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我国医院伴随着市场经济的发展，已实行市场化运营二十多年，经济效益成为医院追逐的主要目标。随着医疗行业的快速发展，在满足人民群众医疗需求的同时，医疗市场的竞争也变的越来越激烈。近年来，我国医院正面临着重要变革
——城市医院综合改革，其中调整收入结构、取消药品加成等改变必将影响医院利润。医院的生存与发展面临极大的考验。因此，如何通过加强医院卫生材料成本管理，降低医院卫生材料成本来达到医院收支平衡就成为一项重要的研究课题。
本文通过对G医院运行情况的调研，指出了医用卫生材料成本管理对G医院的重要作用。通过文献调研、案例分析、数据收集、焦点性问题访谈等方法，深入研究、解析了G医院目前的成本控制现状，并指出了G医院卫生材料成本管理存在的问题，包括：成本管理较为粗放、库房管理不规范、全流程管理水平较低、预算数据不准确、信息化水平低等。根据上述问题，提出了基于预算管理的G医院卫生材料成本控制改进方案。有针对性的为G医院卫生材料成本管理提供了一些有益的参考。
关键词：卫生材料；成本管理；全过程管理
目录
1绪论1
1.1研究背景及意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2研究目标及内容3
1.2.1研究目标3
1.2.2研究内容3
1.3研究思路3
1.4论文结构4
2文献综述7
2.1成本的定义7
2.2成本的理论研究7
2.3医疗成本管理研究8
2.4文献述评10
3理论基础11
3.1成本控制理论11
3.1.1成本控制理论的概念11
3.1.2成本控制的方法12
3.1.3成本控制原则12
3.2预算管理理论13
3.2.1预算管理理论的概述13
3.2.2预算管理的作用13
3.2.3全面预算管理的特点14
4.G医院现状分析15
4.1分析框架15
4.2G医院概况15
4.3G医院卫生材料成本管理现状16
4.3.1卫生材料的概念16
4.3.2G医院成本数据定量分析现状16
4.3.3G医院成本焦点性访谈19
4.4存在的问题22
4.4.1卫生材料采购成本管理细化不足22
VII
4.4.2库房管理规范化不足23
4.4.3卫生材料使用流程管理缺位23
4.4.4预算数据准确性低24
4.4.5信息化管理水平较低24
4.4.6绩效评估体系不完善25
5.G医院成本管理改进方案27
5.1加强卫生材料预算管理27
5.1.1改进预算编制体系27
5.1.2进行预算统筹27
5.1.3推进全面预算管理28
5.1.4加强监督、狠抓执行28
5.2加强采购成本管理29
5.2.1整合采购制度29
5.2.2理顺管理环节29
5.2.3提升采购验收速度30
5.2.4建立供应商准入制度30
5.2.5丰富采购方式、进行价格比对30
5.2.6拓展采购途径31
5.3改进完善库存管理32
5.3.1重构库存管理体系32
5.3.2建立二级库管理制度33
5.3.3高值卫生材料的零库存扫码管理33
5.3.4科学管理普通卫生材料库存34
5.4卫生材料使用规范化管理36
5.4.1提高全员成本意识36
5.4.2规范化制度建设37
5.5加强信息化建设37
5.5.1医院内部管理系统整合37
5.5.2二级库盘点建账37
5.5.3推进财务信息的共享38
5.5.4大力推进电子化审批工作38
5.5.5信息化改造的模块化38
5.5.6加强条形码管理38
5.6卫生材料成本管理与绩效评价挂钩38
5.6.1制定严格的奖惩条例38
5.6.2百元耗材比作为绩效评价指标之一39
5.6.3卫生材料按管理类别纳入绩效评价39
5.7重视企业文化建设39
结论与展望41
参考文献
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
新一轮医改已经进入深水区，导致医院运行产生了很大变化：包括分级诊疗政策的建立、药品“零加成”的实施、医疗服务价格调整的巨变等，卫生材料“零差率”时代又将要来临。因此我国医院将面临着自身的生存与发展的重大考验，加强医院管理的需求愈发强烈，必须通过学习去应对“新医改新常态”的挑战。
回顾过去几十年的医改历史进程，医院不断在探索、找寻并修正自己的定位：
1979年，我国的医疗体制改革正式启航，以下发的《关于加强医院经济管理试点
工作的通知》（卫计字〔1979〕第579号）为标志，明确了医疗体制改革的重要组成部分之一就是医院的经济管理；
2015年，国家卫计委等五部门下发了文件：《关于控制公立医院医疗费用不合理增
长的若干意见》〔2015〕（第89号），主要提出了降低药品及耗材虚高的价格、推进高值医用耗材的阳光采购等解决措施，以应对不合理增长的医疗费用；
2016年底下发了《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》，多次在重点任务中提到降低药品及医用耗材、大型医用设备检查、治疗价格。
以上一系列文件都对医院加强经济管理工作提出了指导和具体要求。与此同时，2010年也相继发布了《医院财务制度》与《医院会计制度》，对医院的财务管理进行了规范并提出了指导性意见，相关医院必须将成本控制工作重视起来，并尽可能采取切实可行的方法，在最大程度上降低医院的经营成本，但又要保证医疗质量不被降低。
为此，从医院本身发展的角度出发，也是落实医改要求的需要，医院必须在开展成本分析的基础上，积极推进全面成本核算工作，这也意味着医院管理方式需要进行改变，以适应时代的要求。
本次医改对医院而言影响最大的，或者说不利之处体现在三个方面。一是西药的零加成，一是降低了设备检查费用，还有就是压缩了检验费。而对于医院，正好击中了社会长期关注及医院经营结构不合理的痛点，因为以上三部分收入恰恰占医院收入的绝大部分。但与此同时，医改也对医院经营方面开出了口子，允许医院提高医疗服务价格。这体现了本次医改的一个重要导向，试图改善国内医院以药养医的现状。面临这一严峻形势，医院收入（盈利）大幅度减少，特别是针对三线、四线城市，医疗服务收费仍被限制在一个非常低的范围之类（这与政府政策有关），造成了大部分医院均有不同程度亏损的现状。特别是药品“零加成”实施以来，医院出现大面积亏损，这
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必将导致职工收入的降低，而且目前医院除常备药以外，许多药品都需到外部药店去购买，这就造成了近年在医院周边的药店如雨后春笋般出现的现象，这不仅对老百姓看病贵这一现状的改善产生了阻力，也增大了权、利寻租的空间，不利于医院健康发展。
G医院作为本次研究的对象，也面临着医改以来的上述困难，同其他大多数医院一样，巨大的人力成本支出使盈利变得举步维艰。G医院收入来源主要包括业务收入、财政补助收入及其他收入（以2017年为例，收入结构见表1-1），自1989年以来财政补助收入定额变动不大，2017年为254万元，占年收入来源的1.6%，占比几可忽略。2017年G医院总收入约为1.56亿元，并且年均有一定程度的增长，其绝大部分来源于业务收入，可以说作为一家专科医院，其总收入水平并不算低。但医院整体也仍处于略微亏损的状态中，在医改的转型期，节流就显得尤为重要。
G医院现行预算及成本管理呈现出离散化、碎片化的特征，不管是预算管理还是成本管理方面，大多都将工作下放至各部门，最后再简单加总，医院财务部门思考不多，作用发挥不大，缺乏统筹，缺乏自上而下的监督管控。因此，在医院面临的压力和挑战越发突出的情况下，科学合理地进行成本控制成为目前最为迫切需要提高的方面。医院需要制定成本控制目标，特别是对卫生材料的预算及成本控制需要加强。并通过减少浪费，节约和降低成本费用才能将医院成本控制在合理的水平范围内，在有效解决人民群众看病贵的问题的同时，尽可能提高经济效益，改善医院的经营状况，增强医院核心竞争力。
1.1.2研究意义
G医院是一家中医三级乙等专科医院，综合医改的影响已经渗透到了医院的经营中。一方面此次改革的最重要目标都需要去实现，包括：取消药品（西药）加成，改革医院补偿机制，提高部分医疗服务价格，降低检査、检验费用，优化资源分配等。另一方面从医改前的医院年年盈利，到医改后的逐年亏损，经济形势急转直下，成为医院管理层与在职职工所共同关心的问题。
在至今为止的很长一段时间内，G医院业务收入中药品收入都是主要甚至是最重
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要的来源之一，在整个业务收入中一度达到甚至超过50%，G医院取消西药加成后，药品利润减少260余万元，产生了很大的影响。在此情况下，医院的生存与发展压力越来越大，可以说G医院要想达到可持续发展的目标就必须实现经济效益的稳定增长。目前，部分医疗服务项目收费增量不大，不足以填补药品收入缺损。因此，如何节流成为一个不得不面对的现实问题，在G医院财务管理过程中，如何建设科学合理的成本控制组织体系，以其重要性和迫切性摆在了管理者面前。
而在整个成本控制网络中，卫生材料成本管理是医院成本管理的重要方面，与成本控制直接相关，甚至还影响到医院的绩效考核，医院的工资总额以及薪酬管理、政府的财政补助、医保资金的支付、医院领导干部的任免奖惩。对医院卫生材料成本控制的研究已经成为医院管理者必须面对和思考的问题。
