业合伙人）转变。实际上，专家中心团队已经逐步转变为战略决策性的上层BP团队，在制定策略和指挥政策实施的同时还分散指导BP细分团队，工作重心逐步向BP专家倾斜，专家型BP人才成为专家中心转型的新向标。
企业平台化及生态化能够充分激活个体，动态管理展露出新的市场活力，推动动态雇主、动态雇员、动态团队、动态职能、动态资源等动态管理趋势。在此基础上，企业内三支柱格局重构为新三中心模型，新三中心分别为企业平台共享服务中心（Enterpriseplatformsharingservicecenter，简称PSSC）、企业战略管理专家中心（EnterpriseStrategicManagementCenterofExpertise，简称SCOE，内植于BP团队内部/外部专家团队）、企业内生型事业合作伙伴中心
（Endogenousenterprisebusinesspartner，简称EBP中心），如图5-1所示。
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
图5-1BM公司新三支柱格局
Fig.5-1NewthreepillarstructureofBMcompany
由图5-1可知，企业平台共享服务中心（SSC），简称平台中心。类似但又区别于原三支柱模型中的人力资源共享服务中心，与原共享中心一样聚焦客户关系维护与服务支持，但平台中心是智能化后勤服务支持角色，同时增加企业平台管家角色，服务内容关注智能化管理与资源配置与整合。其主要负责将事务性工作转向外包或通过智能化办公软件或系统内部消化，内生成企业平台共享服务中心（PSSC），由少量专技人才管理，负责智能系统的维护和升级、信息交互、平台资源的内外链接通道的接口建设等工作，成为战略资源的衍生和整合的平台。
HRCOE的角色是领域专家，HRBP为业务合作伙伴，HRSSC为人力资源共享中心，主要为企业中的员工与管理者提供表转化的服务与咨询，主要为事务性服务。“三驾马车”，重新定位了人力资源部门，要求HR要像业务单元一样运作，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付[3]。其中，HRBP是三支柱的核心。
企业战略管理专家中心（SCOE），简称专家中心。与HRCOE一样是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，掌握深厚的理论与专业知识，具有丰富的时间经验，关注流程设计与优化、制度政策建设以及战略参与，为HRBP提供专业技术支持。在此，专家中心新赋予了BP专家的双重身份，以EBP中心领导成员的身份内嵌于BP团队当中。企业管理组织中不再设立相当规模的固定专职专家团队，而是将其精简为规模小而精的专家型BP，在实际战略任务需要时组成临时专家型BP核心战队，必要时可与外部专业人力资源部专家咨
询机构合作完成以节约资源与成本，另一方面依托企业最高战略目标担任商业赋能作训教练/导师，识别、培养及留住更多优秀人才。
企业内生型事业合作伙伴(Endogenousenterprisebusinesspartner，EBP），简称EBP中心。企业内生型事业合作伙伴指由企业内部的早期HRBP糅合创客及事业合伙人特质内生进化而成的新型HRBP，在这里将这个新的跨界角色命名为企业内生型事业合作伙伴（Endogenousenterprisebusinesspartner，简称EBP）。EBP是指植根于企业内部的事业合伙人，要求理解业务，分解并参与企业区块事业地业务战略及系统化决策与管理，并通过专业性战略知识及高级赋能作训能力，保障人才梯队质量及战略人才的持续输送，并为区块业务发展提供战略性、互动性、系统化的专业管理策略支持。EBP企业内生型事业合作伙伴（EBP）要求HRBP跳出HR部门边界，更侧重战略性、连接性、包容性、协同性、创造性以及卓越性。
