房地产开发论文,DB公司论文,成本控制论文,优化方案论文

摘要

在当今建筑业经济大环境下，由于国家政策和行业内激烈竞争的双重影响，房地产企业的盈利水平普遍下降。受市场材料、人工等价格的持续上涨，项目开发成本越来越高。因此，房地产企业要想持续长久地发展下去，就必须转变思路，调整发展规划。将企业经营的中心转移到项目成本控制上来，对项目全过程成本控制进行科学管理，积极研究成本管理新模式、新措施，以有效地降低项目成本，来提升企业的利润水平，增强企业的核心竞争力，从而使企业能持续稳定的发展。

本文以DB公司某商业住宅项目成本控制为研究对象，系统地回顾了成本控制相关理论说明，阐明了目前国内外进行项目成本控制研究的文献著作。对DB公司某商业住宅项目实施基本概况和其在成本控制方面工作现状简单进行了介绍，总结了该公司项目成本控制存在的问题，并分析了这些问题产生的原因：管理组织体系不合理，成本控制意识缺乏，绩效考核制度不健全及缺乏全过程动态控制等。随后，运用理论联系实际的方法，提出优化成本控制的十项措施：一是公司多组织教育培训活动，提高全体人员成本控制意识；二是完善项目成本控制组织机构设置，加强对合同管理工作；三是建立层级监管体系，明确成本控制职责，确保项目成本控制工作的有序进行；四是引入成本控制成果考核制，综合评价成本控制工作取得的成果；五是引进专业技术型人才和组织培训，通过人才引进和专业技术培训加强公司人才队伍的建设；六是对项目投资决策阶段成本控制措施进行优化，做好项目可行性研究，保证项目投资估算的准确性；七是项目规划设计阶段成本控制工作，从设计单位选择开始，到项目设计方案的选择，公司必须加强监督和审核工作；八是在项目招标投标阶段，确保工程量清单编制的完善性,加强对合同专用条款审核工作；九是在项目施工阶段加强合同管理工作，严格控制项目设计变更签证；十是项目竣工验收后及时进行项目的竣工决算工作，同时，对项目成本控制成果进行绩效考核。

通过本文对DB公司某商业住宅项目成本控制的研究与探讨，希望为DB公司提供具体可操作行的成本控制优化方案，帮助其建立符合本公司自身特点的成本管理模式，从而提高企业的盈利能力，提高自身的市场竞争优势。同时，也希望对其他房地产开发企业优化项目成本控制方案起到一定的参考和借鉴之用。

关键词：房地产开发；DB公司；成本控制；优化方案

1绪论

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

建筑业一直是我国国民经济五大支柱产业之一。自党的十六大以来，国民经济的发展一直保持7%的增长势头，这也为建筑业的发展提供了巨大的市场空间。随着我国城镇化率的不断提升、基础设施的日益完善及“一带一路”战略的推进，建筑业迎来新的发展机遇。随着改革的不断深化和在新的市场经济体制运行下，我国建筑企业的员工基本素质和经营管理水平虽已有很大进步，但就成本控制方面，仍有许多建筑企业成本偏高，使得这些企业缺乏市场竞争力和经营活力，以至于制约着企业自身发展与壮大。

就如房地产企业而言，项目建设是包含前期规划、设计方案制定、建设实施及竣工验收决算的一整套复杂的系统工程，涉及的环节比较繁琐、参与的人员也很多。做好一个建设项目就必须经过精心的组织和科学的管理。而决定企业生存与否的关键是能否做好企业建设成本控制的工作。在如今激烈的市场竞争环境下，降低成本是房地产企业增加利润的有效方法之一，已成为房地产企业管理工作的首要问题。一直以来，我国多数房地产企业快速发展是建立在消耗大量资源的前提下，在财务层面呈现高成本、低盈利的局面，相对于企业薄弱的技术基础，企业在人员配置、资金有效投资、技术的更新换代等方面做的也不够。因此，房地产企业每个人都应强化成本意识、加大成本控制的力度，只有把成本控制作为企业生存发展的核心战略，这样才能更好适应当代市场经济的要求，做到低成本、高盈利，才能做大做强更好的发展。

1.1.2研究意义

1.1.2.1理论意义

随着我国建筑业市场日益激烈的竞争压力，许多房地产企业虽然已经认识到成本控制的重要性，也釆取了很多压低成本的策略及方案。但是这同时也会降低企业的盈利水平，造成其利润的下降，长此以往会影响建筑企业的稳定与发展。因此，本文通过对国内外建筑企业在成本控制方面的相关文献进行整理与分析，并对DB公司某商业住宅项目成本控制现状进行分析，通过理论和实践相结合，进一步完善成本控制理论体系;对DB公司在项目成本控制方面存在的问题进行研究,并提出更为完善的成本控制方法。同时，对我国建筑项目成本控制理论研究起到一定的补充作用，也对我国建筑企业通过优化成本管理制度、巩固其在建筑业市场上建立竞争优势有借鉴意义。

1.1.2.2现实意义

在当今市场经济的大环境下，房地产企业经营的主要目标是追求利润最大化和提高经济效益。而成本控制是企业增加利润的重要途径，是企业抵御外来压力以求生存的保障，是企业持续健康发展的基本。因此，加强企业项目成本控制研究具有重要的现实意义。本文通过对DB公司某商业住宅项目成本控制研究，提出了项目成本控制多种优化措施方案，即对项目成本控制管理组织体系进行优化、项目成本控制监管体制优化及全过程动态成本控制机制优化等。创新性提出项目实施阶段进度款支付风险系数概念以及组建项目成本控制委员会等举措。使房地产企业树立新的成本控制理念，建立合理高效的成本控制体系，能有效的以最小成本投入，来取得最大的经济效益，从而提升企业自身的核心竞争力，稳固公司市场竞争优势，使企业能够持续健康发展与进步。

1.2国内外研究现状

1.2.1国内研究现状

伴随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，国际间经济贸易交流的不断深入，中国的建筑行业也随着经济建设突飞猛进迅速发展，近几年来保持着较强的增长势头。王旭峰提出我国建筑业已初具规模，建筑行业正朝着规模化、多功能化、高档化发展，国家经济相关政策也不断地调整，使得建设工程市场竞争日益加剧。对此，每个建筑企业也越来越更加注重成本控制，希望以最低财务成本来满足项目的各项需求。目前，我国研究者们对成本控制有着诸多方面的研究。

陈志军、刘洪渭(2002)指出企业项目财务管理规范化是提高企业管理水平的基础性工作，是保证企业能否健康持续发展的推进器⑴。

侯利燕(2013)指出对建筑业企业来说，财务管理是工程项目管理的重要组成部分，如何适应新形势下企业项目基本建设财务管理工作,如何有效地进行项目成本控制，已经成为当前迫切需要研究的课题⑵。

敬兴东(2013)认为当前我国工程建设项目市场化管理日渐成熟，如何进行项目成本控制，增大项目投资效益，成为每个建筑企业必须研究的课题⑶。

刘丽卿(2009)通过更新成本控制观念、进行全员、全过程成本控制以及设置奖罚制度等方式，进行房地产企业加强项目成本控制工作⑷。

宗琳菲(2016)对成本控制的主题发展进行了深入的研究，将成本控制与企业战略相结合，制定成本信息的成本控制制度，以便企业进行项目长期决策⑸。

董瑞芬(2017)通过对中小型建筑企业成本控制管理存在的问题进行研究，并提出了应对的策略。指出随着市场经济的不断发展，如何增强企业自身的竞争力，保持市场占有率，从而选择更加优化的成本控制方式，降低企业成本投资，提升企业的经济效益，成为当务之急⑹。

魏庆森(2017)通过对房地产开发项目成本管理存在的各种问题进行了分析研究，认为目前项目成本控制研究已日渐成熟，不管是体系制度，还是管理力度、考核制度'"。

马晓蓉(2018)又将房地产企业项目成本控制研究提到新的高度，提出了进行全寿命周期成本控制与利用网络新技术进行项目成本控制的相关理论圓。

1.2.2国外研究现状

一直以来国外对成本控制不断地在研究，因为他们很早就意识到企业竞争优势的核心是成本竞争优势，成本控制管理水平可视为企业管理机制运行效率重要考核指标。因此，国外文献主要以成本控制影响企业经营利润最大化的因素方面进行研究，这些研究也都体现了成本控制对企业的重要性。

学者YoungDaiLee(2009)提出企业成本控制与时间有着密切的联系，项目实施时间的长短对项目成本控制有着重要作用物。

学者Abdul-Rahman等(2012)指出通过加强项目质量建设也可以间接降低企业施工的成本，比如对马来西亚建筑项目质量体系与成本之间的关系进行研究，指出影响成本控制各种因素，釆取必要的措施，从而保证项目成本控制工作的有效进行吧

学者JiminKim等(2014)在实际成本控制时，基于挣值管理理论的基础，通过结合项目实施的进度情况，对项目实际成本与计划成本进行对比分析，找出成本控制的薄弱点，并加以改进"。

