4497 浏览2.关于项目团队绩效考核的相关研究
国外学者在这方面研究比较丰富。TBjorvatn，AWald（2018）使用经验调查方法对项目团队的绩效考核进行了调查，着重于定量分析，以使绩效考核能够反映公正性。
有学者从团队绩效考核的内容以及价值层面出发进行了实践研究，TShimotori（2012）认为评估的内容不仅是绩效，还包括实际绩效，工作目标和业务条件必须保持一致。Huang（2017）对项目团队绩效进行了大量细化的调查，得出项目团队绩效评估的内容比较复杂，部分指标难以量化，需要考虑评估的主观性。MCJones（2013）使用比较分析方法调查了项目团队绩效评估结果的满意度，等到以下的结论：1、仅专注于绩效评估的公司缺乏人性化管理，员工忠诚度低以及人员流动性严重；2、评估指标过多的系统会引发更多问题，并且缺乏公平性。AzadehA，FarmandAH（2012）在先前研究的基础上进行了扩展研究，结果，总结出团队绩效评估系统的缺点：1、先入为主的主观性；2、交流沟通存在障碍；3、组织领导者能力不足；4、评估结果应用较差。
此外，海外学者对现有的团队绩效考核系统以及其实际实施效果进行了相关研究。NumbiBP（2015）等人提出团队绩效评估取决于团队绩效管理系统，必须先设定团队目标并且所有成员都必须充分认知。目标具有弹性，能够反映经济和工作环境的变化。在总结了许多管理实践之后，BeheraPK，TeegavarapuRSV（2015）在总结诸多管理实例后，提出实施绩效管理是必须的，但是不能只重结果，还要重视服务与过程，尤其是提升主动服务意识。我国的绩效评价研究起步相对较晚，但国内众多专家和学者们也在不断对绩效评价深入探索，团队绩效方面的研究不断增加。项目团队绩效管理体系建设内容主要包括计划制定、计划实施、绩效考核指标建立、绩效结果应用以及考核结果反馈等。绩效计划制定方面，徐冯云（2011）指出，团队建设应该有规划地在组织中创建或自发组织多种类型的工作小组，分配工作，完成预期目标，切实增强组织效能的有效管理模式。项目团队绩效管理体系建设应该从任务分解、目标设定、明确职责、确定角色与权限设置等几个方面来提升和优化。绩效实施方面，董斐渊（2014）提出项目团队绩效管理体系主要基于个体维度、团队维度和整体维度进行构建。在实施过程中，需要构建项目团队的管理模型，设立考核标准，构建考核指标体系，梳理考核流程，明确考核周期以及不断完善项目团队绩效激励机制。绩效考核指标体系建立方面，魏静斯（2016）在战略目标和业绩考核的指导下，设计出符合实际的KPI绩效管理体系。张艳玲、张颖慧（2017）针对民营企业采用的以财务指标为核心的绩效考核，以及国有企业采用“德能勤绩”为特点的考核方式，分析将企业的战略目标转化为有效的绩效考核指标，对被考核对象进行合理激励、科学引导，建立一套自适应力考核体系。
（三）研究内容、思路与方法
1.研究内容
本文一共分为如下六个部分：
第一部分绪论，包括研究内容以及背景意义。
第二部分相关基础理论概述，包括绩效考核概述、绩效考核的常用工具、阿米巴模式下的绩效考核理念、项目团队相关理论。
第三部分YS公司项目团队绩效考核现状及问题，包括YS公司简介、项目团队绩效考核的现状，存在的问题及原因。
第四部分YS公司阿米巴经营模式下的项目团队绩效考核方案设计，包括必要性、考核目标的制度、考核指标的选取、指标权重的设计，考核周期的设计和运用于反馈。
第五部分YS公司阿米巴经营模式的项目团队绩效考核方案的实施保障，包括加强考核评价、结果的反馈和运用，以及相关的保障措施。
第六部分研究结论与展望，包括研究结论、研究展望。
2.研究思路