总的来说，重构型三支柱格局要求重组当前人力资源结构，以企业平台化及员工创客化为核心，打破传统雇佣制推向合作制，与企业共同打造知识一体化格局及战略资源链条（EBP云、知识云等）平台从而形成动态管理的共生模式。BM公司的组织架构也做了相应的调整，如5-2所示。
从图5-2可以知道，在结构上看来，BM公司在重构期的组织架构与发展期差别并不大，但实际上内涵却发生了质的改变。为解决BM公司在迷茫5年中面向互联网时代所产生的一系列矛盾和冲突，HRBP的一切涵义都在不断变革或颠覆。HRBP作为新生的变革力量，展现出卓越的先进性，HRBP向EBP的进化是竞争逻辑转向共生逻辑的时代诉求。企业作为承载EBP进化发展的开
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
放资源平台，需要更关注平台资源链条的创新性和可持续性，以保障资源的价值循环和个性特色，从而吸引优秀EBP人才共同营造共创、共生、共享、共赢的共生模式。同时，企业也需要不断地给HRBP创造新的平台、新的角色、新的机会，不断给予角色循环赋能，以激活个体与组织动力和创造力，从而激活个体与组织成长，激发EBP持续的创造力完成企业持续价值创造。
5.1.3明确新三支柱格局的战略特征
新三支柱格局以共识、共担、共创、共享的基本价值理念，变“为别人打工”为“为自己打工”，雇佣制向合伙制转变，风险共担，利益共享。管理层的身份从职业经理人转变为事业合伙人。同时，关注建立过去由“企业所有者一个人驱动”为“企业经营团队一个团队驱动”的新驱动体系，对传统金字塔科层架构的颠覆。EBP作为平台资源的核心应用者和衍生者，以实现企业战略目标和可持续发展为目标，通过企业平台主动获得知识及资源的循环利用权限，自主发掘客户，自主设计和开发项目，并对资源池的任意资源做出贴合目标项目的选择和重组，以使得整合的资源尽可能最大化地达成或超出预期目标。在此过程中，优化配置衍生的新的资源将成为企业平台资源池与时俱进且源源不竭的候补优势资源，新三支柱格局战略优势显而易见。在此对新三支柱格局战略特征归纳为：其一，激活经营管理层的激情、活力和斗志，某种程度上加大管理层对公司的控制权，解决传统企业发展活力和动力的问题；其二，解决传统企业体制和机制在互联网时代的一系列矛盾与冲突；其三，重塑公司与员工关系：事业合伙人制度作为激励新机制可重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失；其四，重塑企业所有者与经营者之间的关系和定位，让每一个BP保持像商人一样思考业务问题的能力。
在新的战略格局下，BM公司的HRM专家化身战略大脑中心，内嵌于EBP团队中的专家型BP核心战队，平台服务管家则担负组织、人与资源三者相互链接的枢纽站，EBP则依然保持自身的核心地位岿然不动，以颠覆者的姿态支撑共生型三角关系的平衡链条。
5.1.4确立HRBP的新三中心作用模式
在HRBP的新三中心中，由外部或内部的战略管理专家中心制定核心规范、标准及总体战略方案，交付平台共享服务中心完成智能系统匹配及执行，同时对EBP团队为业务部门推进核心制度落地、区块方案设计以及战略支持的提供进行战略指导，EBP团队则与平台共享服务中心相互协作完成知识、数据、资源等系统信息交互，在与业务部门共创、共生的战略合作过程中充当业务部门的“合作管家”及“谋士”，分析及识别个体优势，根据个体优势推动优势动态组合，激活个体及组织动力和创造力，从而推动企业业务发展完成价值创造。BM公司的新三中心作用循环如图5-3所示。
图5-3BM公司新三中心作用循环图
Fig.5-3CyclicChartofNewThreeCentersofBMCompany