学者NinaNurdiani(2015)认为在项目实施过程中，企业对于建筑材料的选择将对项目投资成本产生很大的影响，低成本可持续利用的材料可有效降低企业的成本知

学者R.Jayaraman(2016)认为项目管理工作也在影响企业项目成本的控制工作的成败，一些管理过程中的失误，如施工返工等会造成项目投资成本的增加，增大项目成本控制的风险，给企业进行项目成本控制带来一定的难度网。

综上所述，虽然已有不少学者或者专家对房地产开发企业项目成本控制理论进行了研究，也对控制方法和措施进行了创新。但对于是否能够系统、全面地进行成本控制实践工作仍需要更为深入的研究。同时，伴随着激烈的市场竞争，房地产企业迫切需要更为系统、全面的成本控制管理举措，因此，本文以DB公司房地产开发项目为例，提出自己的见解，对成本控制措施提出自己的创新措施。

1.3研究的内容及方法

1.3.1研究的内容

本文在建筑企业项目成本控制相关理论基础上，结合DB公司某商业住宅项目成本控制现状，通过分析其存在的问题与不足进行总结与研究，并提出具有针对性的改进措施，进一步丰富企业项目成本控制理论内容，也对建筑企业能够长久持续发展起到借鉴作用。

本文分五章进行研究，具体为：

第一章：绪论部分，主要介绍文章研究背景、研究意义、研究内容与研究方法。

第二章：主要对建筑项目成本控制含义与特点、建筑项目成本控制影响因素及控制方法进行详细的阐述与说明。

第三章：阐述了DB公司某商业住宅项目成本控制现状，对其管理体系、控制方法及基础工作进行分析，并对其存在的问题进行研究。

第四章：针对DB公司某商业住宅项目成本控制存在的问题进行优化，从成本控制管理组织体系、成本控制监管机制、全过程动态成本控制机制等几个方面进行系统研究。

第五章：结论部分，对本文的研究成果进行归纳总结，并指出存在的不足。

1.3.2研究的方法

为保证本文研究成果的合理性与实用性，在撰写本文的过程中，运用了文献查阅法、案例分析法、对比研究法等方法。

文献查阅法

本文在撰写过程中，查阅了大量的国内外建筑企业成本控制方面的研究著作、书籍等文献资料。通过对相关文献的收集与梳理，为本文创作奠定了理论基础。

案例分析法

对DB公司某商业住宅项目实地考察，收集其在成本控制方面的基础数据与信息，并加以分析研究，找出影响成本控制的因素及存在的问题，使本文的撰写具有一定的实践意义。

对比研究法

为使本文研究成果具有可操作的现实意义，通过对DB公司某商业住宅项目成本控制现状的研究，运用对比分析法，理论结合实际，提出相应的优化措施及方案。

1.4本文研究的创新点

成本控制是指以成本作为控制手段，通过制定成本目标指标及成本控制目标责任制等，调节、监督生产经营活动中各种发生的费用，达到对经济活动进行有效控制与管理的一种管理活动。本文以DB公司某商业住宅项目为研究着眼点，在建筑企业成本控制的相关理论基础上，对工程项目成本控制进行了分析与研究，从DB公司成本控制的职能机构、管理体系和基础性工作各方面分析，并针对其存在的问题进行研究，将理论知识充分运用到实践活动中，提出了项目成本控制优化措施方案，包括对项目成本控制管理组织体系进行优化、项目成本控制监管体制优化及全过程动态成本控制机制优化等对策。创新性提出项目实施阶段进度款支付风险系数概念以及组建项目成本控制委员会的措施，对加强项目实施过程中成本控制工作提供更为有效的方法。同时，在项目竣工验收后提出加强项目成本控制后评价工作，通过对己完项目进行成本控制成果进行评价，总结教训，为未来项目的实施提供数据参考和经验帮助。这一系列优化措施可以对建筑业企业，尤其是房地产企业对完善企业自身成本控制的管理模式、丰富企业成本控制方法具有促进作用。

2建筑项目成本控制相关理论概述

2.1建筑项目成本控制含义与特点

2.1.1建筑项目成本控制含义

成本控制是指企业以成本作为控制的手段，在预设的成本管理目标基础上，在生产要素消耗过程中，对影响成本的各种因素或事物采取的一系列预防或调整措施，保证能实现企业成本目标的管理行为，通过制定企业总成本目标值、分项成本目标值等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。加强成本控制不但可以增加企业的盈利，同时也可以推动改善企业的经营管理的水平及健全企业经济责任制。

对于建筑项目成本控制而言，主要指在合同条款的约束下，对工程项目全过程建设过程中所发生的各类费用进行监督、控制，及时进行成本纠偏，以保证项目能按照预定的目标成本或计划成本实施的管理过程。

2.1.2建筑项目成本控制特点

(3)预先计划性

与一般意义的会计成本核算不同，建设项目不仅只是对实际发生成本的记录、计算的事后核算过程，还应考虑到其性质的不可逆、经历过程的复杂性与不可预见性。因此，为了能有效地控制项目成本，尽量避免或减少失误，就必须制定事前目标成本，在实施过程中将实际成本与目标成本进行对比分析，对有偏差的项目及时进行调整，以确保项目能够按照预定的目标进行下去。只有制定详细的成本控制预先计划，才能有效地对项目成本进行控制。

(4)动态复杂性

建筑业项目不同于其他行业，其成本构成比较复杂，实际控制过程中又受许多不稳定因素的影响，控制难度比较大。建设成本主要包括建筑安装工程投资、工程设备投资、待摊投资、其他投资、转岀投资、应核销投资、应核销其他投资等组成部分。每个部分又可划分成若干个实施环节，例如，建筑安装工程投资又可分为项目施工准备环节、招标投标环节、项目施工环节及竣工验收环节等，项目成本控制应贯穿整个项目实施的全过程和每个方面。因此，建筑业项目成本控制是一项复杂的管理过程。同时项目成本也不是固定不变的，在实施推进过程中，会随着客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在当今市场经济的环境下，各种不稳定因素的出现，会造成项目成本改变。例如建筑材料价格的波动、工程结构设计调整、实际现场隐蔽工程产生的签证及国家政策性文件的调整等。

（3）核算难度大

建筑项目成本核算指定期对施工过程中发生的费用支出进行记录、统计、分类，以反映项目实际产生的成本。由于建筑项目成本项目繁杂、体量庞大，过程中基础数据搜集难度又比较大，造成成本核算工程内容繁杂且周期较长，必须经过全员的分工协作、共同努力才能完成。同时，建筑项目成本往往涉及的数额巨大，又受许多复杂因素的影响，这些无形之中加大了成本核算的难度，也会影响核算数据的准确性，导致最终无法体现项目进行成本核算的实际意义。

2.2建筑项目成本控制基本原则

2.2.1成本全面控制原则

全面成本控制原则包含全员控制原则和全过程控制原则。企业应将成本控制的理念贯穿整个生产经营活动中，制定企业成本控制目标，并将目标落实到每个员工身上，实现全员控制的局面。同时在生产经营活动的每个环节，都必须牢记成本控制目标，随时进行纠偏与调整。就建筑项目而言，必须将成本控制融入到项目的每个阶段中，包括项目前期准备阶段成本预测、项目实施阶段实际开支以及竣工交工阶段的竣工决算。只有加强成本全面控制，才能使建筑项目成本得到有效控制，项目成本目标才能最终实现。

2.2.2成本动态控制原则

建筑项目成本控制应以动态控制为重点，所谓动态控制是指项目在实施过程中，对一定周期动态反馈的项目实际成本进行分析，通过对比目标成本，对出现偏差的项目进行纠偏或调整的管理工作。影响建筑成本的因素有很多，不是每个因素都能事前预测到，这就要求我们在项目推进过程中能及时将不可预见的成本进行搜集、整理、分析，以寻求最低成本下的可行方案。

2.2.3责任权利相统一原则

为了使项目成本能有效的进行控制，必须需要项目全员的参与和配合，让项目经理及各级专业管理者都承担一定的成本指标，并明确各级的权责，同时，建立绩效考核制度，这是成本控制得以实现的重要保障。在成本控制过程中，管理人员应结合自身的权责，将管理任务真正落实到实处，这样成本控制任务才能真正做到位。

2.3建筑项目成本控制方法

2.3.1目标成本法

目标成本法是指以市场为导向，通过对产品或者过程进行盈利规划和成本控制的管理过程。是一种全员、全过程的管理方法，通常在建筑项目上表现为项目进行的各个阶段制定相应的成本目标，对成本目标进行各级划分，明确各级管理人员的权责，将成本目标在具体实施中切实得到落实，以形成成本目标的全过程监控，从而保证项目成本控制有效进行，提升企业的经济效益。

