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近年来，证券市场快速发展，各券商纷纷布局，谋求转型，减少行情对公司的影响，券商行业的竞争加剧。目前头部券商行业集中度有进一步加强趋势，中小券商生存困难，如果不能跟上大券商的步伐，在众多中小券商中突围而出，未来将生存困难。随着证券行业的放开，外资券商的加入，证券公司开立的加多，人才的争夺更加越加激烈。绩效考核和激励机制作为现代人力资源管理中重要的一环，在证券行业中运用较晚，在实践上有许多不足。这些年来头部券商开始运用精细化管理理论对自己的绩效管理工作进行改革，取得了不错的成效。特别一些券商学习其他行业推出了总部-部门-营业部三级绩效管理的模式，想让精细化管理落实到更细致的地步。但大多数公司在借鉴这些理论的时候过于形式化，出现了许多问题，没有探索出符合自身特点的一套模式。如何针对性的解决这些问题，探索出符合证券行业实际的绩效考核机制，成为各家券商重点考虑的思路。
本文以C证券公司营运管理部为研究对象，在精细化理论、系统理论、激励理论、需求理论等人力资源相关理论的指导下，借鉴国内外专家在绩效管理方面的研究理论和行业内外的实践经验，分析了C证券公司营运管理部现行绩效考核方案存在的问题和产生的原因，综合行业内目前发展的情况及C证券公司营运管理部自身的特点设计绩效考核方案，从公司战略目标分出营运管理部的子战略目标，再从子战略目标提出的工作目标，根据工作目标进行指标设计、指标评价、各部门评价差异消除和考核结果运用。目的是激励员工，提高员工的工作积极性，使之能够提高营运管理部的营运能力，实现部门的工作目标。在保障新方案的实施方面，提出高层管理者的高度重视、加强员工队伍建设和建立信息管理系统方面的建议。希望对C证券公司营运管理部的绩效考核工作提供一定的指导帮助或建议。
关键词：绩效管理；绩效考核；券商；营运管理部
目录
第1章引言1
1.1选题背景1
1.2研究意义与目的2
1.2.1研究意义2
1.2.2研究的目的2
1.3国内外研究现状3
1.3.1国内研究文献综述3
1.3.2国外研究文献综述4
1.4研究思路、主要内容和方法4
1.4.1研究思路4
1.4.2研究的主要内容5
1.4.3研究方法5
第2章绩效考核基本概念及相关理论基础7
2.1基本概念7
2.1.1绩效管理7
2.1.2绩效考核7
2.1.3精细化管理7
2.2绩效管理的相关理论8
2.2.1系统管理理论8
2.2.2目标管理理论9
2.2.3员工激励理论10
2.3绩效考核常用方法12
2.3.1关键绩效指标法（KPI）12
2.3.2平衡计分卡法（BSC）12
第3章C证券公司营运管理部员工绩效考核现状及问题分析15
3.1C证券公司简介及战略目标15
3.1.1C证券公司及营运管理部概况15
3.1.2C证券公司及营运管理部战略要求15
3.2C证券公司营运管理部的特征16
3.2.1C证券公司营运管理部组织架构及职能16
3.2.2C证券公司营运管理部员工及岗位的基本情况16
3.3C证券公司营运管理部绩效考核现状18
3.3.1C证券公司绩效考核体系的主要内容18
3.3.2C证券公司营运管理部绩效考核的主要内容与特点20
3.4C证券公司营运管理部绩效考核存在的问题及原因分析23
3.4.1C证券公司营运管理部绩效考核存在的问题23
3.4.2C证券公司营运管理部绩效考核存在问题的原因分析25
第4章C证券公司营运管理部绩效考核方案优化改进28
4.1C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的原则和目标28
4.1.1C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的原则28
4.1.2C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的目标28
4.1.3C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的主要思路29
4.2C证券公司营运管理部绩效考核优化前期工作30
4.2.1认识公司及部门战略30
4.2.2与员工进行广泛的沟通30
4.2.3绩效氛围培养31
4.3C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的具体内容31
4.3.1制定基于岗位差异的绩效考核指标设计31
4.3.2基于不同岗位绩效考核评价标准设计36
4.3.3考核结果应用体系设计38
第5章C证券公司营运管理部绩效考核优化方案的实施与保障40
5.1C证券公司营运管理部绩效考核优化方案的实施准备40
5.1.1实施前的准备工作40
5.1.2管理队伍的培训40
5.2C证券公司营运管理部绩效考核方案实施过程控制与实施后反馈41
5.2.1C证券公司营运管理部绩效考核方案的实施过程控制41
V
5.2.2C证券公司营运管理部绩效考核方案实施后反馈41
5.3C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的有效保障42
5.3.1高层管理者的高度重视42
5.3.2加强员工管理42
5.3.3建立信息管理系统42
5.3.4财务资金保障42
5.3.5完善管理配套制度43
第6章研究结论44
参考文献
第1章引言
1.1选题背景
证券公司作为我国三大金融业支柱之一，是证券市场中最重要的组成部分。近年来，随着国内外经济环境的恶化，国家对金融行业的去杠杆化，互联网金融的蓬勃发展，券商间越演越烈的佣金战，金融改革和创新的不断推进，证券市场行情低迷，资本市场的对外开放，导致我国证券公司面临的压力和挑战越来越大。在金融改革创新的推进和券商收入不断下滑的背景下，绩效管理对于券商的作用将越来越大。
证券公司的运营系统是券商最赖以存在的基础，也是决定成败的关键。一般证券公司的运营系统涵盖了证券资金的清算、核算、交收及账户管理、资管产品估值、PB运营等基本工作职能。运营体系是券商开展业务的基础，对客户账户开立、交易管理、证券清算交收、风险管理进行直接管理，也是客户正常交易的重要保障。营运管理部的运营质量，决定了客户的交易体验，也决定日常运营的风险程度。因此，各券商特别是中小型券商必须不断致力于优化成本，提高工作效率，降低风险，来提高行业竞争力。为客户、销售部门提供及时准确、专业高效的服务。
在近几年我国证券市场的高速发展中，一方面创新业务越来越多，中国存托凭证（CDR）、三方协议回购及各种合规监管不断推出，需要越来越多的人力去处理新的业务新的工作；另一方面随着股市行情的低迷和佣金战的开展，证券业普遍的收入都在降低，导致券商需要不断的收缩成本，无力对新的业务新的工作增加新的岗位、新的成本，但新的业务需要开展，新的工作需要人去做。而大部分券商都是国有资本控股，券商企业也存在的国有企业的大部分通病，普遍缺乏积极进取的竞争意识，
在当下监管持续从严，行业集中度迅速提升，头部券商优势加大，中小券商面临严峻的挑战。而中小券商普遍存在管理水平低下，管理混乱的问题。作为中小券商的一员，C证券公司同样存在工作作风懒散的问题，普遍缺乏积极主动的工作作风。基层员工不满情绪严重，创新的种子遭到扼杀，优秀的人才不断流失。C证券公司营运管理部绩效考核制度不完善，主要体现在部门管理水平低下，部
门工作目标难以有效实现。员工工作分配不均，论资排辈的工资薪酬制度，同工不同酬，工资的发放没有体现出员工的贡献，绩效考核漏洞重重。因此，在日益增加的工作任务和行情低迷的情况下，在C证券公司经营困难重重的情况下，如何合理的激励员工提高工作效率，完善优化绩效考核制度，成为企业战略转型前需要解决的问题。
1.2研究意义与目的
1.2.1研究意义
人力资源管理在现代管理理论中是越来越重要，现今的证券行业，同质化严重，随着佣金战的展开，证券公司间的竞争越来越激烈，如何创新脱颖而出、赶上时代的变化已成为券商战略的头等大事，而创新离不开人的管理与激励，可以说人力资源管理已经是第一核心竞争力。绩效管理在人力资源管理中越来越重要，在企业的发展中发挥着重要的促进作用。进行绩效考核的原因是为了摸索出一套适合本部门的管理模式，使每个员工积极向上的工作，提高自身工作工作能力，与公司共同进步，提高公司的效益，最终完成公司的战略目标。
C证券公司针对上述证券行业发展情况以及中小券商目前的困境，提出了新的公司战略目标和相关的绩效考核总体框架。而营运管理部从公司战略目标和公司层面的绩效考核制度出发，综合行业运营管理发展情况及部门实际的考核现状，利用现有的绩效管理研究成果对部门建立一套有效的绩效考核机制帮助营运管理部更加高效有序的发展，承担更加多业务并促进创新，以适应日益激烈的市场竞争需要。
1.2.2研究的目的
在当前的背景下，为C证券公司营运管理部探索出一套符合公司战略、部门工作目标和自身特点的绩效考核制度，帮助C证券公司营运管理部提高人才管理，高效开展工作，以实现部门和公司的战略目标。
1.3国内外研究现状
1.3.1国内研究文献综述
段红英（2018）认为我国企业在绩效考核方面的实践起步较晚，所以当前在人力资源管理上虽然取得了一定的发展，但受管理水平的限制，在企业绩效管理实践过程中还面临着许多问题。表现为：（1）对绩效管理的认识有不足。（2）不完善的考核机制。（3）绩效考核指标设置不科学。（4）缺乏专业管理人才，管理水平受限。[7]
