645 浏览摘要
在经济快速发展的今天，企业不断扩张，涉及行业增多，许多单体公司发展成集团型企业。集团型企业有规模化、多产业、跨区域、高效率、低成本的特征，这些特征导致单体公司的管理经验与方法不完全适用于集团型企业，尤其是人力资源管控方面。科学的人力资源管控不仅能帮助企业控制风险，还有利于调动权属公司的积极性，提升工作效率，提高企业经济效益。因此，优化人力资源管控成为集团型企业需要解决的关键问题。
通过对国内外集团管控和人力资源管控理论进行深入学习研究，运用调查问卷和相关人员访谈方式，对人力资源管控现状进行分析，找出存在的问题，分析问题的原因，在综合考虑影响人力资源管控方式选择的因素、集权和分权优劣势的基础上，结合C投资集团总部及权属公司运营管理的实际情况，完善人力资源管控机构，选择适用于各权属公司的人力资源管控方式，界定人力资源管控内容和权限设置，对集团人力资源管控进行了优化，为C投资集团提供人力资源管控优化方案，完善C投资集团人力资源管控。
最后，为更好的保障C投资集团人力资源管控方案的落地实施，有对针对性的提出了完善监督、信息共享、加强人力资源专业培训和搭建人力资源管理信息系统等保障措施。
关键词：人力资源管控；方式选择；优化
目录
摘要I
ABSTRACTII
第1章引言1
1.1选题背景1
1.2研究意义2
1.3研究思路与方法3
1.3.1研究思路3
1.3.2研究方法3
1.4研究内容4
1.5创新点5
第2章概念界定与文献综述6
2.1相关概念6
2.2文献综述10
2.2.1国外研究现状10
2.2.2国内研究进展11
2.3研究评述12
第3章C投资开发集团人力资源管控现状14
3.1C投资开发集团概况14
3.1.1组织架构14
3.1.2主要业务板块15
3.1.3权属公司基本情况17
3.2人力资源管控现状19
3.2.1管控机构20
3.2.2管控内容20
3.2.3管控权限设置21
第4章C投资开发集团人力资源管控存在的问题及原因24
4.1问卷调查24
4.1.1问卷设计与组织实施24
4.1.2数据分析与调查结果25
4.2实地访谈26
4.3人力资源管控存在的主要问题28
4.3.1管控方式过于简单28
4.3.2管控机构不完善29
4.3.3人力资源管控过度集权30
4.3.4人力资源管理落后31
4.4问题成因31
4.4.1内部管理跟不上企业变化31
4.4.2领导对人力资源管理认识不足32
4.4.3部分管理制度不适用32
4.4.4人力资源从业人员专业水平不高33
第5章C投资开发集团人力资源管控优化及运行保障34
5.1人力资源管控优化方案34
5.1.1完善人力资源管理机构34
5.1.2选择可行的人力资源管控方式35
5.1.3界定人力资源管控内容44
5.1.4合理设置人力资源管控权限46
5.2人力资源管控运行保障措施49
5.2.1完善监督49
5.2.2确保资源共享51
5.2.3加强人力资源专业技能培训51
5.2.4搭建人力资源管理信息化系统52
5.2.5集团高层及权属公司经营层支持52
第6章结论与展望54
6.1主要结论54
6.2不足与展望54
参考文献
第1章引言
随着经济的发展，企业规模的扩大，很多企业走向了集团化发展的道路，依此为背景，选择了集团企业中的城投类公司作为研究对象，通过对选题背景、研究意义、研究思路和方法、主要内容及创新点的阐述，明确论文研究的整体框架。
1.1选题背景
我国改革开放以来，经济高速发展，企业成长随之加快，企业资产规模急剧扩大，涉足的行业数量也在不断变多，跨行业、跨区域和规模化生产运营，成为大多数企业快速成长、发展的必然选择。中国企业开始逐步实施“集团化”战略，大量的企业实现了由单体企业向集团公司转变的过程，集团公司已成为国家经济活动中一股举足轻重的力量。
与单体公司相比，集团公司具有规模化、多产业、跨区域、高效率、低成本等的特征，能最大程度的整合企业有限资源，发挥规模效应和协同效应，共享企业资源，从而降低企业生产经营、管理和财务成本，提升盈利能力，增强企业抗风险能力，进而提高企业在市场上的核心竞争力。
但随着业务增多，规模扩大，对集团公司各个成员进行有效的管理和合理的控制，达到既要管理好企业成员，又要调动企业成员的积极性，成为集团企业运营、管理中面临的难题。尤其是对被誉为“企业第一资源”的人力资源如何进行管理和控制，成为集团公司管理和控制的核心内容。权属公司大部分都有现成的人力资源管理框架，如果既能让权属公司的人力资源管理正常运作，又能在整个集团内部形成一种合力，发挥集团人力资源的整体优势，保障集团公司运营目标的快速实现，完成集团战略和使命，成为人力资源管理者重点研究的内容。
在这种形式下，城市投资公司也面临着同样的问题，城市投资公司是由政府部门或其机构设立的，由政府以土地、财政拨款等方式出资，通过有效融资手段，引入资金用于城市基础设施的建设和运营的公司。目前，大多数城投公司依靠自身产业优势，形成了多产业、跨区域的集团型公司。随着国家对投融资体制的不断深化改革，国家加强了对地方政府债务的管理，城投类公司在国家政策方面的优势正在发生着这翻天覆地的变化。国务院在2014年4月，下发了《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》，文中明确了
要剥离融资平台的政府融资职能，建立以政府债券为主体的政府举债融资机制,2014年10
月又出台了《关于加强地方政府性债务管理的意见》，对政府借债融资的手段进行了明确，
划分了政府的职责，规范了企业行为，政府债务不能推给融资平台，融资平台借债、融资也不能牵扯到地方政府，落实好谁借债、谁偿还，相应风险由债主自行承担的政策。城投公司要快速完成转型发展，完全市场化运营（赵放,刘雅君，2016）。
在此背景下，为提升国有资产和资本经营能力，做大做强城投企业，政府着手对城投企业进行整合和调整。按照“政企分开、分类整合、优化配置”原则，JN市政府以X投资公司为主体，组建成立了C投资开发集团，并将与集团主营业务相近的原市直机关单位的下属企业并入集团。集团的快速发展给集团的管理工作带来了新的难题和挑战。
1.2研究意义
（1）理论意义
目前，针对单体企业的人力资源如何进行管理方面，理论研究较多，实践经验也较丰富，但对集团公司人力资源管理这方面的研究、论证和实践还相对较少。不可否认，集团公司与单体企业的人力资源管理有很多的相似的地方，又有很多自身特有的特征。面对全资、控股、参股公司及分公司等多样的组织形式，集团人力资源如何进行有效管理，成为日益突出的问题，但这方面的理论研究较少，起步较晚，依然处于待完善阶段。
对集团人力资源管控理论进行研究，有助于人力资源管理方面理论的扩展。定位于集团总部，综合学者们研究成果，根据集团公司的实际情况，研究影响人力资源管控方式选择的因素，合理授权，选择符合集团公司和权属公司实际的人力资源管控方式，按照选择方式梳理人力资源工作内容，设定合理权限，有利于丰富集团公司在人力资源管控理论方面的研究。
（2）实践意义
C投资开发集团按照政府要求，进行重新组建，新成立的集团管理团队和管理模式仍延用原X投资公司的原班人马和管理体系。随着企业整合、调整完毕，各权属公司逐步正常运营，新整合进来的企业发展、经营、管理程度不同，而集团管控方式仍采用原来的方式“一刀切”，出现有的权属公司不能适应，出现日益剧烈的矛盾。人力资源管理作为集团管控的重要组成部分，存在管控方式单一、集团总部过度集权等问题，严重制约了部分权属公司的发展，必须优化并制定出适合集团和各权属公司发展需要的管理体系，解决集团总部和权属公司职责和权限设置，科学定位集团总部和权属公司人力资源部门的定位，明确对权属企业人力资源进行怎样的管理，集团总部对权属公司的人员招聘、人员配备、薪酬等业务如何管理、管理到什么程度，才能脱离“一管就死，一放就乱”等问题，这对集团公司来讲是当务之急、迫在眉睫。
为解决以上问题，本文将根据集团公司外部和内部影响因素，在管理学科理论和方法的基础上，通过分析影响人力资源管控主要因素，结合集团及权属公司的实际管理需要，选择合适管控方式，优化人力资源管控整体方案，从而进一步优化配置集团内部人力资源，更好的发挥集团公司同权属公司之间的协同效应，有利于企业集团人力资源整体价值的发挥，有利于提升企业现代化人力资源管理水平，降低企业经营风险，提高集团核心的竞争力。同时，也希望能给类似企业提供借鉴和参考，在集团人力资源管理实践中，提供经验和启示。
1.3研究思路与方法
1.3.1研究思路
通过整理前人研究相关成果，归纳并分析有关管控方面的资料，对人力资源管控含义、管理的内容、管控方式和影响要素等资料进行总结和归纳，深入了解，掌握相关理论和经验的精髓。接下来，对C投资开发集团概况及人力资源管控现状的了解，通过调查问卷及实地访谈的方式，结合理论和实际工作经验，分析C投资开发集团人力资源管控方式现状，找出存在的问题和原因。在此基础上，分析人力资源管理方式选择的影响因素，选择符合各权属公司实际情况的人力资源管控方式，制定C投资开发集团人力资源管控优化的措施，形成优化方案，设置有效运行的保障手段，并做出论文总结与展望。研究思路如图1-1所示。
1.3.2研究方法
结合研究内容和性质，计划运用问卷调查法和实地访谈法两种主要研究方法：
（1）问卷调查法。结合C投资开发集团现状设计一套调查问卷，采用不记名的方式发放给C投资集团总部及权属公司各层级员工代表，通过员工的填表反馈，并进行汇总整理分析，收集C投资开发集团员工对于人力资源管控方面的相关看法和建议。
（2）实地访谈法。提前设计好访谈内容，通过与C投资开发集团各层级具有代表性的员工进行一对一当面交流，了解有关C投资集团人力资源管控方面问题的反馈信息。访谈过程中要求做好访谈记录，并进行录音备查。通过访谈收集的信息了解C投资集团人力资源管控的不足，征求各管理层级的意见和建议，以便于科学客观的剖析研究问题。
3
本文通过综合运用问卷调查和实地访谈法，对C投资集团人力资源管控的现状展开调研，并了解到员工对于集团人力资源管控的一些看法，结合C投资集团人力资源管控的实际情况，分析目前在人力资源管控方面的不足和存在问题，为C投资集团人力资源管控优化设计提供科学合理的理论和事实依据。
图1-1论文研究思路
1.4研究内容
按照论文研究思路，将本文分为六个主要部分，相关内容介绍如下：
