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随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，要想获得良好健康的发展就必须以人才作为支撑，人才已经成为企业生死攸关的重要关键，招聘就成为第一个支撑性环节。企业只有构建符合自己发展状况的招聘体系，才能够在长期的人才竞争中获得优势，满足企业的人力资源需求，促进企业的发展。对于企业来说，如果在招聘方面存在问题，就会严重制约其成长和壮大。因此，要提高企业的人力资源管理水平，吸引高素质的人才，就必须在招聘环节上下功夫。
本文以H公司为研究对象，以招聘的相关理论为基础，运用素质模型理论，通过材料收集、问卷调查、统计分析等方法对其招募、选拔、录用、录用评估等各个环节进行剖析，找出其招聘过程中遇到的实际问题。进而，围绕H公司人力资源规划不够科学、用人岗位定位不清晰、选拔时缺乏对应聘者综合能力的考察和缺乏完整的招聘评估体系等几个招聘中的突出问题进行具体分析，结合企业发展战略，得出以下招聘的改进措施：制定科学的人力资源规划和员工招聘规划；做好岗位分析，规范工作说明书，更好地适应处于不断变化中的企业；完善招聘管理体系评估机制，为以后的招聘活动提供经验和教训，使整个招聘活动可以不断进步和完善，不断为企业吸收更加优异的人才；建立人才储备和良性职业规划并制定人才培养计划。希望通过这些措施能够帮助H公司解决招聘工作中的实际问题，提高公司招聘管理的工作效率和招聘质量，优化公司员工的招聘管理体系，进一步满足公司战略发展和业务发展的需要，促进其长远健康稳定的发展。与此同时，也为国内同类企业的招聘管理工作提升提供相关的借鉴和思考。
关键词：人力资源规划招聘素质模型
摘要 III
Abstract IV
1绪论 1
1.1研究背景及意义 1
1.1.1研究背景 1
4.1.1研究意义 1
1.2研究内容 3
1.3研究方法 3
1.4创新点 3
2招聘理论概述 5
2.1招聘的内涵与界定 5
2.2素质模型 5
2.2.1人岗匹配模型 5
䩡2.2素质冰山模型 6
2.2.3素质洋葱模型 7
2.3招聘的环节构成 8
2.3.1 招募 9
3.2 面试选拔 10
3.3 录用 11
3.4 录用评估 11
(1)H公司员工招聘管理工作现状分析 12
1.H公司基本情况 12
1.1 公司简介 12
1.2公司组织结构 12
1.3公司人力资源构成 13
H公司人力资源招聘管理现状 15
3.2.1公司当前招聘流程 15
3.2.2公司招聘工作评估关键指标 16
䩡2.3公司招聘面试评估 17
3.2.4公司招聘管理数据统计 17
3.3H公司招聘管理体系存在的问题 19
3.3.1缺乏科学完整的人力资源规划 19
3.3.2用人岗位定位不清晰 20
3.3.3选拔时缺乏对应聘者综合能力的考察 20
3.3.4缺乏完善的招聘评估体系 21
(2)H公司岗位素质模型的建立 22
4.1构建岗位素质模型一一以H公司管理者为例 22
H公司员工素质模型的设计思路 22
4.1.2建立中层管理者素质模型的流程 23
H公司管理者岗位要求 24
H公司管理者素质模型的建立 24
4.3.1调查对象的选取 24
䩡3.2调査问卷的编写 24
4.3.3素质特征数据统计分析 25
4.3.4确立素质模型 25
(3)H公司招聘的改进措施 28
5.1制定科学的人力资源规划 28
5.1.1H公司招聘规划的基本原则 28
5.1.2员工招聘规划 28
5.2规划好工作说明书 30
5.2.1岗位分析的作用 30
䩡2.2岗位分析的程序 31
5.2.3规范工作说明书 32
5.3完善招聘管理体系评估机制 33
5.3.1评估主要内容 33
5.3.2评估指标体系 33
5.3.3 评估工作的具体分工 35
5.4建立人才储备 36
5.4.1 建立人才储备方案一… 36
5.4.2引导建立良性职业规划 36
5.4.3 制定人才培养计划 37
5.4.4科学有效的利用企业的储备资源 39
结论 40
参考文献
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研充背景
人力资源作为企业的第一资源，对企业的重要性不言而喻，而人力资源管理（HumanResourceManagement,简写为HRM）更是企业职责中最为重要的职责之一。它是指使用科学的方法使一些人力组合相互协调，并对人的思想、心理和行为进行诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现企业的战略目标，促进企业长远发展，促进企业尽快发展人员规划体系，充分实现企业人才目标。而人员招聘管理是HRM中较为重要的一环，也是HRM的基础之一，是HRM工作得以开展的必要条件。它的策略和体系是人力资源战略和体系的重要组成部分，对满足企业经营发展需要和企业战略目标的实现都具有重要的意义。再者，不同岗位的员工，招聘渠道的选择也是不同的。不同招聘渠道招聘来的员工对企业文化、岗位要求和岗位胜任力的要求也不同。
H公司创建于1986年，位于河北省邢台市宁晋县，是一家大型童装民营企业，主要生产0-5岁婴幼儿的衣物及相关产品。近年来，H公司的业务量激增，公司规模不断壮大，对员工的需求量也随之增加，员工招聘中的问题日渐凸显。由于H公司自身特点的局限性，现在的HRM仍处于传统的经验管理阶段，现在的人事部门只是从事一些简单的功能性、程序性的工作，人力资源的积极作用发挥还不够到位。根据H公司不断发展的要求，科研性人才和市场推广人员己经成为公司发展的中坚力量。而在人员招聘环节上，H公司还是釆取比较传统的招聘理论和招聘方法，这已经不能满足公司现实和未来发展的需要，其中没有运用素质模型与工作说明书对不同岗位的人员做具体的技能和素质要求分析是主要原因。因此，要将招聘的理论与公司发展的现实相结合，不断挖掘公司现有招聘模式所存在的问题，进而提出科学的、行之有效的方法来完善公司的招聘体系，使公司能够沿着既定的战略目标快速健康地发展。
1.1.2研究意义
员工招聘活动，不仅仅是为企业注入新鲜血液，保证企业的正常运转，还关系到企业HRM各项活动的开展，更会对企业整体战略的实施产生影响。
一、为企业发展提供必需的高质量的人力资源企业HRM活动的正常运转是以科学合理的招聘为基础的，只有将招聘信息广泛清晰地1
发布，拓宽招聘的渠道，为企业源源不断地输入新的人才，企业才会提高对于招聘活动的重视程度并且不断引进人才。员工的招聘情况关系到整个企业的用工状况，也就直接影响了整个企业的人力资源状况，吸引更多高素质的人才加入到公司的发展当中，才能从整体上改善企业的人力资源质量，为企业的发展保驾护航。
二、 补充企业人力资源供给，为企业提供新鲜血液
当企业处在快速成长的阶段或者企业内部以及市场状况明显变化时，企业现有的人力资源不足以适应公司的发展，这就需要公司的人力资源部门根据企业现实的需要，对各个部门的用工状况和员工需求状况做出了解并制定需求计划，通过中介、广告、招聘会等多种形式选拔合适的员工，为企业的人力资源提供补给。特别是对企业的高层管理人员和关键技术人员的招聘，这些人员是企业发展的重要支撑。尖端人才的引进可以将先进的管理理念和技术引进公司，在与老员工的相互学习、相互配合中碰撞出新的火花，为企业的发展带来新的活力，
三、 员工招聘与人才流动紧密相关
首先，企业发布招聘信息的真实程度会影响应聘者的判断，从而影响是否进入企业的决定。如果招聘信息与企业现实状况差距较大，员工在入职后心理上会产生一定偏差，在工作上容易产生消极怠工的情况，这样难免会造成人员的流失；相反，如果企业发布的招聘信息与实际情况较为吻合，应聘者在根据企业信息做出选择后不会产生较大的心理落差，从而可以有效地降低人员流失的可能性。其次，企业在进行招聘的过程中如果有规范的程序和方法并严格执行，那企业可以更全面地了解应聘者心理状态和素质能力,方便企业在众多应聘者中选拔出个人发展目标与公司发展愿景相符的员工，这样可以提高招聘的有效性，减少因员工离职而带来的损失。再次，成功的员工招聘，也能使应聘者在招聘过程中对企业有一定程度的了解并根据自身的情况决定进入企业与否。
四、 员工招聘工作影响着HRM成本