郭昱兴(2018)在《企业绩效管理因素影响实证分析》一文中指出目前企业绩效管理过程中存在的主要问题有：（1）企业绩效管理重视度偏低。公司从领导层到员工没有领会有效的绩效管理能为企业及其员工的发展带来益处，大部分企业在全局上对企业绩效管理认识不清，广泛出现简单地把年终绩效考评结果作为企业绩效管理成果的情况，对企业绩效管理的其他环节没有给予足够的重视，整体绩效管理的意识较为薄弱。（2）信息反馈不及时，缺乏良好的沟通。上级管理者与下属员工之间缺乏广泛有效地沟通是目前我国企业绩效管理中普遍存在的问题。及时地信息反馈和良好地沟通能使企业管理者更科学的了解企业绩效管理实现状况及下属每一位员工的工作情况，合理评价员工的能力，使员工了解自身不足，通过指导帮助其发展以实现员工与企业的共同发展。（3）企业绩效管理实践与企业战略目标存在偏差。企业的绩效管理与企业最终的战略目标没有呈现出一致性。绩效管理与企业最终的战略目标并没有呈现出一致性将导致绩效管理起不到对企业管理和发展的作用。[6]
针对目前一些企业将企业的衰败归咎于绩效考核方法，否认KPI绩效考核方法在企业绩效管理中的功能。孙鹏程(2018)[11]认为企业绩效管理失败的原因是因为对KPI的认识不足。对KPI考核方法的理论前提及管理条件理解不透彻、不重视，导致企业在绩效考核实施中采取的内容、措施和方法，都偏离了企业的真实情况。形而上学地套用KPI考核方法，这样简单的套用KPI考核必然不能取得预期的效果。最终将企业管理中的问题归咎于考核方法本身。具体体现在：（1）上下级的对立。在我国企业中制定考核办法的往往是上级领导，单方面的制定考核办法必然偏向管理者一方的利益，导致绩效考核方案的制定缺乏公平性。这将造成所设定的KPI指标对普通员工的不利。员工在这种考核制定之下，普遍整体收入水平只会减少，而很难增加。员工被迫接受了更多的工作量，承受巨大的工作压
力，但由于心理不服，并不能真正的激励员工，使其积极改变，导致KPI真正的功能和作用无法发挥。（2）制定的制度不符合实际情况。企业制定的考核制度必须符合企业本身的实际情况，基于错误情形下制定的制度必然是错的，企业考核制度都必须在符合企业的实际情况才能够起到真正的作用。如何科学合理的了解企业的真实情况，是管理思想正确体现实际的系统化过程，是企业制定管理制度的重点和难点。如果企业的实际情况都没有摸清的，显然管理制度不可能是正确的。对KPI绩效考核中的应用前提和使用条件有足够认识，结合企业的实际情况，这样制定的考核内容才能够在绩效考核才能取得预期的效果。（3）KPI实施过于急功近利。我国的企业管理层在实践KPI绩效考核的过程中，一味地强调考核结果，希望马上得到成效，表现出急功近利的特征。而对于其他的考核过程却视而不见。这种只重视结果不重视过程的绩效考核不但不能发挥KPI真正的作用，反而会使得员工在绩效考核中偏离公司的发展战略。
1.3.2国外研究文献综述
斯蒂芬(2018)认为在管理中员工对管理层的不满，特别是对工资和其他奖励的不满的主要原因是由于缺乏沟通。他指出从现有大量管理类文献来看绩效考核作为一种活动，可以被理解为结合互动形式的管理、面向社会和心理上的控制。[47]
费德里科和大卫等(2014)认为在绩效考核中要用更为广泛的角度来考虑，而不仅仅是关键性能指标(KPI)。绩效考核中特别重要的是理解最应该采用的指标是什么，什么是关键元素，实施过程中有差异的不同组织应该采用不同的指标。[50]从目前的研究来看，绩效考核存在的问题主要有：（1）企业战略认识不清，
（2）缺乏绩效考核的制度。（3）对绩效考核不重视，流于形式。（4）上下级缺乏沟通。（5）绩效考核只重视结果不重视过程，缺乏反馈。
1.4研究思路、主要内容和方法
1.4.1研究思路
本文首先对证券行业的发展情况和证券公司面临的困境进行论述，从而引出当下C证券公司营运管理部绩效考核优化研究的背景和方向，利用国内外专家学者在绩效管理上的研究理论、指导思想及考核方法等知识，在C证券公司绩效考
核框架下综合分析C证券公司营运管理部绩效考核现状，分析目前部门绩效考核方案存在的问题和不合理的原因。最终，利用相关的绩效管理理论及实践经验，对C证券公司营运管理部绩效考核方案进行优化。
1.4.2研究的主要内容
研究C证券公司营运管理部现行绩效考核方案实施的成效和主要问题，综合分析当前行业背景和公司战略目标，分析现行考核方案的差距和不足，为满足当下背景和公司部门的子战略目标，结合部门的特点运用系统管理理论、目标管理理论和员工激励理论及考核方法提出新的绩效考核方案。
研究内容主要安排如下：
第一章主要论述论文的研究背景及目的。从国内券商行业的发展现状以及C证券公司营运管理部自身的实际情况来论述这篇论文的研究背景和目的，归纳了国内外专家学者对绩效管理研究的成果，阐述了论文的在上述背景下的研究思路、研究内容及采用的研究方法。
第二章介绍绩效考核的一些基本概念、文章将可能使用到的基本理论及考核方法。重点介绍绩效管理的三个主要理论：系统管理理论、目标管理理论和员工激励理论，还介绍了绩效考核常用的关键绩效指标法和平衡计分卡法。
第三章介绍了C证券公司和营运管理部的基本情况，详细介绍了目前C证券公司营运管理部现行绩效考核的内容和特点，分析了现行考核方案存在的问题和不足。
第四章针对C证券公司营运管理部存在的问题，根据公司绩效考核的原则和目标，从多个方面提出C证券公司运营管理部绩效考核方案改进的主要内容、前期工作及改进的具体内容。
第五章介绍C证券公司营运管理部绩效考核方案改进实施的前期准备、过程控制和事后反馈，指出绩效考核方案有效保障的途径和方案。
第六章对全文的研究进行一个总结。
1.4.3研究方法
（1）文献分析法
在各大期刊和专业论文书籍上收集相关的文献资料，为绩效考核提供理论基础。
（2）实地访谈调查法
与C证券公司营运管理部的相关领导及员工进行深度的访谈调查，了解管理层和员工对绩效考核的看法。
（3）比较分析法
运用比较分析法，利用国内外的绩效管理理论和实际方法，结合C证券公司营运管理部目前的绩效考核现状，分析其不足和挑战，提出对应的解决建议。
第2章绩效考核基本概念及相关理论基础
2.1基本概念
2.1.1绩效管理
盛莉（2018）认为绩效管理指的是企业管理者和员工为实现企业战略目标而共同开展的绩效计划、绩效实施及绩效评价等一系列循环的持续上升的过程，旨在不断促进员工、部门乃至整个企业绩效的有效改善。[1]
郭昱兴(2018)则表示企业绩效管理指的是部门管理者采取员工工作绩效不断促进改善的战略手段以保证部门所属员工的工作行为及其相应的的产出与部门任务和期望目标一致的过程。[6]
段红英(2018)指出人力资源绩效管理的含义可以分为绩效管理过程和绩效管理结果，在过程和结果使用科学的绩效管理方法能实现企业管理良好的目的。[7]绩效管理由来已久，众多的学者对其进行了深入的研究，尽管定义上有所区
别，但是从上面可以看出，绩效考核是企业管理者和员工双方共同开展的，为的是激发员工的工作热情和创造性，达到部门乃至企业的战略目标。
企业的绩效管理一般包括四个环节：1.绩效计划制定；2.绩效执行；3.绩效评价；4.绩效反馈。
2.1.2绩效考核
作为绩效管理环节的其中一部分，绩效考核也就是绩效评价，指的是企业或部门使用科学的考核方法对员工在经营活动中的工作成效进行评价的过程。具体是指人力资源部门采用一定的科学考核指标，运用一定的合理评价标准，对员工的工作绩效进行科学合理的评价，以达到评定员工工作成果，提高员工工作效率，促进其与企业共同发展的过程。遵循公平、公正、公开原则制定的评价标准和评价流程对管理层和员工的工作能力及其业绩进行科学合理的考核。绩效考核不只是针对普通员工，还包括企业内所有参与绩效管理的管理者和员工。
2.1.3精细化管理
精细化管理起源于泰勒发表的《科学管理原理》一书，而被日本汽车田公司发扬光大。精细化管理是社会分工精细化，是现代管理对服务质量精细化的必然要求，是科学管理理论与实践的结合体，也是在常规管理的基础上进行深度优化管理的一种管理模式。在管理中探索最大幅度地减少在经营活动中所耗费的资源和成本是精细化管理的主要目的和管理原则。精细化管理工程创始人刘先明先生对精细化管理的理念做了精炼，即“五精四细”。五精分别是精品（包括质量和品牌）、精髓（管理的精髓及掌握精髓管理者）、精华（文化、智慧、技术）、精通（管理者和员工专业技能强）、精密（管理和生产工作有序、精准），四细分别是细分岗位职能、细分工作对象、细化管理制度以及各个工作环节细化分解每一项工作的目标。
精细化管理的核心就是将工作职责落实到位，通过将具体的工作责任确认到每个具体的岗位上。它要求每一个员工都要工作到位、勤勉细心。在初次工作时就将工作完成好，自己对当日的工作进行复核检查，当发现问题后及时地纠正问题、处理问题等等。
2.2绩效管理的相关理论
2.2.1系统管理理论
系统管理理论认为社会是一个大整体，众多的公司企业都是这个大整体中的一小部分。企业受外界因素的影响，如社会资源、上下游供应商、市场环境、技术水平、顾客、行业竞争者、政府政策等等。与此同时，企业进行的经济活动也一样影响着外界的环境，企业与外界环境在不断互相作用中影响着对方直到平衡。企业对于其内部部门也是一个大整体，生产工具、工作流程、员工专业技术水平、个人与个人的关系、部门与部门的关系等内部因素和联系影响着企业的经营管理水平。其中人是主动因素，其他是被动因素。所以系统管理理论认为，企业的管理工作应从大局考虑，考虑企业内部与外部，企业内部门与部门的相互影响，以此建立适当的管理制度提高企业的管理水平、经营业绩水平。系统管理理论的观点和方法对绩效管理制度的探索具有重要的指导作用，其整体观避免了考虑问题的片面性，内部与内部，内部与外部的思考方式使企业的绩效管理成为一个动态的过程。
整体性、层次性、关联性是系统的主要特征。整体性是指企业是由人力、物力、财力等资源组成并相互联系着的运作整体，层次性指一个系统中的两个不同的要素可以是一个层级的关系，可以上下级的关系。关联系指系统中的各个要素并不是孤立，要素与要素之间是相互联系的、要素和整体之间也存在着关联关系。