本文针对YS公司项目团队的实际情况，分析现有绩效考核的问题与不足，结合绩效考核的几种常用理论和方法，通过引入新的绩效管理模式--阿米巴模式来设计一套适合YS公司项目团队的绩效管理方案，采用问卷调查，头脑风暴等方式，量化考核指标项及权重，从而提高项目团队的积极性，提升项目团队的效率，降低成本，提升客户的满意度和节约人力成本。
3.研究方法
（1）文献分析法。查阅阿米巴经营管理模式及绩效考核体系的国内外文献,提炼整理相关研究成果，搜集相关案例公司信息，从理论和实际两个方面对阿米巴管理模式和绩效考核体系的知识进行深入剖析和学习。
（2）问卷调查法。在确立绩效考核指标的权重时，对YS公司的项目团队员工及各级管理者进行问卷调查,并使得新权重能适合YS公司的实际发展需要。
（3）案例分析法。笔者将YS公司项目团队作为实际研究的案例，并搜集论文研究所需要的实际资料和实时信息。根据YS公司目前的发展情况和所处发展阶段，对YS公司现行的绩效考核方案进行分析并针对性改良，使得阿米巴模式能够符合应用，构建出贴合公司当下管理模式的项目团队优化绩效考核方案，解决实际问题。
（四）论文创新与不足
1.论文创新点
本文的主要涉及如下2个方面的创新：
第一，YS企业刚刚采用的阿米巴模式，本文通过分析YS公司的现有项目团队绩效考核的现状，并结合本公司项目团队的特殊性，提出把阿米巴绩效评估的理念适用到YS企业销售项目团队，通过实践丰富该理论体系，为相关行业或组织架构的管理变革提供了参考。
第二，结合YS公司的实际业务场景，建立符合YS公司销售项目团队实际情况的独立核算模型，并根据组织架构划分阿米巴业务运行模式，设计一套新的绩效考核体系，通过多种激励方式实现各阿米巴的自我管理，同时结合YS公司实际情况调整薪酬方案，为阿米巴可持续经营做好奖惩保障，进而调动各阿米巴的积极性和主动性。
2.论文存在的不足
本文所研究的基于阿米巴模式下YS公司的绩效考核设计，主要聚焦于本公司的销售项目团队展开，对于其他职能部门或组织的绩效评价变革涉及很少，研究广度还不够，需要在今后继续开展更深入的研究。
二、相关理论概述
（一）绩效考核概述
1.绩效
理论界对绩效的定义大致可以划分为以下三种：
观点一是“结果观”，Bernadin等学者认为：绩效是一种劳动后的成果。在企业投入了资源、人力后，绩效体现了实际的产出情况，是一种对工作成绩的有效评价和见证。
观点二是“行为观”。Campbell认为：绩效是一种与企业战略目标有关的行为，而不是结果，是一种可以被考量的行为。
观点三是“素质论”。绩效是将知识、技能等无形的产物转化为实际产物，体现个人能力与工作成效的反映。21世纪是高度重视人才和知识的时代，越来越多的企业开始重视高素质专业人才，并将人才引进和培养作为重要的战略目标之一。但是如何衡量人才又是一项难以量化的困扰，各人力资源专家和学者纷纷开始对人才的“素质”进行量化的研究。
针对绩效的层次划分，各类学者都有自己的想法。部分学者将绩效划分为两个层级：组织绩效以及个人绩效。个人绩效是指员工个人的工作过程或成果经过考核后得到的结果，其主要考核的方式来源于上级领导和平级同事的评价；组织绩效通过个人绩效的各项组合，是整体层面在质量高低、数量多少及完成效率优劣等方面的体现。个人绩效构成了组织绩效，但是个人绩效的提升不能等同于组织绩效的提升；组织绩效的提升是个人绩效提升的升华。还有一些学者将企业绩效划分做的更精细化，分为公司整体绩效，部门层级绩效和员工个人绩效这三个不同的维度，三者之间紧密衔接，互相成就，缺一不可，共同影响着本企业的整体绩效。
2.绩效考核