招聘是人力资源活动的重要一环，而展开招聘的活动的支出在HRM各项开支中占有相当大的比例。招聘的成本主要包括招聘信息发布费用、宣传费用、招聘渠道（招聘网站、人力资源市场、学校等）建设及维护费用、招聘人员的工资、面试主考官们的时间成本等。因此，招聘活动开展的效果如何，会对招聘的成本产生很大的影响。招聘活动的成效好，按照相应的预算开展，不但能减少招聘员工各方面的开支，HRM的成本也会相应降低，企业的总成本也会得到一定程度的控制。
五、 有效的招聘活动能够起到很好的对外宣传公司形象的作用
企业在进行员工招聘时，需要在不同的平台发布企业的相关信息和介绍，尤其是企业现在的生产经营状况和薪酬待遇情况等。应聘者可以通过企业发布的信息对相关企业做出一定了解，再结合自身情况和职业规划来做出决定。与此同时，企业对外发布信息也是向社会大众展现企业的好时机，企业可以借招聘的机会宣传自身优势，更好地促进企业的发展。
1.2研究内容
本文梳理了有关招聘的国内外的招聘的理论概念，对于素质模型进行深入的研究，通过实地调研、问卷调查、统计分析等方法，联系H公司的实际状况，对其招聘进行分析并查找当前存在的问题并提出解决的方法。本文的研究内容共分为五个章节：
第一章绪论，主要介绍本文的研究背景、意义、内容、方法和创新点。
第二章对招聘的相关理论进行综述，界定招聘以及相关的素质模型的概念，并明确招聘的流程。
第三章介绍H公司的基本情况，并着重研究其招聘的现状和存在的问题。
第四章对岗位素质模型建立的程序进行研究并对关键岗位进行素质模型的建立。
第五章是对于H公司当前存在的问题提出改进的措施。招聘体系的改进主要是从公司的整体战略出发，完善公司的人力资源规划和招聘战略规划，通过工作说明书和素质模型的建立来提高人岗匹配度，并加强对招聘评估环节的重视度。
1.3研究方法
一、 文献研究法：通过网络、书籍等途径来查找有关员工招聘方面的文献资料，并进行归纳整理得出所需要的信息的研究方法。本文中的招聘的基本理论以及素质模型理论等，都是借鉴了网络以及参考大量的书籍得到的。
二、 访谈法:对公司近几年的新进人员以及相关岗位的员工进行访谈。通过访谈，了解公司在招聘过程中的一些问题和应聘者进入公司以后与岗位的匹配度等问题，从其叙述中了解真实的数据资料和情况。
三、 定性研究与定量分析相结合的方法:对公司现在的招聘现状进行分析，并与相关调查的数据进行整合和研究，从而得到改善公司招聘情况的优化策略。
1.4创新点
本文阐述了H公司招聘过程中出现的问题，并且利用人岗匹配理论、素质洋葱模型、冰山模型对H公司的招聘问题进行分析，并且理论联系实际，把相应的理论和模型与H
公司的实际情况结合起来进行具体的应用O
2招聘理论概述
2.1招聘的内涵与界定
关于招聘的内涵，国内外学者有着不同的理解。国外学者Barber(1999)认为，招聘是吸引、选择并纳入潜在员工的过程。亚瑟・W•小舍曼(2001)等认为，招聘是寻求有意的应征者来补充岗位空缺或者为未来的岗位空缺储备人才的过程。在这个过程中,用人单位应该使应征者对整个单位的情况、具体的工作岗位和未来的发展较为全面的了解。
国内的学者对于招聘的内涵也有着各自的理解。葛玉辉(2014)认为招聘是企业让潜在符合岗位要求的应征者前来应聘的过程，这个过程包括根据企业的岗位需求制定用人计划并通过多种方式寻找符合岗位空缺的人员。廖泉文(2002)认为，招聘是企业取得人才的方式，是企业为了长久可持续的发展，根据企业的现实工作需要以及人力资源的规划，发布人才需求信息并对应聘人员进行挑选，最终筛选出企业所需要的人才并安排到合适的岗位的过程。董福荣(2006)等认为，招聘的含义要从不同角度看待。广义的招聘是企业为了自身的发展向企业内外部吸纳、筛选、安排人员来填补空缺岗位的过程；而狭义的招聘是企业为了自身的发展向企业内外部发布岗位需求信息来获得人才以弥补岗位空缺的全过程。
虽然国内外的学者对于招聘的内涵有着各自不同的理解和解释，但概括起来主要有以下几点：首先，企业由分管不同职能的员工组成，不断引进新的人才可以为企业提供源头活水，保证企业的正常运转。招聘工作不仅关系到企业的人力资源的发展，还会对整个企业健康可持续发展产生深远的影响；其次，招聘活动的有效开展需要以企业根据自身发展的需要和岗位的需要发布信息来吸引求职者。最后，企业招聘是对有意愿进入公司的求职者进行选拔和择优录用的过程。
2.2素质模型
2.2.1人岗匹配模型®
HRM的关键在于对差异化的个体进行科学、有效和人性化的管理和运用，这其中最核心的便是掌握不同员工的能力和个性，并有选择性的将其分配到最合适的岗位上，
做到员工素质与岗位职责相契合，员工喜好与岗位激励相契合。企业和个人是一个互惠互利的整体，企业为个人打造一个实现自身职业规划和个人价值的平台，根据其特点将其安排到最合适的岗位上，最大限度地发挥其才能，不仅有利于个人理想和价值的实现,而且人才作用的最大化也对企业的发展起到了积极的促进作用，长此以往，二者才能实现真正的双赢。
招聘作为HRM的一个重要基础，要在整个招聘过程中始终坚持人岗匹配。招聘开始前要对每一个空缺岗位的职责和需求有个全面深刻的了解，为之后工作的开展打下坚实的基础；招聘过程中要根据不同岗位的需求设置不同的考核及评估方式，从而全方位地了解应聘者对于该岗位的兴趣、能力、经验，并且进行科学的分析和综合性的判断，进而筛选出最适合该岗位的入选；对相应的入员进行录用后也要进行相应的评估，判断是否真正达到“物尽其用，人尽其才"，并根据员工能力的变化对其岗位做出适时的调整。人岗匹配模型是基于员工基本信息、能力和表现，釆用统计等定量的方法对员工的工作能力和岗位需求的符合程度进行预测和分析，从而了解该员工未来对岗位的适应程度，提高招聘的科学性和有效性。建立人岗匹配模型，首先要通过对之前该岗位员工的工作情况进行分析，从而得出哪些员工特征是适合该岗位发展需求的，能够真正做到人岗匹配，实现共赢。
2.2.2素质冰山模型®
冰山模型最早是由美国著名心理学家麦克利兰于1973年提岀，他将人的个体素质用形象化的冰山图形进行表述。冰山模型主要包括两部分，显露出的冰山部分包括行为、知识、基本技能等表现在外在的、显性的容易被了解和测量的，并且容易通过学习和培训来提高的素质；而隐藏在深层次的冰山以下的部分表现较为隐蔽和稳定，难以被测量和改变，主要包括态度、价值观、自我形象和特质等。
在麦克利兰的冰山模型中，他主要描述了显性和隐性上下两个部分，但是在日常的应用中，我们不可避免地要考虑到上下两部分中间交汇的位置也就是水平面的部分。这部分既包括外在显性素质中较难测量的部分，也包括隐性素质中相对容易测量和改变的部分，比如随机应变能力、抗压力、人际交往能力等。
企业在招聘过程中要根据岗位的不同需求来寻找具备相应素质的人才，如何准确测评应聘者所具备的显性及隐性的素质，就需要企业在选拔人才时釆用多种测评方法，有针对性地并且全方位地考察应聘者的素质，更好地实现人岗匹配。
第一，由于显性素质表现较为明显，可釆用简历和笔试等方式进行初步筛选，快速判断应聘者的一些基本素质、知识水平及结构、工作经验等，将一些不具备该岗位基本素质要求的应聘者先行淘汰，可以一定程度上节约招聘的成本。
第二，临界素质的测评具备一定的复杂性，在对人员进行招聘的过程中可采用面试法。在面试过程中，可通过有针对性的问题和面试官与应聘者相互之间的交流来判断应聘者的业务素质、抗压能力、应变能力等。
第三，隐性素质具有隐蔽性，简单的测评方式难以考察到应聘者深层次的素质，要想全面、深层地了解应聘者，可以采用心理测试、情景模拟等方式。
图2.1基于素质冰山模型的人员招聘典型方法的功能定位
2.2.3素质洋葱模型®
美国学者R.博亚特兹在冰山素质模型的理论基础上，进行了进一步的深入研究，提出了“素质洋葱模型”，它与素质冰山模型就有一定的相似性，但它将个体素质进一步进行分析，明确了各个素质的重要程度并突出其层次性，在外层的是相对容易观察和衡量的，随着其层层深入，观察和衡量起来就愈加有难度。素质洋葱模型最核心的部分是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象、价值观、态度、知识、技能等。如图2.2所示：
。
素质洋葱模型与冰山模型在招聘中的应用有一定的相似性，但洋葱模型更加强调素质测评由外而内的层次性和递进性。在招聘过程中，不同岗位对人员素质的需求不同，一些基础岗位只需要应聘者具有符合该岗位的知识、技能即可，对更高层次的素质要求不高，那对这些岗位的人员进行招聘时，就可简单地通过简历、笔试甚至简单的面试即可进行录用决策。但当岗位需求较高时，也就是需要考核到洋葱模型中更加核心的部分,考核的程序、方法也会随之更加复杂多变，公司可以有选择性地通过简历、笔试、面试、情景模拟、无领导小组讨论、心理测试等对招聘者进行层层递进的全方位的考核，层层筛选进而选拔出各方面素质与该岗位匹配的员工。