由图5-3可知，企业和HRBP以商业平台及内部事业合伙人的角色重塑公司与员工关系，建立新型的雇佣合作关系。二者相互配合，通过管理水平及平台资源链条的价值来影响企业价值的实现。商业云平台、资源池、创客化经营、跨界思维等元素在企业乃至社会平台化，融合成为新的合作关系纽带。至此，人力资源不再局限于传统的六大模块，甚至颠覆传统的六大模块，重构企业组织职能及架构，重塑各职能组织，建立新的专业知识与技能体系，胜任力素质也将向事业型人才靠拢。
5.1.5完善HRBP专业培训体系
培训失灵引起的最直接后果是BP管理人员的成熟度及HRBP素质水平不足，以及业务部门对于新型外来物种的疑虑与警惕。完善具有专业性的HRBP培训体系是解决企业内的HRBP认知不足、角色定位不清、HRBP自身技能不
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
全、业务部门衔接不畅、三驾马车的配合不足等一系列继发性问题的必然要求。HRBP专业培训体系可重点针对专家中心的前瞻性专业性、全员的统一认知、BP的专业知识、技能与素养三个方面进行。首先，组织专家中心参加HRBP专业度培训，多方了解及借鉴优秀经验，重点加强伙伴前端的前瞻性及专业性。在提高自身专业性的同时结合自身企业特质设计适合本企业HRBP管理模式，并以此为基础量身打造本企业的培训方案。专家中心作为技术前端，需要明确自身定位，对HRBP有一个深刻的自我认知，才能正确指导整个企业HRBP管理模式的高效性及先进性。其次，组织HRBP的全员认知培训。针对HRBP的概念、角色划分、工作内容等进行全员认知培训以形成整个公司对伙伴线的统一认知，尤其对业务部门的错误认知进行纠偏以消除业务部门的警惕与排外，为HRBP的工作实行以及与业务部门间的协作打下认知基础。其三，加强BP人员的专业性培训。针对迅速入驻销售部各分区的伙伴线，通过培训提升自身的专业知识及技能，培养专业的职业素养，明确自身职责与职能，以保障跟上伙伴前端的专业性。HRBP必须对自身有一个明确的自我认知，明确自身的工作职责与职能，通过工作中展现出来的专业性与先进性脱身“业务部助理”的角色偏差，重拾自身以及业务部门的合作信心，以便BP文化的植入更为方便。
总的来说，通过HRBP专业培训体系的完善，能够逐步厘清适合自身企业特质的HRBP角色定位、工作内容与职能划分，统一全员的认知及BP的专业知识与技能水平，打造以创客化内部事业合伙人的新型BP植根于企业内部，重塑HRBP与企业共创、共担、共享的新型HRBP事业合伙关系，建立人、组织与资源互联共生的新三角平衡关系，确保BM公司当前的HRBP发展能够顺利渡过曲折的探索时期向平稳的成熟期发展。
5.2确立企业内生型事业合作伙伴（EBP）新角色
5.2.1BM公司的HRBP构成要素分析
目前，企业中一切可量化、可程序化、可衡量的都逐步被智能机器替代，80%以上的人力资源共享服务中心的HR们从繁琐的行政事务中解放出来，这也意味着HR部门乃至企业面临着因为人员冗余而出现的变革危机。由此，从行政事务中解放出来的员工成为向HRBP变革转型的主要内部人才来源。由于创客文化的风靡和社会渗透，BP的来源又不再局限于人力资源内部，来源于业务的BP以及来源于外部引进的创客型BP也逐步开始崭露头角。合伙人制度的兴起，以及创客时代的发展，成为了BM公司HRBP重构的契机。在HRBP重构组合发展下，BM公司HRBP的核心胜任素质出现了HRBP三中心的新角色导向，其角色基础如图5-4所示。
图5-4BM公司新型HRBP的角色基础
Fig.5-4TheroleFoundationofBM'sNewHRBP
通过图5-4可知，由于不同来源的角色基础凸出特质相似却也大有不同，在相互糅合和分工作用中形成了新的角色划分及分层。