第一部分是引言，简要介绍企业集团化的发展历程、城投公司改革和发展的背景、研究的理论和实践意义、研究思路、运用的研究方法、本文内容以及主要创新点。
第二部分为管控有关概念及文献综合叙述，主要阐述管控、集团管控、集团人力资源管控相关的概念、方式等相关内容，汇总、整理、分析国内外对集团管控、集团人力资源管控方面的内容，并介绍影响人力资源管控方式选择的要素。
第三部分详细介绍集团组织架构、业务板块和权属公司基本情况，并总结集团人力资源管理现状，从人力资源管控机构、管控内容和管控权限等方面，阐述集团当前人力资源管控相关措施，力求能全面呈现集团人力资源管控现状。
第四部分主要通过设计调查问卷、组织填报、分析调查问卷、组织各层级员工代表访谈等方式，收集员工对集团人力资源管控的看法，分析人力资源管控存在的问题及成因，
为下一步优化集团人力资源管控，奠定基础。
第五部分为本文主要部分，根据存在的问题，结合集团实际，对C投资开发集团人力资源管控进行优化，完善管理机构，对影响人力资源管控的要素进行分析，提出了一系列对策，对不同的权属公司、不同的人力资源业务模块，构建不同的、适合权属公司的人力资源管控方式，明确招聘、员工培训、薪酬绩效等业务模块管控方法、内容和权限。并从从完善集团公司监督、建立共享平台、搭建信息系统、取得公司领导支持和加强人力资源专业培训等方面制定保障措施，保障人力资源管控能高效运行，发挥其应有作用。
第六部分是本文总结和展望，主要总结本文中所论述的观点，指出本文研究中存在的不足，同时，针对不足之处，提出将来研究的方向。
1.5创新点
本文在研究C投资开发集团人力资源管控中，有两个主要创新点。一是构建了影响人力资源管控主要因素的评价方式。通过专家学者前期的经验总结，结合调查问卷、员工访谈和实际工作中的认识，找到影响集团人力资源管控方式选择的关键因素，按影响范围、重要程度分配权重进行相对评价，为C投资开发集团合理选择各权属公司人力资源管控方式指明方法和步骤。二是提出了C投资开发集团人力资源管控优化方案。针对C投资开发集团的行业广、权属公司多、人员复杂、现代化企业管理相对落后的局面，对人力资源管理内容和权责按照不同类型的公司、不同人力资源管理模块进行划分，规避过度集权或分权，有助于提高权属公司的创造性和积极性，提升人力资源管理水平，促进集团健康、可持续发展。
第2章概念界定与文献综述
主要对集团公司、管控、集分权、集团管控、人力资源管控等方面进行研究，整理分析了国内外关于集团管控和集团人力资源资源管控的相关研究和文献，并对相关概念和文献进行了评述，为C投资开发集团人力资源管控优化提供理论基础。
2.1相关概念
（1）集团公司
集团公司是指为了既定的目标，以资本为纽带，以母公司和各种类型的子公司为主体，以公司章程为要求，组织起来形成具有共同目标、能联合行动的团体公司和企业法人联合体（朱方伟等，2018）。联合体分为集团公司（母公司）和权属公司，权属公司由全资子公司、控股子公司、参股子公司、分公司及其他成员共同组成。我们日常所说的集团公司，是指拥有多家具有独立法人资格的权属公司的综合型公司。它通常具有大量的资产，拥有许多生产经营单体公司的管理权。
（2）管控的概念
本文所指的管控是对工作是否按照工作目标进行的管理过程，通过合理管控以确保工作按照既定的时间标准和质量标准进行，对出现的问题和偏差及时进行纠正，从而达成工作目标。集团公司中出现了相对独立的成员单位--子公司，在法律意义上讲，子公司是具有法人地位的独立企业,这种情况导致集团总部与权属公司、权属公司与权属公司在生产经营活动中出现矛盾，为规避这些矛盾，需要集团介入，调度、整合和分配有效资源，就诞生了“管控”概念。管控即控制，是控制在企业管理中约定俗成的叫法。“控制”一词是在航海掌舵技术中引申而来，1916年，亨利·法约尔发表《工业管理与一般管理》中，提出了管理的五个功能分别是“计划、组织、指挥、协调和控制”（陆小成，2003），从中可见管控是管理功能的一部分，与管理相比，管控侧重于战术执行，而管理侧重于战略部署。
（3）分权和集权的概念
分权是指把企业经营权分给权属公司，领导层只管理关系整体利益事项，例如重大投资、重大项目和重大人事任命等，分权制的优点在于权属公司能够在自己的权限内独立自主的开展工作，充分调动管理人员积极主动性，做到从实际出发，具体问题具体分析。分权的缺点是不能达到令行禁止，标准统一，容易出现自我为中心，使组织中各单体的矛盾6
激发，甚至导致冲突（洪剑峭，1998）。
分权的对立面是集权，指工作的决策权在组织系统中较高层次人员或单位中掌握（佟西玉，2018）。集权制的优点在于能统一步调、听从指挥，能发挥大局观的作用，协调有力，实现组织目标。集权制的缺点在于高度统一，不能根据实际情况进行随机应变，不利于发挥权属公司的积极性和创造性。
（4）集团管控
集团管控起源于上个世纪80年代，由西方传入于中国。集团管控是指集团公司的总部或者集团高层，对权属企业生产运营及日常工作实施的控制及资源的协调分配等活动。
集团管控是为了保障集团公司实际目标与战略相一致，保证集团战略目标圆满的实现
（付宜强，2015）。通过对集团的权属公司实行有效管控，对权属公司的人力、财务、物资等资源进行科学合理的调配，积极发挥各权属公司和集团公司部门的优势，弥补在生产和经营中的不足，最终实现和完成集团整体绩效的提升的目的。集团总部和权属公司通过合理的职责分工及授权，各司其职，达到完成生产任务和经营目标，促进集团整体的管理水平优化，提高工作效率和实际效果的目的。现有研究认为集团管控主要包括管控模式、组织结构以及核心管理流程三个模块（苏士勇，2010）。
在管控模式方面，国内外学者从不同视角对管控方式进行分析，其中最能得到广泛认可的是“集团管控三分法”理论。古尔德等人在《战略与风格》(1987年版)中提出了集团企业管控方式，经过多次演变，形成了“集团管控三分法”，即财务管控，战略管控和操作管控三种方式。
①财务管控是一种分权管控方式，它是指集团总部对权属公司的管理和控制，是借用财务管理来达到目的的。该模式下，集团总部不干预权属公司的具体经营管理，也不限制权属公司的涉及领域和业务范围而是以财务目标为关注点，只注重财务指标的完成情况。主要手段有财务控制、法人治理以及企业并购等。
②战略管控是介于集权和分权之间的一种管控模式。它是指集团总部将资产管理和战略掌控作为的管理的核心内容。该模式下，集团公司主要通过控制权属公司战略建立联系，集团公司对权属公司的日常经营和运营很少干预。集团通过控制权属公司的经营管理层，达到管理和控制权属公司发展战略活动的目的。主要手段有财务控制、战略规划与控制、人力资源控制以及部分重点业务的管理等。
③操作管理是一种集权的管控模式，即通过集团公司管理部门直接管理权属公司的日常运营和经营，特别强调业务行动统一，整体协调和集中控制。主要手段有财务控制、营销控制、技术控制等。
（5）集团人力资源管控
集团人力资源管控是指集团公司科学的设置权属公司招聘、培训、绩效、工资福利、职务任免等内容的管理权限，确定合适的管理方式、管理内容、管理幅度和管理深度，对权属公司人力资源管理具体工作进行控制，从而达到对权属公司人力资源工作进行控制的目的。
有研究指出集团人力资源管控是集团管控的重要模块之一（白万纲，2012），侧重于子公司、分公司、高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等内容的研究。在“人本主义”盛行的当下，人力成为企业发展的核心资源，因此，加强企业集团的人力资源管控对激活员工工作积极性和主动性具有重要意义。
鉴于此，人力资源管控已经成为区分企业集团与单体企业的关键特征。前者旨在合理配置企业的各种资源，通过恰当的人力资源管理制度实现对员工的监督与控制，注重对权属公司人力资源工作权限的管理，而后者则注重人力资源具体工作内容的处理（周路路,赵曙明，2013）。
（6）人力资源管控方式的影响因素
研究者基于集团人力资源管控模式发现，人力资源管控方式的影响因素有很多，不同程度的影响管控方式的选择（肖太庆,钟美瑞，2014）。如饶小民（2002）指出在选择恰当的人力资源管控方式时，应充分考虑企业的内外部环境、经营战略、技术以及规模等因素。白万纲（2012）则指出人力资源管控方式的选择应遵守五条工作原则：适用性、整合性、简化可复制、战略性以及渐进性。本研究在梳理相关研究的基础上，认为企业外部环境、权属公司股权结构、企业发展战略、权属公司发展状况、人力资源管理现状等5个因素起主导作用，一定程度上为人力资源管控模式的选择提供了指导意义。
①企业外部环境。企业不是孤立存在的，而是与其所处的外部环境休戚相关（冯胜平,李一军，2016）。根据集团企业成长理论，政策、经济、技术发展等外部环境因素均会影响人力资源管控方式的选择。一般来说，外部环境越稳定，企业受到的影响越小，管理难度也越小，此时企业可以采用相对分权的人力资源管控手段。反之，当外部环境变动频繁时，企业为规避不必要的风险，就会采用相对集权的人力资源管控方式。
②权属公司股权结构。权属公司根据股权占比情况，在法律层面将股东方的责、权、利进行了明确划分（王新霞，2016）。集团公司对全资或控股的权属公司可以采用相对集权的管控方式；对于参股的公司，集团公司无绝对的控制权和管理权，因此偏向相对分权的管控方式。
③企业发展战略。公司发展战略是企业经营活动的前提，决定了企业目标和发展的主要方向（刘素，2012）。公司的所有业务活动都需要符合公司的战略，管控方式的选择也必须考虑企业战略。如当企业实施扩张型战略时，应采取分权模式；当企业实施紧缩型战略时，应采取集权模式。此外，权属公司在集团战略中的地位也会影响到集权或分权管理模式的选择，如果权属公司对企业集团的发展战略有重要意义，应注重集权，反之应采用分权。
④权属公司发展情况。按公司发展阶段，可分为初创、成长、成熟及衰退四个时期（陈彪,陈娟艺,单标安，2018）。针对每个发展阶段，公司都呈现出不同的特征和相应的管理要求（刘素,陈志军，2013）。因此，集团公司对权属公司的人力资源管控，需要结合企业的经营管理和发展时期来综合判定，研究制定出适合自身的管控方式。一般来说，在不考虑其他影响因素的条件下，公司如果在初创期和成长期的初、中期，因其刚刚起步，各项管理制度还不健全，人力资源管理经验不足。这种情况下，可以采用相对集权的人力资源管控方式；如果公司处在成长中后期及成熟期，各项规章制度比较完备，管理模式也相对成熟，因此，可以采用相对分权的人力资源管控方式。