绩效考核是绩效管理中比重较大的组成部分。企业在制定整体战略目标和绩效目标是需要严格依据实际情况，通过沟通和归纳等手段或方式，提炼出符合本企业的绩效考核制度，并制定相关制度完善对被考核对象的工作进行有效的评价。绩效考核需要具备完善的制度保障，并进行科学的实施，同时要注意对员工的工作过程和成果进行全面的考核，坚决避免考核方式过于单一。
绩效考核要以事实说话，采用人性化与目标定量化相融合的方法，结合考核对象在常态化工作中工作态度、业务能力以及工作成果进行有效评价。绩效考核的意义在于实现三种目的：一是激励员工不断进取，将绩效考核的结果及时的反馈给考核对象，让被考核者及时认知自身不足，通过科学合理的方式进行改进；二是及时培训，在发现考核对象的不足后，进行有效的针对培训，例如技术层面的培训，客户沟通技巧的培训等；三是实现行政管理目的，将绩效考核的结果运用于岗位的变动，职级的升降等，是人员架构优化调整的参考依据之一。
绩效考核的在企业实际运用过程中主要发挥三大作用：
一是核定薪酬，在核定薪酬的过程中要重视公平性原则，薪酬调整最直观的参考依据就是绩效考核结果，也就是我们常说的做得多拿得多，做得少拿得少，经济效益考核结果的差异化本质上就是在某种程度上员工之间劳动付出的差异。员工的工作能力、工作态度、专业技术水平，对集体的贡献等都能在绩效考核的结果中进行体现。按劳分配是企业认可的基本原则，主要是为了在企业内部构建良性竞争、公平对待的企业文化，通过考核结果作用于员工的薪酬是一种常见且可行的方法。
二是监督警示和激励。考核员工也是为了能够减少员工在没有领导和同事监督下是否发生违纪违法行为，避免出现因为个人利益而损害公司利益情况的发生。绩效考核还有激励的作用，将绩效考核结果告知个人，并在公司层级或部门层级公示，是对优秀员工努力工作的认可，特别是业绩优秀的员工的嘉许，更加能调动个人工作的动力和积极性，对于绩效较差的员工也是一种警示和提醒，帮助其快速找到差距，弥补自身不足。
三是提供人事调配依据。评价员工胜任力最直接的依据就是绩效考核的结果，根据考核结果进行科学合理的调配，促使员工发挥自身特长，帮助元发现并实现自身的潜在价值。
（二）绩效考核的常用工具
1.关键绩效指标（即KPI）
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）是一种目标式的可量化的管理指标，它通过对一个组织或者企业的内部流程的前后端口的关键指标进行预设、选取、运算和分析，评估过程绩效的一种考核指标。KPI的符合“二八原则”，也就是常说的20%成员创造了企业总价值的80%，同样从成员个人角度出发也同样适用，80%工作量是通过20%关键行为完成的。所以KPI必须结合公司的战略目标，进行分解和量化，其要点在于具有计划性、流程性以及系统性，通过在企业的专题会议上采用头脑风暴的方式，全员参与，群策群力，共同找出企业的关键点；然后找出关键业务领域的KPI，这就是企业整体层面的KPI。采取同样的方式，从上而下，从企业层级到部门层级再到成员层级制定相应的KPI，这个过程就是KPI制定的过程，制定完目标还需要针对这些关键指标设立一个考核的衡量标准，达到量化的目的；最后还需要进行整体的审核和考量，确保这些KPI能够客观公平且全面的对被考核成员实现绩效的体现。在整个KPI体系里面有一个极为重要的原则，称之为SMART原则，它通过五个英文单词第一个字母的缩写来体现。它们各自是：
S--Specific，意思是具体的，是指绩效考核要专注于特定的指标，要是具体的而不是含糊不清；
M--Measurable，意思是可以量化的，是指绩效指标系数是可以行为化或者能够数量化的，同时核验这类KPI的原始数据和相关联的信息都是可以得到的；，
A--Attainable，意思是可以实现的，是指KPI在考核对象需要付出努力的情况下具备可行性，避免出现假大空和不劳而获；