2.3招聘的环节构成
员工的招聘流程是指公司有空缺的岗位，经过一系列筛选使得该空缺岗位得到新人员的填补的过程。不用的公司会根据自身的情况设置不同的招聘环节，存在一些细微差距，但一个完整的招聘流程主要包括以下几个方面，如图2.3：
图2.3企业招聘流程图
2.3.1招募
一、 制定招聘计划
当企业出现岗位空缺，或者现有的人员已经不再满足公司的发展需求时，公司的人事部门要根据公司最新的岗位需求情况编列招聘计划并上报上级审核批准。若招聘计划得到批准，则公司人事部门应根据不同的岗位需求设置不同的招聘条件，提出招聘要求,确定报名、考试或者面试的时间等各项细节。
二、 发布招聘信息
企业在确定好招聘计划后，要及时地对外发布招聘信息，如果是公司内部招聘的话,可以选择在全体会议、公告通知栏或者公司全体员工群组进行发布。若是外部招聘，采取多渠道并举的方法会更加的高效，也更能吸引全方位的人才。在网络信息发达的时代,多数企业会选择在自己的官网及大型的招聘求职网站上发布招聘信息，并积极参加一些招聘会来招揽人才或者是直接深入学校进行校园招聘吸收新鲜血液，有一些企业还会釆取其他的比如在电视、报刊、杂志上发布招聘信息。
三、人员筛选
公司要对前来应膊的人员进行有目的的筛选，通过简历或者考试的方式了解应聘者的基本素质及工作经验，选择科学的方法对应聘者进行测评，从而选出与所应聘的岗位更加匹配的应聘者来进行下一步的考察。
2.3.2面试选拔
通过不同的面试环节和题目设置，公司可以多方面地观察和考察应聘者的语言表达能力，应变能力、协作能力等多方面的综合素质，从而推断出应聘者对该岗位的匹配程度。面对面的相互交流也使得应聘者与招聘者之间能够进行更加深入的、有针对性的了解，使招聘更加的公正客观。常用的测试方法有以下几种。
背景分析。一个人以往的工作、学习等表现或者取得的成绩是判断这个人未来工作态度的重要指标，对应聘者过去从事工作表现或者经理的分析是十分重要的。背景分析在员工招聘和选拔中是十分重要的一项人事测量技术。通过对应聘者以往经历进行分析，可以得到其是否有与本工作相关的经验或所需要具备的技能，判断其是否符合公司要求。然后，通过面试、电话测评等其他方式了解其人品、简历真实性等其他主观因素。
人才素质测评。以心理学、管理学，组织行为学等科学为依托的一种全方位的挑选人才的方法，它可以对应聘者的性格、智商、知识面、职业目标和发展潜力等各方面的素质进行综合性的测评。测试符合要求的人员，将会被送到权威人才素质中心进行进一步的人格、工作能力、职业发展潜能等方面的测评，更好的测评应聘者是否符合本公司的岗位要求以及其今后的发展空间。
半结构化面试。在面试之前，主考官会提前设计好一系列可以更好了解面试人员素质的问题。在进行面试时，考官会可以现场的实际情况来就其中的一部分或者是全部的问题进行提问。这样类似形式的题目有助于考官对于不同面试者的不同反应做出比较，减少因题目难易程度不同或形式不同等带来的判断偏差，可以提高面试的严谨度和客观性。此外，还可以避免考官因现场状况的不同而遗漏某些问题，减少突发状况带来的变数，对主考官的要求也相对较低。
诊断面试。该种面试方式的灵活性较强，面试官组成专门的面试小组，根据现场和应聘者的实际情况随机进行提问，所提问题的形式和内容较为开放，主要是考察应聘者的性格特征、应变能力、知识层面、对企业的认同感等各方面的内容。
评价中心法。模拟一个仿真的工作场景，赋予被测试者某一身份角色，运用
多种多样的评价方法，来对被测试者在这个工作场景中的面对压力时的心理状况和外在表现进行观测，从而判断其是否具有公司所需要的某方面的管理能力的一种测评方法。
自我介绍。在面试时，给应聘者几分钟的时间来向面试官充分介绍自己，面试官能够在短时间内对应聘者的基本情况和优势进行一定了解，并且通过观察其介绍时的表现，来判断其性格特征、语言组织能力、自我控制能力、逻辑思维能力等素质情况。
笔试。通过在笔试中不同题目的设置可以考察应聘者的知识水平和结构、语言功底、实际工作能力、逻辑思维等方面的能力。
2.3.3录用
人员录用也就是应聘者通过企业设定的种种考核、经过层层筛选，最终被企业确定为符合招聘的岗位需求并给其办理入职手续的过程。
人员录用的流程一般包括背景调查、录用决策、薪酬谈判、通知应聘者、新员工入职。
背景调查是指企业通过外部核实以及本人提供证明材料的方法，多方面地核实应聘者的学习、工作经历等多个方面的实际情况，以保障录取工作的严谨性、公正性。
录用决策是指企业的人力资源部门以及策者在经过一系列的考核及面试后，对应聘者的综合素质做出客观的评估，从而得出最终录用人员的过程。
薪酬谈判是招聘方与应聘者通过交流对薪资待遇达成共识的过程。企业通过参考应聘者的待遇意向，并结合其工作资历、综合素质、以及本企业同类型员工的待遇情况和企业的具体情况，启动内部薪资审批流程。在得到审批后，人力资源部门要将企业的薪酬待遇情况与应聘者进行沟通并最终达成共识。
录用通知是企业釆取电话、邮件或者书面等形式告知应聘者被录用的消息，并提供公司的相关资料、入职时间、入职指引等，方便应聘者做好入职准备。
新员工入职后，企业应及时办理入职手续、安排新员工熟悉工作环境及业务并进行新员工的培训，帮助他们尽快融入新的工作环境、胜任新的工作。
2.3.4录用盼
应聘者在正式入职前一般都会约定试用期，用人单位会根据员工招聘时对该岗位的匹配程度的预测并结合该员工在试用期间的表现，来客观判断其是否满足所在岗位的岗位需求，是否与岗位相匹配，并预估其是否适合在公司长远发展。
录用评估的过程使人力资源部门对之前的招聘活动进行反思，这也就为未来企业的人员招聘提供了宝贵的经验，有利于企业不断完善招聘体系。
3H公司员工招聘管理工作现状分析
3.1H公司基本情况
3.1.1公司简介
H公司创建于1986年，位于河北省邢台市宁晋县，现拥有3000多名员工，总资产2.2亿，占地400余亩，是一家大型童装民营企业，建有28万平米的大型生产车间，配有中央空调和自动化喷淋系统。该公司拥有世界上先进的生产设备，包括法国力克电脑自动排版裁剪裁床、日本川上拉布机、国际一流电脑缝纫设备2000多台，甚至还有斥巨资从奥地利进口的印花设备生产线。目前公司具有完善的研发团队，在意大利、米兰和日本建立了研发中心，并同国际著名服装设计公司签订了新产品设计合作开发协议。如今，H公司在童装领域已占据生产规模、硬件建设、产品销售三项冠军。
H公司主要针对0-5岁的婴幼儿，采用不含有害物质的天然纯棉、辅料，配以清新、淡雅、柔和的色系，并注重细腻、柔软、保暖等良好的特性，经专业的设计和先进的裁剪、精心缝制工艺，使宝贝获得更完全舒适的呵护。该公司始终坚持以“关心孩子，创造未来”为宗旨，进行科学化、人性化的管理，打造“自然、时尚、健康”的专业品牌，将“争创百年童泰，缔造国际品牌”作为企业的发展目标，不断提升自身品牌竞争力，全力迈出中国婴童行业领军之路的坚实步伐。
3.1.2公司组织结构
H公司现有员工3000多人，主要设有设计研发部、采购部、生产部、质检部、人力资源部等8个部门，根据部门的大小，每个部门设有主任、副主任、专员等职位。
设计研发部主要负责公司新材质、新产品、新设计等的研发工作，是整个公司不断经久不衰、永葆活力的重要基石。
采购部主要负责公司原材料以及公司日常所需的釆购工作。
生产部主要以工人为主，在厂房内进行各种衣物、布料的加工，保障产品的及时产出与供应。
质检部对H企业至关重要，主要负责对产品进行精细化的检验，瑕疵无论明显与否一律剔除，保证产品的品质与口碑。
市场部是对客户和市场进行分析并进行市场推广，H公司目前主要包括直营、加盟、网络营销等多个方面的市场推广。
营销部主要是进行市场需求分析并做岀销售预测，制定年度销售计划，并保持与客户之间的良好沟通。
人力资源部是要根据公司发展战略的需要制定人力资源规划；确定各部门的职能并进行合理的岗位及人员安排；负责公司的人员招聘、培训、调动、辞退；建立合理的薪酬待遇规划并推进实施；企业文化的推广、员工关系的维系等也都是其重要职能。
财务部主要负责公司财务会计核算、财务管理、统计、资金运营、资产管理税费计缴等。
3.1.3公司人力资源构成
H公司自成立以来，凭借高品质的产品不断开拓市场，从一个小公司迅速发展成3000多人的集团化的公司，吸引了大批优秀的人才与企业一同进步，一起成长。