⑤人力资源管理现状。集团公司及其权属公司的人力资源管理能力也影响着集权与分权模式的选择（彭劲松，2015）。企业人力资源工作相对成熟，管理水平较高，可以自主开展工作，可采用分权管理模式；如果人力资源管理工作比较一般，管理不成体系，则采用集权管理模式。此外，如果人力资源管控采用集权方式，但集团人力资源管理工作人员专业度不够，制定的人力资源方面的制度及流程等内容，不能够有效的指导权属公司开展工作。同样，如果集团采取分权式的人力资源管控方式，但权属公司人力资源管理人员专业素质不高，集团总部制定的规章、制度、工作流程不能得到充分的执行，则会削弱集团的管理，达不到集团的管理目的。
除上述影响因素外，人力资源管控方式的选择还受到公司文化、高层管理者的管理风格等多种因素影响。总之，集团人力资源管控模式的选择应综合多方因素的影响，选择最恰当的管控模式，使其与企业的发展状况相匹配，最大化促进企业发展
2.2文献综述
2.2.1国外研究现状
梳理国外相关研究文献，发现学者们主要从企业形态、跨区域经营、股权占比、公司战略、人力资源管理五个维度对母子公司管控进行研究，具体内容如下。
（1）企业形态角度
Willianmson（1980）从企业形态角度出发，定义了三种管理子公司的方式：U型、H型和M型,即单一型、控股型和多部门型。其中，U型结构是高度集权的组织结构；H型结构是多元化经营的控股公司结构；M型结构是分权与集权的结合，强调大型公司的整体效应结构。Bimbirg（2008）提出企业间管理和控制的三种类型，即市场模式、分层控制和混合管理。市场模式指组织间的关系取决于市场运作的相互控制；分层控制指公司依靠规则与权威进行管理；混合管理是控制双方关系的协调。
（2）跨区域经营角度
Martinez和Jarillo（1989）将跨国的公司管理分为分散类、集权类和整合式三类。同时，他又把管理机制划分为正式结构和非正式结构两种机制。Cynthia（2010）分析了跨国企业的管控模式，创造性的将其分为：全球中心、民族中心、地域中心和多中心四种方式，具有开创性的意义，一定程度上促进了相关研究的发展。
（3）股权占比角度
Schaan（1983）针对合资公司的管理和控制问题，提出了小股东在管理的合资公司也会利好的影响，行使的管控权可能存在与其股权不匹配的现象。Goold和Campbell（1994）把母子公司之间的管理分为财务管理、战略管理以及处于两者之间控制三种方式。
（4）公司战略角度
Bromwich（1990）认为管理控制系统应对竞争对手的产品、市场、战略等信息进行研究和分析。通过对战略、组织结构和管控的分析，阐述了恰当的人力资源管控方式对战略实施具有积极的促进作用。
（5）人力资源管理
Snell和Youndt（1992）提出了输入控制、行为控制和产出控制这三种人力资源控制方式。其中，输入控制是指通过招聘与培训，使员工的表现符合企业整体利益；行为控制是指采用标准化权责进行监督，员工为自己的行为而不是结果负责；产出控制是指设定共同的绩效目标，将员工完成工作的绩效结果作为绩效评估考核标准。Ouchi（2006）从“因果10
方面的观念”及“对可能结果的偏好”两个层面，对组织控制从“结果可衡量程度”与“任务工作程序化”两个维度进行划分，将组织控制划分为行为控制、产出控制与派出控制三种形态。
2.2.2国内研究进展
在国内相关研究方面，我国学者在国外学者研究的基础上，结合中国国情和企业实际情况，对管控方式和职能进行相应阐述，具体内容如下。
（1）集团管控方式角度
葛晨和徐金发（1999）把管控方式分为资本型、行政管理型、参与型与平台型，并论证了管控方式选择及优缺点。王钦和张云峰（2005）提出了财务管理、战略管理、经营管理三种模式。有学者还在此基础上，将处于中间状态的战略管控进一步划分为“战略实施型”和“战略指导型”两种，前者侧重于集权，而后者侧重于分权。陈志军和刘晓（2010）对管控体系进行了定义，他指出管控体系是由多种管理方式和渠道综合形成的母公司和子公司管理体系。由于管控制方式和渠道的多样性，形成了不同的管理体系，具体可分成行政管理、法人治理以及直接管理型三种。
（2）人力资源管控角度
研究者并未就人力资源管理模式的类型得出一致结论，但梳理相关文献发现，孟执芳和胡晓东（2005）将集团的人力资源管理划分为三种，即适应、输出和综合型。朱宁和陈晓剑（2006）认为家长制、自主制、平衡制、共享制和经纪制是人力资源管控的基本模式。谢德建（2007）按照集分权关系，将人力管控机制划分为分散、集中和适中式三种。白万纲（2008）根据人力资源部门职责、委派人员管理、合理人力资源规划以及核心人才的培养和使用、绩效激励、薪酬福利等管理内容，把人力资源管控分为四种，即粗放、监控、统管、混合等四种管控方式。杨建、刘铮和李红昌（2009）按照集权和分权的程度，结合国内企业的实际情况，细化为直管方式、监管方式和顾问方式三种。曾纪幸等人（1998）主张将公司高管人员委派到权属公司。通过进行相应的培训，签署管理协议等管理方式，作为人力资源管控的主要手段。袁伟（2016）在前人研究的基础上将其分为：直管型、顾问型和监管型三种，并指出集团人力资源管控模式只有合适与否，没有最好之分。其中，直管型是指由集团统一制定人力资源管理体系并促进权属公司进行实施，集权程度较高。顾问型是指集团为权属公司提供人力资源服务平台和相关的专业咨询的管控模式，分权程度较高，该模式下，集团一般不干预决策，由权属公司自行决定决策。监管型是将集权和分权相结合的一种管控模式，它是指集团赋予权属公司相应的人力资源管理的指导，适当的管控权属公司的人力资源管理实践的一种模式。
（3）有机整体角度
雷光华（2013）把集团管控分为资本控制和价值管理两条主线，并将其作为主要管控内容。杨阳、王凤彬和孙春艳（2015）提出集团管理和控制体系应该是有机整体。这个整体包括战略、人力资源、财务管理制度、审计、品牌、文化等管理体系。王正宇（2016）认为顶层设计构建了公司的管理模式。加强集团总部管理力量，按照集团战略，调动集团整体资源，实现有效管控，有助于加强集团整体管理水平，提升经营业绩。赵婷（2017）认为企业所处的内外环境是随时变化的，不是固定不变的。因此，在人力资源的管控方式的选择上，没有好坏和对错之分，只有根据所处的环境，再结合企业实际情况，对人力资源管控方式，做出科学合理的选择，才能体现人力资源管理的积极作用。
不同研究角度，侧重点也不同，集团管控和人力资源管控方式也被分成不同类型。目前，被国内学者和企业管理人员普遍接受、认可程度最高的人力资源管控方式是直管型、监管型和顾问型三种类型。这三种管控方式在国内企业中得到广泛推广及使用，并取得了较好效果。
2.3研究评述
（1）通过梳理国外对集团管控和人力资源管控的研究成果，发现国外学者对集团公司管控方式进行了不同的分类，集团管控理论研究相对丰富，他们对管控的研究侧重于集团和权属公司之间的股权占比、法人治理机构、地域及企业文化等内容，出现这种现象的主要原因是他们研究企业所具有的性质不同，国外法律环境相对较好，国外学者研究的企业中多数为跨区域公司，有的甚至是跨国公司，这些公司的所处的政治经济环境、员工生活习惯、企业文化、管理水平等方面，与我国公司情况不尽相同，而且国内外政治、经济、传统风俗不同，管理基础和理念也存在较大的差异，我们只能借鉴国外学者的研究成果，不能硬搬硬套，否则将适得其反。
（2）我国学者对集团管控和集团人力资源管理研究较多，在国外管理理念的基础上，有所突破和优化，对于集团管控和集团人力资源管控方式分类较细，对管控方式选择影响因素分类更多，侧重点又各有特色。总体来说，集团管控基本都在财务型、战略型、运营控制型三种基础模式上进行完善和优化，集团人力资源管控集中在直管型、监管型和顾问型三种类型上，这三种类型能更好的适应国内企业的实际情况，本文在综合分析的基础上
采用这三种人力资源管控类型，对集团的权属公司人力资源管控方式进行划分。
第3章C投资开发集团人力资源管控现状
介绍了C投资开发集团组织架构、主要业务板块及所处的战略位置、各权属公司的基本情况，并对当前集团人力资源管控的机构、管控内容、管控权限设置等实际情况进行了说明，为集团人力资源管控优化提供一手资料。
3.1C投资开发集团概况
2017年5月，根据JN市关于投融资平台整合调整的部署，以X城投公司为主体，组建了C投资开发集团，同时整合了市属与城市建设、道路桥梁、房地产开发相关的国有企业。集团注册资本450亿元，以建筑安装、市政建设、桥隧建设为主业。截至2018年12
月，集团拥有一级全资公司15家，控股公司4家，参股公司5家，集团总资产达1800多
亿元，员工3000余人。
按照工作部署，集团公司目前承担着跨河“三桥一隧”工程、新旧动能转换重点项目建设，以及隧道、快速路、高架西延等重点市政工程建设任务；承担着市区重点片区开发建设任务和全市棚改旧改、招商引资等工作任务；另外，集团对标浦发集团、法国万喜集团和苏州高新股份公司，在做好主要职责的同时，依托自身资源优势，积极扩展自身造血功能，围绕城市基建、金融、资产运营三大产业链，设置业务板块，打造了城市运营、文化旅游、金融、资产管理和健康等业务板块。集团先后荣获省级文明单位、富民兴鲁劳动奖状、创建全国文明城市先进单位、五一劳动奖状、工人先锋号、青年文明号等多项荣誉。
下一步，集团将在市委、市政府的领导下，抢抓发展机遇，主动担当作为，以实际行动和优异成绩争当新时代全市走在前列的“排头兵”，立足市场发展机遇，强化对集团功能定位保障的同时，加速培育产业竞争优势，集顺应形势变化，积极转变角色，借助资金优势、经验优势和政府关系优势，变被动为主动，把握市场机遇，大力开展自有业务，为集团其他业务的开展发挥引擎作用，继而向市区市场辐射，为建设“大强美富通”的现代化国际大都市做出新的更大贡献。
3.1.1组织架构
集团总部设置八个职能部门，属于直线型组织架构，设置相对简单，各部门职责和权限划分比较明确。目前，集团共有全资子公司15家，控股子公司4家。另有参股公司5家，主要是借助集团在土地收储方面的优势，与部分成熟的地产开发商进行合作，公司涉及到商业和住宅项目，因集团占股比例较小，不参与公司的日常生产经营，在此不再单独列出。集团组织架构如图3-1所示。