R--Relevant，意思是相关联的，是指本层级的KPI与更高层级的KPI具有关联性，通过层层KPI的构建最终能够实现企业的整体战略目标；
T--Time-bound，意思是时限性，整个KPI从沟通到指定再到确认和审核都是有自己的时限性的。
3.平衡计分卡(即BSC)
平衡计分卡(BalancedScoreCard)，由RobertS.Kaplan和DavidP.Norton于1992年提出的针对公司绩效考核的一个研究课题，并组织杜邦、惠普和通用等12家大型企业进行共同参与，被视为是企业规划考核的高效手段。BSC是一套将企业战略目标和规划有效落实的绩效考核工具，其本身已经不仅局限于是绩效考核的工具，还是一套实现公司战略管理的工具。Kaplan和Norton在《在实践中运用平衡计分卡》这篇发表在《哈佛商业评价》上的文章中，率先提出企业应该依据本企业的战略目标在实施环节的关键成功因素进行合理科学的选择和制定绩效考核的指标。
BSC围绕企业的战略目标从4个方面进行比较全面的评价和考量，即财务、顾客、内部过程和学习创新。财务方面的指标可以是销售总额、毛利率、净利润等；顾客方面的指标可以选取客户满意度、投诉次数、产品质量纠纷等等；内部过程方面的指标涵盖产品成本、成品不良率、员工考勤、流程扭转周期等；学习创新反面包括新产品的研发，专利的申请以及员工的培训和再学习等。
BSC就是将这4个方面进行有效的结合和平衡，其各项的考核指标不是绝对孤立的，通过结合企业战略目标进行科学合理的绩效考核指标设立，四个维度紧密相连构建成一个科学系统化的绩效考核体系，通过将财务和非财务系数相结合，鼓励被考核对象继续提升自我素质，同时提升企业内部的绩效考核水平，增强企业一个对外部客户的服务态度，以及成本控制等方面。
（三）阿米巴模式下的绩效考核理念
1.阿米巴模式概述
对于中大型以上的企业，其核心领导者几乎无法深入了解并亲自管理企业的每一个层级，由于层级多、管理成本加大，往往会出现顾及不到的问题，这些问题的根源往往多来自底层的组织或团体。因此，公司领导层大多希望每一个员工能认同公司的经营理念，跟得上公司的经营步伐。只有当员工能够把自己摆在公司领导层进行换位思考时，公司的整体经营才能达到了最理想化的地步。
日本著名企业家京瓷创办者稻盛和夫先生正是基于这种理念创立了阿米巴管理模式。他通过划分细小集体为经营核算单元的方式，自主经营。企业依照特点的不同，例如工作性质、工作周期、工作地点等，将整体精细划分成小微集体--阿米巴，使其成为看似松散却又耦合，各阿米巴独立运营，负责本阿米巴的成本核算和绩效管理，划分后的阿米巴既增强了自由能动性，又承担了本巴的责任,使所有阿米巴成员为企业的发展而贡献自己的力量。
阿米巴模型旨在最大限度地提高企业管理的效益。通过对阿米巴群体的细分和层层分解，建立了阿米巴的独立领导者一一巴长，领导这个阿米巴的所有成员共同经营管理企业，从而实现全员参与、共同经营、共同发展的局面。形成与市场水平直接挂钩的会计体系；通过培养企业成员的独立管理理念，扩大管理理念的覆盖面；最终达到全员上下共同参与经营的目的。通过单位时间会计制度建立各阿米巴的单位时间增加值，进一步反映各阿米巴的实际经营业绩，达成企业战略目标实现。
2.阿米巴模式下绩效考核的特点
阿米巴组织的划分要充分考虑一些基本原则：一是各阿米巴必须能独立运作，具有相对的独立性；二是各阿米巴之间独立核算，有实际的收入，并同时计算出为获取这些收入所付出的成本支出；三是各阿米巴必须认知和明确公司整体的战略目标，并贯彻落实到实际工作中。主要具备以下特点：
（1）组织细化、层级管理