2.3.2偏差分析法

偏差分析法又称为挣值法分析法，是将项目的推进进度与费用成本进行综合度量，从而准确体现项目的进展情况。也可以预测工期延误及费用超支的情况，并及时釆取纠正措施，保证项目管理及成本控制顺利进行。目前，建筑项目常用的偏差分析方法主要有横道图法、时标网络法、表格法及曲线法等。这些方法可以形象、直观的将项目成本与进度之间关系反映出来，是项目成本控制的重要方法。

2.3.3健全目标成本考核制

对于建筑项目而言，加强项目成本控制最有效的措施就是建立健全的目标成本考核制度，结合目标成本责任制，明确各人员权责、成本目标，过程中可定期对实际成果进行考核，奖惩分明，激励降本增效积极性，使项目成本控制健康有序实行。

首先，必须先确立项目成本目标责任制，将项目总成本目标逐级按照各自级别进行分解，做到分工明确，权责清晰。每个人负责自己的目标，通过完成这些小目标来促进总成本目标的实现。以工程技术人员为例进行说明，其责任内容为合理安排进度计划，严格执行相关技术规范，保证工程质量，从而降低质量成本；同时，要结合工程设计与工程特点，选用有效技术措施，在保证成本最低的前提下选择最优施工方案，从而降低技术成本。总之，项目成本目标责任制是建立项目成本控制考核制度的前提，也是进行项目成本控制的基础性措施。

其次，以项目成本责任制为基础，制定企业内部成本考核指标。在成本核算时，搜集完整可靠的基础资料，进行详细的检查和审计，将审计结果与企业内部成本考核指标进行对比评价。评价过程可按对目标成本指标完成情况和对超额完成目标指标两部分进行。考核必须做到奖罚分明，结合物质奖励和精神奖励，充分调动每个人的积极性与主动性，将成本控制长期保持下去。

3DB公司某商业住宅项目成本控制现状分析

DB公司某商业住宅项目基本概况

DB公司组建于2013年，专业从事房地产开发、销售及物业管理等的建筑企业。注册资金1亿元，2018年公司净资产2亿元。自组建以来，公司始终坚持为用户创造最大价值的营销理念，贴近市场、心系用户、换位思考、真诚服务的服务理念，为客户提供了包括商业住宅项目在内良好的产品和服务。

DB公司某商业住宅项目总占地面积14.9万平方米，总建筑面积32.6万平方米，其中住宅面积16.4万平方米，商业建筑面积16.2万平方米。项目总投资约15亿元。一期项目包括5栋商业楼、9栋花园洋房、3栋高层及人防及地下车库在内，投资约7亿元。二期项目包括12栋商业楼、5栋高层及人防及地下车库在内，投资约8亿元。

项目以外围城堡式、内部小镇式的建筑布局，加以双首层全新购物体验模式，使各商铺之间紧密相联，形成一个集购物、文化、娱乐、休闲的超大型、超完备的商业空间。作为最早引入的国际名品高端购物中心，英美品牌凭借强大的号召力，为有杰出品味的消费者，打造出一个时尚购物中心天地。

DB公司某商业住宅项目成本控制现状分析

3.2.1项目成本投资现状

房地产项目开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。构成房地产开发企业产品的开发成本，按时间节点又可化为土地费用、项目前期准备费用、建筑安装工程费用、基础设施费用、公共配套设施费用、不可预见费及开发期间税费等。现对DB公司某商业住宅项目部分成本费用投资情况进行说明，将项目成本支出情况按照土地费用、前期准备费用、建筑安装工程费用、基础配套费用、项目其他费用及开发期间税费分别进行展开分析。

(1)土地费用

土地费用是指为取得项目建设用地使用权而发生的各项费用，分为有偿出让和行政划拨两种获取方式，本项目土地取得方式为有偿岀让，按照140万/亩进入成本。例如，DB公司某商业住宅项目一期住宅部分土地费用表3.1所示。

（2）项目前期准备费用

项目前期准备费用是指项目在建设开工之前所发生的各项成本费用，包括:可行性研究费、勘察设计费、安置补助费等。本项目前期准备阶段涉及费用繁多,经对实际已投入的成本进行整理分析，

通过表中数据可以看出，DB公司在项目前期准备阶段的各项费用支出情况,公司成本控制部门可根据表中所列数据，结合政策方面相关指标文件以及己完类似工程项目成本数据统计，对前期准备阶段成本投资进行分析与研究，为下一步动态成本控制提供经验。

(1)建筑安装成本费用

本项目建设完成后，DB公司聘请了专业第三方审计事务所，对项目具体实施情况进行审计，包括工程结算审计及竣工决算审计。经测算，得岀本商业住宅项目一期住宅部分建筑安装成本，

通过对表中统计的数据进行分析、整理，再结合项目成本目标指标，为进行最终成本核算提供基础数据，同时，也为项目成本控制绩效考核提供依据。

(2)基础配套费用

基础设施配套费是指待建项目向政府城市建设、城市管理部门交纳的市政公用配套设施费，主要包括门前城市主次干道、给排水、供电、供气、路灯、公共交通、环境卫生和园林绿化等项目的建设和维护，是市政基础设施建设资金的补充，与各项城市建设资金统筹安排使用。DB公司某商业住宅项目基础设施配套费投资如表3.4所示。

由表中数据看出，DB公司制定的多项基础设施配套费目标成本偏低，实际完工造价大大超过预期值。例如，道路部分目标成本为134.39万元，但该部实际完工造价超过500万元；强电附属目标成本为354.96万元，实际完工造价为520万

元。因此，由于前期成本目标值设置误差较大，不但影响项目投资资金分配，也给后期成本控制带来很大的风险。

（5）项目其他费用及税金

项目其他费用包含不可预见费、开发期间税费。不可预见费是指又称为预备费是指考虑建设期可能发生的风险因素而导致的建设费用增加的这部分内容。按照风险因素的性质划分，预备费又包括基本预备费和涨价预备费两大种类型。开发期间税费指开发项目投资估算应考虑项目在开发过程中所负担的各种税金和地方政府或有关部门征收的费用。在一些大中城市，这部分费用在开发建设项目投资构成中占较大比重。应根据当地有关法规标准估算。DB公司某商业住宅项目合同开工时间为2014年7月，从2016年5月1日开始，国家进行税费制度调整，建筑行业全面实行营业税改增值税。因此，本项目税金调整比较复杂，现只以公司财务部门统计结果为依据，如表3.5所示。

表3.5DB公司某商业住宅项目其他费用及税金统计

DB公司是房地产开发企业，项目其他费用清单与其他类型建筑企业不一样,其中很大一部分费用是因为房产销售产生的。企业是通过制定销售方面专项成本目标指标，来加强项目销售活动的管理工作。表中也可以看出，税金及附加占项目成本的较大比重，国家政策性文件的调整势必会影响项目的税金情况，进而会影响项目的最终成本投资。

3.2.2项目成本控制的组织体系

项目成本控制组织体系是由DB公司为了进行商业住宅项目开发，根据项目的特点设计组建的。通过公司的人力资源部门对职能人员进行筛选，将符合要求的职能人员编入项目经理部下属的各个职能部门，项目经理领导整个组织体系，并制定和安排每个职能部门的任务及具体工作。具体

各职能部门具体职责包括以下几个方面：

(2)总经理

主要职责包括：根据公司总体规划，负责制定项目实施规划，分阶段房地产开发计划和利润目标；负责健全项目管理组织机构，制定规章制度、岗位职责、工作流程；负责协调各职能部门的工作；负责项目参建单位组织协调、工程款审批；负责项目竣工验收并组织与物业交接工作。

(3)工程技术部

主要职责包括：负责施工生产管理；负责编制项目施工进度计划，定期检查进度完成情况，并向上级汇报进度情况；组织召开工程项目例会，下达周生产计划，并监督其完成情况；对过程中岀现的技术问题或者变更签证及时进行处理；对项目过程中工程质量进行监督管理；负责对项目动态成本进行搜集整理，为后期成本核算做好基础性数据工作；参与项目竣工验收，负责客户调查回访，对业主提出意见进行整改。

(4)合约经营部

主要职责包括：负责项目前期准备阶段的招投标及合同签定工作；负责项目成本预测及成本目标的制定；负责项目过程中甲控乙供材选定及材料认价；及时进行工程进度款审核拨付，对成本进行动态分析；负责项目结算工作，并及时向领导汇报。

(5)公司财务部

财务部是公司专门从事财务管理工作的职能部门，其主要职能为：保证项目正常开展所必需的各项资金，参与企业成本目标的预测及制定；合理分配项目资金安排，监督检查项目各项财务目标及财务活动的执行情况。根据公司财务管理办法，审核各项目职能部门的费用情况，同时负责审核公司成本分析报告，并将结果上报总经理；负责项目成本风险管控、项目成本会计核算及绩效管理。DB公司在制定各职能部门职责时赋予财务部一项特殊的职能，即参与项目工程进度款复核制度，在合约经营部工程进度款审核结果基础上，对成本进行二次复核，进一步减少误差，加强项目成本的控制。