系统管理理论对绩效管理理论有着重大的意义。在组织战略目标的实现过程中进行系统的反馈把控，对比客观情况和目标要求，释放出对完善工作或者实现战略目标更加有用的信息。绩效管理能够有效帮助企业实现战略目标，在实施中的进程中进行信息反馈，能及时处理出现的问题，对任务进行纠偏、修正，确保企业的工作活动沿着既定的目标方向前进。
2.2.2目标管理理论
目标管理理论的基础是目标理论中的目标设置理论，该理论由现代管理大师彼得·德鲁克提出。他认为企业的战略目标必须分解成可以实现的工作目标。企业不是先有工作才有目标，而是有了目标才开始分配工作。因此企业目标必须转变成具体的工作目标。如果一个工作没有目标，那么这个工作就会被员工忽视而导致无法完成。在企业的战略目标确定以后，各级管理人员必须对目标进行有效分解，确定各个分目标，使各个部门及各个员工有了自己的工作目标。管理者根据目标的完成情况对下属员工进行打分。这样对员工的管理就变成了对目标的管理，管理者通过目标来管理员工。
目标管理的特点主要有：（1）明确工作目标。有明确工作目标的工作能比漫无目的的工作有更好的业绩，且目标越明确，工作完成度越高，业绩越好。（2）决策参与。目标的制定不是由上级简单的制定，然后传达给下级。而是上下级共同参，通过逐级商议确定出组织目标，部门目标、个人目标。（3）限期完成。规定每一个目标有完成的时间期限。根据实际情况及工作的难易复杂程度，对不同的目标规定不同的时间期限。（4）绩效反馈。不断地将工作中的进展情况反馈给上级及个人，能让上级了解工作的完成情况，遇到的困难而给予必要的指导，也能让个人调节自己的行动，从而保证目标能在正确的控制中实现。
目标管理的具体形式没有具体要求，可以根据实际情况采取不同的形式实施，但其基本内容是一致的。所谓目标管理是这样的一种过程：企业中的上下级通过协商，根据企业的愿景设定一定时期内的战略目标，再由各层级的上下级确定各自的子目标和工作责任，并根据这些目标设定适合考核的指标，依据一定的评价标准评价每个部门及个人的业绩。而只有每个子目标都得到实现，企业的战略目标才有可能实现。在设定子目标时，应该根据岗位的职责及员工的特性来划分，这就是目标管理的基本操作方式。每个子目标应该是相互联系，相互协调的，包括内容和时间上的协调，呈现网络特性，这样才能保证每个部门的目标不与其他部门相互冲突。目标管理的过程也不是一直静止，需要适时根据行业的变化和企业的发展而动态变化。
总而言之，目标管理是一种将细分目标与总目标，个人成长与组织发展捆绑结合的动态管理活动。进行目标管理的好处有：（1）员工参与决策，一方面是目标的设定更加具有可实现性，另一方面让员工体会到自己的价值，使工作充满乐趣和满足感。（2）上级领导根据目标完成情况考核下级，不会在工作中过多的干涉，赋予了员工一定的自主性去开展工作。（3）员工与企业的统一性，根据总目标分解出员工的工作目标，使得员工的利益与企业的利益高度相关，从而解决了员工与企业在利益面前的对立面，使员工与企业利益共存。（4）目标的动态变化，目标设定后不是一成不变的，而是要根据国家政策、行业变化及企业发展的实际情况作出相应的变动，因此能保证工作的正确性，目标的先进性。
2.2.3员工激励理论
激励是对员工的个人需求进行刺激，以此来提高员工的工作积极性的措施和方法。对员工的行为进行激励可以促使员工的行为指向特定目标，有利于企业目标的实现。在管理过程中，常常需要对员工的行为进行激励，通过对人的心理因素进行研究，寻找出心理因素与行为之间的关系，并据此采用各种手段来创造各种诱因，促使员工为工作付出智力、精力和时间。
（1）马斯诺需求层次理论
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一。马斯诺需求层次理论是20世纪40年代亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》提出的，书中将人类需求从低到高按层次分为五种。第一层次是生理的需要，包括衣食住行及睡眠等的满足，第一层次的需求是人类最基本的需求，是维持自己生命的需求。可通过加薪、改善工作环境、包吃包住、提高福利待遇等手段来进行激励。第二层次是对安全的需要，包括人身安全、生活稳定及免受胁迫或不公平等。可通过提供职业保障、五险一金、额外商业保险等手段激励。第三层次是社交需要，如对友谊、爱情以及亲情关系的需求，人的价值需要得到社会的认可，人的身心健康发展离不开和家人、爱人、朋友、同学及同事的关系。可通过开展部门联谊、工作聚餐和体育活动等鼓励员工建立和谐的人际关系进行激励。第四层次是对尊重的需要，包括社会成就、升职机会、荣誉和社会地位等。除了他人对自己价值的认可与尊重，尊重也包括对成就的自我肯定，如自信、自尊等。可通过公开表扬或奖励，颁发荣誉证书等手段进行激励。第五个层次自我实现的需要，是最高的需求，必须前面四个层次的需求都得到满足才会产生这一层次的需求。它是个人对成长到一定阶段，对开发自身潜能并实现理想的需要。在安排工作任务时，可根据员工的特质或特殊才能安排特殊的任务，使其在工作中实现自我。这五个层次的需求，其中生理需求和安全需求是低级别需求，社交需求、尊重需求和自我实现需求属于高级需求。人在每一个阶段都有一个需求占最迫切需求的地位，而其他需求属于从属地位，这将为管理者在激励员工的管理上提供基础，当然前提是管理者发现并了解员工的需求，才能对症下药。
（2）激励和保健理论
激励和保健理论也称为赫茨伯格双因素理论，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。赫茨伯格将企业的相关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素是指可以让员工得到激励的因素。不满意因素是指保健因素，具体是指会使员工产生抱怨消极感觉的因素。激励因素和保健因素是激励员工的主要因素，激励因素是指那些与工作内容有关的因素，如提成工资、赞赏和晋升等。而保健因素主要是指与工作内容无关的因素，例如基本工资、同事关系和工作环境等。其理论核心是：只有激励因素能够给员工带来满足感，保健因素不能带来满足感，但会消除员工的不满。双因素理论告诉我们在调动员工的积极性时，不仅仅要注重保健因素，使员工不产生不满意情绪，还要利用激励因素去激发员工的积极性，使其努力工作。一味的只顾保健因素，只能暂时使员工对工作没有意见，但无法做出优秀的业绩。使用双因素理论还可以指导企业的奖金发放，奖金的发放应该将它作为激励因素，符合多劳多得的原则，不能使用平均分配的原则，这样会让奖金变成保健因素而丧失激励作用。
（3）亚当斯公平理论
亚当斯公平理论是在综合分配的公平与认知失调的基础上发展出来的一种激励理论。该理论认为：当人对自己的薪酬在比较中发现不公平，就会导致人心理不平衡，存在不公平感，而为了消除这种感觉，人应该采取行动恢复自己的心理平衡。如果薪酬公平的话，人就会获得满足，从而得到激励。只有公平的待遇才能激励员工，让员工感到满意。但公平的待遇并不是看绝对值的，而是通过和社会比较，和其他人比较，和过去比较。待遇过高或过低，都会产生不公平感，当待遇过高，员工会提高产量或质量来消除不公平感。而当待遇过低的时候，员工会降低产量或降低质量来换取另外一种方式补偿以消除不公平感，例计件工人如降低质量，提高产量来维持原有的收入。因此管理者应该根据实际的情况采取合适的方法消除员工的不公平感。
2.3绩效考核常用方法
绩效考核在实践中需要使用一些方法来辅助考核评价员工，在企业中使用较多的方法主要有等级评估法、360度考核法、强制分配法、关键绩效指标法（KPI）及平衡计分卡等方法。在实践过程中，这些方法各有优缺点，企业可以根据自己实际的情况结合考核方法的优缺点采用适合的方法进行绩效考核。下面就在我国日常工作中使用比较广泛的关键绩效指标法和平衡计分卡法进行阐述。
2.3.1关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标是将企业战略目标分解成若干可操作的工作目标，然后通过对企业内部的输入端、输出端进行关键参数设置，取样分析及评价流程绩效的一种目标式管理指标。KPI可以明确各部门的主要责任，从而明确各部门人员的业绩指标。KPI法有一个重要的管理原理“80/20原理”，每个部门每个员工的80%工作任务由20%的关键行为完成，因此必须分析和衡量这20%的关键行为，这样才能抓住评价的重心。
关键绩效指标法的假设前提是人们会主动采取办法去实现预先确定的目标。其考核体系的设计和运用都是以企业的战略目标为中心，以各种控制手段为企业战略目标服务。其指标设定于企业内部自上而下对战略目标的层层分解密切相关，指标通常是自上而下伴随目标的分解及个人的特点产生。指标包括财务指标与非财务指标，综合运用使其体现关注短期效益，兼顾长期发展目标的原则。关键绩效指标应根据公司战略目标的变化而调整，当公司战略侧重点发生转移时，关键绩效指标应调整以体现公司新战略的内容。
2.3.2平衡计分卡法（BSC）
平衡计分卡是一种将企业战略目标逐层分解成各种相互平衡指标体系的效管理工具。它打破了过去的单纯使用财务指标评价业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，这对于企业战略管理与绩效管理方面发挥重要作用。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的目标，并从四个角度分别设计合适的绩效考核指标。有效的利用了各种不同的信息，避免了信息的单一性。平衡计分卡反映了财务、长短期目标，内外部环境因素等多个方面，所以更能反映组织综合经营状况，更加客观全面的评价结果。平衡计分卡的主要优势有可以克服财务指标的短期行为，使整个组织行为统一服务于战略目标，能够有效的将组织的战略目标转化成各种绩效指标，使各级员工加深对组织战略和目标的理解，促进组织的长远发展，提高整体的管理水平。下面介绍平衡计分卡法主要的四个角度指标。