阿米巴可以实现对各层级组织的灵活划分。根据工作属性、工作地点、成员特点的不同，阿米巴的划分也有所区别。例如YS公司，根据区域属性可将项目团队设定为一个阿米巴，不同地域属性的阿米巴就组成了一个项目团队的阿米巴联盟。各层级阿米巴在创造自身价值时，又可以以点画面贡献自己的力量。但是阿米巴的划分不仅局限于责任的划分，而是通过责任的划分，实现各阿米巴的自主经营权，使阿米巴成员逐步培养大局观意识，并从思想意识形态上进行转变，共同为企业的可持续化良性发展而共同奋斗。
（2）自主经营、全员参与
在阿米巴模式中，采用单位时间核算制度作为独立的绩效核算方法。单位时间核算制通过量化直观体现生产过程中的单位时间附加价值，其核心就是以越少的成本产出越高价值的产品，其计算公式：
单位时间附加价值=（总产值一费用）/总时间。通过公式对单位时间附加值进行计算，计算结果能够直观体现各阿米巴的经营绩效现状,通过各结果的比对,寻找优劣阿米巴之间的差距，进而发现结果较差的阿米巴的经营问题，从而达到通过绩效考核方式实现改善经营方式的目的。
考核的标准和考核的具体项目是需要通过巴长及阿米巴成员反复沟通、共同商讨进行合理制定的。这个过程实现了全员参与、全程参与，促进各层级的认同感和强烈实现愿望的想法。根据商讨结果，阿米巴各成员努力工作，促进单位时间附加值的扩大。通过月度核算，阿米巴成员可以在本月初及时知悉上月项目完成情况和成本控制情况，及时反思是哪个环节出现了问题，通过自我的反思以及本巴内部交流，提出针对性的优化和改进措施，及时在当月提高工作的绩效，并不断优化，达到全员参与、共同进步的目的。
（四）项目团队相关理论
1.项目团队特征
项目团队有区别于一般的群体或组织，它是一种为实现项目目标而建设的按照团队模式开展项目工作的组织。它可以根据项目的属性来划分，例如营销团队、技术团队和制造团队等；也可以根据地域来划分，如华东团队、华南团队等。项目团队一般具有以下特点：
（1）目的性
项目团队的构建是以完成某种特定的任务或工作为目标组建团队，以满足客户的多样化需求。因为服务对象的需求是多样性，亦或是动态变化的，因此项目团队的目标也可以是动态变化的。
（2）临时性
项目团队的组建周期比较明确，伴随着项目目标的建立而存在，以完成目标而解散，是一种随时随地组建或解散的临时性组织。
2.目标管理法（即MBO）
目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）起源于美国著名的现代管理学之父PeterF.Drucker,他在1954年的《管理的实践》一书中，提出了“目标管理和自我控制的主张”的观点，简单来说也就是企业层级本身需要有一个整体的目标即战略目标，通过这类目标来引导员工从事生产、管理等，通过自上而下和自下而上双向互动的方式引导企业的高层领导和员工共同参与到工作目标制定中来，是一种通过员工“自我控制”“自我管理”的方式来实现既定目标的管理的。
MBO包括5个方面的内容：一是设定企业层级的战略目标，然后逐级进行目标的分解，把各层级目标从上而下依次串联，相互钳制，最终通过底层目标的实现达到企业战略目标实现的共赢局面；二是制定本层级目标实现的预期计划，包括设定目标、各环节的完成期限等等；三是自我管理意识，从思想意识形态就要开始转变，要有为了达成目标进行自我主动管理的意识；四是必须与本层级相互作用，从目标指定到考核和反馈，必须互为表里，相辅相成；五是全流程的配合，从指定、考核和衡量，需要结合考评和反馈过程，帮助被考核对象快速实现既定的目标。
2.项目团队绩效考核的意义
项目团队的建设能否可持续良性运转，项目团队的绩效考核体系是否科学合理是关键。项目团队绩效考核机制关系到整个项目团队高效运行，对整个项目团队发展乃至公司层面发展具有重大意义。主要在如下几个方面体现：
（1）导向与激励作用