1.2研究目标及内容
1.2.1研究目标
论文研究结合实际，选取本人最为熟识、快速发展的G医院作为研究对象，并走访相关的工作人员，收集他们对医院财务管理工作的意见和建议。目标是通过研究G医院卫生材料成本管理实例，为其他医院的卫生材料成本控制提供参考样本。
1.2.2研究内容
本文以G医院为例，通过焦点性问题访谈、HIS系统数据抓取分析成本控制现状。从中提炼出G医院存在的关键问题，并将关注焦点聚焦于医院卫生材料的成本管理上，运用成本控制相关理论，借鉴同行与其他行业的相关有益办法，提出相关的改进措施及建议。
1.3研究思路
研究思路为：从成本管理的角度出发，以成本管理理论、预算管理理论、绩效评价理论为基础，针对成本管理的全过程:成本预算、成本分析、成本控制、成本考核对G医院卫生材料成本管理进行全面、具体的分析，得出G医院现阶段卫生材料管理面临的问题。根据G医院实际情况，确定了改进的具体措施。文献研究与案例研究相结合，针对我国具体国情，在一定程度上为医院卫生材料管理的实践研究提供一些思路。
具体研究框架见图1-1。
1.国内外卫生材料管理理论
2.卫生材料的分类与特点
3.卫生材料成本管理的方法1.卫生材料成本管理的现状与问题
2.医院财务系统与HIS系统数据资料
3.医院及科室卫生材料使用数据
1.4论文结构
首先，从我国综合医改的背景入手，明确了医院经营过程中面临的现状，医改对医院现有收入结构的冲击。在此基础上，对G医院本身的运行情况进行了粗略介绍，得出了进行成本控制的重要性。特别是针对卫生材料成本方面问题，给出了研究目标及研究内容。同时，梳理了研究思路，给出了研究框架。
其次，通过文献调研，对国内外关于医院成本控制理论研究进行了梳理。针对国外主要是理论调研，而针对国内，由于国外医疗体制的不同，更注重于实际应用的调研，对医疗管理及成本方面的研究进行了归纳，并对卫生材料成本管理相关的研究情况进行了重点调研。
再次，明确了本文的研究的方法，主要包括数据收集分析与焦点性问题访谈，介绍了本文研究主要应用的理论方法，包括预算管理、供应链理论、成本管理、绩效管理等。
接着，在明确研究对象概念（卫生材料）的基础上，针对G医院的基本情况，开展G医院卫生材料成本控制实践分析。主要研究的是预算管理角度下的卫生材料成本全过程管理。通过数据分析和焦点性问题访谈，指出了G医院在成本管理中所存在的主要问题。
然后，基于预算管理，提出了G医院卫生材料成本控制改进方案，主要包括：加强卫生材料预算管理，主要有科学的编制预算，严格的执行预算，加强预算的监督；加强采购活动中的成本管理，加强供应商的资质审核工作，购买合格供方的卫生材料，
并进一步降低购买成本；构建规范、合理、好用的库房管理体系，建立至上而下的多级库房，针对高值卫生材料建立专门库房，针对普通卫生材料的库房管理基于统计学建立库存保有量（进货量）的采购方法；规范卫生材料使用的流程管理；加强各个成本相关环节的信息化建设等。
最后，针对全文研究做出归纳与总结，提出优化的措施和解决方案，指出本文存在的不足之处。
2文献综述
2.1成本的定义
在历史上的诸多著名论断中，对成本（Cost）的含义都进行了各种各样的定义，其中既包括了中国成本协会（CCA）、美国会计学会（AAA）等组织给出的定义，也包括各种书籍（例如《成本与会计管理》）给出的定义。
一般意义上，受广泛认可的简要定义来自于AAA，认为成本是为达到某个目的而付出或应付出资源的价值牺牲。从对象上来说应是包含了经营主体（可不仅特指企业）的所有经营活动（不限于传统意义上的生产与销售）。这里的资源既可以是有形的，例如材料、人力等，也可以是无形的，例如时间、信息等。一般认为成本可以用货币进行衡量。
2.2成本的理论研究
在很早以前，国外（特别是美国）就开始了关于成本的理论研究，在众多研究者中，作为最重要的早期研究者之一的美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒，凭借对科学管理所做出的重大贡献被称为科学管理之父，早在1893年他就开始了科学管理实验，并提出了成本会计法。而在两年后，发表了影响深远的《计件工资制》，提出了计件工资及其标准化的工作原理，并以此提高生产效率，这一方面的成果也被写入了1911年正式出版的泰勒的著名里程碑著作《科学管理原理》一书，该书首次将科学引入了管理领域，并启迪了后续关于科学管理的诸多理论研究。
从泰勒制（泰勒所提倡的科学管理制度）的基础上西方不断完善并形成了诸多技术方法，例如预算控制、标准成本等。其中标准成本法仍是西方成本管理的重要组成部分，它改变了早期过于简单的成本核算方法（通常仅通过材料领取登记与工人工作时长的某个比例再加上间接费用），以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，从而达到控制成本与评价企业经济运行状态的目的。
在此基础上，同样由来自美国的劳伦斯·戴罗斯·麦尔斯（美国通用电气公司工程师）在40年代率先提出了“价值工程”的理念。价值工程的最主要内涵就是揭示了价值、功
能、成本三者的关系。随后在19世纪50年代上述价值工程的思想被引入日本，并结合全面质量管理理念，逐步发展出一套成熟的价值分析方法。
而关于成本，按不用角度的分类就超过了数十种，例如若按与商品生产的关系分类，可以分为直接成本和间接成本，这最早在英国会计师G·P诺顿(1889)在《纺织工业簿记》就被提出并分析，并以此为基础提出了制造成本法，他将直接成本进行按产品分配，而将间接成本转入损益账户中。
随后一个较为重要的应用方面就是“作业成本计算法”（又称为ABC成本法）的建立，其最早来源于美国著名的会计大师埃里克·科勒教授所著的《会计师词典》中，作业、作业帐户、作业会计等重要概念首次以成文的形式被定义出来。虽然“作业成本计算法”起源很早，但当时并未引起广泛的重视和深入的研究，直至20世纪80年代，随着诸多新兴管理手段的应用，美国相关产业界越来越意识到生产成本与实际情况的严重失真，成本扭曲现象随处可见，这时以美国哈佛大学著名会计学教授罗伯特·卡普兰与当时还在芝加哥大学的英国教授罗宾·库珀为代表的学者，重新挖掘了埃里克·科勒以及乔治·斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算方法，成功解决了成本扭曲问题，并且将成本计算与成本管理进行了有效的耦合，在经营过程改进、成本信息明确等方面具有重要的作用，20世纪90年代后，越来越多的国际公司开始将作业成本法整合进企业的会计体系当中。其中罗宾·库珀（1998）又继续发展出了战略成本管理模式，并形成了战略管理会计这一新兴的会计岗位。
国内研究者开展研究较晚，但在国外研究成果基础上进行了归纳与发展。例如：夏宽云（2000）出版的专著《战略成本管理》对相关内容进行了较为体系的归纳。陈轲（2001）出版的专著《企业战略成本管理研究》中，对战略成本的历史发展、
研究框架、分析工具、预测与决策、成本控制等方面的理论与应用进行了系统研究。
2.3医疗成本管理研究
由于中西方医疗体制结构差异太大，因此国内医疗成本管理方面的调研结果可能更具参考意义，特别是在卫生材料成本管理方面，国内进行了许多具体的、有针对性的研究：
张坤，陈亚光（2016）[1]提出医院需要引入全成本管理模式，并编制科室成本谱。赖富明（2018）[2]认为医院成本管理的重点在于成本控制，降低医疗业务成本、减
少不必要的费用应当是今后一段时期内医院成本控制工作的一个主要方向，这样才能不断增加医院工作人员的福利待遇。
吕荣（2014）[3]指出加强医院卫生材料成本管理对强化医院经济管理、医院完善内部控制、医院完善内部控制制度具有重要意义。但目前医院普遍对卫生材料成本管理缺乏重视度，造成制度执行漏洞百出，落实难问题长期存在，相关科室与财务管理部门的参与度又不够。
邓勇（2017）[4]认为医院成本居高不下的重要原因是一是在政策方面取消了药品（西药）加成，二是卫生材料收入在医疗收入中的占比过大，并且还在快速增长，从而导致了医疗收入结构性不合理。探究了可单独收费卫生材料增长的原因，并提出抑制过快增长的，类成本控制的内容和方向，明确各类成本的责任主体，加强核算，落实成本管理控制的责任，明确责权利的关系。在医院中要建立责任成本管理制度，并在预算管理和绩效考核中进行应用。
周军民（2017）[5]较为系统的梳理了卫生材料管理的多数环节，并提出卫生材料管理的新模式，涉及到采购管理控制制度、人员组织与分工、卫生材料采购的审计、卫生材料的信息化管理、卫生材料的清单盘查等多个方面。但未对运行效果进行评价。
杨蕴（2018）[6]指出医用卫生材料，特别是高值卫生材料过度使用现象有愈演愈烈的趋势，诚然，在取消西药加成的大背景下高值卫生材料的使用增加，短期内扩大了部分医院的盈利水平，但其对经济效益的过分追求，增加了医患之间的矛盾，对医院的社会形象与信誉造成了严重影响，长此以往必将影响医院的可持续发展，得不偿失。同时提出在医院成本核算工作中必须加强并充分发挥会计的工作效能，将卫生材料并入会计科目中进行管理。
谭荣健(2017)[7]同样认为高值耗材被过度依赖，高发范围主要集中在骨科、外科、植入材料，许多医院都存在以领代支的不合理管理，提出高值卫生材料的出库应尊医嘱，既有利于溯源，又可防止不合理损耗和丢失。