（1）财务角度
财务指标主要是用来解决“股东是如何看待我们?”这一类问题。用来告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。从财务角度出发制定的指标一般主要有销售额、销售成本、净利润及资产回报率等。财务指标主要为股东们所重视，为满足股东们的要求，企业就必须不断提高利润，美化指标，并关注自身资产负债率及盈利能力。
（2）客户角度
客户方面的目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题，指的是企业从客户的角度去看待企业的服务能力。客户是一个企业生产服务的最终购买者，企业的产品及服务能否得到客户的支持，决定了企业的成败。主要的指标有客户满意度、品牌影响力等。
（3）内部流程
内部流程的目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注的是影响企业绩效更高的过程、行动及决策。企业内部运营能力决定了企业的执行效率和生产能力，主要的指标有生产效率、生产周期、生产成本、良品率、新品开发速度、出勤率等，是企业改善经营业绩，提升利润水平的重要手段。
（4）学习与发展
学习与成长方面的目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力聚集在企业未来成功的基础上。企业想要在未来保持竞争优势，继续发展壮大，就必须重视学习与发展。只有企业与员工不断学习成长，才能使企业不断的发展。这就要求我们企业必须重视开发，重视学习。通过投入，提高员工的素质，
提高企业竞争力。
总而言之，平衡计分卡是绩效管理的一种新的尝试，使用于部门与个人的考核。平衡计分卡的出现使得绩效管理从传统的人员考核变成了战略实施工具。使得领导者更加全面的把控客户、财务、内部流程、学习成长四个方面的关键因素。使得企业的长短期目标、内外部及持续发展得到了平衡。
第3章C证券公司营运管理部员工绩效考核现状及问题分析
3.1C证券公司简介及战略目标
3.1.1C证券公司及营运管理部概况
C证券公司为国有企业，由央企控股，是我国成立较早的综合类证券公司之一。C证券公司经过多年的努力耕耘，终于成为一家业务资质齐全，业务覆盖全面的综合类证券公司。经营范围覆盖交易通道的经纪业务，证券投资咨询，证券快速交易，证券承销与保荐，证券自营，证券资产管理，融资融券，代销基金产品等。拥有员工近3000人，在北上广深等地设有12家分公司，109家营业部覆盖全国主要地方城市。2017年C证券公司在98家券商中利润排名第35位，为中小型券商。
C证券公司营运管理部为C证券公司一级职能管理部门，下属交易部、柜台业务部、资管支持部、清算部、核算部、交收部七个二级部门。肩负整个公司的经纪业务及自营业务的清算交收工作、资管部门资管产品的净值估值及份额登记、经纪业务的账户管理、交易参数及交易席位的管理、其他部门开户结算业务相关的咨询、风险管控工作以及中国结算公司核查报送工作。
3.1.2C证券公司及营运管理部战略要求
券商间越演越烈的佣金战，证券市场行情低迷，行业集中度迅速提升，头部券商优势加大，中小券商面临严峻的挑战。在此背景下，C证券公司的战略发展目标设定为：把C证券公司打造成专长于以资源为核心的基础产业领域高效专业的投资银行。公司以证券为核心，通过资源整合，协调多业务发展的业务体系，以专业全面的解决方案为客户提供综合性增值服务，创造价值。
在公司的战略指引下，C证券营运管理部综合行业发展情况，为配合公司发展，督导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的提升部门服务能力，落实公司战略和经营目标。提出了部门下的子战略目标：依托先进技术，实现智能营运，高效专业服务。通过部门建设，打造自动化运营系统，提升服务能力、为公司内部及客户提供又快又准的专业服务。
3.2C证券公司营运管理部的特征
3.2.1C证券公司营运管理部组织架构及职能
C证券公司营运管理部为公司一级职能管理部门，部门总经理下有副总经理1名及总经理助理1名，下属有七个二级管理部门，分别为交易部、柜台业务部、资管支持部、清算部、核算部、交收部。
交易部负责场内场外产品交易参数管理，席位管理、营业部柜台权限管理等。柜台业务部负责营业部个人、机构及产品开户及相关业务审核。资管支持部负责公司资产管理部所发行产品的净值估算、份额登记等。清算部负责经纪业务及自营业务的清算工作。核算部负责清算后的二次数据核对及投保数据报送工作。交收部负责核算后的交收指令，与中国结算公司及各基金公司进行资金交收。
图3.1C证券公司营运管理部组织框架图
3.2.2C证券公司营运管理部员工及岗位的基本情况
C证券公司营运管理部现有在岗员工36人，男女比例2:1，平均年龄31.5，平均司龄5.5年，平均工龄10年，全部具有本科以上学历，其中本科学历24名，
研究生学历12名。
从工龄和司龄上看，员工工作年限已有10年左右，普遍从业经验丰富，熟
悉证券知识，能较好的完成工作上的任务，30岁以下员工的已成部门内的中坚力量，而30-40岁的员工大部分是二级部门经理和一部分老员工。从学历上看，学历普遍较高，30岁以下员工大部分为研究生学历，大为国内985院校毕业，部分新进人员有国外留学背景，综合素质较高。
C证券公司营运管理部根据各业务线的繁忙复杂程度配备对应的人数。总经理下有副总经理和总经理助理，各二级部门内任命经理1名，负责部门内管理及考核部门内员工。
交易部内有经理1人，权限管理岗1人，开放式基金管理岗1人，席位及
快速通道管理岗1人。负责工作为交易柜台内和交易相关权限、席位、交易参数的设置及中国结算监管核查工作的配合。
柜台业务部有经理1名，业务审核人员8名。负责全国109家营业部账户相关业务的审核工作，包括向中国结算报送适当性资格开通申请及银行三方存管资金及证券红冲蓝补。
清算部有经理1名，清算岗人员4名。清算岗分早班及晚班，实行轮班制，
每班2人。负责场外开放式基金的委托数据发送及确认数据接收，银行三方存管对账工作。交易所、中国结算交易清算数据接收，各个柜台的清算对账工作。
核算部有经理1名，核算岗两名。在清算工作后，核对银行和营业部数据，保证清算结果和中国结算数据相符，提交交收指令，结算公司佣金及投保基金数据报送工作。
交收部有经理1名，资金交收岗2名。负责与各基金公司资金往来账户及中国结算开在各三方存管银行交收账户的资金交收工作。
资管支持部有经理1名，估值岗4名，ta岗2名。负责公司资管部门发行的资管产品的净值估算及对账，申购赎回等业务的基金份额登记。
3.3C证券公司营运管理部绩效考核现状
3.3.1C证券公司绩效考核体系的主要内容
C证券公司绩效考核的目的是为科学评价绩效，客观衡量业绩贡献与能力，传递公司战略目标和经营指标压力，加强公司干部员工的责任和目标意识，促进绩效持续改进，实现公司竞争力的不断提高。
（1）C证券公司绩效考核管理原则
C证券公司绩效考核坚持以下原则（a）责任结果导向原则：通过绩效考核落实公司及部门的经营目标，强调责任结果导向，同时关注过程。（b）分级分类考核原则：按部门类别、员工管理层级实行分类分级考核。其指标设定、权重分配以及奖惩挂钩模式等内容有所区别，确保考核的有效性。（c）客观公正原则：绩效考核过程公开、公正，以市场公开数据、财务数据及日常工作中的表现、态度为基础，定性与定量相结合。（d）市场化原则：以市场对标为手段，以绩效合约为依据，考核结果体现贡献、主观努力和行业地位变化；严格考核兑现，将考核结果与机构增撤、人员进出、薪酬激励、职务/职级变动、岗位调整、评先评优和培训发展等挂钩。
（2）C证券公司绩效考核各部门职责
人力资源部：拟定公司绩效考核制度并组织实施。拟定部门年度绩效合约、考核指标及权重、评分规则，组织实施绩效考核，拟定年度绩效考核报告，落实考核结果应用。各部门：分解落实部门绩效合约指标要求，配合人力资源部拟定部门年度绩效合约，落实绩效合约，按照公司绩效考核政策要求配合做好绩效考核工作；制定部门员工考核细则。对参照事业部管理的部门（如投资银
行事业部、资产管理部），应制定对下设二级业务部门或团队、员工的绩效考核细则，与各业务团队签订绩效合约，并组织实施考核。各分公司须与营业部签订绩效合约。绩效考核按月度（季度）和年度实施。月度（季度）结束后，人力资源部组织完成月度（季度）绩效考核工作。年终结束后，次年一季度，人力资源部组织完成年度绩效考核工作。
（3）考核内容
业务部门考核内容包括经营绩效、管理绩效、组织效率和协同绩效，管理支持部门考核内容包括常规性工作任务、挑战性工作任务、组织效率和协同绩效。部门绩效考核按月度（或季度）、年度实施。经营绩效反映业务部门财务预算指标以及业务发展类指标的完成情况，包括不限于：考核利润、考核收入、投资收益率等财务指标以及市场份额、规模、排名、业务（项目）储备、业务创新或转型等业务发展类指标。管理绩效是指反映业务部门年度重点事项推进、制度建设、系统建设、团队建设、公司督办事项等工作的完成质量。常规性工作任务指标反映管理支持部门日常工作完成情况。挑战性工作任务指标反映管理支持部门为提升公司经营业绩、经营效率、管理水平而开展的具有一定难度的工作或创新性工作，如重要管理制度推行、重要活动举办、重要系统升级、重要项目开展、重要流程改善、重要诉讼胜诉、重要资产保全、重要人才引进、公司督办事项等。
（4）部门考核指标及权重设置