3.1.2主要业务板块
图3-1C投资开发集团组织架构
集团着力打造“面向城市建设的综合服务能力、低成本大规模融资能力、资产运营能力和产业资源整合能力”四种能力，通过四大能力的打造，推动集团各业务板块更好更快地发展。面向城市建设的综合服务能力是指保持对政策法规、区域规划、政府投资的敏感性，想政府之所想，超前思考，提前布局，持续提供“城市建设与运营”整体解决方案的能力。低成本大规模融资能力是指充分利用集团的“大规模资产”、“国企背景”和“政府关系”等资源，推动“政府任务”的完成和“产业经营”的发展。资产运营的能力是指盘活各类项目建设沉淀的大量市政类、房建类和环保类资产，支撑集团未来的可持续发展。产业资源整合能力是指发挥集团国有资产管理运营的平台作用，整合各个产业板块的内、
外部资源，通过产业资源的集中利用和快速积累，实现各个产业板块的快速发展。集团根据当前定位，将业务板块大致划分成战略核心业务、战略基础业务和战略培育业务三业务群。
（1）战略核心业务
①集团金融投资板块，是集团的战略核心业务。集团资金来源主要是银行、信托、资产管理公司等金融机构，属于传统融资模式，融资综合成本控制在中等偏低水平。按照“广泛接触、战略合作、慎重选择、突破瓶颈、壮大自我”投融资工作方针和集团发展战略要求，充分利用自身优势发展金融板块业务，在保证主业发展，促进产融互动的基础之上，集团统一规划涵盖股权投资、融资担保、融资租赁等领域的投融资业务，推动集团金融业务创新，巩固并提升集团在各业务领域的区域领先地位，打造产业金融服务水平、管理水平、资本效率行业领先的区域金融服务平台。集团金融投资板块包括投资公司、担保公司和融资租赁公司3家公司。
②城市开发建设板块。抓住PPP与政府购买服务所带来的机遇，布局新兴业务，加强对投资建设运营一体化的关注和投入，积极投入海绵城市的投资、建设和运营中，培育规划、投资、设计、施工、运营整体解决方案能力，获得行业竞争优势，发挥市政工程建设优势，做大做强园林设计和园林养护业务，大力发展城市园林的投资建设和运营，尤其加强对运营关注。积极扩展工程设计咨询业务，与建设工程业务相互促进，加大人才培养吸引，拓展业务资质，积极推动业务上市，实施并购重组和产融互动，更有效地获取业务资质和扩张业务区域范围。短期内凭借城市建设平台企业的优势，大力承接棚改旧改等城市更新类（集团级拳头产品）需求产生的住宅项目，商业住宅部分通过企业各专业条线能力提升打造产品营造力，达到政策性住房及商品住宅双轮驱动。城市开发建设板块由置业公司、城建公司、路桥公司、项管公司和规划设计公司5家公司组成。
（2）战略基础业务
资产经营板块。盘活集团存量资产，解决遗留问题，加强运营团队培养，提高现有资产运营能力，通过自主投资和承接经营的双重渠道，介入城市停车场的投资、建设和运营环节，发挥道路建设优势，建设停车场，探索出自身的经营模式，保证自持物业收入提升，进一步发展各主力公司，打造多模式、多形态的资产管理运营公司，努力培育形成商业和酒店经营自主性品牌。资产经营板块由商业物业公司、住宅物业公司和停车场公司3家公司组成。
（3）战略培育业务
①旅游板块。深挖西部历史文化和旅游景观资源，补齐影响文化旅游发展的短板，通过加快核心文化旅游体育类资产的注入整合和包装运营，以项目建设和招商引资为龙头，形成文化、旅游、体育、会展、园林等多业共赢、多元共生的产业生态集群，推动旅游产业繁荣发展。旅游板块由园博园公司、湿地公司和酒店管理公司3家公司组成。
②健康板块。随着经济发展和人们生活水平的普遍提高，人们的保健意识及对生命质量的追求日益增强，以生物技术和生命科学为主，涵盖医疗卫生、营养保健、健身休闲等的健康产业已成为21世纪引导全球经济发展和社会进步的重要产业。积极推进新健康产业开发建设，打造生态、智慧、健康的现代化新城区，为周边城市居民提供完善的养老设施和养老服务，搭建专业化的养老服务平台，以健康产业带动养老服务业的发展，促进养老产业转型。整合社会养老服务设施和资源，以构建居家养老、机构养老、市场养老为一体的综合性养老服务体系为目标，搭建市场化运作的养老产业管理运营平台。健康板块由养老公司、农业公司和医疗公司3家公司组成。
③文化板块。主要抓好园博园和非物质遗产文化博览园的经营开发。围绕将“园林景观观赏区”打造为“体验性参与性文化主题景区”的目标，园博园已与电视台联合打造“美丽人生欢乐城”项目，囊括了婚庆产业的整个产业链。同时，与大学城高等院校密切合作，成立艺术家部落，建设“798”艺术区。通过引进各种文化业态和休闲项目，进一步完善基础配套设施，园博园将成为国内知名度较高的特色休闲旅游度假区。随着非物质文化遗产博览园的投入使用，这里将成为人文景观最为密集的休闲片区。文化板块文化园公司和字画公司2家公司组成。
3.1.3权属公司基本情况
在集团组织架构和主要业务板块章节中，已介绍了各权属公司涉及到的业务和未来定位情况，在C投资开发集团权属公司中，城建集团和路桥公司资产占集团总资产比例较高，高达27%，营业收入和利润占比也较高，分别达到25%和29.5%，这两家公司人员占比也较多高达78.4%；规划设计公司、医疗公司、商业物业公司、酒店管理公司、住宅物业公司、字画公司资产占集团总资产比例较低，营业收入和利润占比也比较低，另有湿地公司、文化产业园公司处于产业培养模块，还未盈利，人员也较少。通过权属公司股权占比、资产、营业收入、利润、人员数量等指标主要数据，可以直观的观察到各权属公司在集团中处于的位置，除城建集团和路桥公司外，其他各权属公司基本上管理型公司，人员数量不多，另外因C投资开发集团主要资产集中在收储的土地上，故在总资产上，集团总部占有55%以上。另有5家参股公司，因经营管理权不归C投资发展集团的原因，并且与本文研究主
要内容关联不大未列出。各权属公司股权结构、资产占比、营业收入、利润、人员等情况，
在C投资开发集团的权属公司中，有湿地公司、养老公司等5家公司处于初创期，业务刚刚起步，属于集团培育的企业；置业公司、规划设计公司等10家公司处于成长期，
经过2-3年的发展，正逐步由承担集团内部业务向拓展集团外业务转变；只有城建公司、
路桥公司、投资公司和商业物业公司4家公司，因起步较早，目前处于成熟阶段的初中期，
3.2人力资源管控现状
集团组建后，资产、业务急剧扩大，但在管理上仍延用原X投资公司的人力资源管控
制度，对于集团总部来说，其拥有较大的控制权和决策权。集团总部统一制定人力资源发展战略、管理制度、工作流程，权属公司根据集团人力资源规章制度的要求，进行人员管理，属于高度集权管控方式。现将C投资集团人力资源管控现状描述如下：
3.2.1管控机构
C投资开发集团人力资源管控机构包括党委会（董事会）、集团人力资源部、各权属公司人力资源部，如图3-2所示。
图3-2人力资源管控机构
集团现有的人力资源管控机构中，最高决策机构党委会和董事会实行“一套人马，两个牌子”的模式，集团总部设置人力资源部，人力资源部按功能模块下设5个岗位，各权属公司根据自身情况设置人力资源部门，初步形成管理的三层机构。
3.2.2管控内容
集团人力资源管理重点关注人才的“选、育、用、留”四大方面（李开龙，2016）。为集团业务规划和战略目标的实现提供有力支持，四个方面的涉及的工作内容如图3-3所示。
（1）选人：人员选拔与录用是组织绩效保障的起点，其基本依据为“人岗相适”，按照各级公司所招聘岗位的任职资格条件进行综合评价，唯才是用。
（2）用人：人员配置与考核是确保组织绩效方向的举措，其基本依据为“人尽其才”，
短期以个人绩效表现为主进行考核，长期按照能力发展进行考核。
（3）育人：人才培养与发展是组织绩效长远发展的支撑，其基本标准为岗位能力素质要求，培养方向为公司业务发展所需要培育的核心竞争力。
（4）留人：人员保留与激励是促进组织和个人绩效目标实现的保障，其标准以岗位、能力和业绩为综合评价基础，集团定位“以人为本”的人才观，树立“事业为基础、感情为纽带、待遇为保障、共同发展为目标”的留人理念，并且按照集团统一薪酬福利管理标准确保员工与企业共同发展。
图3-3选用育留内容
3.2.3管控权限设置
目前，C投资开发集团延用直管型模式为主的人力资源管控方式，集团人力资源部在组织架构与岗位编制、职务任免与调整、招聘与培训、薪酬绩效管理、员工异动管理等5个方面对一级权属公司和一级权属公司下属公司（以下统称为“二级权属公司”）进行管控。
（1）组织架构与岗位编制
一级权属公司组织架构、岗位编制的设置及调整由其公司提议、集团人力资源部审核，集团党委审批。二级权属公司组织架构、岗位编制的设置及调整由一级权属公司人力资源部提案，一级权属公司董事会、集团人力资源部审核，集团党委审批。
业务范围广的权属公司人员编制原则上不超过40人，高层副职不超过3人；业务单
一的子公司人员编制原则上不超过25人，高层副职不超过2人；中层管理人员不超过编制总数的20%。
（2）职务任免与调整
一级权属公司中层及以上管理人员的任免、调整由集团人力资源部提议，集团党委研究决定；中层以下人员任免、调整，由权属公司提议，集团人力资源部审核，集团党委研究决定。二级权属公司中层及以上管理人员的任免、调整由一级权属公司提议，集团人力资源部审核，集团党委研究决定；中层以下人员的任免、调整由权属公司提议，一级子公司审核、集团人力资源部审批。
（3）招聘与培训
一级权属公司招聘计划和人员录用由公司提议、集团人力资源部审核，集团党委会审批。二级权属公司招聘计划和人员录用由公司提议，一级权属公司、集团人力资源部审核，集团党委会审批。招聘公告、组织实施、入职程序及试用期管理由集团人力资源部统组织，各权属公司配合实施。权属公司员工培训计划集团人力资源部统一组织实施。
（4）薪酬绩效管理
一级、二级权属公司薪酬绩效管理制度体系设计、修订由集团人力资源部统一制定，征求各权属公司意见后，报集团党委研究确定。各权属公司负责制度具体落实和执行。权属公司新入职员工薪级的确定及员工工资调整由集团人力资源部提议，报集团主要负责人审批。一级、二级权属公司薪酬核算发放由公司编制，报集团人力资源部审核，集团主要负责人审批后发放。
一级、二级权属公司绩效管理制度体系设计、修订由集团人力资源部编制，集团党委研究确定后执行。