郭晓平（2016）[8]指出医用卫生材料的仓储管理专业化程度十分低下，专业管理人员极度缺乏，现有管理人员又普遍缺乏卫生材料专业知识，又缺乏管理制度。而大部分医院在高值耗材管理上漏洞明显，卫生材料的使用随意性也很大。且临床科室对卫生材料使用的决定权过大，容易滋生腐败。
甘玲（2018）[9]指出在完善卫生材料管理制度方面，还应采取成立主管行政机构的办法进行主抓工作，组建卫生材料管理办公室与器械管理科，对卫生材料全使用周期进行有效的监督管理，另外在重要的采购环节中，要建立供应商管理目录并采取社会公开招标的方式，一方面降低采购成本，一方面杜绝可能存在的利益输送。
骆水娣（2011）[10]对医用卫生材料建立二级库管理系统，与医院诸多系统实现了互联互通（如HIS系统、财务核算系统、办公系统等），实现了卫生材料从部门申领到入账稽查全过程各个环节的信息化操作，为医院全面掌握卫生材料使用状况奠定了基础，为相关经济决策的制定提供了数据基础。
张翰林（2017）[11]认为大部分医院的高值卫生材料二级库管理中仍存在漏洞，其根源在于对一级库房的监督管理还不够。
在成本管理及绩效考核方面：
倪倩钰等（2018）[12]同样认为大多数医院的成本构成中，药品和卫生材料占的份额过大，并针对卫生材料成本控制提出并建立转向绩效管理考核办法，经过层层传导压力落实（进行科室奖励性绩效工资和科主任年终考核与卫生材料成本控制挂钩），使得卫生材料年度成本支出有了较大幅度的下降。
骆珠凤（2017）[13]提出医院根据一个会计年度预先建立的成本控制目标，可以从这两个层级着手构建“管理层—业务科室”的成本控制框架，建立科学的成本分析和考核体系，有效利用分析和考核结果。
马佳（2017）[14]同样认为绩效导向和医保政策两大杠杆是非常好的“指挥棒”,可以在一定程度上指明医院的发展方向。另外：
张培林等（2009）[15]对建国以来我国医院成本控制的发展历史进行了较为系统梳理和总结，并指出了各阶段所存在的一些问题。
田丽（2016）[16]、张焜琨等（2014）[17]也从不同角度，对医院卫生材料采购成本控制管理方面进行了研究。其中张焜琨等提出了基于作业成本的采购过程划分，并提出了相应的核算方法。
殷俊明等（2010）[18]指出了供应链管理对成本控制的巨大作用。国外对价值链、信息技术应用方面也开展了研究[41、42]。
梁宇晖等（2015）[19]认为医院高值卫生材料应当与医院内部相应的信息系统进行联通，这是管住高值卫生材料成本的基础。
陈波等（2015）[20]制定了详细的卫生材料二级库管理制度，并理顺了各实施层面之间的关系，并以网络进行了相关联动。
陈颖（2016）[21]指出，在采购管理方面，针对医院内部科室，应当杜绝其与供应商的直接销售接触，最好由医院统一进行采购。
2.4文献述评
根据上述调研，在医院成本管理方面，相关研究丰富，能够给予我们有益的启示：国外研究方面：成本控制研究最早就起源于国外，特别是理论研究开展得比较深
入，对于以美国为代表的西方国家，实践经验也比较丰富。对于医院成本控制方面，西方的研究比较细致而具体，例如JeanieL.Gribben针对美国血管外科，在住院成本方面开展了管理研究[43]；HansenRN针对脊柱手术患者，对其住院成本进行了详细分析，主要聚焦于住院时间、费用，特别是阿片类药物的使用方面[44]；Delo等对手术中所使用的一次性材料成本方面开展了研究，并分析了对医院支付的影响[45]；Chaves早在2000年，就对美国主要大城市中的医院运营成本进行了调查[46]；SogaardR也对欧洲医院的成本运行情况进行系统回顾，并分析了其与医疗质量的关系[47]。虽然西方与我国医疗体制不同，但上述研究成果为我国现阶段医院卫生材料成本控制仍具有较高参考价值。
国内研究方面：早期，国内对医院成本控制重视不够，但自2010年以来，还是展开了较为广泛的研究。特别是实行综合医改后，医院在巨大的外部压力下，不得不以更认真的态度来对待成本控制问题。国内的研究内容也将触角伸到了医院成本控制的许多方面，除上述调研结果外，还有许多研究成果[22-35]，都认为要加强成本核算，并指出了医院存在的一些问题，并认为应采用包括全面预算管理在内的许多方法。但是，上述的一些构想大多数还比较泛泛，离应用还具有较为明显的差距。因此，在进行G医院卫生材料成本管理改进研究时，如何运用科学的管理学理念、方法及工具，在呼应医改导向的同时，结合G医院的实际情况，提出切实可行的改进措施，成为本研究的重点，并且这不是一劳永逸的，今后如何进行持续改进，也是一项长期艰巨的任务。
3.1成本控制理论
3.1.1成本控制理论的概念
成本控制，实际上就是为保证一定时期内实现所制定的管理目标，经营主体对各项支出进行调控。这其中对整个经营过程都要有所考虑，采取的方法可以是多种多样的。成本控制需要制定总体成本目标，比较可比产品的成本降低率，明确成本控制中心的责任。
成本控制的目的是通过对生产经营过程中产生的耗费利用相应方法来使成本有所降低，达到的最终效果是在增加量上，希望收入是大于成本的。在此过程中能够发现企业内部所存在的主要问题，并进行持续改进，使企业保持活力与竞争力。成本控制过程包括核算、调节和监督，它们既相互独立又存在极大的内部关联。通过成本控制可以从根本上提高企业素质，重塑企业经营机制，使企业在市场竞争中持续发展。
从理论分类上看，成本控制主要包括两个方面：绝对成本控制、相对成本控制。在成本控制内容方面，针对成本形成过程，一般可以按前、中、后的过程分为：（1）产品投产前的成本控制：主要包括设计成本，加工成本，人力成本、生产材料购置成本等。通常来说投产前的成本对整个过程的成本贡献最大，可能超过60%，在很大程度上能够评价整个成本控制工作的效果，决定产品整体成本。（2）生产中的成本控制：产品的成本主要在这一过程中具体形成，在这一过程中将支出各种成本，例如：物料支出、能源与动燃支出、人力支出、管理支出、设备与加工支出等。这一过程中的成本控制是相对困难的，这与核算的实时性有关，但相应成本控制措施是否能得到贯彻显得尤为重要。（3）产品进入流通环节后的成本控制：主要包括了产品的包装与运送、广告宣传与营销、产品售后服务等成本，需要开展定量分析，以求得最大化利润增量的各因素平衡。
另外，成本控制也可以按其构成来进行划分，主要进行控制的内容包括原材料成本、人力成本、生产成本、管理成本。原材料成本在传统制造业总成本中占比最大，是成本控制的重点，可以按过程从采购、库存和消耗三个方面进行管控。人力成本通常体现为工资，要想控制住人力成本，就必须不断提高劳动生产率，其实质是降低产品中的人力成本相对含量。另外随着我国经济的不断发展，人力成本也在逐年增加，其占比也在不断变大。生产成本是最容易引起浪费的一个部分，因为自上而下的重视程度均不高，应该逐步进行控制。管理成本以其开支名目繁多也在管理和组织生产中占据了一定的成本贡献。
作为本文的重要研究基础，医院财务制度在2012年经过完善后，要求各级医疗机构在新形势下（综合医改）加强成本控制。该制度在一定程度上规范化了医院的财务活动，为医院发展也做出了适时的引导。
3.1.2成本控制的方法
在成本管理管理中，成本控制是一个重要内容，其主要目的就是要在合乎法律的范围内，满足对象的成本要求。成本控制在现代企业中的地位非常重要，成本的降低有利于企业始终保持良好的竞争力。成本控制管理应该是全过程的，只有这样才能有效降低成本与减少社会资源消耗。为了满足成本控制的相应规定，就要采用向匹配的成本控制措施，这些措施被归纳为各种方法，包括但不限于：作业成本法、平衡计分卡、目标成本法、库存管理等。
不同于简单的库房管理，库存管理是对商品数量的管理，在诸如MBA等现代管理学中“零库存”被认为是最优的管理方式。本文在库存信息管理的基础上采用国内应用较多较为主流的管理方法，建立多级库房与相关的管理制度，以达到最大程度上节约成本，并提高经济效益的目的。
采购管理不仅仅是从供应市场上获得商品的行为。它可以是货物、货物和服务的交换，这决定采购必须进行全流程管理（从组织到实施进行）。还需要对申请、审批、合同、验收、仓储、退货、计价在内的整个采购过程进行管理，控制和跟踪的重点则是物流和资金流，并形成完善的物资供应管理信息。
供应链管理，是较新的一种管理理念，以链条这一形象的比喻，涵盖了产品的生产、流通到交付的整个过程结构。供应链管理的核心目的是通过控制优化，实现全链条的价值提升。供应链管理作为一种组织形式，从最初的资源获取到最终产品再到消费者，是一个完整的过程。如果我们把医疗卫生物资的供应链形象定义为一棵枝繁叶茂的树，一个医院是它的根，一个物流公司是它的主干，卫生物资的供应商是它的枝叶。国内部分医院已开始利用现代化的供应链管理模式，再辅以科学技术手段，通过高度集成的医院物资计划系统来管理医用卫生材料，并实现成本的降低。
作业成本法（ABC）的起源在本文2.2节中已有相应阐述。它将作业视为其核心，使成本计算与管理相互耦合，在成本分配方面其特色在于以成本动因为依据。它通过测量基于活动的成本间接计算产品成本，能够使成本核算准确性有所提高。该方法在合理配置资源，提高效率方面可以起到重要作用。
标准成本法是西方管理会计的又一重要有机组成部分，其核心是实际成本与标准成本（通常是预算）的对比，在成本控制与经济业绩评价方面可以起到积极作用。其主要适用于产品种类少、生产批量大的企业。