(5)综合办公室

项目综合办公室主要职责包括：负责公司项目行政管理和日常事务，协助总经理对项目进行管理监督，建立和完善各项规章制度，促进项目管理规范化；负责项目往来文件的处理和文书档案的管理工作；负责落实项目会议决定及领导意见的落实；负责项目行政费用的审核、并将结果送报项目财务部门；负责项目接待管理工作。

DB公司在设立综合办公室部门时，对其职责又有创新性设想，不仅要求办公室履行日常职能外，还要求办公室作为总经理进行项目管理的副手，在企业质量、安全、成本目标基础上，对整个项目管理体系进行监督与管理，建立业绩考核制度，进行综合测评，对项目整体管理水平的提升具有帮助性作用。

3.2.3项目成本控制基础工作

1.%2.%3项目前期准备阶段

当今房地产行业竞争激烈，为了保证质量的前提下能够追求更好经济效益的核心目标。DB公司十分重视项目前期准备阶段的工作，公司决策者仔细考察了项目开发地块的周边环境，对市场需求进行仔细研究研判，并办理土地取得手续。

拿到土地许可证后，项目方案设计就是重中之重了，尤其对项目成本控制来说具有举足轻重的地位。DB公司结合市场因素与设计成本直接指定了X设计院为项目设计单位，并没有进行招标投标工作，这也为日后项目成本控制埋下隐患。

2.%2.%3项目实施阶段

在项目实施阶段，DB公司的基础工作包括以下几个方面：

其一，根据方案及设计图纸内容，进行招投标、合同及资料存档工作。管理层将项目按专业、内容或特点进行划分，制定招标实施细则。随后按照招标投标规范进行实施单位的选定，签订合同后，收集招标投标过程中各种信息，进行分类、归档，为实施阶段成本核算提供资料依据。

其二，现场监督和管理工作，包括质量、进度、成本三方面。对项目进度进行检查、督促，使项目能按照预定进度目标计划进行。在现场配合监理部门对项目质量严格把关，对于不合规范施工，提出整改意见、甚至返工。同时，注重项目成本的实时把控，对项目过程中涉及成本问题做好现场图片及数据记录。比如，在进行基础部位施工时，砖胎膜有无按图纸或规范进行设置,及时进行影像记录，以防竣工结算时扯皮问题的出现。

其三，建筑项目不可避免的会出现各种各样的设计变更及签证，管理人员必须要及时拿出处理意见。DB公司要求工程部处理变更及签证问题，该部技术人员缺少，未配备专业的工程审计人员，导致签证处理滞后，原始数据缺失，造成后期成本核算难度增大。

最后，DB公司对甲控材料认价把控不严。比如，在项目装饰部分甲控主材认价时，未考虑市场地域差异，只对A地区的三家建材市场进行询价，得出最终确认价，如表3.4所示，并办理了相关手续。然而，通过后期了解，距离A地区不远的B地区，相同品牌的材料价格偏低，如表3.5所示。结果造成最终确认价偏高，增加了项目的最终成本。

（3）竣工验收阶段

DB公司对项目竣工验收工作不够重视，仅安排合约经营部和财务部完成工程结算及项目资金收支统计工作。同时，只进行实际成本与目标成本对比，从中得出数据结果，向上级进行汇报。而对超过目标成本部分未作详细分析，项目成本控制过程中哪些是可以减少成本的因素也未被研究。因此，本项目成本控制工作仍有许多需要改进的地方。

3.3DB公司某商业住宅项目成本控制存在问题分析

从DB公司某商业住宅项目成本控制现状可以看出，DB公司在项目成本控制方面采取一些措施，也取得了一定的成效，但是仍然有一些不足之处。本节通过对DB公司成本控制现状进行仔细研究，分析岀其存在问题。

3.3.1管理组织体系不合理

DB公司对成本控制重视程度不够首先体现在管理组织体系设立上，公司没有专门负责成本方面工作的领导，主要精力放在实施开发与行政管理方面。而且，公司组建项目职能划分不够细化，这些都会影响成本控制的执行效果。税费改革制度的实行，是对建筑业纳税体制的一次重大变革，然而DB公司并没有足够的重视，仅由项目财务部负责管理。

例如，项目绿化项目进行邀请招标工作，投标截止日为2016年5月3日，最终签订合同价为568万元，招标文件规定釆用一般计税法进行计税，增值税率为11%,需缴纳56万元增值税。若将招标工作提前四天进行，则招标文件则按照营业税计税办法执行，税费调整时认定为建筑老项目釆用简易计税执行，只需缴纳3%的增值税，金额为15万元。如果项目管理者能提前学习相关税费改革制度的相关内容，在项目招标时就可以减轻税务负担。因此，通过对此类案例可以看出DB公司项目因为未设立专门的职能部门负责税务工作，仅是由对建筑相关政策不够了解的财务部负责，导致公司项目成本的增加。

此外，DB公司也没有配备专业的造价审计人员，项目的招标文件、合同及变更签证由项目工程技术部和合约经营部共同负责。在一些造价费用计取问题，工程技术部和合约经营部把控不严。例如，一期住宅项目釆用费率合同，合同对相关计费己明确规定，合同金额为1.2亿元。其中，临时设施取费按较高2%计取，金额为268万元。然而，笔者通过对现场实际临时设施情况考察发现，现场临时设施标准处在中等偏下位置，合同签订的取费标准过高，按1%计取即可，金额为134万元，造成项目成本增加一倍。正是因为公司管理机构不合理给企业造成很大的经济损失。

3.3.2成本控制意识缺乏

对DB公司实际调研，发现DB公司员工对项目成本控制认识不足，意识缺乏，被动执行上级安排成本控制要求，缺少主观能动性。这与DB公司管理模式有很大关联，公司没有进行周密的责任划分，也未落实好责任、权利和利益相结合的原则，公司管理人员往往只注重进度与质量，忽略成本控制的重要性。

例如，二层住宅高层土方开挖时基坑深度达到-6米，正逢雨季，因安全考虑，施工单位提出在基坑周边砌筑挡水墙的措施，送报DB公司项目工程部，工程部认为合同签订时已包含冬雨季施工措施费,基坑排水属于施工单位合同内自行考虑,业主单位不同意签证，因此没有批准实行。经现场跟踪审计单位测算，砌筑挡水墙费用约3万元。根据项目施工进度计划安排，室外排水管网要求分期施工，DB公司项目明知一二期交接处存在室外管道排水会涌入二期基坑内的隐患，却未釆取相应补救措施。由于一期住宅已交房，多数业主已装修入住，致使大量雨水和生活污水排入二期高层基坑内。至此，施工单位提出基坑抽水并非原合同内容，提出抽水索赔15万元，上报DB公司项目部，最终协商以12万元解决此事。

通过对上述案例分析可以看出，DB公司若是针对管道釆取补救措施，或者同意施工单位砌筑挡水墙的意见，则可为公司节约成本9万元。正是由于DB公司管理意识松懈，对成本控制意识薄弱，不仅给公司带来一定的经济损失，也影响了公司项目成本控制目标的实现。

3.3.3绩效考核制度不健全

成本控制绩效考核的目的是为了加强项目成本考核管理，增强公司人员的成本意识和成本责任，降低工程成本，从而提高企业的经济效益。DB公司在设立项目各职能部门时未明确绩效考核制度，项目管理部门也不清楚项目的预算成本标准。在具体实施过程中，没有定期通过成本指标的对比分析来评估项目的成本控制情况，也无相应奖罚措施，造成项目成本控制管理混乱、控制成果不佳。以DB公司项目某次进度款支付为例，具体数据可见表3.6所示：

通过表中数据可以看出，桩基工程和土建总承包单位存在进度款超付情况，项目付款未按照目标成本计划执行，DB公司也未就此事对相关责任人进行处罚，最终可能造成竣工后工程款超付现象的出现，导致项目成本控制活动的失败。

3.3.4缺乏成本全过程动态控制

DB公司项目成本控制存在的另一个重要问题就是缺乏项目全过程动态成本控制。全过程动态成本控制是指在包括项目前期准备、项目实施、竣工验收等各个阶段对项目建设投资进行有效管理，及时纠正成本偏差的管理工作。要想对项目成本进行有效控制，就必须重视每个阶段成本控制工作，做好成本预判，设置合理的成本目标；同时，对影响建设成本较大的项目要加强关注，特别是实施阶段事前无法预判的成本投资要重点把控。现将DB公司在每个阶段存在问题进行详细说明。

1.%2项目前期准备阶段

DB公司在项目前期准备工作中通常会以类似已完项目或者管理者历史施工经验为依据做岀了成本预测，这既未考虑本项目自身的特征，又未考虑建设时效性，仅是从规模、结构、用途等方面考虑。因此，所得成本目标往往误差较大，比如，前文所说基础设施费用预测时比实际造价相差300多万的情况，甚至某些指标可能会给项目成本控制带来一定的误导性。