一级权属公司中层及以上管理人员考核由集团人力资源部组织实施；二级权属公司中层及以上管理人员考核由一级子公司组织实施，考核方案由公司编制，一级权属公司、集团人力资源部审核，集团主要负责人审批。一级权属公司年度绩效考核结果经集团人力资源部审核后，报集团党委研究确定。二级权属公司年度绩效考核结果经一级权属公司、集团人力资源部审核后，报集团党委研究确定。
（5）异动管理
一级、二级权属公司中层及以上人员调动按职务任免与调整程序进行。中层以下人员
公司内部调动由其人力资源部门提议，经公司主要负责人、集团人力资源部审核，报集团主要负责人审批。中层以下人员跨公司调动由其人力资源部门提议，经公司主要负责人、集团人力资源部审核，报集团党委研究确定。
一级、二级权属公司中层及以上管理人员待岗、解聘由集团人力资源部提案，集团党委会研究确定；一级、二级权属公司中层以下管理人员待岗、解聘由其人力资源部提案，经公司主要负责人、集团人力资源部审核后，报集团主要负责人审批。
第4章C投资开发集团人力资源管控存在的问题及原因
为更好的了解和掌握C投资开发集团现行的人力资源管控现状，查找出存在的问题，剖析存在问题的原因，在集团范围内采用问卷和员工访谈两种的方式，展开集团人力资源管控的摸查工作，搜集并汇总广大干部职工对人力资源管控的看法和意见建议，整理相关数据信息，进行深入调查研究和总结分析，发现人力资源管控方面存在的问题及成因，为下一步人力资源管控优化工作提供依据。
4.1问卷调查
2018年12月，笔者向C投资开发集团总部和权属公司高层、中层、基层员工代表发
放调查问卷表，调查问卷共发放了1200份，收回1162份，回收率为96.7％。在集团总部领导的指导下，各权属公司非常配合，调查问卷整体填报质量较高。问卷调查全程封闭进行，将在调查范围内的员工集中起来，在规定时间内进行填报。能反应员工的真实想法，具有较高的可靠性和真实性，根据调查结果，分析存在的问题及产生的原因，使其更具说服力。
4.1.1问卷设计与组织实施
问卷共分为三大部分，第一部分阐述本次问卷调查的目的、意义、简单介绍主要内容和注意事项。第二部分是问卷的主要部分，这一部又分为三个模块：一是参与问卷调查者的所在的单位、在单位工作年限、岗位和教育程度等问题；二是对当前人力资源管控内容及管控方式的评价。三是对影响人力资源管控因素的评议。最后一部分是设置开放性问题，征求参与调查问卷者对人力资源管控的意见和建议，调查问卷详见附录1。
经集团主要负责人批准，本次问卷以集团员工总数量的40%作为样本，采用匿名调查的方法，问卷调查涵盖到集团总部及19家权属公司的全部高层管理和中层管理人员276
人，人力资源工作人员45人，其余人员为集团总部和权属公司各部门经理层级、主管层
级和专员层级代表924人，其中因出差、请假等原因，部分人员未参与调查，共收回问卷
1,162份，有效问卷1,045份，问卷填写质量相对较高，无效问卷的主要原因是填写内容不完整和书写不清楚，导致无法进行统计。参加调查的人员所在单位、人员数量、性别、最高学历和岗位情况，如表4-1所示。
表4-1参与问卷调查人员情况
4.1.2数据分析与调查结果
对有效问卷结果进行统计，对我们关心的主要数据分析如下：
（1）在人力资源管理方面，员工最关心的内容，如图4-1所示。
从统计结果来看，员工最关心的问题是合理的员工薪酬体系，占41%；总部与权属公司分权与集权位列第二，占18%，其中选择这个选项的中层以上人员占63%，说明中高层人员对分集权比较关注。
（2）在人力资源管控是否合理方面，认为不合理的高达68%，认为合理的仅占27%，说明集团的人力资源管控确实存在问题，急需完善和改进，如图4-2所示。
图4-2人力资源管控满意程度
（3）人力资源管控影响因素及分值，如表4-2所示。在整个影响因素里面，公司整体状况的影响作用最大，其中公司整体经营状况、公司战略地位、公司管理水平和企业发展阶段，起到了主导作用，在公司整体经营状况这个类别中占比较高，相对比为24:35:29:12。
（4）在回答集团人力资源管控存在的问题这道题目时，有319人提到了人力资源管控方式过于死板、不适合本公司，243人提到人力资源不能发挥积极性和自动性，212人提到了人力资源决策不科学、不合理，152人提到了领导不重视人力资源开发和员工培养。
4.2实地访谈
除了问卷外，还组织员工实地访谈，对现行的人力资源管控进行了评价和座谈。访谈对象包括集团总部领导班子成员、各部室主要负责人、人力资源部工作人员、权属公司班子成员和公司人力资源工作人员。访谈以实地与员工座谈为主要方式，内容涉及员工承担工作、对人力资源管控方式和管控内容的认可程度、对人力管控工作的意见和建议等内容，具体内容如附录2所示。
权属公司班子成员的访谈结果显示，现行的人力资源管控的重心应更多的放在对权属公司的适用性上，虽然统一的管控方式有助于提高集团各项规章制度和指令的执行力，但集团公司未充分考虑到各权属公司所处的行业、公司特点等因素，对权属公司人力资源管
控上出现了“一刀切”的做法，缺乏灵活性和机动性，限制了企业经营能力和效益的提升。B公司的高层管理者还表示，现阶段对于人力资源管控手段还不够丰富，与先进大企业比还需进一步提升。对于公司未来人力资源管控的优化，部分高层管理者表示需要集团整体考虑，借鉴大型集团做法，不断的进行探索，集团公司对于权属公司的人力资源管控，要根据各权属公司的实际情况和战略发展要求，进行差异化管理，形成一套准确、有效、科学的体制，可以真正实现有效控制，合理放权，推动权属公司快速发展。
中层人员的访谈结果显示，作为公司的政策的执行者，在人力资源管控中充当落地实施者的角色，他们表示，在具体工作过程中，受人力资源管控权限的影响，在招聘、考核、薪酬、员工处罚上自主权太小，过程复杂，时效性不高，集团管控过严，权属公司高层主动性和积极性受到限制，而且各权属公司在人力资源专业水平方面存在差异，部分权属公司人力资源管理文化氛围浓厚，人力资源从业人员专业水平较高，可以适当放权；有的企业发展较慢、管理水平不高，人力资源管理不成熟，无法独立管理，可以依靠集团公司给与指导和协助。
一般员工访谈的结果显示，公司制定人力资源相关政策的自主权较少，大多是由集团公司统一制定，极少参考权属公司的意见，公司在组织培训、人员配置、员工晋升方面的自主权太少，影响积极性，而且管理审批层级太多，会降低各部门工作的响应速度、工作效率，集团公司人力资源部的工作量太大，力不从心，经常出现与权属企业实际情况脱节的情况。
4.3人力资源管控存在的主要问题
通过问卷调查和员工访谈，结合目前掌握的资料，C投资集团目前的人力资源管控存在的主要问题是人力资源管控方式单一、人力资源管控组织不健全、管控过度集权和人力资源管理理念落后等问题。存在问题的主要原因是企业发展过快，管理跟不上，领导不重视，人力资源专业水平不高等问题。
4.3.1管控方式过于简单
目前，C投资开发集团延用了整合前的人力资源管理的模式--直管型，这种管控方式，在集团未整合前的X公司还是比较适用的，X公司的权属公司大部分是刚成立1-3年，属于初创期，工作重心放在公司业务拓展上，管理体系不健全，人力资源管理力量薄弱，人力资源管理宜采用直管的方式，而且也发挥了很大作用。
但随着集团整合，权属公司数量增加到19家，行业涉及到道路桥梁、市政建设、高
科农业、健康产业等，人员数量激增到3000余人，所有权属公司的人力资源管理都采直管型一种管控方式，而采用“一刀切”的方式，管控方式过于单一。没有考虑各个权属公司的成长阶段、公司整体管理水平、运营等实际情况，集团人力资源管理权限过于集中，人力资源管理审批事项过于复杂，一定程度上影响权属公司正常运营和业务发展。
集团经过整合后，权属公司无论从数量上还是从企业质量上都发生了较大变化，特别是新整合进来的建设公司和路桥公司，成立时间比较早，管理上比较成熟，人力资源管理整体水平相对较高，C投资开发集团采用的直管型管控带来的问题越来越明显，集团各职能部室与权属公司在工作上的矛盾也日益剧烈。具体来说，对原来的权属企业运用直管型来进行管理，是毫无问题的，在企业文化、经营思路、领导风格和日常配合的默契程度上，经过几年的磨合基本达到了默契。但对整合进来的处成熟阶段的公司来说，这种方式过于28
死板，人力资源的工作事项，需要层层审核，流程过于复杂，涉及的审批人员过多，在时效性和反应速度上不能满足管理需要，而且有些事项，例如招聘基层工作人员、员工的正常工资、福利的发放也需要经过层层审批，严重影响了公司正常业务的开展。这种现象在问卷调查结果也有体现，有68%的参加调查的人员对目前的人力资源管控不满意，而且在员工问卷调查中有相当一部分员工提出建议，C投资开发集团存在“芝麻和西瓜一起抓”的问题，没有主次之分，
4.3.2管控机构不完善
按照人力资源管控的目的可知，C投资开发集团人力资源管控机构不完善，影响集团对权属公司的人力资源管控的科学性和合理性。具体表现在没有专业的人力资源决策机构，董事会和党委会议事规则不清楚，人力资源部门权重划分不合理等方面。
（1）无专业人力资源决策支持组织。整个集团的人力资源事项基本上是人力资源部在审核，无更专业组织在大局上提供专业建设性意见，导致党委会决策时争论较多，外行指导内行现象频繁出现。没有明确相应部门的职权，基本上靠自发式的模式来进行管理工作，人力资源管理工作有时变成了集团人力资源部负责人与权属公司高层领导人之间的权力交锋的游戏。
（2）议事规则不清。集团现行的人力资源管理架构上设置了决策机构董事会和党委会，集团总部和权属公司也分别设置了对口的人力资源部门，但是，董事会和党委会，特别是董事会形同虚设，无明确的议事规则，受机关事业单位管理模式的影响，C投资开发集团重大投资、重大项目、重要人事任免以及与员工晋升、调整、薪酬有关的事项，全部交由党委会集体研究，董事会在公司法人治理中作用没有发挥出来。
（3）人力资源部门权责划分不合理。通过对C投资开发集团人力资源管控现状的描述，集团总部人力资源部越位现象比较突出，对人力资源工作方面有绝对的控制权，权属人力资源部门自主性较差，甚至沦为执行部门，这种现象不符合现代化企业人力资源管理的要求。
4.3.3人力资源管控过度集权
由于集团人力资源管控选择的是集权比较高的直管型人力资源管控方式，集团总部高度集权，需要人员比较多，而权属公司自主性不够，有力使不上，虽然人力资源管理统一性比较强，而各权属公司差异性不足，集团总部制定“一竿子通到底”的人力资源政策和制度，容易陷入“一管就死”的怪圈，导致原来经营、效益较好的权属公司因缺乏动力和机动性，在面对快速变化的市场环境时，人力资源政策更新跟不上，错失良机，权属公司抱怨多，集团总部费力不讨好。