项目团队绩效考核体系的制定和执行，明确项目团队中的每一个成员的自身岗位职责和阶段性目标，有利于项目团队的每一个成员都必须清晰认知和把握自己目标和任务，引导团队成员理性地选择行为和有效工作，同时也避免成员之间因职责不清而导致的相互推诿，有利于激励和促进项目团队成员主动积极的工作。
（2）提升项目团队素质
在绩效考核结束后，相关的考核结果应该及时反馈给被考核成员，该项目团队成员通过考核结果及时了解和掌握自己的工作情况，通过横向对比考核结果及时找补当下工作中的不足，达到取长补短、精益求精的目的，通过团队成员这一细小层级的不断优化和进步，达到项目团队层级的整体素质的提高，为项目团队的良性发展提供了人才保障。
（3）提供科学的人事决策依据
项目团队成员的绩效考核的结果，能够相对科学且直观的反映各项目团队成员的长处和缺陷，通过对考核结果的分析和研究，极大的便利了对成员自身特点的最大化使用，避免了因为外部人为因素导致的用人不当，避免出现才不配位，资源浪费等等的现象，为岗位晋升、薪酬调整、人事任免等决策方面提供科学保障。
三、YS公司项目团队绩效考核现状及问题
（一）YS公司简介
YS公司于2008年7月正式成立的主营文化服务的国有企业。公司于2015年4月底在上交所A股主板上市。公司主要从事地方广电网络的建设运营、宽带业务、VOD增值业务以及各级大数据中心机房和系统建设等业务。
YS公司始终坚持以社会效益为首位，努力实现经济效益与社会效益有机融合；坚持围绕企业发展战略，将发展作为第一位，不断推进公司体制、机制、技术、业态、文化等各方面的创新，致力于成为“先进思想的传播者，智能电视的主导者，新内容新业务的开拓者，综合信息平台的提供者和转型升级发展的践行者”。
（二）YS公司阿米巴模式实施过程的情况
1.采用阿米巴模式的缘由
目前，自2015年，YS公司成功上市之后，全面实现对13个地市和67个区县分子公司的整合。由于历史因素，省内经济体量差异明显，导致各分子公司的营收情况差距较大；同时收到政府政策影响，整个行业要求提质降费，导致成本上升和收入逐年降低；在受到3大运营商的业务重叠区的补贴冲击下，在省内的行业份额逐年下降，根据往年披露的数据显示：用户流失情况方面，2019年净流失率达到4.82%，同时月度流失率仍处于加速上升趋势；在数字电视消费情况方面，2019年全年，全省数字电视业务消费共计3.35亿元，同比下降2.87%；宽带用户发展较为平稳，截至12月底，宽带有效用户累计为338.62万户，净增27.25万户，完成率91.15%；YS公司全省范围有在职员工1.8万余人，人力成本巨大。
在当下社会，重视服务质量和效率可以提升公司的竞争力，成立6年以来，由于国企身份和行业垄断的特征，YS公司在客户层面显得尤为的忽视，为客户提供高质量的产品和服务是获得新用户和挽留老用户的重要手段，员工通过技术创新和服务创新可以创造更大的价值，这就需要引导员工换位思考，并鼓励员工去执行。培养员工的主人翁意识，从公司的发展层面来看，对于员工的全局经营理念的培养和锻炼是有必要的，可以为YS公司的长远发展输入源源不断的新鲜血液，为此公司领导层决定通过引用阿米巴模式，试图通过各阿米巴自负盈亏、通过控制单位时间附加值的方式实现对企业的增长。
2.YS公司组织架构的变化
YS公司主要设有行政办公室、证券投资部、财务资产部、项目管理部、风控审计部、人力资源部和后勤保障部等部门，其中，项目管理部包括13个地市
的销售项目团队，公司组织结构如图2所示:
图2YS公司组织框架图
YS公司在使用阿米巴后，将项目管理部定义为一级阿米巴，下属的销售项目团队划分为二级阿米巴。公司领导层给予赋予这两级阿米巴不同层次的权利和职责，并通过推选和审核，选出项目团队的阿米巴的巴长，进行自主经营，独立核算。根据阿米巴模式进行相应的调整，如图3所示：