5.2.2BM公司的HRBP核心胜任素质提取
人力资源业务合作伙伴胜任素质构成要素的分析与提取，首先用文献研究法进行分析与梳理，初步提取出企业人力资源业务合作伙伴的胜任素质，然后结合行为事件访谈法，进一步精确人力资源业务合作伙伴的胜任素质，在此基础上设计编制之后获得数据资料所需要的调查问卷，最后，通过发放调查问卷获取研究数据，为下面的人力资源业务合作伙伴胜任素质模型的构建提供数据分析基础。
在访谈中了解到，动态的进化与变异是一切发展与进步的开端。一方面，在BM公司HRBP管理模式施行的“迷茫的5年”里，创客潮流的发展衍生出了一大批优秀的综合型人才，创业精英们具有高度的创新、实践、协同与分享精神，与BM公司HRBP的文化、态度、价值观不谋而合。另一方面，合伙人机制在近年兴起表现出的最大特点就是创造拥有感。每个核心人才都渴望一个职位之外的组织角色，渴望一种自由人的深度自由联合的形态，期望借此超越自身的职位限制发挥更大影响力，从而与企业共创事业坦途，共享事业成就。因而，BM公司在经历着自身的HRBP管理模式曲折探索的同时，又受到
合伙机制、创客理念及共生价值观的社会硬核式渗透。这导致最直接的结果是
BM公司的BP胜任素质逐步偏离于最初的三支柱模型，最终形成了糅合合伙
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
机制、创客理念及共生价值观的新型HRBP核心胜任素质，如图5-5所示。
图5-5BM公司的HRBP核心胜任素质提炼向导图
Fig.5-5HRBPCoreCompetenceRefiningGuideMapofBMCompany
由图5-5可知，当前战略性人才的胜任力素质正在向事业型人才靠拢。事业型人才通过实践应用及培训升级，将自身素质与企业精尖人才的管理专业性和业务专业性的高度融合，内生出大批充满活力与创造力的事业型人才，并与业务端精尖团队形成互补成长与共生。在具有鲜明的包容性和不确定性的21世纪，万物持续迭代升级，数据为王的时代形势要求企业从竞争逻辑转向共生逻辑，企业需要成为全新的价值塑造者，打造面向未来的共生型组织，寻求更广阔的生长空间。BM公司的HRBP管理模式要想在互联化及智能化的社会形态下活跃起来，就必须正视趋向平台化和生态化的共生组织形式及共生价值观的正向价值，积极打造未来型战略资源链条（EBP云、知识云、数据云等）。
5.2.3BM公司新三中心的五层角色划分
根据前期访谈结果，本文将BM公司的三支柱格局划分为将HRBP进行角色分解为HRM（人力资源管理，HumanResourceManager）专家、平台服务管家、战略合作伙伴、企业微创客、变革推动者五层角色。同时每个角色又都根据其职能要求和素质水平按照初级、中级、高级的BP等级进行划分，这也为BP的晋升和发展提供了一个方向。BM公司三支柱格局的五层角色划分如图5-6所示。
图5-6新三支柱格局的五层角色划分
Fig.5-6Five-tierRolePartitioningofNewThree-PillarPatterns
5.2.3.1HRM专家
HRM专家作为三支柱之一，扮演HR流程运作者/HR专业顾问/HR解决方案集成者/员工关系仲裁员/组织管理者的角色，是主要来源于HR的高级BP。其主要职能是管理组织机构结构，为组织提供流程再造，以自身的专业性建立有效机制结构，布局行政运营，并驱动共享组织文化培养。在胜任力方面所具有的特征如表5-1所示。
HRM专家通过平台中心整合资源及优化资源配置，为业务部门乃至整个企业运营提供资源共享服务，同时通过EBP中心完成价值挖掘与深化，作用于企业的整体运营与管理。
5.2.3.2平台服务管家
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