公司主要经营婴幼儿服饰，需要大量懂得缝纫、加工衣物的员工，因此男女员工在公司中所占比重差距较大。近几年，随着各种先进的自动化、半自动化机械的应用，这种差距呈现缩小趋势。公司现有职工总数为3672人，其中女职工2862人，男职工810人。在公司当前职位类别上，基层员工和业务主管所占比重较大，其中基层员工27人，业务主管543人，中层管理人员302人，高层管理人员74人，如图3.2所示。
□高层管理人员口中层管理人员口业务主管口基层员工
图3.2 H公司员工职位构成情况
作为劳动密集型企业，所示H公司对于基层车间员工的学历要求不高，相对而言，对于设计研发、人力资源、会计等专业技术人才的要求相对较高。而公司缺乏高学历人才以及一些由基层提拔到中高管理层的人员由于其学历的限制都在一定程度上影响到了自身的发展甚至公司的长远发展，因此，H公司在今后的招聘过程中要更加有针对性，以提高公司的人力资源的质量。
3.2H公司人力资源招聘管理现状
3.2.1公司当前招聘流程
H公司虽然是拥有几千人的大型公司，但是其招聘的整个计划和流程较为简单，不够系统。一般是内部招聘、网络招聘与招聘会招聘相结合的方式，H公司长期在网上发布招聘信息寻求合适人才，同时人社部门每年举行定期或不定期的招聘会时，H公司会推出展位进行相应的人员报名。
一、 发布招聘信息
当业务发展需要出现空缺岗位时，用人部门先向总经理提出招聘需求，包括岗位名称、需求数量及所需人才素质等。待总经理批准后H公司人力资源部门要及时对全公司的人员空缺情况并进行整理和统计，针对有招聘需求的岗位在公司内部公告、在网上发布消息或者招聘会现场招聘，公布岗位对于应聘人员的学历、素质等各方面的要求，方便应聘者结合自身素质进行选择。
二、 初步筛选应聘信息
企业在发布招聘信息后，会收到来自应聘者的各种各样的简历，人力资源部门会仔细查阅相关简历，进行初步的筛选，对于不符合硬性指标的应聘者直接剔除，对于符合岗位需求的应聘者的优劣进行大致的了解。
三、 面试
通过简历初步筛选出符合要求的应聘者后，人力资源部门会安排合适的时间进行面试。面试过程需要结合用人部门的主管甚至总经理一起进行，以保证录取的人才更加符合用人部门的需求。面试主要采取一对一问答的方式进行，不同的面试官通过不同的问题从不同的角度了解应聘者，从问答的反应了解应聘者的心理素质等各方面。
四、 录用
在应聘者通过面试后，公司将会告知其入职时间及办理入职的相关手续。通过实习期后，公司则正式将其录用。
3.2.2公司招聘工作评估关键指标
H公司招聘工作评估有两个关键性的指标：招聘成本和招聘周期。招聘成本是指公司成功招聘一名符合空缺岗位需求的人员所投入的全部人力和物力花费,主要包括招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本等。招聘周期指的是从用人部门提交招聘需求之日起，经过一系列的考核，最终被公司正式录用之日这段时间就是这个岗位的一个招聘周期。
由于不同的岗位对于员工综合素质的要求也不尽相同，采用相同的招聘流程和模式则会造成一定程度的浪费，因此从降低招聘成本的角度看，不同岗位的招聘要选择不同的渠道，如表3.2中内容所示。
3.2.3公司招聘面试评估
面试是整个招聘活动的核心环节，面试的结果直接影响着整个招聘活动走向，而面试评估又是其中的重中之重，决定着整个招聘活动的最终结果。H公司一般采用的是一轮面试制，而招聘一些高级专业技术人员和高层时，则分两次对应聘者进行面试评估。
一、 第一轮面试由公司的人力资源部门和用人部门对应聘者进行面试，了解应聘者的基本情况如学历、工作经历，基本技能等，通过灵活多变的问题来对应膊者进行综合评估，判断其性格、应变能力、工作能力及工作意向程度等是否与相关岗位相契合。然后汇总用人部门和人力资源部门意见，对面试结果形成书面报告，报上级审批。
二、 在招聘一些高级专业技术人员或者公司高层时，则需要进行第二轮的面试，主要由业务部门的负责人和主管领导甚至总经理共同参与，二轮面试主要考察的是应聘者的知识技能和专业水平，结合应聘者的工作经历和具体负责项目进行有针对性地提问，深层次挖掘应聘者未来在H公司可能发挥的能力及胜任程度，最终由总经理结合各方意见决定是否录用。
3.2.4公司招聘管理数据统计
近两年随着公司业务的不断拓展，岗位需求上升。根据公司人力资源部门统计的数据，2015年1月1日至2015年12月310,H公司共招聘员工3099人；2016年1月1日至2016年12月31日招聘员工835人,2017年1月1日至2017年12月31日招聘员I1323A具体招聘情况如下表3.3、3.4所示。
由以上两个图表可以看出H公司在特殊时期比如新产品投入市场量产或其他需要大量工人时，会在某个月呈现突然增长的形势，但平时每个月招聘的人数基本维持在50-200人之间，以维持正常的公司运转的需求。
H公司招聘需求最大的就是一线的员工，也就是在一线手工或者机器来产出婴儿服饰的人员和一线的销售人员等，每年的招聘人数基本上能占招聘总数的90%以上，这一类型的员工综合素质要求相对其他岗位类型来说较低，平均招聘周期也较短，2015-2017年期间都始终保持在要求的平均招聘周期以内；综合管理人员的招聘人数基本上维持在2%-5%之间，技术人员和管理层的招聘人数主要维持在0.5%-2%之间，由于其招聘的复杂程度较高，他们的耗时周期常常超过公司要求的招聘周期。
3.3H公司招聘管理体系存在的问题
3.3.1缺乏科学完整的人力资源规划
招聘工作关系到整个企业的长远持续发展，因此招聘工作不应该是短暂的，临时的，而应该是具有长远计划的、具有前瞻性的、系统性的、符合企业长远发展战略的。在招聘工作开始之前，就要结合公司的发展现状以及未来的发展目标进行系统的人力资源规划，而不应该在各部门有用人需求时才开始计划。招聘是HRM的其中一部分，与其他各部分紧密联系，共同协同配合完成了整个人力资源体系。只有在招聘前做好各种计划和准备工作，那接下来的招聘活动才会按照既定计划有步骤、有目标地进行，才会招聘到理想当中的员工，提高招聘的质量。
一个完整的招聘活动主要由计划、选拔、录用和录用评估等环节组成，这几个环节环环相扣，而每一个环节又包括不同的内容。公司的人力资源部门不仅要结合本公司的发展状况、发展战略来分析企业现有的人力资源状况，而且要对当前以及未来的市场状况进行分析，从而对公司的人员需求做出更加准确的预测，及时对公司的人员进行调整和补充，使企业能够未雨绸缪，灵活应对不断变化中的市场，实现公司的长远发展战略。
H公司目前的招聘活动缺乏长期的人力资源规划，无法准确预测公司在未来发展中对人员的需求情况和人员的结构状况，也就无法确定公司在未来的一段时间的用人安排状况。另外，公司虽然有招聘计划，但一般都是常规性和临时性、突发性的招聘计划居多，在制定计划时在严谨性方面有待提升。相关的用人部门常常依据自身的经验和判断来向人力资源部门提出用人需求，这样的用人需求容易受主观意识的影响，缺乏客观判断，这就给整个招聘工作带来了极大的不确定性，临时招聘的情况时有发生.而这种临时现招的方式使得公司为了在短时间内填补空缺岗位而破坏公司的正常招聘流程，也一
定程度上影响了招聘上岗的员工的素质，不能更好的实现人岗匹配。
3.3.2用人岗位定位不清晰
H公司在招聘的过程中，部分岗位的招聘周期超过了要求平均招聘的周期，超时现象严重。针对这些容易超时的岗位进行分析，发现这些岗位普遍存在的问题就是招聘的岗位要求经常变动，而其深层次的原因则是用人岗位定位不够清晰。人力资源部门根据用人部门提出的岗位需求发布招聘信息并对应聘者进行初步筛选，然后择优向用人部门进行推荐。用人部门在经过面试后有时会突然提出新的岗位需求，使得原本符合要求的应聘者不适合新的任职条件。人力资源部门只能重新设定招聘要求进行招聘，这样就使得某些岗位的招聘周期被拉长，提高了招聘的成本。
由于近几年H公司的规模不断扩大，对各种人才的需求量也增大，出现了许多新增的部门，而用人岗位定位不清晰这一问题也恰恰突出表现在这些新增的部门和岗位上。这些新增的部门和岗位在运行之初还不够成熟，其岗位职责和要求会随着公司的发展而适时做出调整，因此其岗位需求具有一定的不确定性；同时由于这些岗位是新设置的，管理层也是处于不断的摸索阶段，对岗位的设计和理解还需要不断进行调整和完善，这样就进一步增加了这些用人岗位需求的不确定性，使得招聘工作出现反复。
3.3.3选拔时缺乏对应聘者综合能力的考察
对应聘者背景的调查是为了更加深入地全面地了解员工，使招聘的员工更加符合岗位的需求，更好地融入到企业的发展当中。在H公司目前的招聘活动中，公司对招聘者背景情况的调查不够重视。目前的就业形势依旧严峻，一些应聘者为了提高被录取的机会，就会在简历上做手脚，尤其是个别学历不高或者经验不足的应聘者，对自己的简历进行修饰和夸大，这样在简历筛选和简短面试过程中的是很难辨别的。