2.%2项目实施阶段

DB公司在项目实施阶段由于对成本控制意识淡薄，没有将成本控制工作渗透到每一项管理工作中，致使成本控制效果不佳，现从以下几个方面进行说明：

2合同管理方面

项目合同的签订不但要结合自身特点，还要考虑项目实施的具体情况，有时不能直接参考类似项目。否则，会造成一定的经济损失。DB公司在一些小项目合同签订时以项目己有的合同报价作为参考，有时这些报价往往会偏高。例如，在进行附属工程开关站合同签订时，因其施工单位为本项目总承包单位，因此甲乙双方商定开关站按照总承包合同内类似工程单价执行。笔者提取了总承包合同内几个项目单价与市场平均单价进行了对比，如表3.7所示。

通过对表内数据分析研究，笔者认为总承包合同内土方开挖单价存在不平衡报价情况存在，同时由于皎、钢筋市场价格也在下降。因此，DB公司参考总承包合同签订开关站合同存在不合理之处，这样做不但不能进行成本有效控制，反而增加了项目投资，给公司带来了一定的损失。

3变更签证处理严重滞后

通常，项目实施过程中变更签证手续必须及时完善，尤其是隐蔽项目。通过对DB公司资料的整理发现，直到竣工验收前，仍有许多变更签证未完善手续，其中包括施工井点降水、土方回填等隐蔽工程。这些签证给最终成本核算带来很大的困难。一来已无法确认其实际施工情况，再者工程量已无法复核，最终只能由DB公司与实施单位进行协商解决，这也给成本控制带来一定的风险。

4缺乏对未知项目的预估能力

DB公司缺乏应对未发生或者即将要发生的费用变化进行预估的能力。项目成本控制工作除了要对实施过程中已经发生的变更、签证进行管理外，还要应对未发生或者即将要发生的项目的成本进行预估，并及时调整项目成本目标计划。对

成本目标进行实时管理。例如，一期人防施工时，基坑开挖过程中发现一处暗塘，DB公司项目部对其应对不足，不但造成工期滞后两周，还影响公司项目资金使用计划。

5项目实施违约处理不到位

DB公司在合同签订时，以针对违约行为作出明确规定，如因承包人责任延误工期,导致工程实际进度滞后于承包人制定的经发包人认可的进度时间节点工期，则每延误一天承包人支付违约金5000元。如质量验收未达到要求，承包人应进行整改，并承担使工程达到约定质量标准所发生的所有费用，并赔偿由此造成发包人的经济损失（包括延迟售房损失、延迟交房业主索赔等损失）。该赔偿并不减少承包人应履行的义务和承担的责任。

然而，在具体操作时未严格按照合同约定条款执行，不但给承包人带来负面效应。同时，也给公司带来了额外的投资浪费。如表3.8所示。

表3,8DB公司某商业住宅项目一期交房问题汇总 （单位：万元）

（3）竣工验收阶段

竣工决算是对整个项目所有成本进行汇总整理的过程，资料的真实、准确、完整将直接影响竣工决算成果。DB公司在该阶段资料搜集过程混乱，归档不及时,在项目实施过程中仍遗留许多争议问题未解决，甚至部分争议问题会影响项目最终成本指标，例如，通过工程部提供材料发现，总承包单位合同对于三大材（钢筋、混凝土、水泥）是否随市场价格波动而调整未做明确说明，但实际市场价格波动比较大，已超过施工单位能承受的价格风险范围。因此，施工单位在过程中提出索赔，并已和DB公司管理层进行协商沟通，但结果迟迟未出，该项索赔涉及金额占项目成本比重也较大，这就给项目成本控制带来隐患。另外，DB公司对竣工交房后项目跟踪力度不够，对客户反馈问题反应不足，没有及时进行责任原因划分，造成后期维修成本较高，也增加公司项目成本投资。

4DB公司某商业住宅项目成本控制优化

4.1项目成本控制管理组织体系优化

4.1.1提高全体人员成本控制意识

DB公司要想保证成本目标的有效控制，必须将个人利益和公司成本目标责任制联系在一起，将成本目标细分后，落实到每一个人，明确其权责。同时，建立激励机制，这样才能提升全体人员的成本控制意识，成本控制活动才能形成体系。另外，公司也可以多举办一些员工的培训教育、建立公司节约文化等活动，让全体成员加深对成本控制的认识，加强成本控制意识的培养。

4.1.2完善项目成本控制组织机构设置

本文上述已指出DB公司在成本控制管理组织体系存在不合理的情况，且对成本控制产生的影响进行了分析。为了使DB公司项目组织机构能更好进行成本控制工作，在原有组织体系基础上，增设两位副经理，分管进度质量和成本控制两部分。同时，将原合同经营部细分为合同管理部和经营管理部，一使合同管理部专门负责项目合同的签订、管理和变更签证等事宜，而经营管理部专门负责项目经营活动，从而加强合同管理，降低因合同管理不善造成的经济损失。完善后的DB公司项目成本控制组织机构如图4.1所示:

房地产开发论文,DB公司论文,成本控制论文,优化方案论文图4.1完善后DB公司某商业住宅项目组织机构

4.2项目成本控制监管机制优化

4.2.1建立层级监管体系，明确成本控制职责

层级监管体系是指在组织活动中，明确各职能部门的职责、权利及利益，各司其职，各负其责，按照公司组织程序或者规章制度进行的管理工作。公司成本

控制工作需要公司管理层的积极参与，担负起组织、指导成本控制工作的职责，对公司项目成本控制体系进行有效监督。对成本控制成果进行考核。才能够确保项目成本工作的有序进行。

DB公司成本控制体系为项目责任人制，即谁管理、谁负责。公司管理层对项目缺乏管理和监督，管理模式和规章制度也不够完善，造成公司成本控制工作混乱，成本超支普遍存在。因此，笔者认为DB公司可以针对项目特点组建项目成本控制委员会，由总经理作为负责人，各职能部门负责人为组员。委员会可定期开会，各部门负责人将过程中涉及成本的事项进行总结说明，由成本控制委员会进行审核，个别重大成本事项可提交委员会，由成本控制委员会讨论、确定。通过实行成本控制委员会制度可加强成本控制体系建设，对项目成本控制能进行有效的把控。

422引入成本控制成果考核制

成本考核是指定期对目标成本的实现情况和成本计划指标完成情况进行审核考察,综合评价成本控制工作的成果的管理工作。通过对各责任人进行综合考核，推进项目成本控制工作持续有效进行下去。针对DB公司在成本考核方面的缺陷，现提岀两种解决方法。

方法一，通过将公司目标成本按各职能部门特点深度细化，将细化后成本目标以部门为单位进行分配，明确各职能部门权责，各部门负责人为第一责任人，并设立奖罚措施。定期或不定期对各部门进行成本控制成果考评，奖罚分明。

方法二，是将公司目标成本按照全体人员级别进行划分，分配至个人，并制定奖罚措施，这样可以充分调动个人积极性，从而更好的去管控成本。

4.2.3引进专业技术型人才和组织培训

(1)引进专业技术型人才

DB公司属于某化工集团在新成立的专门房地产开发的企业，其母公司化工集团属于改制性企业。因此，DB公司目前人事制度仍遗留原来“国企”性质的特点，管理阶层仍依据行政级别论资排辈，岀现外行领导内行现象。由于DB公司体制的局限性，加上不重视技术职务的提升，造成员工职业发展规划狭窄，人才匮乏，尤其是专业技术性人才更是少之又少。目前公司在项目成本控制中出现的许多问题很大部分原因就是由于专业型人才的缺乏而造成的。比如，项目招标文件的编制、施工合同条款的制定、工程量清单的编制等等，这些都会对项目成本控制产生很大的影响。所以，DB公司应对其自身管理体制进行改革，以提高员工专业水平为目标的基础上，改善组织结构，积极引进高级管理人才，特别是有丰富经验

的专业技术型人才，并加强自身人才队伍的建设。同时，在引进人才的工作中应注意以下几点：

公司在引进人才之前，应进行科学合理的人力资源规划，根据公司的长期发展规划和目前项目各职能部门的人员需求进行综合分析，从而引进符合公司条件的人才类型，能最大化的体现人才引进工作的价值。

以引进外部人才为促动，加强公司原有员工的技术提升，鼓励技术型员工多学习，积极参加建设行业执业资格考试和工程职称的参评。此外，公司可以设立奖励机制，对于优秀员工进行物质或者精神奖励，最大程度提高公司人才队伍的建设。

为了积极适应新形势下企业的发展需要，不断加强公司员工业务水平和综合能力的提升，DB公司可以定期组织员工进行培训。培训可以加强人事行政管理、财务报销规范制度、工程建设投资估算、招投标规范以及合同签订重点条款的拟定等方面为培训内容，分层次分阶段进行，釆用的培训方式可以有：

1.1开设项目成本控制知识讲座，邀请资深专家到公司进行宣讲，通过介绍相关成本控制理论知识，结合实践典型案例来讲解成本控制的重要性及主要控制方法，借此提高公司员工的成本控制意识。