平台服务管家承担智能系统管理者/平台服务管家/文化驱动者的角色，是属于辅助性、执行性的行政型初级BP。其主要职能是跟进政策的传达与执行，操作与维护智能化办公系统，通过共享服务项目完成企业内部与大平台的资源与服务链接与配置，并配合其他BP角色执行智能办公暂无法完成的各项辅助性事务。
平台服务管家通过高效的执行性及智能化的辅助及服务水平，以平台中心的枢纽角色为企业内部提供高效循环的资源利用与共享服务支持，为出色完成自身工作而凸显自身价值提供保障。
5.2.3.3战略合作伙伴
战略合作伙伴承担着人力资源管理与业务发展的战略家/HR与业务部门的链接者的角色，其主要来源于早期发展的HRBP。其主要职能是理解业务，参与区块业务战略及系统化决策与管理，通过专业性战略知识及高级赋能作训能力保障人才梯队质量及战略人才的持续输送，并为区块业务发展提供战略性、互动性、系统化的专业管理策略支持。
战略合作伙伴通过专业性战略知识及高级赋能作训能力为企业保障人才梯队质量及战略人才的持续输送，作用于区块业务的战略性发展。战略合作伙伴是新三中心的核心角色。
5.2.3.4企业微创客
企业微创客以来源于业务部门的BP为主，传统HR及外部引进的BP为辅，属于中级BP。其主要职能是糅合来源于业务部门、传统HR及外部战略型人才，以创客精神植入颠覆者基因，打造内部创业者阵营，持续挖掘内部业务项目化的分解与独立、内部加盟等组织、人与资源自由组合的创新合伙模式植根于企业内部，持续发展新型优质的未来业务组合。
企业微创客通过自身的业务素质优势更贴近业务部门的战略规划要求，以出色的多任务多角色平衡能力将自身价值内嵌到各业务单元的不同价值模块中，同时通过自由创造精神不断地进行资源自由优势重组、知识与技能的叠加训练等专业作训方式实现循环赋能，激发企业微创客的循环价值创造。
5.2.3.5变革推动者
变革推动者承担着商业前沿革新者/企业变革推动者/文化塑造者和驱动者的高级/中级BP角色，其主要职能是时刻聚焦时代前沿创新焦点，适时结合企业自身提出具有变革性的革新方案，并推动有效方案在企业中的施行、优化与发展。变革推动者通过配合企业的还在那略要求及专家中心的战略规划，学习并识别前沿的商业革新焦点，同时结合企业情况通过创新发掘适合自身企业的新的革新方案，作用于有效方案在企业中的施行、优化与发展。在胜任力方面所具有的特征如表5-5所示。
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
5.3建立新型HRBP核心胜任素质模型
5.3.1问卷设计与发放过程
本文根据前期访谈结果将HRBP进行角色分解为HRM（人力资源管理，HumanResourceManager）专家、平台服务管家、战略合作伙伴、企业微创客、变革推动者五个角色，并在此基础上结合前期实地访谈结果按照五层角色分层设计了相应的新型HRBP核心胜任素质调查问卷。
5.3.1.1问卷设计
本问卷共包括两个部分，第一部分是基础信息调研，第二部分是胜任力素质评价。第一部分的基础信息调研从性别比例、年龄分布、知识水平、任职岗位相关性、工作经验五个角度进行设计。第二部分是胜任素质评价，共梳理75项新型HRBP核心胜任素质指标，平均每层角色梳理15项胜任力指标。素质评价选项由“非常不符合”、“不符合”、“一般”、“符合”、“非常符合”五个程度项组成，符合程度越高说明该胜任力素质指标与对应角色的匹配度越高。
5.3.1.2问卷发放过程
本文要以BM公司中在职或曾任职的人力资源专家、HRBP岗位人员、HRBP合作部门岗位人员为调查对象，通过BM公司内部以邮件和微信群向BM公司内部发放问卷共400份，其中HRBP及相关岗位员工发放300份，HRBP合作部门岗位及其他人员共发放100份，共收回379份问卷结果，回收率约为