3.1.3成本控制原则
成本控制主要应遵循以下三方面的原则：
一是全面介入的原则。要求全过程的全员参与，主要采用宣传培训的方法让企业中的各种岗位、各种阶层全体人员构建起成本控制意识，提高其参与度。而全过程控制实际上就是对3.1.1节中介绍的成本形成过程进行全方位控制，其具体体现就是各类相关报表，为企业成本管理改进提供了数据基础。
二是例外管理的原则。由于实际成本往往与预算不一致，这些差异需要重点关注，原因分析也要及时，且保持沟通的顺畅。
三是经济效益的原则。不仅包括绝对成本的降低，还意味着实现相对节约，即以较小的成本获得最大的经济效益。
3.2预算管理理论
3.2.1预算管理理论的概述
在预算管理，特别是作为本次研究对象的医院预算管理中，最重要的理论依据是权变理论。该理论是在上世纪60到70年代发展起来的，其研究对象主要是权变关系，通常存在于环境变量与管理变量之间。另外在权变理论的基础上，本世纪又发展出超越预算等理论，并形成了平衡积分卡、KPI等体系成果。权变理论具有几个特性，一是立足于系统的整体观，对子系统的相互关系具有更具体的阐释；二是强调实践，其目的就是要将实践研究成果转变为具体方法，以提高管理效率；三是偶然性，认为组织环境变化是必然的，应当随机应变，权益行事。权变理论认为根据企业现实状况的不同，应当进行权变的预算管理，应当考虑到自身所处的环境、组织架构等影响因素。因此，针对G医院当前面临的复杂环境，预算过于松弛成为了一个突出的问题。
另外，在涉及到具体的全面预算管理中，交易成本理论又发挥了重要的作用。该理论将预算视作是一种契约，契约订立前后均存在交易成本。交易成本理论指出，市场迫使企业追求利益最大化，在这一过程中，企业必须建立完善的组织结构，而全面预算管理体现了权责分配、奖惩评价，就是现代企业不可或缺的管理体系之一。同时，该理论认为在预算管理中为降低交易成本，应当加强并构筑基础制度，各部门工作应规范化，并进行预算激励。
在预算管理中，还涉及到其他的理论工具，例如财务部门作为预算的制定部门追求的是预算效率的最大化，而基层单位，从自身的便捷等角度出发，追求的是预算最大化，预算最终确定的讨价还价过程又涉及到博弈理论。另外不同部门对于预算“产品”的信息认知可能是高度不对称的，这又进入了信息经济学的领域，其对预算活动的信息传递、甄别、信誉机制的建立均有指导意义。
3.2.2预算管理的作用
预算管理主要支撑企业未来经营活动，以实现企业发展目标，是一种预测与规划。在现代企业管理中预算管理发挥了重要的作用：可以帮助企业管理者确定发展目标，
使管理者考虑更全面；可以有效调动、促进交流，能达到在组织内部有效沟通的作用；能在一定程度上体现企业的业绩；还能激励成员以目标为导向，增强可预见性。
3.2.3全面预算管理的特点
全面预算管理作为一种管理模式，现代企业都进行了普遍采用。全面预算管理的目的是实现制定的经营目标，其主抓手段就是“预算”本身，其对象主要是企业内部相关部门。通过全面预算管理可以跨部门的对各种资源进行控制，反映了通常是一个年度内的企业经营的财务计划。在医疗行业中，全面预算管理也已被作为会计控制的重要方法，承载着医院综合改革的重要使命。
全面预算的特点主要有以下几个方面：1、谋未来：通过全面预算管理能提出企业发展目标方向，实现企业战略。2、参与广：全面预算管理在一定时期内使企业内部全面联动联合，管理效率得到提升，从而实现经济效益的提升。3、定量化：通过价值实现管理内容的定量化描述。4、亲市场：现代市场变幻莫测，要树立以市场化为中心的管理理念。5、树核心：在全面预算管理中，财务管理是其核心，财务管理部门通过预算编制为手段，可将管理的触角延伸至方方面面，达到高效使用资源、有效监督考核、预防经营风险的目的。6、立规范：在推行全面预算管理的过程中，达到建立企业内部行为规范的目的。
4.G医院现状分析
4.1分析框架
首先，通过对G医院基本情况的调研分析（包括财务数据分析与焦点访谈），了解G医院的成本运行概况并进行一定的成本分析。重点以卫生材料成本作为研究对象，指出其在成本管理的各个环节中存在的问题，并至上而下的从成本预算、成本控制及成本考核入手，力图厘清G医院卫生材料成本管理脉络，并根据G医院实际情况提出相应的改进措施，以改变G医院卫生材料成本管理现状。
4.2G医院概况
G医院建于1989年2月，现有床位478张，2018年末在职职工451人，其中：在
编人员143人，聘用人员308人，退休职工41人，卫技人员402人。是一所具有专科特色的三级乙等中医专科医院。尤其是近十年来，在全体干部员工的努力下，现已建设成为川西北地区规模较大，专科功能齐全、诊疗设备先进、技术实力雄厚，集专科医疗、急救、科研、教学为一体的全民所有制国家“三级乙等”中医骨科医院，在省内及川西北地区享有较高的声誉，是四川中医药高等专科学校附属医院、全国骨伤科医院学术研究会、《中国矫形外科杂志》理事会、《中国骨与关节外科杂志》理事会、中国医院院长杂志理事会成员单位。建院以来，医院始终坚持政府办院方针及中医办院方向；坚持以文化建设为引领，以质量管理为核心，以人才管理为根本，以信息化管理为手段的医院管理理念；坚持优质服务，创品牌、打造专科名院的医院发展愿景；坚持中西医并重，以骨伤为重点，突出骨科亚专业及单病种特色的医院学科发展方向。努力发掘中医药治疗骨伤、骨病、筋伤的优势，开发了5种剂型，15个品种的院内中药制剂，在骨伤、骨病及康复治疗中中医药特色突出。灾后新建医院诊疗环境及设备设施先进，7个病区，设有急诊科、重症医学科、含有百级净化间的手术室，配备有：1.5T光纤核磁共振、十六排CT、固定和移动DR、带数字减影的中型及小型C臂X光机、关节镜、椎间盘镜、椎间孔镜、冲击波治疗仪、神经肌电图仪、双能骨密度测定仪及治疗仪、肢体运动康复器材、全自动生化分析仪、全自动血凝分析仪、全自动血培养仪、全自动药敏鉴定分析仪、血气分析仪等先进的专科诊疗设备。
医院骨科亚专业齐全，共有25个临床医技科室，包括创伤骨科、上肢手显微外科、脊柱科、关节及关节镜外科、小儿骨科、足踝科、骨肿瘤科、血管外科、骨质疏松科、风湿科、治未病科等。开展了断指再植、拇指再造、全髋、全膝、肩关节置换和关节翻修、脊柱侧弯及后凸畸形矫正、脊柱肿瘤切除术；足踝严重畸形的矫正，小儿先手术治疗，并开展了膝、肩、肘关节镜手术以及周围血管介入等先进诊疗技术。医院脊柱外科、创伤骨科为省级重点专科，关节外科、足踝科为市重点专科。
近几年医院也在推进信息化系统建设，各种独立系统就多达10多种，分别针对病人管理（门诊及住院）、各基层科室业务运行、存档信息管理、药品管理、财务管理等。总体来说G医院近年来发展良好，在社会形象及病人认可度方面也不断进步，但相反的是利润水平在不断下降，甚至已开始出现亏损的现象，值得引起足够的重视。
4.3G医院卫生材料成本管理现状
4.3.1卫生材料的概念
卫生材料即医用卫生材料，是医院在医疗过程中一种不可或缺的物资。不同于药物对治疗的直接作用，医用卫生材料通常在治疗中起到的是辅助作用，而卫生材料还有一个重要的特点就是它是一种消耗品。因此，卫生材料的种类繁多，价值高低不一，应用场景多样，有例如一次性床单、纱布、绷带等普通材料，也有例如人工关节、介入物等通常在手术中使用的特殊材料。
4.3.2G医院成本数据定量分析现状
数据来源分别为医院财务系统和HIS系统数据库。
通过数据库调取，系统归纳了2016年-2018年住院费用情况（G医院为骨科专科医院，以住院病人为主），见表4-2。
从表中可以发现：
（1）G医院主营业务总收入在逐年增加，2017年相对于2016年增加了14.6%，2018年又相对于2017年增加了17.8%。均保持在两位数的增长，可以说明G医院近3年来的经营状况应当是非常好的，但这与医院实际处于亏损中的现状显得格格不入；
（2）在住院费用中，占比最大的就是卫生材料费用，这与医院的骨科专科性质有关，且在2016年-2018年无论是总金额还是人均费用均保持在一个较高的水准；
（3）无论是从单项平均费用，还是从总体平均费用方面，3年期间的变化不大，这体现了关于医疗价格的限价作用，但考虑通货膨胀等因素，医院成本实际是在逐年增加的。因此，这增大了医院维持利润的压力；
（4）药费虽然也有很大比例而且逐年增加，但由于西药零加成的影响，造成西药在其中是不产生利润的；
（5）治疗费尽管占比也较大，但其成本较为固定，若增加人均费用恐又涉及过度医疗问题；
（6）其他类别费用占比均相对较小。
以上统计结果表明：
（1）普通卫生材料费用在医疗总费用中的三年人均费用分别为0.09万元、0.08万元和0.06万元，占比分别为7.11%、5.77%、4.47%，在卫生材料总费用中占比分别为：21.17%、18.35%、15.48%。因此，普通卫生材料无论是在医疗总费还是卫生材料总费用中的占比趋势是在缓慢下降的；
（2）高值卫生材料费用在医疗总费用中的三年人均费用分别为0.36万元、0.36万元和0.34万元，占比分别为26.46%、25.68%、24.42%，在卫生材料总费用中占比分别为：78.83%、81.65%、84.52%。可见高值类卫生材料在医疗总费用的占比同样呈下降趋势，但是在卫生材料总费用中占比太高（基本在80%左右），远远超过一般综合性医院，且还在逐年增长，这与G医院的专科性质有关。