而H公司在平时的招聘中主要是进行简历筛选和面试。在面试过程中，面试官只注重应聘者的临场表现，因此面试的结果容易受当天应聘者状态、表现和面试官主观喜好、个人经验的影响。那些善于表达自己，性格外向的应聘者往往比较容易得到面试官的青睐，而较为沉闷的人在面试中则比较吃亏。在这种情况下，面试的结果弹性较大，面试评价也缺乏一定的客观性，有时不能准确反映应聘者真实的综合素质，这也就造成在以后的实际工作中产生不适任的情况。
此外，在招聘中，面试官若觉得有些应聘者特别优秀，则会积极笼络人才，提出一些诱人的待遇或承诺。但是在实际工作以后，由于员工的综合素质不高、实际操作能力欠佳、技术水平不如预期或者领导层不批准等因素使当时面试时有些待遇或承诺在以后实际工作以后不一定能够兑现，这也就造成了部分人员的离职。
3.3.4缺乏完善的招聘评估体系
招聘评估这个环节在企业中往往得不到重视甚至是完全忽视，许多企业只是将员工招聘进来，而后续的工作却一带而过。招聘评估主要包括招聘结果的成效评估和招聘方法的成效评估。有效的招聘评估可以检验招聘活动的质量和有效性，而有效的招聘活动又可以一定程度上减少公司在人力物力上的浪费，从而降低企业的招聘成本，同时对之前的招聘活动进行回顾反思有利于今后在招聘过程中扬长避短，进一步改进整个招聘的工作，为未来的人力资源规划提供参考。此外，招聘质量评估可以促使企业在招聘方面进行新的探索，改进原有的招聘形式或招聘方法，并且也为公司制定培训计划和进行绩效评估提供参考作用。
多年来，H公司在进行人才的引进过程中，对于后续的评估工作没有引起足够的重视，没有形成有效完备的招聘评估体系。由于对于人员的需求量较大，H公司的人力资源部门的主要工作就是制定岗位需求，加紧人员的引进，至于招聘成功以后后续的工作则关注较少，没有对整个招聘工程的各个阶段进行评估总结。人力资源部简单地将招聘工作看作是一个独立的部分，没有将其放到整个公司的战略性、长期性和经常性的人力资源规划体系中来，使得招聘工作相对孤立，难以与其他环节相互配合，不利于进一步总结经验并做出改进，而且不利于对新员工的跟踪了解，甚至也阻碍了招聘工作与公司的整体战略更好的结合。
4H公司岗位素质模型的建立
随着经济的飞速发展，H公司现有的招聘体系的问题日益凸显，影响了企业的快速发展。而现有的理论和实践表明，建立岗位素质模型是解决招聘问题的最有效的方法之一，有助于进一步提高企业的效益，增强企业的核心竞争力。因此，在H公司构建一套符合自身特点的岗位素质模型并加以运用势在必行。
4.1构建岗位素质模型——以H公司管理者为例
构建素质模型，必须立足当下、放眼未来，以公司战略发展目标为依据，以解决公司现实问题为归宿。在公司的成长过程中，管理人员影响着企业发展的方向，在企业中扮演着重要的角色，其自身各方面的素质直接关系到企业的正常运转和长远发展。要让公司管理人员的能力得到充分发挥，给企业发展注入活力，必须建立一套科学的程序来更好地实现人岗匹配。因此，本文以H公司中层管理人员为实例，从公司发展和员工素质入手，分析研究出中层管理人员的岗位素质需求并依据设计思路有步骤地完成H公司中层管理人员的素质模型的构建。
4.1.1H公司员工素质模型的设计思路
素质模型是将素质和招聘理论与实践相结合，并应用于实践的产物，它以H公司员工为研究对象，使研究更具现实意义。有效的员工素质模型的构建必须遵循清晰的思路，可以由两个方面予以切入。一个是基于公司整体战略性发展目标，对员工的综合素质和相关岗位的任职条件和需求进行分析；另一个是运用问卷调查、访谈等方式对员工进行了解，掌握其工作能力、管理方式、绩效表现等多个方面，并根据员工贡献的大小将员工分为普通员工和优秀员工，并分别提炼出这两类员工的素质特征。
结合H公司的现实情况，以未来的发展为导向，以招聘工作为基础，以素质模型为工具，致力于完善公司的招聘体系，促进公司的健康发展，而在这个过程中，优秀员工的发挥作用不可忽视，发挥了主力军的作用。因此，要解决公司发展中招聘的问题，必须从研究优秀员工入手。首先，以整个公司的视角来进行研究，挖掘公司在发展过程中所需要的员工素质特征，总结出对公司发展有益的素质类型，这种方法比较适用于处于战略转型期的公司；其次，从优秀员工的视角岀发，挖掘其所具备的优秀素质，并以此为依据建立岗位素质模型，使素质模型更具实用性。但该方法具有一定的局限性，只是对比当前优秀和普通员工的素质特征，缺乏对公司长远发展的考虑，所以，此方法比较
适用于发展状况较为稳定的公司。
公司管理人员的素质特征受技术、市场等因素的影响较小，相对较为稳定。因此其素质模型的构建难度相对较低，也便于实际应用。构建素质模型所采用的方法通常以后者为主并搭配前一种方法，找到二者的平衡点。究其原因，首先成熟的公司的战略、文化、规模等各方面较为稳定，它追求的是长远稳定的发展，相对而言对于员工的素质的需求也变化不大；其次若公司的发展处于磨合期，人员的职责划分较为明确，长期看来对于稳定的需求也依然占据了主导地位；再次，构建素质模型时，行为事件访谈法具有广泛适用性并且便于灵活运用。
4.1.2建立中层管理者素质模型的流程
H公司人员众多，但流动率也相对较高，这也反映出当前在人岗匹配方面存在一些问题，要降低员工的流动率，必须要从提高岗位匹配度入手。在H公司招聘过程中，因对应聘者与岗位匹配度的判断不准确，经常造成人员选择的错误。究其原因主要是因为面试官在短暂的面试过程中容易受主观意识的影响，靠自己的喜好来判断应聘者，对应聘者素质的评价缺乏客观性。建立岗位素质模型，可以为面试官提供更加客观的、公平的评判标准，使面试官针对岗位特征招聘与岗位需求相匹配的人员，提高招聘的质量。
我们可以通过以下几个步骤进行素质模型的构建：
选择职位。构建素质模型是一个复杂的过程，需要大量的时间、精力、人员甚至资金的投入，为同一企业的不同岗位建立不同的素质模型，操作的难度较大。因此建立素质模型的一个重要前提就是确定建模对象，一般是关系到企业发展的重要岗位。建立素质模型要从企业长远发展的角度入手，立足于关键岗位和重要人才，着重研究对企业影响较大、开发价值较大的岗位。根据H公司的目前的现实状况，为中层管理人员建立素质模型适合公司当前的实际需求。
选择参照。建立素质模型的目的就是提高员工的人岗匹配度，从而提高员工的工作绩效，使公司能够更加高效的运转。因此首先要弄清楚什么行为是高绩效的行为，寻找在工作中表现优异的员工作为参照，并通过行为事件访谈法来归纳出这一部分员工的素质特征和关键指标。
行为事件访谈。针对所要了解的内容来设置访谈提纲进而对选中的人员进行一对一的调查，让接受访谈的人对在工作中的有代表性的真实事件进行表述。通过整个具体事件发生过程的细节和心理变化的描述，进而推测该项工作所需要的技能和素质o
建立素质模型雏形。对于之前访谈的内容进行分析，评估其重要性，并据此23
制定问卷调査，结合调查结果，对各个渠道获取的信息进行归纳总结，确定不同岗位的素质指标及其重要程度，形成素质模型的雏形。
构建素质模型。公司中层管理人员素质模型构建完成以后，还要对素质模型的各个要素进行科学地分析，包括各要素之间的关系，以及想要达成的效果等。并将素质模型应用到实际中，若与实际有出入，则应对相应的素质模型做出修改和完善，最大程度确保素质模型的实用性和有效性。
(1)H公司管理者岗位要求
H公司的中层管理人员占了员工总数的8%左右，比例虽小，却关系到整个企业的正常运行和发展，是企业的关键支撑。结合入岗匹配模型、冰山模型和洋葱模型中的知识、技能、价值观、自我形象、态度、个性以及动机进行细分和归纳，并通过行为事件访谈法，从中层管理者工作中具体的事件中获取信息量，了解其当下的心理和行为状态，并透过现象看本质，推断其综合素质的特点，从而帮助了解应聘者在未来的工作中是否能够更好地适应工作岗位，能否为公司贡献应有的力量。在实际操作过程中，首先要明确绩效优劣的标准，只有明确了标准，才能准确地对员工做出划分，提炼总结出优秀员工与一般员工的要素特征并进行梳理，参照相关用人标准，对随机抽取的绩效不同的员工进行调查。然后，在优秀员工和一般员工中记录各个素质出现的频率，评估其重要性，从而得出公司中层管理人员的素质指标及其重要程度，素质模型的雏形己初步显现•接下来要进一步结合公司的发展需求、企业文化以及具体岗位需求的变化适时做出调整，不断完善素质模型以更好地适应不断变化发展的企业。