从C投资开发集团人力资源管理现状上看，集团总部控制着组织架构、岗位编制、薪酬绩效、职务任免、招录员工、培训组织实施，甚至劳动关系都要进行统一管理。从权属公司人力资源管控上看，各权属公司人力资源部门自主权过小，有的公司甚至没有自主权，致使真正了解权属公司实际情况的人力资源部门职能不能充分发挥，工作中受到集团人力资源各方面的管控，束手束脚，无法针对权属公司实际工作需要及时进行组织架构岗位编制设置，无法及时补充或提拔适合公司发展需要的员工，甚至不能对员工进行二次开发和培养，导致核心员工流失。
这种高度集权有其有利的方面，但对新纳入管理的企业来说，弊大于利。集团对权属公司的管理内容，仅仅按人力资源的业务模块进行了界定，各权属公司在日常工作中，遇到具体的问题时，会左右为难，不清楚是否需要报集团审批，还是公司自身决定就可以，经常会出现理解错误，出现集团认应该审核的、报批的、报备的，没有进行审核、报批、报备，出现无章可循的现象。
4.3.4人力资源管理落后
虽然C投资开发集团以企业运营，原组织人事处也改名为人力资源部，但在人力资源管理理念上与现代企业要求的人力资源管理还有较大差距，人力资源管理理念相对落后。具体表现在以下几个方面：
（1）沿用原事业单位人事管理模式。人力资源部的功能定位与严控人员进入，核算工资，发放福利，履行员工职务晋升程序等事务型工作上，以上级领导的想法和理念为工作准则，没有形成科学合理的管理体系。
（2）将人力资源部划归为辅助部门。认为人力资源部对企业经营管理没有直接贡献，人力资源部门被列入到后勤部门，在管理政策上、决策意见听取上，人力资源还处于弱势部门；在人力队伍建设，团队构建上，选人、用人上，没有太多话语权；在集团战略制定实施上没有建议权。
（3）人力资源从业人员配置较弱。以人力资源管理理念落后，在集团人力资源部人员配上，专业度度较弱。虽然员工70%以上具有研究生学历，人员基本素质较高，但在人力资源专业上分析，没有人力资源专业人员，有人力资源管理实践工作经验的3年以上的仅占30%，专业化程度上与集团总部定位极度不匹配。权属公司这种情况就更加明显，虽然学历基本上本科以上的占80%以上，但具有人力资源管理专业或相关专业的，以及实践经验的人员不多。而且集团和权属公司领导在意识认为人力资源工作人员，不像土建、财务等岗位需要专业知识和经验，导致人力资源工作人员整体专业度不够。
综述所述，C投资集团的人力资源管控存在诸多问题，制约了集团人力资源职能的发挥，影响了权属公司和员工工作绩效，而且随着企业的发展，这种问题越来越明显，严重制约了权属公司的发展，因此，公司对于人力资源管控重新设计改进势在必行。
4.4问题成因
4.4.1内部管理跟不上企业变化
C投资开发集团从单一的投融资平台，整合成为投资集团，公司集聚增多，产业逐步扩张，涉及地产、金融、文化、资产管理、健康等产业，各权属公司在各自行业内不断发展壮大。
伴随着C投资集团产业如此快速的发展，随之而来的管理问题不断涌现。目前，C投资集团在人力资源、财务等方面的管理与集团及权属公司的发展极不相配，内部管理水平跟不上集团快递发展的脚步。
集团总部各职能条线领导层如财务、审计、人力资源的领导基本上都是在原来机关事业单位转制而来，年龄的偏大、精力有限、企业经营水平有限种种因素，导致集团自上而下的人员要不就是专业能力不足、要不就是有能力发挥不出，得不到认可，致使集团管理更新速度较慢，不能适应目前整合、调整后的集团现状，最终导致员工工作积极性欠佳，优秀员工离职，企业管理水平滞后。
4.4.2领导对人力资源管理认识不足
C投资集团领导成缺乏现代人力资源管理观念，对人力资源的认识基本上还停留在传统的人事管理上，在部分集团公司和权属企业班子成员的意识里，认为人力资源就是发工资、发劳保和福利，人力资源管理活动被视为低层次的、无技术含量、无需特殊专长的工作，可有可无。
对人力资源工作定位不准确，导致未将人力资源管理放到应有的位置上，人力资源管理没起到为集团高层战略决策提供科学的依据、充当出谋划策的助手作用，忽视人力资源管理部门岗位设置，压缩人力资源人员编制数，核减培训预算等，对人力资源工作人员的配备和培训上不重视，未充分发挥人力资源在员工成长、流程规划等方面的作用，很多人力资源的合理化建议，都未采用，一定程度上影响了人力资源管理工作的开展。
另一方面，部分权属公司领导班子成员认为人力资源管理工作就是人力资源部的工作，与其他部门没有关系，将部门内部员工的培训、指导、辅导、督查等工作都归结到人力资源部，缺乏全员参与人力资源管理的意识。
4.4.3部分管理制度不适用
集团整合调整后，虽然进行了一次大规模的制度梳理和调整，但由于整合时间不长，集团职能部门对新整合进来的企业所处行业、经营模式不了解，只是闭门造车，没有深入企业进行调研，这种情况下制定的制度，只能是挂墙上，记本上，无法指导实际工作，而且有时还会导致新问题的出现。
特别是人力资源方面的制度，由于集团总部对权属公司业务不了解，在没有充分考虑各权属公司的实际情况下，在人力资源部负责人的带领下，按照原来的管理习惯、管理风格，制定了一系列集团人力资源管理制度和业务流程，尤其是人力资源管理相关的审批流32
程。虽然也征求了相关权属公司的意见和建议，但仅限于面子上的、程序上的征求，与集团公司人力资源管理思想相违背的，基本没有采纳。完全照搬对标集团的人力资源管理模式和制度，生搬硬套了一些人力资源管理制度，不但没有促进集团公司及权属公司人力资源管理水平提升和业务发展，反而起了反作用，引起了不必要的误解和麻烦。因C投资集团人力资源管控方式的是直管型，人力资源所有的制度和业务流程，都按照直管型来进行规定的，例如招聘方面，招聘公告、组织实施、入职程序及试用期管理由集团人力资源部统组织，各权属公司只负责配合，但这种方式，对部分人力资源管理比较成熟的权属公司来说，在专业、时效等方面，影响招聘效率和招聘效果。
4.4.4人力资源从业人员专业水平不高
人力资源从业人员专业水平不高，一定程度上影响C投资开发集团人力资源管控的科学性和实用性。可以说，人力资源管理人员专业水平影响了企业的管理水平，进而影响企业绩效提升（孙秀丽,赵曙明，2017）。C投资开发集团刚刚转制到市场化企业运营，人力资源部定位不到位，人力资源负责人和工作人员由原政府组织部门人员担任，对现代化企业管理知识储备不够，业务技能还不能适应企业的发展要求，各权属公司专职人力资源工作人员较少，管理上，大部分精力用来关注人事档案、考勤、工资和福利的发放等事务性工作上，没有形成以人为核心资源的开发理念。
第5章C投资开发集团人力资源管控优化及运行保障
通过4.3和4.4的分析，找出了人力资源存在的问题，分析了造成这种问题的原因，在此基础上，对集团人力资源管控进行优化和调整，力求适合集团需要，促进集团健康、可持续发展。C投资开发集团人力资源管控优化从人力资源管控机构设置完善、分析影响因素确定权属公司人力资源管控方式，梳理人力资源管控的具体内容，对人力资源管控权限进行设置，并提供了确保人力资源管控顺利运行的保障措施。
5.1人力资源管控优化方案
从完善人力资源管控机构、分析影响人力资源管控方式选择的因素，确定权属公司人力资源管控方式，界定人力资源管控的主要内容，在此基础，明确了C投资开发集团人力资源管控权限。
5.1.1完善人力资源管理机构
（1）成立人力资源管理委员会
①明确职责。人力资源管理委员会为董事会决策提供专业意见，并对董事会负责。主要负责对集团人力资源发展战略进行研究、评议；对管理层提交的人力事项进行评议、调查，并在授权范围内对工作执行情况进行监督。负责研究集团及权属公司薪酬、绩效政策和方案，提出实施意见；定期对薪酬和绩效体系以及分配方式和标准进行评议；研究集团年度绩效考核和薪酬分配工作的重要事项，并提交董事会研究确定。
②人员组成。人员由集团公司分管人力资源副总经理、集团和权属公司人力资源负责人，外聘高校或咨询公司的人力资源方面专家组成。
③日常办事机构。集团人力资源部是委员的日常办事机构，负责落实委员会和董事会的决策和指派的工作，配合做好体系建设、监督、检查工作及日常事务性工作。
（2）明确集团董事会、党委会议事规则
理顺集团董事会和党委会的议事规则，突出董事会在企业运营管理中的作用，并按上级规定，强化党管干部原则。
①董事会主要负责按权限审批集团及权属公司组织架构、岗位设置、人力资源规划、薪酬、绩效方案。研究决定集团中层以上人员及权属公司领导班子的选聘标准、程序、人员的甄选、录用和考核激励措施。
②党委会主要负责贯彻执行党的路线、方针、政策和上级党委决议，制定党委工作计划并组织实施。加强班子建设、党的组织建设、党员和干部思想教育，严格执行党的组织生活制度，开展纪检监察工作，加强党风廉政建设。配合上级部门对集团工作开展及干部工作进行考核和评议。发挥党委在公司决策中的前置作用，在权限范围内，决定集团及权属公司人事任免工作。
（3）规范集团总部和权属公司人力资源部责权
①集团人力资源部责权。集团人力资源部定位于负责集团总体人力资源的建设、规划和政策的制定，负责集团总部人力资源建设和管理工作，负责集团高管及权属公司主要负责人的管理，按管理权限负责权属公司人力资源建设的管控工作。在对权属公司管控重的具体权责为：按照权限对权属公司高级管理人员进行管理，并组织实施选拔、招聘、调配、绩效考核、职务任免等工作；负责管理集团工资总额，按管理权限了解、掌握、审核、指导权属公司员工薪酬福利和绩效管理制度；按权限负责员工教育培训工作；负责对权属公司人力资源建设方案进行审核并提出修改建议；指导权属公司人力资源规划和人力资源具体建设工作；负责权属公司之间的人力资源建设工作中的协调工作；按照管理权限提案、审核、审批权属公司人力资源事项。
②权属公司人力资源部责权。落实集团总部人力资源管理的意图和计划，落实集团人力资源管理决策意见；负责权属公司权限范围内的人力资源管理具体工作；负责工作计划的具体落实工作；负责指导分子公司人力资源管理工作。
5.1.2选择可行的人力资源管控方式