虽然卫生材料费用在总费用的占比有所下降，但仍占据较大部分且维持在较高水平，且从金额上仍呈现逐年增加的特点，而在所有卫生材料费用中，高值卫生材料的费用占比远远超过（数倍于）普通卫生材料，可见高值卫生材料的成本控制是重中之重，但普通卫生材料的成本控制也不能忽视。
与此同时，将卫生材料总体上按可收费材料与不可收费材料进行分类，并在其下继续按使用方式进行分离，之后分别针对其支出进行了相关统计，可收费卫生材料分为手术材料类、骨科植入类、低值易耗类等品类。2018年可收费医用卫生材料支出总体上增加了10.86%。主要支出都集中在骨科植入类，占所有可收费卫生材料的82%-83%。而骨科植入类也是G医院最主要的高值卫生材料。
而不可收费卫生材料基本多为低值材料，不可收费卫生材料按照库房进行分类，分为检验试剂类、消毒供应类、低值易耗类。可以发现其支出金额在2017为可收费卫生材料的17.58%，2018年为18.58%，2018年相对2017年是有所上升的，且不比可收费材料中的手术材料、放射材料等。又因为是完全不可收费，因此其成本贡献就越加突出，因此也应进行足够重视，尽量降低成本支出。
4.3.3G医院成本焦点性访谈
（一）访谈过程
出于笔者的工作便利，首先针对G医院管理人员列出清单，并就其职权进行对比明确，再根据研究主题——卫生材料成本管理，选择与之密切相关的责任者作为访谈的潜在对象。随后，通过内部邮件的形式，告知潜在的访谈对象本次的访谈目的（笔者论文研究方向，并希望对医院卫生材料成本管理方面的现状寻找症结并给出建议），并将事前设计的主要访谈问题（见下文）同步告知，并承诺对访谈内容进行保密。在收到回应后，与访谈对象进一步明确访谈地点。本次访谈均采用一对一的形式，并充分尊重大多数受访者的要求，对内容只进行电子记录（使用计算机），不进行录音，并且受访者对是否回答问题具有自主权。访谈结束后，将得到的原始材料进行归纳汇总，形成问答材料，并回馈给受访者，在其同意后再进行使用。
（二）访谈问题
根据研究需要，主要关注卫生材料成本管理的现状和未来考虑，形成了最终的访谈问题，（三）访谈对象
为获得更多的有用信息，根据访谈问题内容，初步选取了10位被认为可能提供最
有价值信息的访谈对象，通过问询，最终有6位同意接受访谈。他们都与卫生材料管
理工作存在直接关系，在本岗位工作经验基本均超过5年，并除1人外，其余均处于
一定的领导岗位。这6人中，包括G医院采购供应处领导2人，财务处领导1人（总
会计师），病区相关科室科主任2人，物资中心员工1人，用代码分别为其编号为Y1、Y2、Y3、Y4、Y5、Y6。具体人员信息表4-7。
（四）访谈结果
通过对六名医院管理者访谈资料的整理、分析、编码提炼、归纳，在卫生材料预算管理、卫生材料采购管理、卫生材料库存管理、管理信息化、卫生材料绩效管理形成了五个主题：
主题一：卫生材料预算管理—没有科学的编制预算，预算执行度低：
Y3：“医院每年都让我们临床科室报卫生材料预算数据，但是我们的HIS系统只有收费卫生材料的使用数据，缺少不收费卫生材料的使用数据，对于不收费的卫生材料我们只能根据经验预估，准确性不高。而且，频繁的预算上报工作占据许多的工作时间，科室每年的就诊病人都在增多，工作压力和繁忙程度本来就很大，许多医生都在超负荷运转，这些事务性工作无疑给一线又增加了很多负担，职工也存在一定的意见”
Y2：“我们采购部会每周制定普通卫生材料采购计划，该计划是根据每个科室的每周的普通卫生材料预计使用量制定，实际的采购数量与年初制定的预算计划关联度不大。”
Y6：“医院每年的卫生材料预算基本是各个科室报给财务科的数据汇总，医院并没有对没有预算或突破预算的采购行为加以惩罚，这方面医院还有很大的管理空间。另外，相关科室预算上报的随意性很大，有些时候并不实事求是，给我们的成本核算工作无形之中增加了许多难度”
主题二：卫生材料采购管理—高值卫生材料进价贵，有些卫生材料进货慢：
Y3：“除紧急情况以外，我们一般一台手术的准备周期在一周左右，如果遇到手术室没有备货的材料，就必须临时采购。主刀医生一般会在手术一周前，填报相应的申请表格，将所需的高值卫生材料提交上去，并进行采购。也就是说留给我们的准备周期还是相对比较短的，而申请审批流程又非常的冗长，我们医院长期以来仍然在进行
纸质审批，需要层层签字，有时候找不到签字人，腿都要跑断，这样时间也浪费了，另外采购部门时常又不及时采购，所需的材料有时久久不能到货，甚至延误了手术安排，还导致了病人投诉，加剧了医患矛盾，压力都全部转嫁到了我们基层一线。”
Y1：“有些卫生材料价格昂贵，医院规定要即买即用，我们也有严格的采购管理流程，但科室的采购申请经常来得很晚，有时候手术前两三天了才到我们手上，针对这种情况，也进行了加急办理，但有些使用较为频繁的材料还好，供应商一般都有库存，但有些不常用的材料，根本无法在这么短的时间内到位，采购部门也压力很大，甚至还影响了整个部门的绩效评价，希望在源头上提高采购效率，多给采购部门留一些缓冲周期。”
Y4：“老有病人或者家属抱怨“看病贵”，他们认为国家医改都实行这么久了，药费取消加成了，为什么做个手术的费用还是这么高，这就造成了心理的不平衡，等手术做完效果好的话也就罢了，如果手术效果不理想，后期康复不好，那么有些病人就发展为医闹，比如某医生就被患者家属打过。我认为，其原因很大程度上在于患者和家属对国家政策和医院成本不可能做到全面了解，骨科手术病人所用的高值卫生材料占费用比重很大，也确实很贵，因此降低高值卫生材料采购成本对减轻患者负担意义重大。”
Y6：“我院的百元卫生材料比一直居高不下，离国家要求的20%还有一定距离，这与我们是骨科专科医院的特殊性质有关，卫生材料相对于药品而言使用多、量大，单价也高，造成了总价也一直居高不下，实际上对降低卫生材料的采购成本的需求一直很强烈，另外高值材料的采购成本对百元卫生材料比的影响也很大。”
主题三：卫生材料库存管理—高值卫生材料零库存及条码管理，普通卫生材料合理的库存量：
Y5：“我们也仿效其他医院设置了不少二级库，但是并没有做好管理工作，部分科室将二级库当成了仓库，为了自己工作方便，不管实际用不用得上，都进行了大量的领取，并且摆放随意，有很大一部分材料直到过期也没有被使用，使用时也不严格履行登记手续，可以说存在一定的失控状态。”
Y1：“在库存管理中，信息化建设没有做到全面覆盖，传统与现代并存，有的材料相关流程能够网上执行，但有的材料则还需要走纸质程序，而且在部分信息化流程中还存在断头路，一个流程在某一步就执行不下去了，又转为纸质审批，经反应后改进也不及时，所以相关人员在进行网上流程操作时产生了一定的抵触情绪”。
Y2：“高值卫生材料的库存存在漏洞，由于部分材料的送货时间比较临界，接近了实际使用时间。为了按计划时间进行手术，常常直接就进行使用，时常在检验后连确认合格的程序都需要事后补，入库手续就更不用说，也是后补，这样做的风险是很高的。”
Y6：“虽然因为我们是专科医院，卫生材料品种较综合性医院已经处于一个不太高的水平，但使用的卫生材料种类仍然繁多，特别是普通卫生材料就有上千种，这对我们的库存管理提出了很大的挑战，如何保持合理库存，节约成本，不仅要依靠我们财务部门，更需要全医院从上到下形成合力”
主题四：管理信息化——整合优化各部门、系统间信息管理，根据医院需求新增模块：
Y2：“针对卫生材料管理，我们就有多个系统进行管理，系统与系统之间又不连通，而我们实行岗位分工和岗位责任制，这就造成自己管自己的现象，并形成了一些不必要的隔阂，各个系统功能单一，管理分散化，信息不流通，在管理中也不好整合。如何利用好信息科学技术，打通管理上的脉络，一直是我们在思考的问题。”
Y4：“医院现有系统缺少普通卫生材料中的不可收费卫生材料的管理，对于不可收费的卫生材料主要是人工处理，烦杂易错严重浪费临床科室人员时间，急需相关的信息化系统进行管理，以解放人力。”
Y6：“虽然已经建立了二级、三级库房，但是没有对这部分库存材料建账，应加强对二三级库管理，定期不定期盘点，卫生材料控制数据应及时汇总反馈，提高医院对卫生材料的管理水平，使库存管理人员及医院管理者做到一目了然、心中有数。”
主题五：卫生材料绩效管理—增强全员成本意识，卫生材料使用规范，建立评价体系：
Y3：“医院人员的卫生材料成本意识还是比较淡薄的，很多人只想着自己用着方便。浪费的卫生材料的行为时有发生，但人人都习以为常。而医院也并没有将卫生材料成本管理纳入绩效考核体系，没有针对此的奖惩措施，这样无法引起全体医护人员重视。”
Y4：“卫生材料使用的决定权方面存在不合理，现阶段还是依据临床医生的经验，使用哪种卫生材料，国产还是进口一般都是医生说了算，部分高值卫生材料的使用科室内部会进行谈论，但医院并没有对卫生材料的使用进行规范，缺少统一的流程管理。”
4.4存在的问题
通过对上述G医院成本数据现状与访谈内容的分析、整理，G医院在卫生材料成本管理方面主要存在以下问题。
4.4.1卫生材料采购成本管理细化不足
第一、在医院各项管理制度中均对卫生材料的采购成本管理进行了不同的规定，例如医院采购管理办法、非标采购管理办法，医院运行成本管理办法、医院经费开支审批制度等。但这些办法、规章、制度不集中，呈现出零散化的特点，似乎“贴膏药”一样一张又一张，没有形成统一的管理办法。除制定办法的有关部门可能有较细致的掌握外，基层科室在刚开始接触时，会显得无所适从，对自己该怎么办、能怎么办没有一个系统化的认知。