(2)H公司管理者素质模型的建立
4.3.1调査对象的选取
H公司共有中层管理人员302人，要从这些人当中随机抽取100人作为本次研究的调查对象。成立专门的绩效评价小组根据这100人平时的工作表现、工作效率、工作成果等方面进行综合考量，确定考核标准并根据统一的标准对这些人员进行划分，最终将这100人分为两组，即50名绩效优秀员工和50名绩效一般员工。在调查过程中，调査者与被调査者相对较为陌生，这样也就在一定程度上避免了人为的一些干扰，保证了调査的公平性和可信性。
4.3.2调査问卷的编写
调査问卷的编写直接关系到调査结果的客观性和准确性，有效的调查问卷可以为素
质模型的建立提供参考。首先，本研究参考相关的书籍、网络、文献资料等，结合H公司整体情况和具体岗位的实际来编写调查问卷。问卷主要包括两部分，一部分内容是被调查者人员信息的基本情况，包括姓名、岗位、工作内容等。另一部分问卷则较为灵活,通过各种问题的设置了解在具体工作中涉及到的重要素质并征集不同人员对于模型的意见。最终汇总整理得出H公司中层管理人员在调查问卷中出现频率较高的要素，如分析能力、信息整合、人际关系、协作能力、专业技能、事业心、责任感等等。
4.3.3素质特征数据统计分析
对问卷调查得出的数据进行分析比对，绩效一般员工与绩效优秀员工在素质特征方面有着较为明显的差别。差异主要集中在沟通力、创新力、协作能力、行动力、应变力、客户满意度等几个方面。这就可以得出公司中层管理人员的素质模型应包括以下几项关键素质模型：行动力、创新力、应变力、协作能力、专业度、沟通力、客户满意度等。
4.3.4确立素质模型
针对问卷调查得到的结果进行汇总分析可以得出公司中层管理人员素质模型的雏形，但是该模型还处于初级阶段，有些许的不足之处，本文采取演绎法对得到的素质模型进行验证，并在验证过程中对于发现的问题随时进行修正，不断完善素质模型。所谓演绎法，就是从公司的现实情况出发，以公司的战略发展规划和价值观等为基准，推断相关人员的不可或缺的素质。素质模型有助于企业有选择性、有针对性地对员工的素质进行提升，并着重展现企业的文化价值，从而实现企业的宏伟战略目标。本研究将中层管理人员素质模型的雏形交由公司专门成立的小组进行验证和讨论，结合公司的战略发展和价值核心得出“责任感”也是不可或缺的重要素质特征。最后研究得岀H公司中层管理人员的素质模型内容有:创新运用能力、执行操作能力、团队合作能力、随机应变的敏锐力、客户的满意程度、科学合理的人员管理、专业知识及经验、责任心及沟通力。
构建素质模型有助于帮助企业明确真正对自己有用的人才类型，让企业在进行人才选拔时有据可循，有利于人才的科学化管理，提高企业的效益，增强核心竞争力。根据相关岗位员工各自所具有的特质归纳出岗位的一般素质特征，并且结合公司的整体战略规划和现实状况，最终确定公司中层管理人员的素质模型包括9个模块:创新力、执行力、沟通力、应变力、专业知识与经验、团队协作、信息化管理、客户满意度和责任感。
2.%2创新力。在日常工作中能够打破常规，提出新办法、新创意，给工作的开展带来新的活力。
3.%2执行力。能够根据企业的需求有步骤地完成相关任务的能力。
4.%2沟通力。擅长处理各类人际关系，有良好的沟通技巧及准确的意思表达，能将上下级关系、同事关系、与客户关系等方面处理得当。
5.%2团队协助。能够领导、团结、指导、帮助下属共同努力完成工作目标，并培养下属独立完成任务的能力。
6.%2信息化管理。能紧跟新时代信息化潮流，擅长捕捉相关信息并加以分析和利用，为企业提供最新的、完备的相关资料。
7.%2应变力。面对突发事件，能展现出良好的快速反应能力、处理能力和抗压能力。
8.%2专业知识与经验。具有所负责工作内容的专业知识和类似工作经验，并且了解相关的市场、政策和规定。
9.%2客户满意度。为客户所提供的产品或服务能够得到积极地回馈、受到客户的肯定。
10.%2责任心。将企业的利益置于重要位置，对所分管的具体工作和企业高度负责，将自身与企业的利益紧密联系在一起。
5H公司招聘的改进措施
5.1制定科学的人力资源规划
5.1.1H公司招聘规划的基本原则
一、 以公司整体战略规划基准
企业的战略规划通常不是一成不变的，它会随着国家政策、市场环境或者竞争对手的改变而相应地改变。人员招聘是HRM的重要一环，关系到企业整体战略的实施，因此也要随着企业整体战略的改变做出调整。H公司的人力资源部门在制定相关的人力资源规划时要与公司大的发展方向相契合，顺应其整体发展战略，这样才能更好地与公司其他部门相协调，共同促进公司的不断向自己的战略目标前进。
二、 兼顾HRM的各个模块
H公司人力资源规划包括招聘、培训、绩效、薪酬等多个模块。各个模块各司其职，却又紧密相关，有一环的薄弱都有可能会造成整个人力资源规划产生问题，这就要求人力资源部门要全面掌握各个模块的运转方式、能力及其潜力，力求使规划的内容更切合各模块的实际，保证相关工作的顺利进行。
三、 构建完善的HRM流程
企业在进行人力资源规划时，要对员工的招聘规划进行全程的跟踪，并且适时做出调整，以保证人力资源规划与管理的有效性和持续性。并且在制定人力资源规划要从全局考虑，不能将各个部门、以及工作的各个环节割裂来看,而要统筹全局，环环把控，深入了解和比较规划的各部分之间的联系和区别，保证整个人力资源战略规划的科学性、系统性和完备性。
5.1.2员工招聘规划
招聘是HRM的基础环节，与其他HRM的环节息息相关。要完善公司的人力资源规划，就必须把招聘视为重中之重，对其不断改进和升级，保证招聘工作与公司其他工作相协调，共同促进。
一、人员配置规划
招聘工作要始终坚持人岗匹配的原则，让人才在相应的岗位发挥最大的作用、否则就不能称之为有效招聘。企业进行的人员配置也就是将不同的人才分配到相应的岗位，人员配置工作不是在招聘工作完成之后进行的，而是要在招聘需求分析时进行，根据具体的岗位需求来制定招聘标准，然后展开招聘工作。招聘和人员配置是息息相关，休戚
与共，不可分割的关系。
公司应与其他部门加强沟通，根据部门不同阶段对人员的不同需求，在开展日常招聘工作的同时，注重各部门、各岗位的人员流通，不仅有利于员工对自我岗位的认知，了解在什么岗位更能发挥所长，也可以激励员工，减轻公司招聘的压力。
二、 人员补充规划
人员的招聘工作是由岗位空缺、需求分析、制定方案、实施招聘等步骤构成，其中的重中之重就是做好需求分析，这样才能保证后续招聘工作的有效性。在进行招聘前，人力资源部门首先要对各部门的人员需求做出了解，明确空缺岗位需要什么素质的人员、通过什么渠道去获得这些人员，然后才能进一步开展招聘工作。目前，H公司发展势头强劲，对员工的需求量也比较大，因此人力资源部门必须做好招聘工作，及时为公司输送人才，弥补空缺，避免岀现人才断流的情况。要做好人员补充规划，人力资源部门要改变“即用即招"的招聘模式，加强与各部门配合，共同做好人员需求的预测工作，提前做好招聘工作，做好人才储备工作。
三、 人员培训开发规划
企业要取得的长远可持续的发展，就必须关注员工的成长，让员工在工作过程中不断提升自己以更好地为企业服务，其中最有效的方法就是对其进行培训，提高员工的知识水平和业务能力。员工培训一般包括企业和部门规章制度、企业文化的培训，管理技能，岗位技能的培训等。H公司也经常性对其员工进行培训，但当前的重点应该放在提高培训的针对性上。除了一般范畴的培训外，H公司要根据员工当前的不同需求做出不同的培训安排，新招聘的员工，应从基础培训开始，让其尽快了解公司概况，尽快适应岗位要求，尽快融入到公司的大环境里。而对于公司的老员工或者是在公司内部更换部门的员工来说，则应更加注重新时期新技能的掌握。针对不同人员做出不同的培训安排，一方面可以使人员及时接收需要的信息，提高工作能力，另一方面公司也可以节约培训的成本，减少不必要的浪费。
四、 薪酬福利规划
合理的薪酬制度可以对员工起到激励作用，使其发挥自身优势，实现个人价值与企业价值的统一，反之，则有可能会影响员工的工作积极性，产生消极怠工甚至是离职的现象，不利于企业的正常运行。H公司应该在可控成本范围内，将企业的现实情况与员工的需求综合考虑，优化公司当前的薪酬福利体系。从之前的重物质激励逐渐转变为物质、精神、制度等全方位的激励。H公司要根据自身目前的发展情况，结合当前的市场29
行情并参考同行业的薪酬状况及时调整公司不同级别、岗位、工龄的员工的薪酬结构，在个人利益与企业发展之前寻求最佳平衡点，，使个人和企业实现双赢。
五、离职解聘规划