人力资源部会同财务部等相关部门，依据公司年度工作报告确定的战略方向、目标任务以及工作计划，拟定部门考核指标及权重设置、部门绩效考核评价方案，报公司总裁办公会审议后执行。部门绩效考核采用考评结合方式进行。其中定量指标得分由人力资源部依据客观数据直接核算；定性指标得分包括业务部门管理绩效、管理支持部门常规性工作指标、挑战性工作指标、协同满意度等得分，由人力资源部组织公司领导、相关部门评分。
（5）个人业绩考核
部门负责人依据个人绩效合约组织实施对管理职员工个人业绩完成情况考核。每年年初，部门负责人应与部门管理职员工签订个人绩效合约，确定工作目标与任务，绩效合约为个人业绩考核的依据。对于定性指标，各部门可结合自身业务特点，采用自评、互评和上级评价相结合的方式进行评价，具体评价方式根据部门制定的考核细则确定。对管理职员以外的其他员工，部门依据个
人绩效合约组织实施对员工个人业绩完成情况考核。每年年初，部门负责人应组织员工签订绩效合约，确定工作目标与任务，绩效合约为个人业绩考核的依据。部门其他员工个人业绩考核评价方式同管理职员工。
（6）考核结果
部门年度绩效考核等级分为A、B、C三个等级，由人力资源部根据部门绩效考核得分按照以下等级分布比例拟定，提交公司党委会审议确定。员工年度绩效考核等级分为A、B+、B、C、D五个等级。年度绩效考核等级为A的，基本工资可优先予以上调，考核等级为B+的，基本工资可予以上调，考核等级为C的，酌情下调基本工资，考核等级为D的，须下调基本工资。年度绩效考核等级为B及以下的，不得晋升职务，等级为D的，应对职务进行调降。个人奖金/提成分配应充分考虑绩效考核结果，同级别人员奖金/提成的分配系数与绩效考核等级挂钩，考核等级高的奖金/提成分配系数应高于考核等级低的人员，考核等级为D的原则上不予分配奖金/提成。
3.3.2C证券公司营运管理部绩效考核的主要内容与特点
C证券公司营运管理部依据C证券公司的考核制度，为落实公司战略和经营目标，提高员工绩效，培养员工、提升员工能力，结合本部门的实际情况制定营运管理部的绩效考核方案。
（1）绩效考核制定原则
人力资源部制定整体员工绩效考核政策，营运管理部负责制定本部门员工考核实施细则。部门绩效考核方案可依据公司年度绩效考核方案进行调整。
（2）考核目的
通过绩效考核，提高员工工作积极性，促使员工提高业绩。以绩效考核为手段达到培养员工、提升员工能力，建设部门发展的目的。加强工作的计划性，规范日常管理。加强工作中的有效沟通，同事间、部门间的协作。客观、公正地评价员工的工作情况与贡献，为员工的升职加薪、年终奖金发放、优胜劣汰等决策提供依据并落实公司战略和经营目标。
（3）考核周期与评议小组
绩效考核按考核周期分为月度考核和年度考核。每个月度结束后2个工作日内，各二级部门负责人组织部门员工述职并进行评分，评分结果经部门负责人、分管领导确认后报人力资源部。年度考核由人力资源部统一组织实施。
评议小组成员由部门负责人、部门二级部门经理及以上人员，业务职级ED及以上人员组成。述职评议小组的主要职责为：对绩效考核过程中超过5分的加分、扣分项进行评定；根据人力资源部要求对管理人员的管理能力考核进行评定；其它与部门绩效考核相关的事项决议。
（4）考核方式、考核指标与评价
部门副总经理、总经理助理、二级部门负责人绩效考核指标由部门负责人年初制订。月度指标完成情况由本人自评分，部门负责人核定最终分数后反馈至员工本人。二级部门经理级别以下员工（含二级部门副经理）绩效考核指标由二级部门负责人年初制订，经部门负责人审批后确定。月度绩效完成情况由员工本人自评分，二级部门负责人核定最终分数，报部门负责人审批后反馈至员工本人。所有员工年度绩效考核分数根据人力资源部年度绩效考核方案评定，月度绩效考核分数作为年度绩效考核分数的重要依据。
考核指标与评价。岗位职责及部门要求（权重90％）。员工根据自身工作岗位职责与部门工作要求完成各项工作，无差错、及时、质量达标即得90分。二级部门负责人可根据部门工作计划调整员工岗位职责及临时安排各项合理性工作，以上内容均纳入考核范围。在该项考核指标中，如员工出现以下事项，二级部门负责人可根据严重程度及可能造成的风险进行扣分，超过5分的扣分项由部门述职评议小组共同评定。（a）工作态度恶劣：对于公司安排的合理性工作拒不接受，扣5分；工作态度恶劣，在部门内造成不良影响，扣5分。（b）业
务差错：日常工作出现差错，扣1-5分。重大业务差错，超过5分的情况提交门述职评议小组共同评定。（c）未能按时完成工作：员工工作效率低下、工作态度不积极或工作疏漏等原因导致未能在规定时间内完成工作，扣1-5分。（d）工作质量未达标：员工工作质量未达到岗位职责或公司要求的标准，扣1-5。（e）内
/外部客户投诉：因员工工作态度或工作差错等原因造成内/外部客户投诉，扣1-5分。（f）工作交接疏漏：因工作交接疏漏造成业务差错、工作未及时完成、风险事项等，当事人扣1-5分。主动型工作（权重10%）。在员工岗位职责范围及上级安排工作的范围外，员工自主完成的工作，对公司、部门产生积极的影响和价值，将根据价值度为员工进行绩效考核加分。在该项考核指标中，如员工完成以下事项，二级部门负责人可根据工作量、难易程度、对公司及部门产生的价值进行加分，超过5分的加分项由部门述职评议小组共同评定。（a）改善型工作：包括优化工作流程、通过技术手段等提升工作效率、优化系统等，由二级
部门负责人根据具体工作评定，加1-5分。（b）发现工作中存在的风险，及时报告并跟进处理：风险范围包括系统、工作流程、业务差错、人员安全等各方面，加1-5分。
各二级部门据此制定本部门日常工作和主动性工作考核细则，其中基本日常操作考核占90%，优化创新类工作占10%。完成岗位职责与部门工作要求完成各项工作，无差错、及时、质量达标即得90分，该月的绩效工资则完全发放。创新优化类工作占比10%，若有得分该月绩效无体现，累计至年底作为年度绩效考核分数的重要依据。
（5）考核方案特点
C证券公司营运管理部的绩效考核方案是C证券公司绩效考核方案的细则，方案的制定并没有违反公司层面的考核制度。考核制度的定制较多的考虑了行业和部门目前运行的实际情况，分为月度考核与年度考核相结合的方法。方案运用月度工资中的绩效工资与年终绩效奖金作为主要的激励手段，侧重日常工作中完成的情况与风险的考核，兼顾了主动性工作。总体上C证券公司营运管理部的考核方案是月度考核方案，年终考核方案主要还是采用公司层面的方案。评价采取员工自评，领导评定结果的方式，并成立了述职评价小组，给员工进行申诉，对重大的加分及扣分项目进行评价，防止过度加分与扣分。
3.4C证券公司营运管理部绩效考核存在的问题及原因分析
3.4.1C证券公司营运管理部绩效考核存在的问题
C证券公司作为中小券商，工资并不高，相对于大券商有差距，且加工资指标有论资排辈的习惯，优秀员工奖励不明显。而作为国有央企控股的证券公司，有国有企业的一些通病，考核不严，讲究平均主义。这在公司规模处于较小，职员人少，每个人往往身兼数职位的情况下有一定的作用。但随着公司发展壮大，公司内人数增加，工作职责分工之后，平均主义、论资排辈的薪酬体制已经不能适应公司发展，严重制约公司吸引与留住优秀人才。在经历多轮牛市后，C证券公司收入与利润齐头并进，工作量也直线上升，各部门人员纷纷发展壮大。C证券公司营运管理部在员工队伍壮大以后，也出现了许多问题，主要体现在考核激励上，一般而言，新入员工壮志满腔，优秀员工在经历一段时间的满腔热情后，迫于薪酬制度的问题，或同流合污，消极怠工，不思进取；或跳槽至更有竞争力的公司。员工间矛盾愈发激烈，人多了，工作却更加难完成，公司、部门的工作目标难以实现。因此营运管理部急需制定新的绩效考核方法，以解决矛盾，促进部门发展，完成部门的工作战略目标。通过走访沟通，C证券公司营运管理部存在以下问题。
（1）工作消极，部门战略目标难以完成
C证券公司营运管理部员工热衷只完成日常工作，各员工只专注日常工作操作内容，对不属于自己的事情不关心，不了解，不学习。对证券业新发布的文件学习也不积极，学习不及时，学习不深入，被动性较强。对如何改进自己日常的工作内容，创新工作方式，提升工作效率没有想法。没有形成人人爱学习，爱工作，爱创新，相互比强的工作气氛。
对部门制定的战略目标、目标工作毫不关心，甚至有抵触心理，认为是给自己增加任务，但不加待遇，因此产生不满情绪消极对待。部门战略目标：“依托先进技术，建设智能运营，高效专业服务”是部门三年工作规划，要求员工或学习编程技术服务智能运营系统，或梳理目前工作知识、工作流程、工作重点以便开发商开发。但因为工作量较大，工作较为吃力，导致只有个别员工在出力，一些员工少有参与，导致目标工作完成程度低，部门的战略目标难以实现。
（2）同事间爱攀比待遇，有怨言
员工对工作不攀比，但对收入较为关心，暗地通过各渠道了解别人待遇收入。如果发现对方待遇高过自己，没有想通过努力提高收入，而是认为自己待遇被低估了，对公司对自己的不公平对待有怨言。进而在工作中认为对方应该多干活，自己则因为收入比对方低，理应少干活，长久以后形成一大部分对工作不积极的员工。
（3）员工对公司绩效考核体制与薪酬体制链接不大，优秀员工多有抱怨绩效考核结果优秀对于提职加薪仍有不确定性。虽绩效考核制度上有对于优
秀员工加薪的项，但并未严格落实。公司加薪随意，不固定，行情好的时候可加薪，且加薪范围较广，表现好的员工，表现一般的员工均有机会加薪。行情不好的时候无加薪。最近几年一直都是熊市，一些新进员工，在几年里工作积极，学习认真，逐渐已成为部门内的中流砥柱，但由于加薪窗口未开，表现优秀也未获得加薪。而身边表现一般的员工，却因为可能进公司的时候赶上好时候，获得加薪。在几年的熊市里，表现一般的员工的工资待遇一直优于表现优秀的员工，优秀员工心感不公平，渴望获得公平对待，否则等待机会跳槽到待遇更好的公司。
（4）基层员工和基层领导矛盾大