第二、虽然有这么多的规章制度，但落实情况不容乐观，针对不管是普通卫生材料还是高值卫生材料，其采购随意性都很大，很多材料的使用都是医生一言堂，这对医院的成本管理是非常不利的。“向谁进行采购”，不应该成为成本管理的盲区，应该由相关规定明确下来。
第三、采购流程耗费时间过长，这既有科室的问题、又有采购部门的问题，应想办法降低整个采购流程的周期，使卫生材料尽快得到使用。
第四、采购过程的监督检查缺位，医院对采购的管理在纸面上很严格，但是实际并没有做到有效的监管，整个采购活动存在失控的风险。
第五、在采购活动完成后（卫生材料交付），采购部门就和使用部门（科室）存在沟通脱节的问题，使用部门（科室）基本不向采购部门进行任何的反馈，例如卫生材料的用量，是否好用等，医院的其他部门基本都不掌握情况。另外，这也造成了对采购情况基本没有统计分析，不能指导未来的采购活动，也不利于医院的准确成本核算。
第六、目前，包括政府部门在内的许多单位都采取了电商平台进行采购的模式，通过网上竞标、比价能够很有效的降低采购成本。而G医院目前还是采用的传统采购渠道。
因此，随着G医院卫生材料采购种类越来越多，其流程应该适应医院的发展进行细化改进，并对供应商的要求更加严格，管控应落到实处。
4.4.2库房管理规范化不足
G医院的库存管理存在一定的混乱，造成了许多问题，表现在如下几个方面：第一、库存管理制度严重缺失，虽然医院制定了库存管理办法，但过于简单，例
如：各部门责权不清晰，谁负责什么没有明确的界定，库存管理更多的是靠“约定俗成”。第二、G医院的卫生材料库房建设缺乏指导性意见或规定，究竟哪些部门应当设
置二级库没有进行明确，通常是该部门自行申请决定，这就导致医院缺乏完整的库房管理体系，卫生材料库存管理失去了基础，监督检查形同虚设，成本管理更是无从谈起。
第三、在卫生材料库存量方面，G医院普通卫生材料库未设置最低库存保有量，完全根据个人经验储备物资，随意性大，缺乏科学的管理办法，也影响医院的资金周转率；部分高值卫生材料供应商要求批量供货而我院需求量小，有过期报废现象存在；购置固定资产时未考虑相关配套卫生材料供应，导致固定资产闲置。
第四、卫生材料的领用、消耗无据可查，如果说G医院在高值卫生材料的传递、使用方面还是在制度的有效管控之下，那么普通卫生材料就是“想领就领、想用就用”，特别是在部分科室的二级库中，这些卫生材料究竟还有多少，又最终去了哪里更是无人能够说清。
4.4.3卫生材料使用流程管理缺位
部分卫生材料，特别是高值卫生材料，医院通常实施“零库存”管理，如科室需使用（例如进口手术材料），有时使用者以节约时间为由直接就告知采购部门进行采购，没有提供任何的审批手续，采购部门也没有进行质疑，仍按流程进行采购，并且直接交给使用者使用，使用者在使用前也没有对进口材料使用进行限量备案制，更没有提供纸质申请，科主任也没有签字。直到使用完成后再到库房去补手续（虚拟出入库）。这一系列过程是极度不规范的。这体现出部分卫生材料的使用终端（医生）守规矩的意识不强，科室领导对这一现象只要不出现问题也是得过且过，最根本的原因还是医院对卫生材料使用的流程监管不够严格，对各级责任人缺乏培训宣贯。
4.4.4预算数据准确性低
目前，G医院在预算管理方面，基本还处于起步阶段，表现为预算制度的完整性和合理性不足、管理体系基本尚未成型，全面预算管理也远未达到要求，因此对医院的成本控制支持力度远远不够。
第一，G医院对预算的宏观统计还不够灵活，缺乏持续跟踪，监管也不到位。各类预算都混合在一起，年初上报，待编制成预算并下发后，实际上之后的预算管理和采购成本管理是脱节的。也就是说既定的预算没有成为采购过程的约束，“不管有没有预算，不管预算是多少，想买就买”的现象长期存在。这样的预算数据必定与实际情况差别悬殊。
第二、G医院的预算编制方法基本采用增量预算法，卫生材料的预算由各业务科室主任预计，汇总后报给财务科，业务科室一般根据HIS系统本年可收费卫生材料金额预估明年数据，但不可收费卫生材料的金额HIS系统无法查询。
第三、基层科室上报的预算缺乏依据，更多的是基层领导主观意志的体现，这就造成卫生材料的采购数量经常不符合使用需求，有的发生短缺，有的则发生积压浪费。另外，从意识上，许多预算上报责任人的成本观念也不强，认为卫生材料“多了就继续用、少了就买”。
第四，对卫生材料的数据分析不足，G医院财务科收集到的预算需求实际上是来自于卫材科，而卫材科又负责从基层科室中收集具体信息。但相关预算信息收集完毕后，卫材科仅仅是简单加总就报给了财务科，卫材科实际上扮演了一个数据二传手的形象，对相关预算没有进行统筹、分析，也基本没有进行合理性审核，造成重复采购现象突出，预算偏离实际情况较大。
第五，预算监管不到位，针对已经批示的预算，不按预算规定进行采购的现象突出，表现为预算金额超支、甚至没有预算也能往下执行采购程序。编制年度财务预算时，各部门上报的物资采购计划随意性也很大，没有考虑到实际情况，预算缺乏执行率等检查手段，基本无法起到成本控制的作用。而人为因素增加，会使医院卫生材料成本控制执行力下降，人、财、物等资源配置不合理，盈利能力不强，医院竞争力也会弱化。
4.4.5信息化管理水平较低
目前，G医院也对其内部运营和管理方式进行了信息化升级，在促进了成本管理控制方面起到了一定的积极作用。但是，与其他医院存在类似的问题，G医院的信息化建设也呈现出碎片化的特点，针对一个问题建立一套系统（财务系统、HIS、PACS、LIS、手术麻醉系统），头痛医头，脚痛医脚的现象比较严重，对整个医院的信息化建设的顶层设计缺位，这就造成各个信息系统都是单兵作战，相互间的联通不畅，集成化水平低，业务信息与财务信息的交互、共享、转换无法通过系统自动完成；业务数据、财务数据口径不一致，仍然依靠相对原始的人工转换，增加作业人员的工作量，最重要的是这种做法的可靠性低、无法保证交流过程中的数据完整性、其真实性也是值得怀疑的。以此开展的成本核算，还停留在较为基础的阶段、不能较为完善的反应G医院的整体运行情况。
G医院信息化建设严重滞后的另一个主要原因就是基础设施建设不够完善、故障率也较高，经常出现计算错误。另一方面，不可收费卫生材料处于人工管理阶段，急需信息化支持。
4.4.6绩效评估体系不完善
G医院绩效评估体系缺乏对科室、部门成本控制效果的评估，未将其纳入绩效考核体系，这就造成职工对卫生材料成本管理重视不足，思想得不到提升。百元耗材比一直居高不下，医院虽一直强调该指标的重要性，医院未能把百元耗材比指标量化，对科室整体甚至医生个人的卫生材料使用进行考核，没有相应的考核机制，医护人员卫生材料成本意识淡薄，非常不利于卫生材料成本管理。
5.G医院成本管理改进方案
5.1加强卫生材料预算管理
5.1.1改进预算编制体系
预算编制是G医院卫生材料成本管理的基础和指导性纲领。其目标是要实现全面预算管理，增加预算的精准度。
首先，需要对G医院一个年度内的预算编制工作内容进行完善。以往G医院仅仅只开展年初的预算编制，而整个医院的运行情况是在不断演化发展的，因此，只靠年初的一次预算显然不能支撑G医院的整个卫生材料成本控制管理。在此，建议将G医院的整个预算工作在种类上分为两个部分，一是集中预算编制，二是预算调整（或称临时预算编制）。集中预算主要涉及医院可以预见的所有大宗物资、高值材料，能全面反映医院在未来一段时间内的支出状况，共进行2次集中预算编制，每年3月1次、8月1次。而预算调整包括集中预算调整与临时预算调整，其中集中预算调整每年也进行2次，6月1次、11月1次，可以集中将既定预算进行调增或是调减，也可新增预算或取消已有预算，主要目的是帮助财务部门实时掌握预算变化情况，提高预算的准确性。另一个方面是临时预算调整（例外事项），允许预算执行单位在年度内的任何时期申请某一项独立预算的变更。
其次，要重新梳理并更改现有预算编制流程（见图5-1），强调预算的明细审查，组织成立预算审核办公小组，从医院各部门抽调力量，建立预算审核专家问询机制。特别是对大额预算，要组织专门会议进行研讨，并要求预算上报单位责任人对预算数量、金额等进行答辩。预算的最终通过必须经院办公会议的同意。
再次，明确预算号管理制度，在预算下发时，必须对每一项预算内容给予一个独立的预算号，并且是一一对应的。每一项支出必须要有相应的预算号进行支撑，支出内容必须与预算内容一致。卫生材料采购时还必须实行审批制度，不仅需要本科室领导签字同意，还需由卫材科统一审核采购与预算的符合情况，并进行签字确认，另外如金额较大时还需要主管院领导的签字同意，所有的审批材料都将作为财务部门支付的依据。
5.1.2进行预算统筹
在预算上报后，要加强经费统筹工作，对部分普通卫生材料及一些通用卫生材料，因为其用途广、使用场景丰富，因此可能出现的各部门均有申报问题，要进行统筹管理。需要着重分析其用途用量，进行合并同类项，根据科学的统计学方法确定其预算数量及金额，并将上述预算的执行职责统一下放到卫材科，达到减轻基层预算压力、控制卫生材料成本的目的。
5.1.3推进全面预算管理
转变观念，改变医院现行“预算只是做给上面看的”的思想，要将预算管理的逻辑渗透到医院运行的每一个角落。针对卫生材料而言，预算首先要解决有无问题：不管卫生材料是否收费，是否重要，是否价值大，是何用途，都要进行预算管理，不能出现所谓的盲区，并且要推行岗位责任制，加强领导。然后再解决预算的细致程度问题，在实际运行中，不断的进行纠正，针对不同的卫生材料采取严格程度不同的预算政策。