员工离职不仅会造成岗位的突然空缺，影响工作的正常运行，而且会增加招聘的成本以及培养该岗位新员工的成本。公司的人力资源部门应尽力防患于未然，减少不必要的人员流失，尤其是关键岗位的人员流失。要降低公司的离职率，H公司的人力资源部门必须与各个部门及其员工加强沟通，了解员工平时的工作情况。对于想离职的员工，要与其进行交流，了解其离职的原因，若是个人原因，则看公司在能力范围内有没有能力给与一定的帮助，使其改变离职的想法；若是非个人原因，则要引起足够的重视并引以为戒，在以后的工作中要防患于未然，尽量减少员工因类似原因的离职。要降低员工的离职率不仅要从人文方面入手，也要依靠法律的力量，加强劳动合同的约束力，员工在了解自身权利的同时，也要使其明白需要承担的责任。
5.2规划好工作说明书
岗位分析是釆用科学的方法对特定岗位的相关信息进行搜集和分析，以便为企业的其他活动提供依据。岗位分析主要是通过对该岗位的工作的内容、特征、资源、环境等情况进行客观的分析，从而得出一定的结论，即工作说明书。工作说明书主要包括工作目的、职责、权限等方面，有利于企业人力资源活动的后续开展。
5.2.1岗位分析的作用
一、 岗位分析是人力资源规划的基础
企业的各个部门的岗位的设置都是经过多方的考虑以及企业在经营过程中的需求来设置的。而岗位的内容、职责、工作量的大小等决定了该岗位所需要的人员的素质和数量。
二、 岗位分析有利于优秀员工的选拔
岗位分析能够清楚地了解该岗位的目的、职责、权限，这对于分析适合该岗位人员的知识水平、业务能力、专业素质等方面提供极大的参考价值。
三、 岗位分析为员工的培训计划的制定提供依据
不同岗位对员工的素质要求不同，岗位分析可以让企业大致了解该岗位的员工需要在什么方面着重培养，以更好地适应该岗位的需求。因此，了解不同岗位培训的侧重点可以使员工培训计划的指定更加的有针对性、更加客观、更加高效。
四、 岗位分析为绩效考核提供参考
岗位分析使得岗位职责明朗化，给绩效考核增加了客观依据，有利于提高考核标准的科学性，同时也有助于增加员工的积极性。
五、岗位分析有助于提升薪酬分配的公平性
岗位分析明确了岗位职责以及该岗位在整个企业中所占的地位，不同的职责所要求的员工付出的劳动也会有所不同，也就体现了不同的价值，而这也从一个侧面为企业的薪酬安排提供参考价值，使薪酬分配更加趋向公平。
5.2.2岗位分析的程序
一、 准备阶段
首先要成立专门的岗位分析小组，小组成员不仅要包括专业的分析人员，还应包括对企业各项工作较为熟悉的公司内部人员，同时公司及其岗位的相关人员也要为其调査提供一定的便利条件，建立良好的沟通氛围，方便其收集信息。
专业的分析团队是进行岗位分析的基础，进行岗位分析前，还需要明确岗位分析的目标、任务和对象，根据工作的重点有选择性地分配相应的调查资源，这样才会使之后的调査工作更加的有针对性，也更加的高效。
二、 计划阶段
1、 选择信息来源。针对不同的釆集对象或者从不同途径获得的信息，都有可能会使所获取的信息产生不同，这就对岗位分析人员提出了更高的要求，他们必须客观地从众多信息中挑选出最真实、最有价值的信息，并与企业当前的实际情况相结合，才会真正发挥这些信息的作用，否则只会是空谈。
2、 选择信息收集方法。分析人员要从实际出发，灵活应对，针对不同的情况和不同的调查对象采用不同的方法，最终的目的是获取真实有效的信息。
三、 分析阶段
1、 对于获取的信息进行整理、分类。
2、 发现并分析各种信息中的重要及关键部分。
3、 归纳总结出岗位分析所必须的材料和要素。
四、 描述阶段
1、 文字说明。分析人员要将同一个工作通过不同渠道收集起来的信息以文字的形式如实地、不带感情色彩地记录下来。
2、 工作列表。它以一种更加一目了然的形式呈现，方面调査对象的填写，也有助于调查对象如实地体现自己的工作实际。
3、活动分析。活动分析通常采取亲身观察和交谈的方式进行，详细了解和分析工作的具体流程和步骤。
五、 验证阶段
1、 岗位分析的结果出来以后并不是最终的结果，而还需要进行进一步验证其可行性。选择的对象也应该是专业人员并且对其进行培训，而这些专业人员在进行验证时由于素质或者其他因素的千扰会有不同的验证效果，这也会直接影响分析的结果。
2、 根据企业的实际情况来制定相应的规则，以指导工作的开展。
六、 运行控制
企业处于不断的发展变化中，若在发展过程中相应的工作流程发生变化，这样也就需要对相应的工作内容做出调整。而岗位分析也必须在实际工作中加以应用，并经过不断的修订和完善，才能真正符合企业的实际，也才能真正发挥岗位分析的作用，更好地为企业服务。
5.2.3规范工作说明书
岗位分析是一项长期性的并且根据企业的情况随时变化的工作，对于工作说明书的使用和管理也应该是一个动态的过程。
岗位的动态性决定了岗位分析的变动性，对经过岗位分析后形成的工作说明书进行动态化的管理，就在于根据企业内外部环境的变化，及时对工作说明书进行更新以更好地为企业服务。然而，若对岗位说明书进行大范围地调整是非常耗时耗力的，也很难协调岗位变动时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾。因此，对工作说明书的管理不仅仅是人力资源部门的职责，更应该是相关岗位任职者以及岗位主管的职责，人力资源部门要培养相关岗位以及其主管的自我管理和更新能力，从而更好地适应岗位动态管理的需求。
工作说明书应该将实际应用放在首位。如果不能对工作说明书进行有效地运用，致使员工对岗位分析之后的变化和改进无感，那么势必会影响日后人力资源部门工作的开展。因此，要将工作说明书真正运用到各个岗位当中，接受实践的检验。在实际运用过程中，人力资源部门应建立反馈渠道，不断收集各个岗位的反馈信息，并根据岗位员工及其主管的反馈结合不断变化的实际对工作说明书做出及时的更新和改进。另外，岗位分析是一个过程，不能用一成不变的标准来衡量，需要根据企业的战略目标做出调整，从而实现人力资源的优化管理。这就要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期不定期地对当前的工作说明书进行梳理验证，及时发现问题并加以修正，保证企业各岗位的
高效运转。
5.3完善招聘管理体系评估机制
H公司在招聘过程中应该进一步加强对招聘评估环节的重视，招聘结束后要对招聘的人员的数量、质量、成本等多个方面做出全面的分析和总结，从而为以后的招聘活动提供经验和教训，使整个招聘活动可以不断进步和完善，不断为企业吸收更加优异的人才。
5.3.1评估主要内容
一、 评估范围
从纵向来看，H公司的招聘评估体系涵盖包括招募、面试、录用等环节在内的整个招聘过程；从横向来看，评估的范围包括招聘方法、人员、渠道、成本等各个方面的评估。
二、 评估形式
招聘评估工作的开展应该是常态的，它包括某个特定时期的招聘评估、某次特定招聘活动的评估、年度整体招聘情况评估以及根据公司的需要而展开的对特定情况的招聘评估。
三、 评估方法
H公司在进行招聘评估时通常会采用定性与定量评估相结合的方法。以一切从实际出发为准则，具体情况具体分析，针对不同的情况、对象和内容采用最合适的方法，以相关数据论证做依靠，从而确保评估工作的科学性、有效性。常用的评估方法主要有访谈法、观察法和问卷调查法等。
5.3.2评估指标体系
H集团招膊评估工作的指标体系分为数量指标、质量指标、成本指标以及效率指标四个维度。各个指标并不是独立存在的，他们之间紧密联系、相互作用，共同影响着招聘评估的结果。在测评工作中假如有某一项不够准确的话，整个评估结果就会出现偏差，不能如实反映现实状况。
一、数量评估指标
H公司招聘评估数量指标评定工作主要是指最终实际录取的人员数量与计划招聘人数的比值，这可以反应此次招聘活动的有效性，完成计划招聘任务的程度。同时，另一个重要的参与评估的指标是前来应聘的人数与计划招聘的人数的比值。前来应聘的人数越多，那么公司的选择余地也就越大，从中挑选出合适人才的几率也会一定程度的提33高，因此公司通常对于一般岗位往往倾向采取“广撒网、精挑选”的方式
二、 质量评估指标
招聘的质量评估主要是指招聘的人员在岗位上的表现情况，其整体素质是否与岗位需求相符合。质量评估较为虚化，往往指的是人员的性格特征、知识水平、专业技术等多个方面，要想对其进行测评，必须化虚为实，将其转化成可量化的指标。而这就体现在了员工试用期的表现上，试用期后转正的人数与试用的总人数之比一定程度上反映了员工是否适合所在岗位。转正比越高，则表示应聘的人员在岗位的表现越好，与岗位越匹配，也反映出了此次招聘的成果越好。
三、 成本评估指标