3.YS公司阿米巴模式现状
随着行业领域的发展，以及“三网融合”政策环境下不确定的未来，市面主流的通信技术日新月异，同时市场环境千变万化，用户需求的不断更新，都迫使着YS公司持续探索实现可持续发展的新路子。自2019年起YS公司主动求变，积极探索新的管理模式，在项目管理部先行试用了阿米巴模式。实际运用的情况是，虽然各项目团队采取自主经营、自负盈亏，但是并没有采取相应的绩效考核方式，导致在绩效结果运用浮于表面，大锅饭、平均主义现象仍然严重，绩效高的和绩效低的没有太大区别，差距仅停留在薪酬调整极小比例上，出现成本上升,工作效率得不到改善的情况，使得各项目团队没有直接形成良性竞争，反而出现恶性循环，大家都不作为。随着经营模式的变化，公司管理层没有重视配套制度的同步更新，导致与现行的阿米巴模式不太相符，改革的效果不明显。
4.YS公司销售项目团队成员情况
截止2020年12月31日，公司项目管理部在岗正式员工412人，研究生及以上学历120人，占比29%；获得高级职称40人，占比9.7%，获得中级职称321人，占比78%；专业技术人员270人，占比65.5%；平均年龄35岁，35岁及以下210人，占比51%；工龄5年以上370人，占比89.8%。整体队伍呈现学历高，工作年限长，工作经验丰富，高素质人才为主体的特点。
目前，YS公司一共有13个项目团队，其分别负责公司在省内13个地市的销售环节。其本身的员工构成主要是以高学历人才为主，并且伴随着项目的发展以及实际需求，而进行人员之间的灵活调动及分配，以满足项目的实际需求。YS公司的项目团队有着良好的执行能力，各项目团队能够紧密围绕公司各项决策和会议精神，并加以落实。基于项目团队整体的高文化水平和高技术素养，在落实阿米巴模式及配套的绩效考核模式的环节有较好的基础，在真正使用阿米巴模式时能够使得这些高素养成员和项目团队能够充分发挥自身的优势。
（三）YS公司销售项目团队绩效考核现状
1.YS公司销售项目团队的绩效考核指标
目前，自2015年，YS公司成功上市之后，全面实现全省整合。面对YS公司发展新常态，公司开启转型之路，逐步推行各项改革措施。2019年，阿米巴管理模式的引入进一步为公司注入了新的发展活力。但是针对YS公司项目团队目前绩效考核仍采用关键指标法（KPI法），如表1所示，以YS公司销售项目团队为例，其绩效考核指标如表1所示：
表1YS公司项目团队考核指标
项目管理部门对各销售项目团队从五个方面进行考核，被考核对象是整体项目团队，考核主体包括：总经理、副总经理和项目管理部部长，考核周期为六个月，最终项目团队的半年度考核结果为：项目团队得分=总经理打分X40%+副总经理打分X35%+项目管理部部长打分X25%。根据得分的情况进行考核结果的排序，分为5个等次，并确定半年度绩效系数：个人考核等次优秀的，下个周期绩效系数为1.1;良好的，下个周期绩效系数为1.05；称职的，下个周期绩效系数为1.0；基本称职的，下个周期绩效系数为0.7；不称职的，下个周期绩效系数为0.5。
2.YS公司销售项目团队绩效考核现状的满意度调查
为了进一步了解现有YS公司项目团队的绩效考核状况，作者在2020年11月至2021年2月期间采用问卷调查法对YS公司项目团队就目前绩效管理现状的相关情况进行调查，针对公司中高层领导、各项目团队负责人及成员累计发放调查问卷120份，回收问卷105份，其中有效问卷100份，问卷有效率约为95%。问卷发放对象为在YS公司工作的项目团队成员，由此保证后续现状分析的准确性与可靠性。通过对调查问卷（附录一）的统计汇总，基本数据如下：