人力资源管控方式的选择，是人力资源管控优化的核心内容（周路路,赵曙明，2013）。通过对影响人力管控要素的分析和判断，结合集团及权属公司经营管理的实际情况，选择合适的、可行的人力资源管控方式，这是C投资开发集团人力资源管控优化的主要内容之一。选择可行的人力资源管控方式关系到优化能否成功，关系到公司绩效能否提升（林肇宏,薛夏斌,李世杰，2015）。
（1）影响因素分析
首先，从外部环境来看，可以细分为政治、社会、经济、理念四个二级因素。其次，从集团权属公司股权结构上来看，可以分为全资公司、控股公司、参股公司三种不同股权的公司类型。再次，从权属公司整体情况上来看，权属公司在集团公司战略中的位置分为战略核心、战略基础、战略培育、战略淘汰四种，权属公司处于初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，另外权属公司经营状况和整体管理水平对人力资源管控的模式选择也会形成较大影响。最后，权属公司人力资源管理现状也会对人力资源管控方式选择具有不同程度的作用力。
①外部环境
在企业外部环境稳定性强时，应采取以分权为主的管控方式（谢平芳，2016）。分权为主的管控方式有助于权属公司发挥其积极性和自主性。同样道理，在企业外部环境稳定性弱时，应该采取趋向于集权的管控方式，有助于集中有效力量，高度统一，规避企业风险，
C投资集团位于经济发达的山东省，所在JN市政治和经济环境稳定，处于孔孟之乡，受优秀传统文化影响较深，群众比较忠厚、人际关系相对简单，无长期固定不可调和的矛盾；整合后的集团在地产、道路桥梁和投融资业务方面已经较为成熟，拥有稳定的市场和人员队伍。C投资集团及权属公司都处于JN市，外部环境的影响基本一致，而且政治、社会和经济环境相对稳定，在这方面，集团和权属公司受到的影响基本一致，无太多差异。
②股权结构
按照《公司法》和《公司章程》相关规定，股东按照股权占比行使权力，在不同程度上对公司的发展或者决策起作用。C投资集团具有全资公司15家，控股公司4家，参股公
司5家。在不考虑其他影响要素的情况下，集团对全资公司有绝对的控制权，可根据需要采用顾问型、直管型和监管型三种人力资源管控方式；对于控股公司，虽然集团有控制权，但为了顺畅工作，有时需要考虑其他股东管理意见，在选择管控方式上不如全资公司自由，但依然可以根据管理需要，采取顾问型、直管型和监管型三种人力资源管控方式；集团的参股公司，只能按照《合作协议》和《公司章程》约定，通过委派董事、监事或高级管理人员、财务负责人等方式进行管理。
③权属公司整体状况
权属公司整体状况分为以下几个方面：A.战略位置
在集团战略中，战略位置分为战略基础、战略核心、战略培育、战略淘汰四种。权属公司处于集团战略基础位置表示，此公司是集团的最基本的业务，集团应该保持其正产运营；权属公司处于集团战略核心位置表示，此公司是集团的重点发展的业务，是核心竞争力，集团应加大投入力度；权属公司处于集团战略培育位置表示，此公司是集团转型、开展新行业或板块的业务，集团需加强培育，促使尽快成熟。权属公司处于集团战略淘汰位置表示，此公司是集团要逐渐退出的业务，集团应维持并缓步退出。权属公司在集团战略相关度越高，说明此公司处于战略核心位置，公司对集团就越重要，因此，在不考虑其他影响要素的情况下，集团为了尽快达成战略目标，规避权属公司运营出错，需要加强对处于战略核心位置的权属公司的管理，特别是人力资源管理。
B.成长阶段
权属公司所处成长阶段，对人力资源管控方式的选择也有较大的影响（邵安玲，2015）。企业在初创期时，人力资源管理尚不成熟，为促使权属公司规范、快速、健康发展，宜采用直管型；企业处成长期，人力资源管理有一定基础，为促使权属公司规模扩大，提高公司主观能动性，宜采用监管型；企业处于成熟期，人力资源管理形成体系，为适应外部环境变化和市场发展，宜采用顾问型。
C.经营情况
公司产业结构由少到多，可以依次适用直接管理、监管型和顾问型三种人力资源管控方式（纪志强，2018）。
D.整体管理水平
权属公司整体管理水平也影响着人力资源管控的方式选择。一般来说，权属公司整体管理水平高或管理氛围比较好的，宜采用分权式的管控方式，权属公司管理水平不高或管理基础薄弱时，宜采用集权式管理模式。
④权属公司人力资源管理状况
从人力资源管理成熟度看，因前期聘请专业咨询公司来搭建人力资源体系，所以集团总部人力资源各模块管理相对完善，集团人力资源管理科学和成熟度相对好些，小部分整合过来的权属公司，人力资源管理较成熟，大部分权属公司管理有待加强。集团原有的权属公司管理力量比较薄弱，专职人力资源工作人员不多，不具备独立开展人力资源管理的能力，需要借助于集团总部的力量才能实现良好运作。集团总部和各权属公司的管理水平仍不均衡。
从工作人员专业水平和专业能力上看，目前人员具备的专业素质，还不能满足集团人力资源管理的需要。各权属公司因业务开展和公司发展情况的限制，职能部门设立少，如人力资源部门与行政部门合并，行政人员兼职人力资源工作，有的甚至将人力资源部门、行政部门和财务部门进行合并，成为综合管理部，财务岗位、行政岗位和人力资源岗位分工不清晰、一人多岗、职能混乱，多头管理，不利于公司的长远发展。
综合所述，C投资集团人力资源管控方式的选择受到外部环境、股权占比、权属公司整体管理状况和人力资源管理水平四个主要因素的影响，其中权属公司发展情况影响最大。
（2）权属公司人力资源管控方式的确定
通过上节对人力资源管控方式影响因素的分析，在集团及权属公司处于同一省市，政治、经济和文化环境基本一样，外部环境中的政治因素、社会因素、文化因素和技术因素对权属公司的影响作用基本一致可以不用特殊考虑。
权属公司股权因素影响较大，根据上面对集团权属公司占股比例的统计，按照相关规定，对集团全资及控股的公司，集团完全有管理权，可以根据权属公司其他因素对人力资源管理模式进行选择；对参股公司的管理方式上，原管控方式采用外派董、监事和高级管理人员的方式进行监管，能满足管理需要，可以加强对委派人员的管理，建立工作报告制度，其他可以保持不变。
下面着重分析权属公司整体情况，结合权属公司的人力资源管理的成熟度，合理确定人力资源管控方式。
对权属公司整体状况的评价可以细分为战略位置、成长阶段、整体管理水平、公司经营情况四个方面来进行。
在此，将C投资集团19家权属公司的四个细分因素整理成评价表，请外部专家、集团总部和权属公司经营管理层、部门负责人及人力资源工作人员进行打分评价，构建一个判断矩阵：
Y(yij)n*n（5-1）
公式中的Yij表示指标相对重要程度，这里采用5分法，以1-5的分值对各个细分要素的相对值进行评价。
如果A指标与B指标的相对值为2的话，表示A指标的重要程度是B指标的2倍，
按照公式（5-2），计算出1个指标与另外3个指标评价得分的积Mi，按照公式（5-3）求出几何平均数Ni，并按照公式（5-4）求出Ni在总体中的占比Wi，Wi就是每个因素在整体因素中的相对与其他因素的重要程度数值。
Min
yij，i1,2,3n
（5-2）
Ni（5-3）
Wi
Nin
j1j
（5-4）
以此类推，按照以上步骤，对相关人员的评价进行统计，分别统计出19个权属公司
的评价分值，构建一个判断矩阵，并计算19家权属公司相对排名，为方便统计和计算，将置业公司、城建公司、路桥公司、项管公司、规划设计公司、园博园公司、湿地公司、养老公司、农业公司、医疗公司、商业物业公司、文化产业园公司、投资公司、担保公司、租赁公司、酒店管理公司、住宅物业公司、停车场公司、字画公司19家公司分别用C1-C19表示。
①构建判断矩阵
聘请高校管理专家，并组织集团总部和权属公司全部经营管理层、部门负责人、人力资源工作人员分别对权属公司战略位置、成长阶段、管理水平、公司经营状况四个要素进行相对评价，取其算数平均值并按照公式（5-1），构建判断矩阵，如表5-3、表5-4、表5-5、表5-6所示。
②计算各因素评价相对重要程度
按照公式（5-2）和（5-3）计算出各权属公司每个影响因素评价得分乘积Mi，根据
Mi计算评价得分的几何平均数Ni，按照公式（5-4）计算各权属公司每种影响因素在总体中的占比，这就是每个权属公司在集团总体中的相对位置即相对重要程度，如表5-7所示。
③各权属公司综合评价
按照调查问卷中面对战略地位、成长阶段、管理水平、经营情况的分值比例，即24:35:29:12。结合集团各权属公司的实际情况，经集团经营层会议研究，参考行业专家和管理咨询机构的意见及建议，确定战略地位、成长阶段、管理水平、经营情况权重系数分别设定为为：35%、10%、30%和25%，并按这个权重对各权属公司进行综合评价，计算根据相对评价价值，整理各权属公司排名，如表5-9所示。根据综合评价及排名，结
合权属公司现状，评价值低于0.03的，说明对该类权属公司，集团不宜放权，采用集权管
理的直管型人力资源管控方式相对合适；评价值大于0.03小于0.06的权，说明该公司有一定的管理基础，处于经营生产提升的核心时期，采取介于集权和分权之间的监管型人力资源管控方式相对合适；相评价值大于0.06的，说明该公司采取分权管理的顾问型人力资源管控方式相对合适。
综上所述，结合人力资源管理水平，在各权属公司人力资源管控方式选择时，宜采用
顾问型为主的公司有城建公司、路桥公司、置业公司、项管公司、投资公司和规划设计公司6家公司；宜采用监管型为主的公司有担保公司、农业公司、养老公司、医疗公司、园
博园公司、湿地公司、商业物业公司和文化产业园公司8家公司；宜采用直管型为主的公
司有租赁公司、酒店管理公司、住宅物业公司。
5.1.3界定人力资源管控内容
（1）将人力资源工作按模块进行细分为具体事项，包括：组织架构、岗位编制的制定及修订、高管人员、董监事、中层及以下人员任免、招聘需求计划、确定人员录用、年度培训计划、培训费用预算和临时培训、工资总额管理、薪酬体系设计和修订、新入职员
工薪级工作，薪酬核算发放、绩效制度体系设计和修订权属公司高管人员绩效考核方案及结果确定、权属公司中层及以下人员考核方案及结果确定、员工跨公司调动。
（2）明确人力资源管控权限类别
人力资源管控权限包括：提案权、审核权、审批权、备案权四种权利。提案即书面提出或编制各项方案、制度、计划等工作的权力。审核权即对规章制度、计划的科学性、可执行性及是否符合集团管理框架等内容进行审查、修订和否决的权力。审批权即批准或者否决各项方案、制度、计划等内容付之实施的权力。备案权即对各项方案、制度、计划等进行报备，并审查其是否合规的权力。
5.1.4合理设置人力资源管控权限