成本评估主要包括三方面的内容，一是负责招聘的人员的人力成本，包括人力资源部门负责招聘工作的招聘专员的工资、福利等支出，也包括在招聘过程中由于人手不足给临时调来的工作人员所支付的费用；二是招聘过程中所产生的费用。这其中包括登报、广告或者网络发布招聘信息的费用，中介委托代理费用，参加招聘会租赁场地、展位或制作展板、宣传册的费用，初试或复试过程中所用物资的费用，新员工入职的培训费等；三是其他在招聘过程中意外产生的大宗花费，这部分需要将其独立出来进行评估，从而在日后的招聘中减少这类意外产生的不必要的开支。H公司的成本评估指标由公司的人力资源部门为主导，但是需要财务部门协调配合并提供支持，最终由两个部门协商确定。
四、 效率评估指标
招聘效率评估主要包括四个层面的评估：一是对整体招聘工作的评估，也就是公司的人力资源部门是否能够按照流程在规定的时间内完成招聘，并保证招聘的人数和质量;二是对不同类型岗位的效率评估，一线员工、综合管理人员、技术人员、管理层的招聘时间、招聘成本等各方面的不同也就造成其完成招聘的效率有所不同，要对其分别评估，从而使评估更加科学、更加准确；三是对采取不同渠道和方法的招聘工作的效率进行评估。不同渠道和方法的招聘工作，对其的效率要求也不尽相同，必须区别分析、区别对待；四是将招聘的各个环节看成一个单独的部分，分别进行评估。这样可以充分掌握招聘各个环节的效率，发现具体是招聘哪个环节的效率出现问题，从而有针对性地做出改进。表5.1是对H公司基本的招聘评估指标统计。
5.3.3评估工作的具体分工
H公司的招聘评估的主体主要包括人力资源部负责招聘工作的专员，人力资源部主管，财务部主管和公司总经理。各个主体在招聘评估工作中发挥不同的作用，承担相应的职责。招聘专员主要负责对整个招聘工作从不同角度、不同环节、不同层面进行信息的搜集、整理、分析、汇总并展开评估工作，最终形成书面的评估报告并提交人力资源部主管；人力资源部主管对于评估报告要仔细研究，并针对其中的问题提岀相应的改进意见，再由招聘专员对相关部分做出调整后由人力资源部主管审核签字并提交总经理进行审阅；财务部所做的评估工作则相对专业，主要负责招聘工作的成本评估方面的事务,囊括从招聘开始之时到结束所有成本的评估，为其提供专业的财务信息和数据分析等支持。总经理则在各部门分别发挥作用汇总意见得出评估报告后对其进行审阅并给出意见,最后交人力资源部门存档。
5.4建立人才储备
人力资源作为一向长远性、系统性的工作，人才的储备和培养是其中不可或缺的环节。在将合适的人才招聘进来之后，如何将其留下并充分发挥其才干为企业做出贡献，才是企业的人力资源战略得以顺利实现的关键。这就需要企业未雨绸缪，提前对公司的人员需求进行预估，制定完善的人才储备和培养计划，有利于企业发挥人才优势，取得长远可持续发展。
5.4.1建立双储备方案
公司要建立人才储备以备不时之需，首先就是通过员工之间相互交流经验或者是轮岗等方式，让员工在做好本职工作的同时有不同的工作体验，并学习到不同的工作技能，有利于使员工自身以及企业发现其真正适任的岗位。其次，建立人才储备要注重培养相关管理人员。公司中高层的管理人员在工作中要加强自身管理能力的提高，而管理能力的提高要建立在对各个岗位统筹了解的基础上，只有深入细致地了解各个工作岗位才方便管理者对各项工作展开管理和指导。再次，努力建立企业人才竞争力评价指标体系，全面掌握人才各方面的优势所在，确定人才储备的提前量。建立人才库是企业战略性人才储备的重要手段之一。H公司处于发展阶段，对于人才的需求量较大，要依靠招聘来补充空缺岗位，同时由于市场瞬息万变，企业也在不断发展当中，对人才的需求当然也不会一成不变，因此还要满足企业不同的发展阶段的需求。
人才库中也应该有选择性的纳入在招聘过程中落选的人员，因为企业的人才需求随着企业的发展而处于不断变化当中，面试时应聘者不符合当时的企业或岗位需求，但未来可能会符合相关岗位的需求。因此企业要随时保持人才库的充沛，保存大量的可供选择的人才资源，从而帮助企业高速有效地招揽最适合的人才，实现企业的良性发展。
5.4.2引导建立良性职业规划
企业必须提高对内部员工的重视，建立具有战略性的员工储备机制。企业在谋求发展的道路上前行时，还要注重对员工素质和技能水平的提高。对企业的员工进行综合性的评估，确定员工的素质结构，进而有针对性地根据不同素质结构层次的员工展开相关培训和能力提升等项目，在保证员工数量的同时，更要谋求质量，让个人能力发展与企业发展相得益彰。注重培养员工的归属意识，让员工意识到自己与公司发展息息相关、紧密联系，引导其建立良性的职业生涯规划。通过对内部员工的再培训，建立起完善的员工储备机制，使公司员工和公司的发展相一致，让员工有依赖感和归属感。这样员工在为企业做出贡献的同时也感觉到了企业对自己的回馈和温暖，有助于培养员工的忠诚感，一定程度上减低员工的离职意愿。这样员工既能在积极的氛围中感受到知遇之恩的温暖，又能促进公司有效的留住忠于企业的人才。
5.4.3制定人才培养计划
H公司往往在企业出现岗位空缺的情况以后再针对空缺岗位发布招聘信息，但是由于人才市场的不确定性较大，不能即刻就招聘到合适的人才，一定程度上影响企业正常工作的开展。而且即使即刻招聘到了相关的人员，当其到了一个新的环境，不可避免地需要一个适应的过程，也就在无形中增加了公司的运行成本。此外，招聘的误差或者是人才自身问题引起的岗位不适任也会造成一定程度的人才流失。这些现象的产生有一些原因是H公司没有详细的人才培养计划。企业在进行招聘时不要只立足当下，而应该做到未雨绸缪，从企业长远的发展进行考虑。对人才培养的忽视会影响到员工在企业的去留及才能的发挥甚至整个企业的正常运转。H公司要想实现健康可持续的发展，减少人员流失，需要建立详细的人才培养计划，明确企业的培养对象、目的、方式、重点等必要内容。
一、人才培养角色及职责分工
人才培养计划的实施离不开相关人员各司其职，要想让培养计划发挥更大的作用，就必须明确人才培养的角色以及不同的角色所承担的任务和责任。企业要进行全面的考量，确定与人才培养相关的角色，一般是由人力资源部门为主导，并与相关的用人部门协调配合。在确定具体角色后，要将不同角色的职责分工明确化、具体化，避免让计划流于形式，比如人力资源部门主要负责人才储备制度的计划、制定、落实及监督等；而用人部门则担任辅助角色，对相关的储备人才进行督促和指导等工作。详情见表5.2。
二、人才培养基本方法
企业要注重对人才的培养，尤其是在企业发展过程中可能产生的空缺岗位的人员和企业重点培养的人员。要运用科学的方法对人才进行培养，一是思想意识方面的提升。企业要对提高培养对象对企业的认同感和归属感，对其加强企业文化价值的教育，使其了解企业价值的核心意义，并且提高其在企业重要事项的参与度，让其能够参与并发表意见，使其感觉到自己是企业中的一份子。二是专业知识技能方面的提升。寻求通过员工之间互相学习、外出学习、学徒制度、专项培训等多种方式来根据人才的不同情况展开培养，以丰富其知识和经验，提高工作技能。三是对于储备干部的培养。企业中高层管理人员是企业发展的中流砥柱，要有针对性地培养和提高其管理能力，为其提供机会参与企业相关决策、进行轮岗或者交流考察等。
三、人才培养重点工作
对于不同类型人才的培养或者想要达成的培养目标不同，企业工作的重点也相应有所不同。但企业的人才培养重点主要集中在两个方面。一是人才培训体系的建立。不同岗位的员工要分别达到人岗匹配的效果所需要投入的资源不同，企业要重点关注管理岗位及关键岗位的员工的培养，确定其培养的内容和考核标准，同时在培养完成后要进行后续的追踪，及时对培养效果进行评估，进而完善培养内容和方式；二是绩效评估体系的建立和完善。完善的绩效评估体系有助于企业系统地了解人才培养的效果，及时发现问题并做出调整，不断完善人才培养工作，提高人才培养的质量。
5.4.4科学有效的利用企业的储备资源
在企业的成长壮大的过程中，其内在储备资源也日益积累。企业的经营者将储备资源闲置，则会造成无形的浪费，而应尽最大力量挖掘储备资源的内在价值，并将其发挥到极致。对于企业的人才储备资源更是如此，经营者要对其进行科学的开发和运用，不断创新人才储备环境。而保持有活力的竞争环境和进行完善的发展规划是创造良好人才储备环境的前提，有助于保证人才的稳定和其优势的发挥。适量的储备资源，需要调整人才结构，公司不能只重视人才数量而忽视人才质量。简单来说，就是让每一个员工都有适合自己的岗位，每个岗位都有合适的人员。
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