95%，其中有效问卷结果共有352份。
5.3.1.3问卷描述性分析
各项基础信息数据通过SPSS问卷描述性统计分析结果如表5-1至5-5所示。
第5章BM公司HRBP管理模式提升策略
由表5-6至5-10可知，BM公司的HRBP以女性比例较男性更多，并且在被调研的群体中，年龄30岁以下的员工所占比例高达57.1%以上，呈年轻化趋势。此外，接受调查群体集中于3-5年工作经验的工作者。
5.3.2问卷的可靠性及有效性检验
为确保问卷的有效性，该部分使用SPSS19.0对问卷数据进行了效度与效度分析，并对所划分的五层BP角色及胜任素质模型进行检验，为后续确立BM公司的HRBP核心胜任素质模型提供了依据。
5.3.2.1问卷的可靠性检验
0.979，表明量表信度较好。
由表5-15所示，各维度Cronbach’sα均大于0.9，总体量表Cronbach’sα为0.973，表明量表信度较好。
5.3.2.2问卷的有效性检验
从表5-16、5-17中可知，KMO值=0.950，大于0.6，P值≤0.001，各题项的公因子方差都大于0.6，表明量表的结构效度良好。
由表5-26可知，在新角色分层下，各级BP颠覆传统的BP角色认知，根据自身优势自主掌握命运，与企业平台互联共生，共担风险共享事业成就，逐步走向动态制度驱动体系。此外，互联网+击飞时代元素，上升战略高度的人力资源管理推动资源重组、职能重构成为循环赋能未来的变革利器。事务性和职能性的日常工作被互联网+人工智能快速剥离出来，近十年盛行的人力资源三支柱模型快速被越来越多的企业应用，企业内生型事业合作伙伴（EBP）作为HRBP进化的新物种，其发展性与适用性也在BM公司的内部实践中逐步凸显出来。事业合伙人共识、共担、共创、共享的合伙理念与创客思维不谋而合，HRBP变革转型的胜任力素质也正在向事业型人才靠拢。企业则承担起孵化器及链接器的共生型平台角色，推动人力资源业务合作伙伴（HRBP）以新型事业合伙人的角色真正主导自己的事业与未来。
总之，在新型HRBP核心胜任素质模型的基础上，让HRBP向循环赋能型角色发展是当前BM公司激活EBP，使得HRBP向EBP正向进化并保障持续价值创造的内在要求。
5.4本章小结
本章通过结合BM公司外部及内部的发展环境，综合文献资料、访谈及问卷调查结果，以共生价值观重塑HRBP合伙型雇佣关系，将三支柱格局加入创客思维、事业型人才战略思维、共生组织价值观，重构为以平台中心（PSSC）、专家中心（SCOE）、EBP中心（EBP）为组合的新三支柱格局，并明确新三支柱格局中企业平台化及生态化，个体创客化及资源动态化的战略特征，确立HRBP的新三中心平台化作用模式，并辅以专业的HRBP培训体系作为推进支持，以此提高HRBP管理模式在BM公司的适应性及价值创造，从而打造新的策略生长点，构成人与组织、资源的真正对等关系，形成新三角平衡关系。同时，为重组组织结构或职能，推进HRBP突破常规格局，与传统边界重塑为新型跨界角色，结合BM公司的HRBP在岗经历及梳理与汇总访谈及问卷资料的基础上提炼出新的角色因子，将新三支柱格局的HRBP分解为HRM（人力资源管理，HumanResourceManager）专家、平台服务管家、战略合作伙伴、企业微创客、变革推动者五层角色，从而确立企业内生型事业合作伙伴（EBP）新角色，进而确立新型HRBP核心胜任素质模型，形成共识共创共担共享的事业合作共生模式。
本章旨在为BM公司解决HRBP角色定位不清、胜任素质模型未成型、架构先行的“后遗病征”等现实问题提供可参考性建议，从战略人力资源资源的角度支持企业HRBP管理模式的可持续战略发展。
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