1.2组织对各部门成本控制岗位培训，使员工充分了解本部门成本控制的相关制度规范，掌握成本控制的业务方法、作业规范，来提升各部门人员成本控制的技术水平。

1.3公司定期组织员工到同类型企业进行参观学习，通过交流，使员工认识到自身存在的不足，总结经验，学习先进的成本控制方法和理念，来提高公司员工的成本控制管理水平。

4.3项目目标成本制定规范化

4.3.1企业成本标准规范化

规范项目成本科目结构

成本科目是反映成本费用和支岀的，用于核算成本的发生和归集情况，提供成本相关会计信息的会计科目。为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“间接费用”、“待摊费用"和“预提费用”等科目。DB公司根据项目实际特点，设立统一的成本科目表，如表4.1所示。

制定企业成本标准

企业成本的制定要以市场为导向，坚持让顾客满意为原则，要以项目的规划建设指标、建造标准和各部门共同确定的销售标准为基础。在项目前期准备阶段，首先要进行市场调研，针对顾客的需求进行调查研究，再根据调查报告制定项目可行性方案。公司财务部、成本控制部、经营管理部与工程技术部在项目前期准备阶段需要共同协作，要结合项目的市场情况和同类项目历史成本资料对本项目的目标成本进行制定。本项目各子目的工程量应依据已完工的相似工程的竣工结算成果来得岀的关联系数，由项目前期规划的基本控制指标推算得出；单价应根据项目产品的服务标准、图纸要求并按政府造价部门工程造价分析出的市场行情计算得出，

4.3.2项目目标成本的制定

项目目标成本是项目全体人员共同奋斗的目标也是项目成本考核的重要依据。因此项目目标成本在项目成本管理中扮演着重要的角色，发挥着重要的作用。项目目标成本制定时必须要结合以下三个因素:本项目预期收益、项目目标利润值、制定项目目标成本。在具体实施时，可釆取以下几个措施：

（1） 要充分调研当地市场背景，进行项目开工前评估考察。参考类似项目实施情况，包括开发成本、最终收益等，将各不同业态进行组合，并进行测算，得到项目成本的初步“预算”。

（2） 比选设计方案，细化目标成本。针对已完成的项目初步成本预算结果，对项目设计方案进行全面仔细审查筛选,通过比较确定单体平面布局和户型设计，通过对项目建筑面积、套内面积、公摊面积之间比例的测算，从而选择最优户型形式，以获得最大得房率和可销售面积，并根据当地市场情况估算项目合理成本。

（3） 在施工图设计时应将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，利用价值工程，选择房屋建造标准。价值工程指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，也称为功能成本分析。房地产项目价值工程体现以下几个方面：（1）保持功能不变，使建设成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能在提高，成本在降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低。（5）成本保持不变，功能在提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。

其次，进行项目的限额设计。限额设计是按照投资或造价的限额进行满足技术要求的设计。它包括两方面内容，一方面是项目的下一阶段按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求，另一方面是项目局部按设定投资或造价限额达到设计技术要求。因此，只要是能进行定量分析的设计内容，必须要经过计算确定，要想对项目成本进行有效控制，就必须控制建筑设计标准，对各项单体工程配置要求标准进行控制。比如说外墙保温材料与做法的选择，建筑门窗材质与规格，室内不同使用区间的装修标准、装饰材料的选择搭配等等。尽量做到在满足必要使用功能的情况下，又能使项目建设投资最合理。同时，也要充分考虑施工的可能性和经济性。在进行限额设计时，充分利用价值工程，选择合理功能。

第三，在施工图设计阶段，还要结合各种细节因素，对土建、水电、消防、暖通等专业进行相应的技术经济对比。在进行设计单位招标时，应选择业务实力比较强的设计单位进行设计，最大程度上在保证使用功能满足要求的基础上，避免后期施工时发生不必要的设计变更。

最后，在对最终版设计图纸进行仔细审核后，要委托工程造价咨询单位进行项目预算的编制工作，再根据实际市场价格确定合同内材料暂定价，编制本项目目标成本“预算版”。根据编制的施工图预算进行项目招投标工作，并与投标单位进行工程量及单价的仔细校对，形成最终完善的项目目标成本。该成本目标包含设计图纸的全部内容，是公司对项目的建设期望。也是后期进行项目成本控制的依据与说明。

4.4全过程动态成本控制机制优化

建筑项目成本控制是包含在建设过程的每个阶段，要想有效地控制项目成本，并能及时对项目推进过程中可能发生的偏差进行纠正，从而使企业取得经济效益的最大化，就必须实行全过程动态成本控制。对每个阶段成本的变化情况实时监控。

4.4.1项目投资决策阶段成本控制

投资决策阶段是项目成本控制的重要阶段，是控制项目成本的源头，这一阶段项目投资额虽只占项目总投资额的2%左右，但对整个建筑投资收益具有重要影响。因此，是企业项目成本控制的重点把控阶段。企业在这一阶段进行成本控制时可采取如下措施：

1.%2加强决策前市场调研工作，对项目进行合理定位

在进行项目开发的时，通过事先市场调研，要了解自身拥有哪些行业竞争优势，同时，应该研究客户对项目产品的重视程度，加强品牌建设，通过这些研究对项目进行合理定位。

2.%2做好项目的可行性研究

可行性研究是根据国家经济发展政策和行业规划要求，对建设项目在技术、工程和经济上是否合理、可行，进行的全面论证分析，为项目投资决策提出可靠的依据。通过可行性研究可以提高公司的决策水平，避免和减少项目决策的失误，从而提高项目建设的经济效益。可行性研究在编制时，应对项目的规模、建设标准、工艺布局、产业规划、技术进步等各个方面进行详细的科学分析，做到实事求是，加强项目技术经济论证、技术方案对比和选择工作。

3.%2加强项目投资估算工作

项目投资估算是项目基本经济数据预测的重要环节，是项目多方案比选、优化设计、合理确定项目投资的基础。也是公司管理层进行项目最终决策的重要依据。因此，可采取以下措施来保证投资估算的准确性。

首先，建立同类型项目成本数据对比体系，通过对建筑市场上同规模、同类型项目投资成本的分析对比，结合自身项目特点，对投资估算额测算提供参考数据。

其次，公司应委托专业的造价咨询企业进行投资估算的编制工作，依托他们对国家政策和市场信息的了解，使项目投资估算的数据更为精确且更加符合实际市场情况。

4.4.2项目规划设计阶段成本控制

对于DB公司进行房地产开发企业，项目前期准备阶段是项目开发重点阶段,项目方案策划的好坏将直接决定开发成本和利润高低。从土地费用成本开始，将前期准备阶段己支岀的种类费用进行整理归类，进行数据对比分析，从而加强成本控制管理。在选择项目设计单位不管是整体规划设计还是一般装修设计，都应该釆取多次招标，以争取到最佳的性价比。同时，严格把控项目图纸设计质量，在项目前期尽可能确定有关技术经济指标参数，以防因设计失误或其他导致成本增加的现象出现，随时跟踪设计费用支出的情况。在满足项目各项功能的前提下，要严格控制钢筋含量、建筑构件的规格、节点设计等对项目成本影响较大的设计环节。同时，也要控制装饰材料和建筑材料的封样可能对项目成本控制的影响。

公司管理决策者应主动积极参与项目设计活动中，包括结构选型设计、基础设计、装饰材料的选用等，为设计提供全面客观的经济型建议，另外，公司管理者应及时督促设计单位要以项目成本控制为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到节省成本、高效设计，并注重设计与实际情况的对比分析，做好设计检查工作，避免项目实施出现许多的设计变更，从而造成项目成本的无端增加。

4.4.3项目招标投标阶段成本控制

招标投标阶段是建设项目前期成本控制工作过程中的重要和关键环节，建设项目进行招标投标活动是我国建筑市场规范化、市场的重要举措，通过择优选择施工单位，可以降低项目建设风险，控制项目投资成本，从而使公司资源得到合理分配、利用。这一阶段成本控制的方法有很多，主要措施有：

(1)招标方式的合理选择

招标方式为公开招标以及邀请招标两种形式。这两种方式的使用范围以及要求在我国《招标投标法》有明确的规定，因此，在实际招投标的过程中，应灵活使用两种招标模式。在招标前，公司应加强对施工单位资质审查力度，必要时可进行被审查实地调研，避免因只重视资质说明，而忽略考察期实际能力，对项目成本控制造成不利的影响。

加强对招标文件的编制与审查工作

招标文件是项目投资者对项目意愿的表达和目标要求的具体体现，同时，招标文件完善性和正确性，是工程建设顺利进行和项目成本控制能得到有效控制的基础。因此，应该高度重视招标文件的编制工作。公司可委托专业的招标代理进行招标文件的编制，特别是对采用工程量清单招标的项目，工程量清单编制的更为关键。