5.1.4加强监督、狠抓执行
针对预算的监督必须得到有效加强，并发挥其指导作用，要对包括编制、审查、批准、下达、调整、检查、考核在内的全流程进行监督。另外信息系统起到了重要作用，要使其稳定、准确，并且能用、好用，加强对预算执行全流程的监管，建立健全相关制度规定。将预算执行当作一项工作重点来抓，设置预算执行率（实际执行预算占批复预算的百分比）为各部门考核的一项重要指标，做到成本管理压力的向下层层
传导，并与绩效管理考核挂钩。对因部门自身原因而导致的预算执行不力，要进行通报并处以经济处罚，例如：年度预算执行率低于考核目标值的，按照年度未完成预算支出的一定百分比进行处罚（例如1.5%）；发现超预算使用经费超过15%，又未按规定办理单项预算经费调整手续的，发现一次直接在绩效中按0.6%进行处罚扣除，超过40%的，发现一次即按1%进行扣除；部门不执行医院预算制度、或未经批准预算执行偏差超过±10%的，执行两次提醒制度，第三次后每次按0.5%进行绩效处罚扣除。
5.2加强采购成本管理
5.2.1整合采购制度
在医院的采购成本管理中，许多方面都存在一个共性问题，就是制度的碎片化。特别是针对卫生材料采购，通常，在管理上都只会做加法，即在某方面出现管理缺失就增加一种制度或是规定进行针对，出现小问题就下发一个补充通知。虽然从管理上来看并无不妥，但规章制度越加越多，就呈现出了零散化的态势。使得在实际应用中产生了较大的不便，不利于相关科室全面掌握采购成本管理规定，不利于相关科室厘清管理的思维脉络，也不利于科室理解管理者意图。这就往往会产生相关规定落实不到位的问题。
因此，首先，需要对现有采购管理制度进行拉网式清查，将现行有效文件进行整合，形成采购管理体系文件。并在此基础上做减法，将重复的规定进行合并，将自相矛盾的规定进行重新解释，最终进行发布，以作为采购管理的权威指导性文件。
其次，要保证体系文件的持续有效。每年定期对体系文件进行修订、改版、下发。另外针对突然发现的重大采购管理漏洞，在经过批准后，仍然允许下发相应补充规定，但要在修订时及时合并入体系文件中，维持管理规定的唯一性。同时，要充分利用现代信息化手段，在医院内部网络主页上开辟规章制度专栏，将采购管理规定进行网络发布，并做到实时更新。
再次，为解决采购管理规章制度落地问题，需要以问题为导向，对管理过程中的所有办事流程（例如采购、检验、报销等）进行梳理，形成相应的作业文件，明确各环节需履行的手续与注意事项，并进行汇编。
5.2.2理顺管理环节
打通卫生材料使用部门与其他部门间的屏障。采用的主要手段是完善采购验证制度，形成表格化管理。
首先，加强卫生材料的采购溯源管理，要尽可能完整的记录卫生材料的采购信息，包括材料名称，生产厂家，出厂编号，型号规格，采购数量及金额，相关资料等（合格证，装箱清单，说明书，质量报告等）
其次，检验时必须填写采购预算号与采购计划号，并核对其内容的一致性，无误后方能进行下一步检验工作，相关采购验证表格也要作为财务报销的依据之一。这也是实施全面预算管理的有机组成部分之一。
再次，卫生材料检验时，使用部门人员原则上应参与验收。并填写符合性说明，签字确认。
最后，使用部门在卫生材料使用后需及时将使用效果向采购部门进行反馈。使用5分打分制（5分为非常满意，4分为比较满意，3分为一般，但不影响使用，2分为较差，使用问题较多，1分为很差，基本无法使用），并将出现的问题进行备注说明，而采购部门应将打分情况（打分人，分数，平均或按使用频次加权平均后结果等）录入比价系统中。
5.2.3提升采购验收速度
统一由采购部门负责承担卫生材料的验收工作，并负责联系卫生材料的进库。采购部门在接货后负责联系使用方，并通知驻库检验员，如使用方不在则通知其他同类用户参与验收并完成初验，如无需检测，则直接终验。如使用方或其他同类用户均无法到场，检验员可依据外观情况先通过初验。
5.2.4建立供应商准入制度
借鉴企业采购经验，建立卫生材料供应商的资格名录，特别是重点材料与高值卫生材料的供应商必须要具备相应的资质，并经过审查。在此基础上，编制“合格供应商目录”，在首次目录编制时，也可将多次供货且无质量问题的供应商直接列入名录。原则上只能在“合格供应商目录”中选择相应经营范围的供应商。另外，还要持续保持“合格供应商目录”的有效性，应定期组织对供应商进行审查并发布目录，目录的有效期暂定为3年，到期后，各需求部门应当重新进行申报，进行组织评定。同时，目录需要每年定期更新，达到去芜存菁的作用（录用新的合格供应商，淘汰有不良记录的供应商）。
5.2.5丰富采购方式、进行价格比对
丰富多样的采购手段，在保证质量、安全的前提下，被认为是降低医用卫生材料的采购成本的重要方法。按不同的采购需求，可以确定不同的采购形式，例如公开招标、竞争性谈判、邀请招标、询价、唯一供方等，对此设计了部分管理框架，见图5-2。明确了预算达到招标额度的必须进行招标，唯一供方采购时必须提供支撑性说明材料等规定，纪检监察也要全程监督整个采购招标过程。另外要进行价格的实时比对。一方面，进行专家评议，成立专家组对卫生材料价格进行跟踪评价，并给出最可期价格；另一方面，通过信息化系统对相同卫生材料的每批采购信息（包括供应商、数量、单价、供货状态等）进行完整记录，利用统计学方法，给出总体与局部（例如不同供应商）的价格期望值与置信区间。在计算中，当子样小于5时，采用极差法计算，当子样大于5时采用贝塞尔方法计算，由于通常数据量都处于小子样（<100）条件下，因此为便于统计，不做正态性检验与分布演算，直接取包含因子K=2。综合上述两方面的评估结果，对新执行采购活动的价格进行评价，并根据不同需求设定相应的阈值，发出不同层级的采购成本警告，同时反馈给预算管理部门，采购管理部门以及采购执行部门在必要时，可采取进一步的成本控制措施。
例如初步预设的预警情景有：
（1）当采购单价偏低并超出单价置信区间时，即发送预警，应要求采购部门会同使用部门对卫生材料的使用质量进行确认并做出说明，以作为财务结算的依据，如无问题，则本次采购数据为有效数据，可作为子样继续使用。
（2）当采购单价偏高且超出单价置信区间时，收到预警信号后，采购部门应联系供应商并要求供应商给出书面说明文件，并入采购验证信息中，同样作为财务结算的依据，为医院针对该卫生材料采取进一步的成本管理控制措施提供支撑。
（3）当采购总价高出总价置信区间或采购总价大于以往总价样本期望超过2万元时，相关部门收到预警信息后，应重新对采购信息（特别是数量）进行审视，分析其原因（例如是否库存不合理造成的采购数量波动过大等），给出结论，以便进一步决策。
（4）当某卫生材料使用评分低于2分或连续3次低于3.5分时，也应发出预警提示，必要时还要组织专家组对该卫生材料库存件进行质量评定，查找原因。当问题严重时，应更换供应商。
另外通过上述价格比对系统也可以对其他问题进行研究分析，例如不同供应商的价格波动规律，医院采购分布合理性分析，使用方评价异常的监测与干预等。同样有助于进行成本控制及决策确定。
5.2.6拓展采购途径
G医院现有采购途径偏窄，也在一定程度上制约了卫生材料采购成本的进一步降低。可以向近年来的政府采购行为改革学习，组建采购实施团队，推动医用卫生材料的网上（电商）采购，通过合理的竞价议价谈判和比选规则（例如最低价法、综合评分法），使整个采购过程置于阳光下，使成本得到进一步控制。另外，按时间跨度建立固定的集中采购模式并规定相应节点，也能对降低医用卫生材料采购成本起到重要作用。
层医技科室强制必须建立二级库，二级库要因地制宜的按价值高低与存放要求实现不同卫生材料的相对分类存放。
5.2.7建立二级库管理制度
G医院目前的二级库申领随意、手续缺失、规范化意识缺乏，导致了二级库管理的诸多问题。因此必须建立二级库的管理制度。
首先，进行责任的明确：基层科室二级库负责本部门的卫生材料管理，必须建立部门库存卫生材料二级库，科室主任为第一责任人，负直接领导责任；本部门二级库必须设置卫生材料电子台账并与一级库电子台账进行联通，做好卫生材料领用和消耗记录，普通卫生材料领取履行签字手续，高值卫生材料领取执行负责人（本部门第一负责人，或其他经第一负责人授权的人员）审批制度；指定专人（2人以上）担任本部门兼职卫生材料保管员，做好本部门的卫生材料收发与保管工作，并对二级库的管理负具体责任；二级库需定期与一级库核对卫生材料领用情况；各部门凡从一级库领用的卫生材料，一律通过本部门二级库进行核算管理，不得“以领代支”。
5.2.8高值卫生材料的零库存扫码管理
高值卫生材料占医院卫生材料成本的最主要部分，其管理显得尤为重要。G医院在高值卫生材料的管理上，通过“分销库”的模式已初步实现了“零库存”，不需提前占用相关成本。但其业务流程长期没有改进修正，没有与现有部门分布等情况进行合理的匹配，严重制约了G医院卫生材料成本管理的发展。针对此情况，要建立条形码管理系统与制度，这在物流等行业已经被证明是一种高效的管理方式。高值卫生材料的传递、使用均可通过扫码完成，可降低出错风险。并通过条形码系统实现信息的电子化传递，节约审批时间。
5.2.9科学管理普通卫生材料库存