综合前文论述，根据各权属公司选择的人力资源管控方式，将人力资源管控内容与管理权限结合，制定适合C投资开发集团各权属公司的人力资源管控具体事项及对应管理权限。
（1）对城建公司、路桥公司、置业公司、项管公司、投资公司和规划设计公司6家公司采用顾问型人力资源管控方式为主，在这种管控方式下，集团仅提供专业顾问服务，这6家公司的组织架构、岗位编制的制定及修订、中层及以下人员职务任免、绩效管理制度和人员情况公司按程序自行确定。但公司高管任免、员工跨公司调动由集团组织实施，公司工资总额、高管的考核和薪酬调整需要集团审批。集团每年12月份组织一次管理评审，其中人力资源作为其中检查的一项重要内容，对其人力资源方面制度、方案等方面制定、落实和执行情况进行监督检查，并列入公司考核，与主要负责人薪酬挂钩。具体事项及权限设置，如表5-11所示。
（2）对担保公司、农业公司、养老公司、医疗公司、园博园公司、湿地公司、商业物业公司和文化产业园公司8家公司采用监管型人力资源管控方式为主，在这种管控方式下，组织架构、岗位编制的设置和调整需要公司提案，集团人力资源部审核，集团董事会批准；对高层管理人员、董监事的任免调整（含待岗、解聘等）、工资总额管理、薪酬和绩效体系设计和修订需要集团人力资源部提案，集团董事会、党委会研究审批；公司中层及中层以下人员任免由公司自行决定，报集团人力资源部备案；公司招聘需求计划、人员录用、年度培训计划、培训费用预算、新入职员工工资定级定档及调整需要公司审批，集团人力资源部备案，临时培训由公司自行决定；公司高层绩效考核方案及结果确定由集团人力资源部组织实施，集团党委会、董事会研究批准。公司中层及以下人员考核方案及结果确定由公司自行确定，并报集团人力资源部备案。员工跨公司调动由集团统一组织实施。具体事项及权限设置，如表5-12所示。
（3）租赁公司、酒店管理公司、住宅物业公司、停车场公司和字画公司5家公司，
采用直管型人力资源管控方式，集团将这5家公司作为集团的部门进行全面管理，具体事
项及权限设置，如表5-13所示。
5.2人力资源管控运行保障措施
为及时跟进解决人力资源管控运转过程中有可能存在的问题，保障人力资源管控顺利落地实施并有效、长期的执行下去，确保人力资源管控按照计划运行，提升管理水平的目的，集团需要建立有力的保障措施。
5.2.1完善监督
监督职能是否健全，将直接影响到管控能否切实有效的运行（王凤彬,赵民杰，2012）。在集困管控中，人力资源又是重要的部分，集团需要对权属公司人力资源工作落实情况进行监督。通过有效的监督，获得权属公司工作信息，从而提高集团的决策质量。集团可以采用委派人员、现场调研和建立报告制等方式，监督权属公司人力资源管理工作。
（1）委派人员。集团可以通过委派人员到权属公司去工作，来达到监督落实工作的目的。委派人员可以是权属公司班子成员，可以是权属公司关键岗位或人力资源管理工作人员，也可以是董事会或监事会成员。通过委派人员到权属公司，参与权属公司正常经营工作，可以快速掌握权属公司的工作落实情况，从而达到监督的目的，特别是人力资源工作方面。
（2）现场调研。集团视情况每年组织1-2次人力资源现场调研工作，对权属公司人力资源工作落实、自身体系建设和具体工作推进等情况进行现场调研，掌握权属公司的工作状态、工作进度和工作思路，了解人力资源工作整体状况。一方面可以加强现场指导、控制和监督；另一方面可以鼓舞权属公司人力资源工作人员的士气和干劲。
（3）建立报告制。建立人力资源工作分析报告制度，根据管控权限的不同，不同权属公司设置不同的报告格式和内容，这种报告，不是一个简单的报表，也不同于一般的研究报告，而是一个层次更清晰、内容更详实、表达方式更直观的内部报告，它能真实地反应权属公司人力资源的基本情况，主要包括公司人力资源现状、成绩、经验和教训、存在的问题及改进方案等内容。在时间上，报告分为定期和不定期（周路路,赵曙明，2013）。通过这种方式来达到监管的目的，保障管控体系的落地。
5.2.2确保资源共享
加强集团人力资源管控推进力度，需要建立有效的资源共享措施。C投资集团的权属公司多，集团人力资源部事务性工作繁杂，负担较重，不利于集团对各权属公司的人力资源管控，也不利工作效率的提高。将权属公司的人力资源管理工作中的事务拿出来集中，通过一个服务中心进行招聘、培训、劳动合同、人事档案管理、缴纳“五险一金”等，可以减少重复性工作，公司可以将更多人、财、物转移到公司的核心业务上来。
（1）建立内部人才市场
目前，集团及权属公司的空缺岗位大部分通过公开招聘，从社会上或校园里进行招聘，不仅成本高，而且也不能迅速融入团队，适应公司环境，创造出价值。集团可以通过建设内部人才市场，调配各权属公司间的冗余人员。不仅能解决集团中的员工待岗和分流问题，满足权属公司人员需求，而且还能提高员工的积极性，充分发挥现有人力资源的潜力。建立内部人才市场，可以加强员工的内部合理流动，实现人力资源的优化配置。
（2）建立人力资源共享中心
集团可以设立人力资源共享中心，将集团和权属公司的人力资源事务性工作如：职称申报、户口、人事档案、社会保险、公积金等工作交于人力资源中心统一办理，将事务性工作交给专业的人员办理，一方面便于提高工作效率，提升工作质量，另一方面，可以有更多时间和精力保障人力资源管控体系的正常运行。
（3）建立企业大学
企业大学将公司需要的经验、技能和培训学习进行有机的整合，通过教学和培训的方式，建立企业知识和技能的有效传递，让员工迅速掌握工作需要的专业知识和技能，加了专业人才的培养速度。建立企业大学，组建内训师队伍，将工作中优秀的经验和做法，进行整理、归纳，开发一套企业自己的课程，在集团内部分享，让好的经验得到传承。企业大学是企业战略发展的助手，企业大学的培训和学员之间的交流，可以加深对集团决策的理解，有助于推动集团发展战略的实施。
5.2.3加强人力资源专业技能培训
集团人力资源管控能落地实施，高效运行，还需要有一支专业水平高、有担当意识、敢作为、懂管理、善于决策的人力资源管理团队。
这就需要集团下大力气，加强培训学习，增强人力资源从业人员的专业知识、技能水平和职业素质。一是开展集团人力资源从业人员定期业务学习制度，采用专家授课、案例分析、分组讨论、业务考试等形式提高学习效果。二是积极开展工作调研，深入企业一线，了解工作开展情况和遇到的问题，帮助企业理清工作思路，提高人力资源从业人员解决实际问题的能力。三是组织人力资源从业人员到成熟企业考察学习，拓宽人力资源管理思路，学习和借鉴先进管理经验。
加强对非人力资源部门人员的人力资源培训。提升集团人力资源工作人员业务水平和综合素质，是为了更好的做好本职工作，除此之外，还需要其他部门的负责人了解人力资源专业知识和技能，一方面部门或单位负责人要进行内部管理，本质上说也需要用到人力资源管理的方法和技巧，例如面试技巧、员工培养、绩效考核、激励等，还有利于形成良好的人力资源管理氛围，便于人力资源工作的开展；另一方面他们了解人力资源相关知识和技能后，能更好的贯彻和执行集团人力资源管控相关的政策和措施。
5.2.4搭建人力资源管理信息化系统
人力资源管理信息系统（HumanResourcesManagementInformationSystem）是运用信息技术汇总、保存、整理公司人力资源相关信息，对人力资源进行管理和开发的软件系统
（袁全波,赵雅琪,付劲松，2017）。具有员工基本信息统计和分析、员工调动、薪酬福利管理、组织架构、定岗定编、劳动合同管理等功能。
人力资源管理信息系统基于它的基本功能，可以作为集体人力资源管控的方式之一
（陈志霞,周佳彬，2017）。通过管理系统，能够规范人员信息，标准化工作流程，体现组织架构和岗位编制数量，让管理规范化、标准化、流程化、制度化，规范集团总部及各权属公司人力资源人员工作质量，节约工作时间，改变工作方式，进一步提升工作效率和效果。
基于C投资开发集团权属公司多、人员数量相对较大的实际情况，通过前期工作调研，人力资源信息化系统分2个阶段进行逐步推进，一是集团公司和权属公司同步上线组织架构、岗位编制、人员基本信息、调配、薪酬、劳动合同管理功能模块。二是在第一阶段晚上的基础上，上线培训、绩效管理模块，配套人力资源管控的推进工作。
5.2.5集团高层及权属公司经营层支持
集团人力资源管控优化涉及内容较多，受公司文化氛围、工作习惯、管理理念等因素的影响，在实施过程中会受到不同程度的阻碍，并不是一帆风顺的。
为了确保集团人力资源管控优化的顺利推进，集团高层和权属公司经营层需要无条件的、坚定的支持。人力资源管部仅是集团一个职能管理部门，在集团运营和政策的制定上没有决策权，导致有时不能有效推进人力资源管控进度，这就需要集团高层和权属公司经营层的支持和积极响应。
集团人力资源管控的优化，就是人力资源管理权的重新划分的过程，为了达到较好的优化效果，在正式实施前，集团高层领导或者权属公司通过召开会议形式，统一思想和认识，确定人力资源管控措施推进的时间节点和相关责任人，列入绩效考核，确保执行落实到位。
参考文献
白万纲.引爆集团的小宇宙:人力资源管控[M].云南人民出版社,2012.
白万纲.集团管控之人力资源管控[M].中国发展出版社,2008.
陈彪,陈娟艺,单标安.战略形成与新企业绩效关系--基于企业发展阶段的实证分析[J].科学学与科学技术管理,2018,39(2):61-73.
陈志军,刘晓.母子公司协同效应评价的一种模型[J].经济管理,2010(10):51-56.
陈志霞,周佳彬.信息化人力资源管理研究进展探析[J].外国经济与管理,2017,39(1):56-67.
冯胜平,李一军.企业集团人力资源管理质量评价指标体系的构建[J].管理学报,2016,13(8):1184-1190.付宜强.集团管控视阈下集团公司渠道管理研究[J].山东社会科学,2015(1):155-159.
葛晨,徐金发.母子公司的管理与控制模式--北大方正集团、中国华诚集团等管理与控制模式案例评析[J].管理世界,1999(6):190-196.
洪剑峭.企业分权管理和管理控制[J].经济研究,1998(2):46-50.
纪志强.集团公司的人力资源管控模式[J].中国管理信息化,2018,21(9):53-55.雷光华.价值导向的集团管控研究[D].财政部财政科学研究所,2013.
李开龙.大学出版社战略性人力资源管理体系的