工程量清单是建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称和相应数量等的明细清单。由分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费税金清单组成。是投标人的投标竞争的平等和共同的基础，是建设工程进行工程计价的依据，是项目实施阶段工程款支付和工程进行索赔的依据，也是项目竣工结算的依据。

招标代理机构工程量编制完成后，由公司负责成本的副经理牵头，工程技术部及成本控制部参与，根据项目的设计图纸及详尽的勘察资料对工程量清单进行复核，尽量避免工程量缺项漏项现象，造成实施过程不必要的签证出现。

明确招标投标阶段责任成本制度

将招标投标阶段实施各步骤与项目职能部门成本责任制紧密联系起来，保证这一阶段成本控制工作切实得到落实。以邀请招标为例,具体内容如表4.1所示：

严格把关合同签订工作

这一阶段包含招标、投标、合同签订等几项工作。在招标文件编制过程中，新增设的合同管理部要结合项目自身特点、公司成本计划、公司项目盈利目标等要求对招标文件内各条款进行逐条把关，必要时可咨询专业审计公司，做到“两最优，两最低”的目标，即项目方案最优、质量最优、投资最低、风险最低。在开标过程中，对各投标人从公司资质到投标报价严格把关，从而择优选择项目实施单位。而合同签订工作，笔者认为可实行合同审批制，程序化对合同条款经过一层一层把关，取其精华、去其糟粕，保证合同的最优化，这样就可以避免DB公司前文提到的临时措施费率计取偏高的问题，做到在合同签订就可以对项目成本进行有效控制。

444项目施工阶段成本控制

(1)施工阶段合同管理工作

施工合同是承包人进行工程建设施工的依据，是发包人支付工程价款的依据，也是项目建设质量控制、进度控制、投资成本控制的主要依据。因此，要加强合同管理，建立和规范合同管理制度，通过对施工过程定期检查来评价合同的执行情况。

(2)施工阶段动态成本控制

在项目动态成本全过程控制中，开工建设阶段占据的时间最长，也是成本控制最为复杂、具体的阶段，往往会在一定程度上影响项目的投资成本。做好这一阶段成本控制的工作主要是通过加强施工现场管理工作，尽可能减少设计变更，严格控制现场签证，同时还要切实加强项目的质量、进度的监督工作。：

。

445项目竣工决算阶段成本控制

项目实施过程中零星项目要及时进行结算审计，将存在的争议问题，及时进行处理，必要时可交由公司项目成本控制委员会裁决。DB公司属于房地产开发企业，可根据房地产企业项目开发的分期分段建设特点,分段分节点进行初步结算，以提高项目的结算效率，也可以避免后期结算由于时间长久而造成的误差。项目竣工验收后，公司要及时督促各施工单位尽快进行结算送审工作，为保证送审资料的正确性、完整性，公司应对送审资料进行初步核验、整理。

在竣工决算时，公司一定要严格按照招标文件、投标文件、合同等文件条款执行，对一些可能存在的争议或者纠纷问题，要查阅合同条款约定，并结合国家政策性文件或行业规范进行处理，切实维护自身的利益。必要时，公司可执行二次审计程序，通过专业第三方审计公司对公司项目成本进行仔细把关，找出初审疏漏点，并及时进行调整，降低成本，从而保证项目成本控制工作的高效完成。

竣工决算完成后，应及时进行项目成本总结工作，按照公司项目目标成本责任制对每个职能部门进行评价、考核。并按照目标成本科目进行分类，计算各目

标成本的经济指标，建立项目成本数据库，为今后新项目成本目标制定提供参考依据。同时，对项目的主要材料进行经济指标的分析，为类似工程的限额设计提供经验数据。

4.4.6重视项目成本控制后评价工作

项目后评价相关理论及评价的基本原则

项目后评价是指项目完成后，对已完成的项目从投资决策、项目实施、最终效益等各个环节进行客观系统的梳理与分析。以项目能最终取得的实践效果，来分析最初投资方案是否合理，项目实施过程是否规范，项目经济效益是否符合预期指标等。通过项目后评价来分析项目得失，从中汲取经验教训，从已完的项目中取得数据反馈，为今后公司进行项目开发与实施提供决策依据，进而提高公司管理者投资决策水平。

房地产项目成本后评价是指房地产企业在项目最终完成后对项目前期准备阶段投资决策以及预期成本估算是否科学合理、项目实施过程中的成本偏差进行分析后作岀评价，找出成本偏差点，并分析其产生的原因，进行经验的总结，为企业建立科学项目决策机制、提高项目经营管理水平提供依据。因此，项目竣工决算后必须要及时进行项目后评估工作，以保证评价基础数据及资料信息的准确性、合理性、客观性、有效性等，从实践和教训中总结经验，并不断改进和完善项目成本控制相关管理制度及方法。

项目后评价主要内容有：项目预期目标评价、项目动态目标评价、项目经济效益评价、项目实施影响评价和项目全过程评价。以评价具体内容来说，一方面，更多地要求对已经完成的项目对社会环境和健康发展的影响;另一方面，强调和细化了对项目管理的评估，注重评价项目管理过程如何导致项目结果，项目结果如何体现项目管理，从而更有利于总结项目在建设实施过程中取得经验教训，提高公司决策者管理决策水平，使企业能够健康长久地发展下去。

建设项目后评价包括以下四点原则：

①独立性

独立性是指项目后评价通常应由公司委托的第三方咨询企业实施，项目后评价实施的全过程不应受任何外界、包括委托者或者执行者自身的干扰，这是项目

后评价工作能否真正体现公正、客观的必要提前。因此，为了使项目后评价具有独立性，公司在咨询企业选择、评价人员选择等各方面进行综合考虑与选择。

②客观性

客观性是指后评价工作中，评价人员要认真听取各方面的意见可看法，仔细查看资料，要熟悉项目的来龙去脉，入研究。去伪存真，客观作出分析；为出发点，以项目真实数据为基础，的真正意义。

③科学性

科学性是指项目后评价的方式方法要科学，评价数据分析的内容要一致，评价的结果要实际可行，评价目标要科学合理。只有进行科学的项目后评价工作，才能最终得到实事求是的评价结果，取得的评价成果才能有实践指导意义。同时，坚持后评价工作的科学性，还与项目建设过程中各种数据资料的真实可靠和项目管理人员参与后评价工作的主观能动性有关。

④公正性

公正性是指后评价工作的成果要客观公正，既能反应项目真实的实施情况，也要能对问题产生的原因或来源进行相应的分析；既要实事求是地体现项目实施的有点，也要能总结项目实施过程中的失败原因。

项目成本控制后评价的实际意义

(1)项目成本控制后评价是企业提高投资决策水平、增加投资效益的需要。由于国家政策和行业市场的影响，许多开发项目投资最终效益比最初的目标效益低,通过项目成本控制后评价，经过详细的分析，指岀项目的投资效益不能够达到计划目标成本的真正原因，是项目决策问题、还是由于项目经营管理不善导致的，亦或者是受投资项目的内外环境因素影响，种种这些，都可以通过项目后评价提

出合理的改进或纠正措施。同时，经过项目成本控制后评价，可以将相关信息反馈公司的决策者手中，为企业未来项目建设开发提供一定依据。

(2)是项目进行可行性研究与项目前评估的公正、客观需要。受着市场经济体制改革的影响，许多房地产企业内部项目投资责任约束机制还不完善，仍存在着许多的问题，致使项目投资内在机制不能完全发挥其应有的作用。因此，进行项目成本控制后评价，能够对项目前评估进行客观、全面的分析与研究，帮助企业完善其成本管理奖惩制度，这样就可以保证前评估的公正性、客观性。

(3)可以有效提升企业项目成本管理水平。项目成本控制后评价，能够有效提高企业决策者的决策水平、提升企业投资效益、改进项目投资决策，还能够提升企业项目成本管理水平。项目成本管理的过程比较复杂，也存在着多种管理体制，这也是项目投资管理本有的客观规律。进行项目成本控制后评价利用实际数据资料来分析、找出项目管理过程中出现的问题,•并通过评价来研究投资项目中内在联系及促成因果，这样才能够形成科学合理的评价结果。通过项目成本控制后评价能够总结项目实施过程中的经验，指导未来项目的运转，可以很大程度上提升企业项目的管理水平。由此可以看出，项目成本控制后评价是其实是项目管理工作的延续，也是项目管理流程的重要阶段。

（3）项目成本控制后评价的评价方法

房地产项目成本控制后评价方法有很多种，这里主要对成本分析对比法进行说明，即根据己竣工的项目实施建设数据，对比项目在决策立项时的目标或者指标数据，找出存在的偏差，并分析产生偏差的原因，最终得出后评价成果报告。可通过进行项目预期成本和实际成本对比、实际成本收益率与目标成本收益率等对项目成本控制工作的成果进行评价。如表4.8所示：