基层领导和基层员工的矛盾主要体现在两个方面。一是基层员工与基层领导工资差异大。部门内基层员工工资待遇与基层领导相比巨大，有2倍。比例高于券商行业内一般水平1.3-1.5。且基层领导不从事日常操作工作，仅仅从事管理。出了操作风险事故后，往往由当事人员工承担责任。基层员工普遍认为这与工资越高，责任越高的原则不符。二是基层员工普遍认为基层领导工资待遇高，但是工作量却少。基层员工认为基层领导工作内容只有给下属安排工作，将日常工作都安排给下面的人来做。一些下属员工觉得工资比基层领导低却要工作更多的事情，在领导安排工作时不情愿，不服气，工作应付式完成。由于长期的矛盾导致基层员工和基层领导的沟通也逐渐减少。
（5）部门对员工缺乏培养发展计划
部门领导对员工的考核基本停留在本职岗位日常工作内容，对员工职业发展，技能提升，缺乏思考，没有相应的培养计划。部门需要发展，首先要重视员工的学习和成长，只有员工成长了，才能促使企业也发展壮大。这就要求公司必须在关注员工成长，运用绩效考核发现员工的不足，对员工加以培训，开发潜能，提高工作能力，乃至帮助其进行职业规划，促其成长。
3.4.2C证券公司营运管理部绩效考核存在问题的原因分析
（1）绩效考核未实现从战略目标出发制定
所制定绩效考核仅仅考虑的是日常操作不出风险事故和兼顾少部分创新。没有从实现战略目标来设计绩效考核具体的考核细则，但是创新并不是从实现战略目标出发，而仅仅依靠基层员工在工作中发现问题，解决问题，优化问题来达到创新。考核细则未从战略目标出发，考核不系统，大部分考核仍为日常工作内容，考核结果对实现公司战略目标不多大帮助。过分强调日常与实现战略无关的工作，导致员工只关心日常工作，未重视创新与实现战略相关的工作。对创新和与实现战略相关工作的考核与激励力度不够，员工不认识战略，也普遍不当回事，消极对待。
（2）绩效考核未能深入人心，缺乏绩效考核气氛与管理技能
部门并未积极宣讲绩效考核的重要性与目标，培训上下员工知晓绩效考核的意义。未在部门上下培养绩效考核的气氛，这将导致在绩效考核实施过程中，引起一些员工的不理解和抵抗。
国企历来不够重视绩效考核，所搞绩效考核有盲目跟风，形式主义的嫌疑。从而部门上下也不重视绩效考核，导致绩效实施的过程困难重重，落实不力，效果也不尽如人意。
基层领导干部管理思想没有跟上。未能深入了解绩效考核的重要作用，只认为绩效考核就是惩罚。基层领导干部缺乏正确的管理思想，自身对于绩效考核的原理都不甚了解，指导下属员工去执行工作任务与目标缺乏技巧。
（3）绩效考核不透明
绩效考核不透明。部门内公示的只有基层员工的绩效考核，而没有公布基层领导干部的绩效考核。基层员工肩负了日常的所有操作工作，在工作的同时也会盯着基层领导，认为基层领导不作为，从而认为绩效考核知识针对基层员工，基层领导干部不必考核。从而导致基层员工对绩效考核产生抵触情绪。
考核结果差异不大，员工积极性不高。在月度考核只要无功无过，即能拿到90分，取得当月全部绩效。超过90分的部分要到年终考核时才做为重要参考依据。但由于过去平均主义的顽固思想没有根除，依然会适当调整奖金额度照顾众人。从而导致在过去一年都十分努力的员工，心感不平，积极性也会受到挫伤，消极情绪暗生。往往会造成优秀员工的堕落，不利于优秀员工的培养成长。
（4）考核结果应用不足，效果不理想过去C证券公司营运管理部绩效考核形同虚设，每个人都是默认月度奖金全拿。对于现今迫于压力制定的绩效考核方案与细则，员工普遍认为绩效考核只有惩罚，没有奖励，因此对绩效考核不感兴趣。
绩效考核结果应用不足。绩效考核结束后，管理者只是简单的根据绩效考核的成绩作为评定员工成绩的参考，以此决定员工的年终奖，使得绩效考核仅仅沦为纸上的一组数据，而失去了绩效考核本身的意义与价值。一般而言，绩效考核的结果应和公司战略目标挂钩，应用于实践，以纠正工作偏差，保证工作都在往实现战略目标的路上。
绩效考核结果不理想。在绩效考核的实施后，员工普遍没有感觉，每个月就是填下考核表就结束。部门的工作积极性虽然有一定的提高，但更像是为了绩效考核而绩效考核，工作能力和工作热情并没有太多的提高，且创新自主学习能力仍然低下。员工对于新的业务，新的任务不感兴趣，被动学习应付。
大部分员工认为绩效管理对激励员工，提高工作效率的作用偏弱，领导在绩效考核中应发挥的作用也并未体现。
（5）绩效考核过程中缺乏有效的沟通
在绩效考核中，沟通是重点，缺乏有效良好沟通的绩效考核效果将大打折扣。在营运管理部绩效考核实施的过程中没有实现有效的绩效沟通。在与基层员工沟通中，大部分受访对象认为部门基层领导应该加强绩效辅导与沟通。主要体现在：一是参与决策不足，绩效指标只是上级单方面制定，基层员工参与度低；二是绩效考核过程中反馈不足，员工的工作未进行及时反馈，导致缺乏组织的帮助与支持，领导也不知道员工的工作情况和偏差，员工和领导就在相互不了解中完成了低效的绩效考核；三是绩效考核完成后缺少面谈沟通，领导未与员工就全年的工作中的优点和不足进行总结。沟通不足的现象存在于整个绩效考核过程中。
战略分解、工作目标与任务的考核指标设定缺乏基层参与，只是总经理和二级部门经理商量决定后公示。虽然有通过邮件公示与征求意见，实际反馈的意见极少。缺乏群众积极参与讨论的绩效考核，必然注定效果打折，未能真正反映所有员工的想法。在后续实施过程中不仅会引起抵抗情绪，也不能保证战略目标的实现。
考核只重视结果，考核过程中上下沟通不足，缺乏反馈指导，结果公示后也未及时予以沟通激励。绩效考核制定以后，在实施的过程中，基层领导没有及时跟踪过程，与下属沟通，没有给予必要的指导，使绩效考核实施的效果不理想。
（6）基层领导管理能力有待提高
大部分基层管理干部是从基层员工升职而来，专业也并非管理类专业，管理能力不高。在日常管理中容易出现工作安排随意，没有计划，容易造成不公平，引起其他员工的不满。个别基层管理者专业技能很强，但是没有注重向下属传播，对安排给下属的任务、部门战略目标工作也没有及时给予必要的指导，导致基层员工成长缓慢，不利于员工培养和部门建设，间接导致部门的目标工作进展不顺，部门的战略目标未能实现。
第4章C证券公司营运管理部绩效考核方案优化改进
4.1C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的原则和目标
4.1.1C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的原则
绩效考核的目的是为了提高管理的质量，提高员工和部门的满意度，实现组织的目标。营运管理部是证券公司的一级部门，其下属又有多个二级部门，在绩效考核时照搬一套考核标准肯定是不可以的。在进行考核方案优化设计时，要遵循以下原则：
（1）公平公正原则
公平公正原则是一个好绩效考核方案的基本前提。在设计绩效考核方案时，应尊重事实，将考核的整个程序、细节和方法告知被考核者，使整个绩效考核的过程公正透明。需保证在绩效考核的执行过程中，杜绝人情、拍马屁等不公平的事件使得考核成绩发生偏差，使得绩效考核流于形式。
（2）战略目标导向原则
绩效考核的最终目标是实现企业的战略目标，为企业带来效益。那么在设计绩效考核的时候必须围绕着这个目标，效益原则是整个绩效考核方案优化的核心任务。在设计考核方案的时候，应该有目的有意识的将营运管理部的核心工作重心上设计绩效考核指标，以结果为导向来规范员工的工作，以结果来激励员工，使组织的绩效考核得到控制。
（3）持续改进原则
宏观环境与行业发展情况适时变化，C证券营运管理部的发展目标也跟着适当变动，为此，绩效考核的优化也应随着动态改变。绩效管理是一个闭环系统，是个不断循环的过程，企业在循环中得到发展。
4.1.2C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的目标
绩效考核方案的改进目的是为了提高组织和个人的绩效，最终实现公司的经营战略目标。C证券营运管理部绩效考核方案的优化目标主要有：（1）提高部门员工的工作热情和工作满意度，创造积极创新的工作气氛。使用绩效考核结果客观评价员工的工作绩效，不断提高员工的工作能力，培养积极的工作作风，树立正确事业观、绩效观，驱动员工的积极性创造新的价值。（2）以绩效考核促进员工成长，帮助员工进行职业规划，培养和留住人才，更能吸引优秀人才。通过绩效考核，一方面评价员工的工作态度和工作学习能力以及工作业绩，帮助员工认识自己的水平，提升自己的工作能力，从而使员工保持竞争的意识；另一方面绩效考核的评价结果也是员工薪资分配、职位晋升、岗位调整和发展的依据。（3）提高部门的工作效率，实现组织的工作目标、战略目标。通过绩效考核提高员工的工作积极性，提高部门的工作效率，纠正调整员工工作偏离，使个人工作目标和部门的目标保持一致，从而保证员工的工作一直在实现组织目标的正确道路上。
4.1.3C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的主要思路
针对C证券公司营运管理部目前绩效考核实际情况及存在的问题，为实现组织的目标，在本文上述的原则下，从以下几个方面思考绩效考核方案的优化问题。
（1）进一步细分绩效考核目标
C证券公司营运管理部由六个二级部门组成，每个部门的良好运作与相互协作是部门整体绩效提升的保证。由于各个二级部门工作的内容都不一样，从目前的绩效考核方案来看每个部门没有确立自己的考核目标，这样对于各个部门的考核呈现笼统化、模糊化，不利于明确各个部门应完成的工作目标。绩效考核应充分考虑部门的不同，岗位的不同，职责的不同，细分部门的工作目标到每个二级部门及个人，使各个部门及员工明确自己的工作目标，从而使工作更加清晰。
（2）立足长运
C证券公司营运管理部的绩效考核方案依存于公司层面的绩效考核方案，应从战略目标长远考虑。不能倾向于短期激励，缺乏长远考虑，简单的将考核结果与被考核者的工资、奖金挂钩。这样绩效考核仅仅满足于当下工作，未能长期的调动员工的工作热情，围绕公司长远发展目标工作和进行人才培养。因此，绩效考核指标的制定应该要考虑员工的职业规划，学习成长，着眼于更长远的发展目标。