库存管理并不是简单的入库、出库，还应包括库存的科学管理，既要考虑降低成本，又要不影响使用。而医院使用的普通卫生材料种类多，数量大，依靠人工统计必定无法实现科学管理。因此，首先必须将库存管理进行信息化，初步先解决普通卫生材料“需要多少”、“现存多少”的问题，才能够进行进一步的精准库存调控。需求量的问题可以通过信息化系统定期收集使用部门的采购计划自动计算给出，而库存量则需要通过建立库存管理系统统计各库房存量来获得。其次，要解决“使用多少”的问题，使用量如果不清楚，就无法确定订货量。而使用量同样可以通过建立的库存管理系统，根据库房的总入库量减去总出库量来获得。然后，就要解决怎么进行采购的问题，这包含了两个方面的内容“什么时候进行采购”、“采购多少”，既要保证库存安全性：采购的卫生材料到货前不发生库存缺货，又要尽量减少库存冗余：采购的卫生材料到货后，在使用过程中不发生库存积压。因此，采购量与采购节点是实时变化的，需要通过科学的方法制定采购计划，不能简单的使用固定周期固定采购量的方法，也不能采用经验方法。
本文初步采用的订货方法基于统计学原理，实质上是通过求取置信区间，来给出订货量数据。我们将以下计算的置信水平均定为0.95。
最低订货时刻的确定：定义当库存的某项卫生材料的存货量下降到一定值时Xmin，就应当进行订货。这个值主要由两个方面的和所确定，其一是在一个订货周期内对某项卫生材料的需求量，用Xt进行表示，可以用一个时期内的需求量期望进行确定。若仅由上述需求量作为订货时刻的确定，难么就有可能产生缺货的情况，因此又引入基础库存量P的概念，主要是为避免需求量突变或订货周期延长等小概率时间的发生。因此写为公式：
XminXt
Pt
T
XP
公式（5－1）
而基础库存量取决于订货周期内需求量的波动，因此可用下式进行表示。
pK
公式（5－2）
其中，K为包含因子，其根据置信水平而变化，表征的是置信区间与准偏差的关系，正态分布的包含因子可近似取为2；σ为一段时间内该卫生材料需求波动的标准偏差，可由以往数据进行先验给出；t为订货周期，表示发出订货到收到货物入库之间所需的时间；T为使用周期，表示一定库存量的某卫生材料应使用的时间长短。
而最大订货量Xmax也由两部分组成，其一是一个使用周期加上一个订货周期内对某项卫生材料的需求量，可根据期望的可加性算出，其二是一个使用周期加上一个订货周期内的库存量波动。公式表示为：
Xmax
TtXKT
公式（5－3）
以G医院每周的医用敷贴库存为实例进行计算。以往需求量统计如下：
接着，我们对上述数据进行峰度检验，峰度（kurt）的计算公式如下：
Kurt
nn1
n1n2n31
xx4
4
3n12
n2n3
可计算得到其峰度为2.857，为略微的低峰态，但仍可按正态分布来处理。同时可计算得到其期望值为657.22，标准偏差为58.46。如果医用敷贴的订货周期为3天，结合公式（5－1）、（5－2），在置信水平为0.95时，可以求得：
P=76.54Xmin=358.21
可以得到订货时刻为358，当医用敷贴的库存小于358件时，就需要进行订货。
再利用公式（5－3），可以计算得到最大库存量为
Qmax=1121.86
因此可以确定G医院的医用卫生材料医用敷贴的最高库存为1122件。每次的订货量为1122件减去当天的现有库存量，G医院若使用该方法确定采购量与现有情况的对
可见，采用本文方法后，库存量同样在一个安全的水平上，而订货量趋于合理，库存水平控制更为科学，减少的采购量直接降低了医用敷贴的采购成本。相对于原订货量而言，本文方法确定的订货量数据明显保持在较低水平，以往订货量都根据个人经验来确定，人为性较大。
5.3卫生材料使用规范化管理
5.3.1提高全员成本意识
不定期对医院职工进行内部培训或会议宣贯，使职工了解医院的经济形势，提高职工对医院的认同，增强职工的集体感，达到医院职工爱医院，与医院共发展的目的。并逐步建立职工的主人翁意识、增强职工的成本意识，使其自发的节约使用卫生材料，不浪费，不断提高医院的核心竞争力，医院才能有长远发展。
5.3.2规范化制度建设
5.4G医院根据各类卫生材料的特点建立相应的管理办法，明确禁止事项和奖惩规定，汇编形成G医院卫生材料管理手册，并定期组织学习、答疑解惑。覆盖的范围，既要包括普通卫生材料，又要包括高值卫生材料。加强信息化建设
5.4.1医院内部管理系统整合
G医院的内部系统与大多数医院类似（有药品管理系统、病案首页管理医疗统计系统、患者管理系统、放射信息系统等）。这些系统各自为战，形成信息孤岛，建立各系统间的联系有助于降低管理成本。但信息化系统整合也是一个十分困难的问题，能够将信息化系统整合做好的单位可谓凤毛麟角，因此，必须要将此作为一项长期的工作来抓，贵在坚持。
首先，要找好切入点。G医院作为一家中小规模的医院，各个信息化管理系统基本都是购买的外部商用系统与外部服务，这种情况也广泛存在于其他医院中。因此这些系统的开发公司不一样，数据库接口不一样，编目方式也不一样，要想一蹴而就的进行完全整合，在短时间内基本不可行，付出的成本也过于庞大。因此，应采取分布走的策略进行整合改进：第一，如前文所述，卫生材料管理在很大程度上影响了医院的运行成本，因此可以此为切入点先进行卫生材料管理信息化系统整合，贯通从预算到使用的全过程；第二，针对G医院现状，就算是只重新进行卫生材料信息化管理系统的构建的成本也过高，应立足于现有系统，将大部分投入集中于数据流通环节的改造上。
其次，要做好准备工作。信息化系统的整合必须考虑到终端用户的实际情况与使用需求，因此管理部门与软件维护人员，广泛听取用户，特别是基层临床一线科室的看法，收集医生、护士对现有系统存在问题的意见。
5.4.2二级库盘点建账
将手术室、消毒供应室、临床和医技科室材料使用科室均纳入二级库管辖范畴，完成G医院所有库房的盘点建账，确保账物相符，把耗时耗力的手工台账账户转为系
统数据，节约本就紧缺的人力，为库存的精细化管理奠定基础。另外，在运行过程中要加强对二级库的监督工作，对各库房保管的卫生财力进行控制和检查，每月进行一次库存盘点，并将其制度化，防止超额储备和材料积压。
5.4.3推进财务信息的共享
在进行信息化系统整合的同时，率先实现卫生材料财务信息的共享，这样有助于提高G医院的资金管理水平，降低管理成本。同时各级使用者通过电脑就能查阅各类数据、掌握开支进度与预算执行情况，也可以对财务工作质量进行监督，促进提高财务工作的水平。
5.4.4大力推进电子化审批工作
G医院很大一部分业务流程仍需要进行纸质审批，耗费了不少的人力及时间成本。应将适宜走网上流程的绝大部分审批手续都进行网上审批、传阅。在该项改革的初期还应注意一些问题，例如：合理设置各流程审批人数量（不宜过少），防止审批人不在岗而使流程中断的情形出现；在系统稳定前，以各项流程的顺利推进为第一优先，仍然要保留纸质审批渠道。
5.4.5信息化改造的模块化
现有系统改造不易，但对于G医院以后在引入新的信息化系统时，应重视功能模块化问题，关注数据接口，合理的选择外部服务商，为以后可能的信息化系统全面整合做好准备。另外，应尽快在现有体系中，针对卫生材料数据，新增数据分析模块，以支撑G医院成本管理工作。
5.4.6加强条形码管理
条形码管理在卫生材料的全过程管理中能起到重要作用，这已经在实行该制度的部分高值卫生材料管理中得到了体现。因此，应将卫生材料条形码管理手段进行进一步推广。除现有骨科植入类外，向单价大于1000元的所有卫生材料进行推广应用，并建立配套的信息化管理系统
5.5卫生材料成本管理与绩效评价挂钩
5.5.1制定严格的奖惩条例
在各项管理制度中，明确相关奖惩条款，并进行宣贯学习，以约束相关人员行为，达到降低卫生材料成本的目的。在惩罚方面，采取扣除部门绩效的方式进行处理，由部门再对个人进行处理，例如，对采购验收库存环节可规定：（1）由于自身原因，合同谈判中不坚持原则，造成流标、废标的，一次扣除部门绩效的2%；（2）未经管理部
门同意，先采购后补办采购计划的，一次扣除部门绩效的0.5%；（3）对已批准实施的采购卫生材料，采购部门要求变更价格或性能、质量指标，或要求让步接收而未经管理部门批准擅自签字同意的，根据损失大小，扣除部门绩效的1%～5%；（4）各级库房凡账物不符的，如有账无物一次扣除部门绩效的2%、如有物无账则扣除部门绩效的1%。
5.5.2百元耗材比作为绩效评价指标之一
“百元耗材比”是国家控费意见中重要的监测指标，将其纳入绩效考核中是合乎管理要求的。可采取目标管理的方法进行该项目的绩效考核，科室的百元耗材比必须低于既定目标值，才视为合格。对大于目标值的科室，均视为不合格，并根据差异的占比大小，确定科室的考核系数。
5.5.3卫生材料按管理类别纳入绩效评价
对部分重点卫生材料进行规范管理，启动进骨科植入材料、部分止血类卫生材料的备案使用管理工作。具体方法是：对进口高值卫生材料及止血类卫生材料进行备案限量使用；对院感相关类的卫生材料的使用进行规范；三类重点卫生材料的使用量最后与每月绩效评价相关。
5.6重视企业文化建设
采取培训、宣讲、谈话、组织活动、举办劳动竞赛等多种手段，努力构筑G医院积极正面的企业文化，增强对医院员工的人文关怀，提升职工对医院的归属感，树立职工的主人翁意识，使职工形成正确的价值取向，形成牢固的成本意识与风气，并在例行节约的同时主动为医院的成本管理工作献计献策。
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