在表格中我们可以看出，项目土地费用、基础设施费、配套设施费用、开发间接费用在原来目标成本基础上合计增加了8678.20万元，增长率为6.16%；而在开发前期费用、建筑安装工程费用、不可预见费用则在原来目标成本基础上合计减少了3676.63万元，减少率为2.61%。整体项目在比计划投资增长了5001.57万元，增长率为3.55%。说明DB公司在项目成本控制时，仍有许多有待改进的地方。

通过项目成本控制后评价对比法，我们可以对项目每个阶段、全过程成本控制情况进行分析，找出问题所在，并分析其原因，为公司今后项目实施提供参考依据，也更好的为成本控制工作提供指导方向。

4.4.7建立成本控制信息化平台

信息化是指以计算机及网络技术为基础。通过将所要研究对象的各种数据汇总至网络数据库，以方便他人在需要的时候能够进行参考、利用、辅助决策等的工作的一种技术。通过网络信息化，可以很大程度提高工作效率，从而推动人类文明的不断向前发展。房地产企业信息化是指建设一个工程数据平台，通过信息管理并将全过程实施环节联系起来，做到实时信息共享，能够使资源得到合理利用。尤其在项目成本控制方面更为重要，通过信息化平台，项目决策者可以参考以往类似项目的各种成本数据，进行项目的成本预测，并将取得的经验教训运用到项目的实施过程中，从而能够更好的进行项目的前期决策与全过程动态成本控制管理工作。

(1)建立成本控制管理信息系统

目前，由于工程建设规模不断扩大和项目管理工作的复杂化，传统的建设项目成本台账、表格台账己经不能满足DB公司进行项目建设的成本控制要求。尤其是对成本控制组织体系优化后，对项目成本基础数据的搜集与整理要求就更高了，比如：一是项目目标成本的制定，需要同类型项目历史是成本数据作为参考；二是成本科目规范化划分，要用统一的成本统计模式进行处理；三是为了保证项目动态成本控制数据的及时性、准确性；四是成本控制过程需要标准化的模式执行。运用信息手段进行成本控制工作，在项目成本控制过程中，通过计算机网络系统，搜寻需要的成本数据信息，并对其进行分析与研究，为决策者提供有效的决策方案，从而能够做出正确的投资决策。并在项目实施过程中通过必要的数据分析实时进行项目成本控制，不断调整项目成本控制方式，最大程度减少投资损失，最终实现项目的全过程动态成本控制。DB公司若想实现建设项目成本控制体系的有效运转和企业管理水平的综合提升，首先应该积极建立成本管理信息系统。

建设项目成本管理信息系统可以围绕以下两种方式进行：

①建立成本数据库

成本数据库是指企业通过搜集其他项目或者积累自身建设开发项目全过程生命周期的各类成本数据，并经过分析研究后，进行分类总结，能够形成项目建设成本数据库。为企业决策者进行项目管理提供指导服务，从而使企业实现项目利益最大化。成本数据库包括项目决策成本指标、项目目标成本指标、项目建设成本构成以及项目动态成本控制指标。

成本数据库的建立步骤是：

首先，建立成本数据釆集标准，房地产项目涉及的投资数据的信息量十分庞大，然而，并不是每个数据对项目都有参考借鉴作用，一些项目的数据信息量很少，对项目成本控制影响较小，这些数据可以剔出。为了提高数据库的运行效率和提取通用性，就需要制定成本数据釆集标准，并依照标准从已完项目成本数据资料中挑选本项目需要的数据信息，然后录入项目数据库中。标准的制定需要经验丰富的成本工作者总结工作经验，结合企业的成本管理实际，建立成本数据采集标准，最终形成文件。

其次，成本数据库的应用是建立在计算机基础上的，工程项目庞大的数据库需要强大的计算机技术做支撑，对计算机的配置要求比较高。要求有足够大的硬盘用来保存海量的数据信息，硬盘的容量也要能够不断扩充以满足信息的更新和补充，计算机的内存要足够大以支撑数据的快速读取和存放，这在实际应用过程中是必须要着重考虑的问题。在数据库的构建过程中可以引入云技术，实现'‘超级计算机”的强大计算和分析能力。

②加强成本控制工作流程信息化建设，

首先，要对项目成本控制工作流程进行梳理，形成符合项目自身情况的成本控制流程模型，并利用计算机技术构建可储存、编辑的成本控制工作流程模型，然后在工作流程模型中设置相应的财务参数、人力资源参数、时间参数，进行定量分析，在项目的关键节点设定评价指标和业务规则，最后工作流程模型在项目生命周期的循环运行和监控过程中持续优化，实现业务流程渐进改造。

另外，信息化建设本身是一项成本较高的管理活动，其建设过程不是一蹴而就的，而应循序渐进、不断改进。具体可通过几个步骤来完善信息化建设：第一，对项目投资决策、合同管理、实施管理、财务管理、成本动态控制管理等方面进行信息化建设。第二，在项目实际施工时，加强对招标投标工作、施工进度计划、设计变更与现场签证、材料釆购管理工作进行信息化建设。第三，项目竣工验收后，加强市场营销管理、项目成本控制后评价等信息化建设。

（2） 提高成本控制纠偏审核效率

项目实施过程中的成本控制工作，时常会有成本出现偏差的情况，由于项目成本数据库中的信息量巨大、种类繁杂，有时数据与数据之间又存在链接关系，仅是调整其中某个数据，都有可能对项目成本管理工作带来很大影响。因此，为了能够减少这种影响，项目管理时要谨慎对待，在成本控制责任制方面必须要对成本控制各个细小系统再进行详细的定义、划分，让更多的成本控制责任人参与到项目的审核工作当中来，从而保证审核的持续有效性，另外，对成本控制审批流程进行精简，进一步促进审批效率的不断提升。

（3） 加强会计核算信息质量

加强会计核算信息的质量建设，是企业进行成本控制工作的重要工作。随着房地产行业市场环境的不断变化，企业对新的信息应当要有高度的敏感性，对接

受的信息的质量要严格把控，确保信息来源和内容的真实性、可靠性，使企业决策者能够作出正确的投资决策。同时，为了加强企业的会计核算信息质量，在目前高度信息化背景下，要求员工不但要了解熟悉信息化系统的相关理论知识，还要能熟练掌握信息化系统内会计核算工作的操作流程。企业管理者要对通过信息化系统中的工作流程及会计核算内容要严格进行审查，若有不符合要求的，必须坚决要求整改，或者拒绝通过审核。

5结论与展望

5.1研究结论

在国家政策和行业激烈竞争的影响之下的当今经济大环境里，房地产企业要想健康持续生存下去，就必须转变发展思路。将企业经营的重点转移到成本控制上来，从项目全过程成本控制入手，积极研究成本管理模式，不断提升企业的项目利润水平，才能保持企业持续稳定的发展，也才能增强企业的核心竞争力。

本文以DB公司某商业住宅项目成本控制为研究对象，阐述了成本控制相关理论依据，并分析了目前这一领域的国内外研究情况。理论联系实际，通过对DB公司某商业住宅项目基本概况和在成本控制工作的现状进行分析研究，得出以下结论：

针对DB公司某商业住宅项目在成本控制工作存在的问题，提出房地产项目要做好项目成本控制工作，首先必须从公司管理职能组织体系的组建出发，通过组建合理的成本控制体系，完善目标成本责任制来保证成本控制措施能切实得到有效的实施。其次，要做好项目成本全过程动态控制，在投资决策阶段注重可行性研究工作、提高投资估算编制的准确性。在项目规划设计阶段第一步要从设计单位选择抓起，通过多伦次、多报价方法择优选择设计单位。对设计方案要经过严格把关和论证，避免后期施工产生不必要的设计变更。在项目招标投标阶段，要组建完善的评标组织，加强对项目招标文件、施工合同专项条款的编制和审核，加强对设备及材料供应商的管理工作。在施工阶段，要实时跟踪合同的执行情况，加强对项目成本的动态监控，严格控制现场设计变更和签证。重视竣工决算阶段成本控制工作，项目才完成后，与项目目标成本进行对比分析，对项目成本控制工作进行总结，对项目钢筋、程、模板等主要材料进行经济指标分析，为以后项目实施作参考。

提出优化项目成本控制方式多种方案，包括从成本控制管理组织体系角度优化，做到提高全体人员成本控制意识，完善项目成本控制组织机构设置。从项目成本控制监管体系角度考虑，则为建立层级监管体系，明确成本控制职责，同时，将成本控制成果考核制作为成本控制一条重要措施，也要重视专业技术人才的引进和培养。最后结合项目成本的动态控制措施，将成本控制落实在项目每个阶段。

5.2研究展望

希望本文的研究成果能为DB公司及其他房地产开发企业起到一定的参考和借鉴之用。限于本人的资料搜集来源及时间等因素，本论文研究还存在不足之处，项目成本控制工作的理论基础仍需要更多的项目作实践依据，由于房地产项目过程繁杂，涉及的内容也很多，所以对整个项目成本动态控制研究还不够深入，而这些也将是作者进一步研究的方向与目标。

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