（3）灵活的考核体系
C证券公司营运管理部现有的考核方法，一旦建立后，很少根据行业市场变化而调整，从而使部门的经营策略在行业竞争中错失良机。在现实中，即使能对市场变化敏锐发现并启动项目，但由于缺乏相应的绩效考核变动加以配合驱动，
新项目的发展往往落后竞争对手。只有根据行业市场变化调整经营管理策略，并调整绩效考核，运用适当的措施来激励，才能让新策略的实施事半功倍。
（4）过程跟踪，考核结果综合运用
在进行绩效考核实施的过程控制中，应该保证在一段的时间内进行部门会议，上下级通过沟通了解情况，及时给予必要的指导，纠正工作偏离，保证部门工作目标得以正确完成。每年的奖金额度由C证券公司根据业绩核定，再由营运管理部内部进行二次分配，员工所得到的奖金与绩效考核得分相挂钩。员工除了得到金额大小不一的奖金外，并没有使用结果进行改进。例如对员工进行潜力开发或根据不足制定培训计划。缺乏有计划、有针对性的改进不利于部门整体素质的提升。
4.2C证券公司营运管理部绩效考核优化前期工作
4.2.1认识公司及部门战略
绩效管理服务于公司的战略目标，要从公司的战略目标出发制定，和公司战略目标没有关系的绩效管理对公司的经营发展起的作用不大。因此要进行绩效管理，首先要认清公司的战略目标。
C证券公司作为中小券商，在多个领域和大券商的差距明显。要发展壮大，除了要紧跟大券商的步伐，也要选择在某一领域发力，在细分市场取得领先地位。为缩小与大券商之间的差距，做到行业前十，公司提出把C证券公司打造成“专长于以资源为核心的基础产业领域高效专业的投资银行”的战略目标。利用3到5年时间，缩小与大券商的差距，将公司发展提升到一个新的高度。
在公司战略目标的基础上，为实现C证券公司的战略目标，缩小与大券商的差距，营运管理部通过分析必须提升自身的服务能力。为此，营运管理部根据行业的发展状况，提出“依托先进技术，实现智能营运，高效专业服务”的战略目标。力求在部门内部根据业务线的不同，建设多套自动化运营系统，以减少人力操作，降低风险，提升工作量和工作效率，为公司其他部门和客户提供高效专业、快速响应的服务，以提高客户体验和满意度。
4.2.2与员工进行广泛的沟通
在进行绩效管理前，应该与员工、特别是基层员工进行广泛的沟通，一方面了解员工对绩效考核的态度，对公司、对部门的一些想法和建议；另一方面宣传绩效管理的意义，特别是让员工明白认绩效考核的目的是为激励员工，为公司及其员工发展和成长带来的好处，而不是公司为对员工实施惩罚而制定的一种处罚策略，其目的不在于罚。在考核关系中，公司、领导和员工是站在同一战线的，而不是站在相互对立的一面。
管理者与下属员工之间缺乏良好的沟通是目前国内企业绩效管理中普遍存在的问题，但良好的沟通能够使管理者更了解企业绩效管理实现程度以及每一位员工的工作能力，从而合理评价使员工了解自身不足并指导其进步发展以实现企业的发展，实现共同进步。
4.2.3绩效氛围培养
在绩效管理中，一些企业没有将绩效管理融入工作中，员工长期在没有绩效管理的环境中工作，将导致员工停滞不前，缺乏积极进取的思想，这是绩效管理意识缺失的表现。基层领导作为第一线的领导干部，了解广大第一线基层员工的工作心态和能力，肩负管理指导基层员工的责任。基层干部对绩效管理的理解，有助于将绩效管理的思想传播给基层员工。如果新的绩效管理不能彻底被管理人员理解，管理人员都无法掌握绩效管理的重点，如何推广培养绩效氛围，推广绩效文化。因此必须重点对基层干部进行绩效管理培训，提高基层干部对公司的战略目标理解及绩效管理技能。
4.3C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的具体内容
根据C证券公司营运管理部的实际情况，为实现部门的工作目标，将在公司的绩效考核方案指导下设计部门绩效考核细则。从部门的战略目标出发，以精细化绩效考核为手段，综合KPI考核指标和BSC考核指标的优缺点，采用两种考核方法相结合的办法，按月份考核部门员工的工作情况，按年度综合考核员工的工作完成情况、工作成果和学习成才情况来设计考核指标。
4.3.1制定基于岗位差异的绩效考核指标设计
C证券公司营运管理部在设计考核指标对员工进行绩效考核时，月度考核指标主要分为日常工作完成情况指标和创新工作指标。主要鉴于目前日常工作中，操作工作仍占大部分业务，主要风险为操作风险。为在考核中体现降低操作风险，在月度考核和年终考核将各有侧重。月度考核中将偏重日常工作考核，包括完成情况和风险程度，为实现部门目标的创新工作为辅。年终考核将日常工作情况、完成部门目标的创新工作情况及学习成长情况进行综合考核。
（1）C证券公司营运管理部发展战略目标
为配合C证券公司的战略目标，根据营运管理部营运业务的发展要求，综合行业内外的发展情况，根据工作职责分解营运管理部战略目标、经营发展目标。
①提高营运管理部自动化程度，提升工作能力、服务能力。
以自动化、智能化软件为手段，将营运管理部日常业务操作由人工操作转为机器操作，提高业务响应能力和处理效率，省下来的人工将在未来转变为为创新发展提供力量支持，全面提升部门工作能力和服务能力。
②降低营运管理部操作风险。
通过自动化运营，将原来由人工操作的业务改为由机器人操作，降低人工操作产生的错误，降低操作风险。
③推进各个二级部门协作能力。
以信息技术为载体，改变原有流程，提高各个部门间的协作能力，为各个部门提供团队式的专业服务。
（2）C证券公司营运管理部考核主体
①各二级部门管理岗位
各二级部门管理岗位的考核主要体现在管理例会的举行，对下属员工的督导及培训，以及保证部门日常业务工作正常，协调多部门间的工作。除风险管理工作外，其他管理工作无法具体量化，因此由直接上级领导展开绩效评价工作。
②各部门操作岗位
各部门操作岗位，由二级部门经理以具体的数据为依据直接进行评价为主。部门工作具体是由各基层员工完成的，而对于基层员工，作为基层领导的二级部门经理对下属了解更加清楚，对于工作中出现的重大问题扣分项或重大突出贡献加分项，由部门成立的评价小组进行综合评价后确定。
③各部门绩效
各部门绩效由总经理直接根据当年各部门日常工作完成情况、风险控制、部门发展目标完成情况、部门建设、学习成长能力在年终综合评定。
（3）确定考核周期
考核周期采用月度考核和年度考核相结合的方式，不同的考核周期所考核的重点和目的有所不同。C证券公司营运管理部战略目标的实现不会在短时间就能实现，见到成效，在实现过程中，人工操作的事务仍旧将占大部分时间，在操作过程中也存在的不同的操作风险。为避免在战略目标在实现过程中出现重大风险而被上级领导扣分通报批评，故在月度考核中重点考核员工对于日常工作的完成情况、风险控制等，战略目标实现工作比重有所降低。在年终考核时，参考月度考核综合评价各部门在日常工作完成情况，战略经营目标实现进度，部门建设及学习成长情况等。
（4）确立绩效考核指标、权重
C证券公司营运管理部的绩效指标来自于部门的战略目标，兼顾营运管理部的实际情况。这些指标既能保证员工工作不偏离公司和部门的整体目标，又能保证员工在日常业务工作中严控控制风险，实现部门有序发展，推动员工为自身进步和企业目标不懈努力。
①根据部门目标确定部门指标
部门目标根据公司经营目标设计，部门级的指标设定，应综合考虑日常工作、风险、部门发展目标及学习成长的关系。由于日常工作的重要性，是公司经纪、资管、自营业务经营的重要支撑，存在较大操作风险，给予日常工作指标较为重要的比重，给予发展类工作次级重要比重，学习成长和风险控制比重低于日常指标和发展指标。在完成部门指标设定后，再按各个二级部门的实际情况细分具体考核指标。
②制定二级部门经理绩效指标与权重
在部门指标指导下细分各个部门的工作职责再细分到每个二级部门，二级部门经理的工作主要以管理沟通协调为主，在总经理与各二级部门经理商议后，确定各个二级部门管理岗位的初步指标。
③各二级部门普通员工绩效考核指标设定与权重
由于C证券公司营运管理部大量工作为操作性工作，存在一定的操作风险，为防范风险，落实精细化工作的要求，在综合考虑了部门的实际情况后，为更加直观有效的了解各二级部门工作情况，决定采用月度侧重考核，年终综合考评的考核模式。对普通员工的考核在月度考核和年终考核中侧重点不同，设定了年终考核指标和细分下的月度考核指标。普通员工年终考核与整个部门的绩效考核方案权重基本相同，为的是保证各个部门考核的一致性。而月度考核指标的设定重点偏向于岗位职责考核，兼顾部门发展目标，主要实施范围在各个二级部门内部实施。原因是考虑到日常操作工作占据大量的工作时间，日常岗位工作的完成情况决定了营运管理部对公司及其他部门人员的服务满意度，风险事故也基本蕴藏在日常操作工作中。
4.3.2基于不同岗位绩效考核评价标准设计
月度考核侧重点于日常工作，为的是防范过度强调目标工作而忽视基础工作，评价标准也倾向于基础工作的考核，兼顾目标工作。而年终考核为面向员工全年的综合素质表现，标价标准不仅仅包含基础工作，还包括目标工作，员工成长等。
（1）月度考核评价标准
员工根据自身工作岗位职责与部门工作要求完成各项工作，无差错、及时、质量达标即得80分。二级部门负责人可根据部门工作计划调整员工岗位职责及临时安排各项合理性工作。如员工出现业务差错、风险事项、未在规定时间内完成工作、工作态度恶劣等事项，二级部门负责人可根据严重程度及可能造成的风险进行扣分。在员工岗位职责范围及上级安排工作的范围外，员工自主完成的工作，对公司、部门产生积极的影响和价值，将根据价值度为员工进行绩效考核加分。月度考核评价标准如表4.6。
表4.6C证券公司营运管理部考核指标月度评价标准
（2）年终考核评价标准
年终考核考核全面，综合考核员工的目标工作完成成果、日常工作完成情况、自我学习成长及风险控制能力。其中月度考核结果作为年终考核重要的参考部分。而为最大限度消除各个二级部门因主观因素带来的评价差异，年终考核评价标准将采用比例法。根据公司年终绩效考核安排，可知中后台考核比例为：业绩70%+20%学习成长+合规10%，其中：业绩=常规工作70%+挑战工作30%。据此，营运管理部将目标工作定性为挑战工作，而合规项由部门合规专员为部门内员工打分。对于业绩项，业绩项需消除因各部门评分差异及岗位差异带来的影响，具体方法为二次运用业绩公式：按二级部门为单位，将全年月度考核平均分数作为常规工作项，总经理会同绩效考评小组对各个二级部门目标工作取得的成果进行评审，将得分作为部门所得目标工作得分，也作为个人挑战工作项得分。同时总经理领导评价小组对全部门人员在目标工作贡献程度及学习成长进行评分。
4.3.3考核结果应用体系设计
绩效考核不仅包括过程管理，也包括结果管理。考核的结果既是员工年终绩效奖金发放和职务晋升的依据，也是员工综合能力的体现。考核结果可以帮助员工了解自己的优势和不足，能修正工作中的不足及为未来的计划提供依据，也是提升员工个人能力的重要依据。一个好的绩效考核结果运用还应该包含以下两点。
（1）绩效考核与薪酬奖金及职位晋升挂钩
C证券公司营运管理部应该根据考核结果，按照成绩的高低不同级别进行奖励。其中月度考核因侧重于常规工作考核，只需员工达到80分，当月绩效工资即可全得，高于80分部分计入年终考核时使用。在年终考核，将考核成绩按A
（占比0%-15%）、B+（占比10%-20%）、B（占比55%-80%）、C、D（CD合计占比0%-15%）进行强制分布，按不同分布发放年终绩效奖金，其中对A类员工实施相应奖励，优先提职加薪，对C采取降薪，D类员工进行降职、调岗或淘汰。对于不满足条件的管理员工降级使用，真正建立员工能进能出、薪资能提能降，管理者能上能降的激励机制。
（2）制定绩效改进成长计划
绩效改进成长计划也是服务于营运管理部及公司战略的，一方面结合被考核者的岗位职责，帮助优秀者进一步学习成长，培养其综合能力，使其更加优秀，将来能担任更重要的角色；另一方面帮助困难者了解其不足，帮助弥补不足促其成长。总的一句话，制定绩效改进计划的目的就是让优秀者更加优秀，普通者变优秀。
绩效改进计划内容的确认。对于优秀者，考核者与被考核者通过面谈，达成双方共识后确定下一步的绩效目标、培养方式、新挑战完成的时间等。对于需要改进的员工，确定包括被考核者对岗位工作职责、工作困难、自身能力不足等方面后，通过面谈，达成双方共识后确定改进计划。计划包含当前的绩效水平和双方沟通后期望达到的水平，如何改进，改进期限等内容。
上级管理人员可根据考核结果制定人才矩阵模型，依照模型对不同的员工进行管理。将个人能力：不合格、需改进、良好、优秀、卓越作为横坐标，将个人绩效：不合格、需改进、良好、优秀、卓越作为纵坐标。将考核结果和个人能力填到表格图表中。如图4.1。
绩效考核结果科学运用需要部门上下齐心合力，首先既要求领导重视，考验领导干部善于发现问题、沟通问题、改善问题的能力，又要求基层员工认清结果、接受改进。部门上下都需要努力学习绩效管理的思想，形成绩效管理的气氛，保证绩效考核的持续性，才能不断提升部门的业第5章C证券公司营运管理部绩效考核优化方案的实施与保障
5.1C证券公司营运管理部绩效考核优化方案的实施准备
5.1.1实施前的准备工作
绩效考核实施前，部门上下都应该高度重视绩效考核，应确保公司的绩效考核方案及部门的绩效计划让全体员工所熟悉，明确工作目标，提前将考核方案、考核细则告示员工进行学习。营运管理部及各二级部门都应该召开绩效考核动员会，对工作目标及绩效考核指标进行解读，让员工了解绩效考核方案、知道绩效考核方案带来的变化和好处，接受考核方案。同时对工作过程中可能出现的问题如何应对，何时进行交流沟通都应该有详细的安排计划。
在绩效考核正式实施前，可设定一个过渡期，实施全部或部分工作的考核，过渡期内的工作评价只做示例，不纳入真实的绩效考核。既能让员工从体验中了解新绩效考核实施的过程，又能让领导评估绩效考核实施的效果，总结经验和不足，为全面推广做更好的准备。
5.1.2管理队伍的培训
（1）加强管理队伍的管理能力
绩效考核的过程需要不断反馈，以便管理干部了解员工的工作进度，遇到的困难，工作是否对部门经营目标有偏差。这对管理队伍的沟通能力、管理能力、控制能力还有业务能力都提出了更高的要求。这就要求我们的管理队伍必须学习业务知识、学会更高的沟通技巧、管理知识，提高综合管理能力。可以提需求给人力资源管理部门，由人力资源管理部门通过安排公司内外的管理知识培训会议对管理队伍进行培训。
（2）明确管理队伍的责任，形成约束机制。
过去的基层与管理队伍的矛盾经验告诉我们，矛盾的原因是管理队伍职责落实不到位。因此新的绩效考核实施一定要明确管理队伍的责任，将责任落实到具体的管理人员身上，同时要形成一套对管理队伍的约束监督机制。
5.2C证券公司营运管理部绩效考核方案实施过程控制与实施后反馈
5.2.1C证券公司营运管理部绩效考核方案的实施过程控制
绩效考核实施过程中应该及时根据工作的进展情况调整工作中的重点，使工作目标能够按时完成。在这个过程中，各上级考核者必须监控和控制被考核者的绩效实施，对工作进度实施缓慢予以催促，对工作过程遇到的困难予以指导。在整个绩效实施过程中的控制应该注意以下几点：（1）及时收集和记录被考核者的绩效信息，并记录相关重要成果及失误。（2）及时和被考核者进行沟通，了解绩效考核过程中出现的偏差，与员工探讨偏差出现的原因，如何纠正偏差及避免偏差。（3）绩效计划应根据工作的实际情况进行变化，并不是一成不变的。
5.2.2C证券公司营运管理部绩效考核方案实施后反馈
一个完整的绩效实施流程是一个从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的不断循环的闭环。如下图5.1.
图5.1绩效流程图
绩效反馈是下一次绩效计划制定的重要依据，考核者应该在绩效考核结束后尽早与被考核者进行面谈，了解员工在绩效考核过程中的关键事件，并留下面谈记录。做到：（1）注意沟通方法，避免不愉快。（2）要让员工认识到自己的成就和优点，有利于提升员工的满足感，激励其继续努力。（3）对员工遇到的困难，当员工自己无法解决时要提供必要的支持与指导。
绩效反馈也是绩效考核结果应用的重要前提，是员工职业生涯规划、培训与开发的依据。
5.3C证券公司营运管理部绩效考核方案改进的有效保障
5.3.1高层管理者的高度重视
绩效考核为的是提高员工积极性，提高工作能力和素质，帮助部门实现工作目标，使个人进度与部门经营效率的提升相统一。重视绩效考核，其实就是重视人才。一个组织只有高度重视人才，才能避免绩效考核流于形式。因此部门的绩效考核首先必须得到高层管理者的高度重视，才能克服重重困难，也只有高层管理者认同，绩效考核方案的优化改进才有可能推进实施。
5.3.2加强员工管理
绩效考核方案实施成功的基础在于要落实“以人为本”的管理思想，C证券公司营运管理部绩效考核方案的实施对象是员工，因此在方案的设计上就不能够缺少员工的参与。加强对员工的管理，一方面加强对员工了解，重视员工的不同诉求；另一方面要求员工不断学习，提升自身能力。可通过对员工进行培训来增强员工对绩效考核的认同感，员工的配合是绩效考核得以顺利实施的关键。员工的不断学习成长也是未来部门新目标、新项目能够实现的保障。
5.3.3建立信息管理系统
绩效管理本身存在大量的信息，利用人工管理非常耗时耗力，建立信息管理系统可以将人力资源相关信息存在系统之中，方便工作的科学管理。一套健全的人力资源管理信息系统主要包括人力档案、岗位管理、管理配套、综合评价及信息公开几大模块。信息系统能便捷的帮助部门进行岗位的个性化考核，为成本核算及管理决策提供支持，提高绩效考核方案的实施效率，保障方案实施得更加顺利。
5.3.4财务资金保障
绩效考核优化方案的推进，需要花费大量的人力、物力、财力。信息系统的建设、绩效培训、员工培训都要花费不少的资金，有力的财务资金保障是绩效考核优化方案改进的必要条件。因此C证券公司营运管理部应该从每年年初制定的费用预算中划拨一定比例的财务资金用作绩效考核的财务资金费用，从财务管理制度的层面上保证绩效考核推进过程中的资金支持。
5.3.5完善管理配套制度
完善的相关管理配套制度能保障绩效考核方案的有效实施，绩效考核配套制度应该能使绩效考核制度的制定更加合理。需要建立以下相关配套制度。
（1）组织管理制度
组织制度规定了组织内部的分工、协作和权责关系，是企业的组织形式。管理制度是组织对日常事务管理的手段和方法。良好的组织管理制度是C证券公司营运管理部进行绩效考核优化的制度保障。
（2）完善岗位职责体系
以营运管理部全体员工岗位职责为依据，进一步梳理各部门、各岗位工作职责及工作量大小。科学分析后重新划分部门职责、各岗位职责，按工作职责划分岗位，按工作量决定岗位数量。避免各岗位工作量差异巨大，造成绩效考核的不公平。
（3）建立绩效考核培训制度
C证券公司营运管理部应该根据公司人事制度和自身的实际情况，制定部门的绩效考核培训制度。绩效考核培训制度一般应该包括公司、部门战略目标、人事制度、公司绩效考核制度、部门的绩效考核细则、绩效管理相关理论知识、绩效考核指标设定的标准、评价的标准等内容。通过邮件、集中讲座等方式组织员工学习，提高部门上下对绩效考核的认识。
（4）建立绩效考核申诉与监督制度
为体现公正公平原则，建立绩效考核申诉与监督制度，消除管理者与员工对绩效考核结果的分歧。申诉与监督制度应该包括申诉流程、申诉时间、回复时间等。当员工对绩效考核结果提出异议时，绩效考评小组应在规定时间内就分歧内容对绩效考核结果重新进行核查，并将核查结果及时告知员工。
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