5042 浏览5.2A企业数字化转型策略实施方案
在企业的运营模式随着数字化的发展而变化的同时，A自动化公司也在顺势而为，将数字化转型作为企业发展的重要策略。企业秉持合作、共赢的企业文化，以提升客户的工作绩效为核心目标。
5.2.1夯实数字化转型的基础
数字化的基础是信息化，通过推进企业的“公共数据库工程”，即打通企业的信息化孤岛来提高数字化基础设施的能力，如数字的采集与分析及加工应用能力。将工业4.0的倡导者，技术、系统都很完善的西门子全套的PLM系统引进，在设计方面对很离散的数据进行管理，提高整个设计的准确性，利用它的全面且具备优化功能的仿真系统，让A企业的自动化设备设计质量和效率提升。企业通过对数据的分类，确定可公开的公共数据,并明确公开的程度,采取的格式与传输方式等实现对数据资源的管控。ERP系统的实施让封闭运行的各个部门的数字孤岛连通起来,才能优化算法,提高整体的数字产出效率，将企业内各流程产生的数据相互联系，业务关心的数据可随时查询，还延伸至设备售后的安装、调试、设变、验收、汇款等环节。ERP系统使企业的业务部门与其他服务部门之间的沟通更加顺畅和高效，从而提高工作效率也减少了人工操作产生的误差。对ERP中的大量业务数据进行统计分析,可以为企业经营决策提供实时精确的应用数据，从而提高市场的反馈速度，使企业更好地服务客户。
5.2.2使IT部门成为数字化转型的先锋
数字化转型是一项系统性的工程，IT部门需要从信息技术、管理模式、职责范围和技能等方面来进行转型升级。
在信息技术上，IT需要向云处理、应用层面进行转型，落实大数据以及实现云端的数字化处理方案。在ERP的应用层面，A公司要充分利用已经导入的西门子PLM系统，从而让企业的海量数据能够被快捷地获得与处理。
在管理模式方面，将任务分配资源的模式转变成适合企业数字化转型的IT分区域化的管理，使各个区域都能进行独立的运营管理。当然，IT不仅要对各个区域提供信息化的日常管理进行支持，还有对各个区域提出的需求在本地进行快速的分析解决，可以让IT可以对分区的用户需求提供最快的响应的同时，提供最符合当地实际需求的解决方案。
在IT的职责方面，IT需要与企业的业务和技术部门进行更深层次的融合，一起分析用户的需求，从而获得第一手的资料后在最短的时间内给客户提供恰当的可行性解决方案。对应于员工的技能，IT员工可以通过参加不定期的行业内外的培训、从而在业务处理技能、前沿IT技术与管理方面不断提升自己的学习能力、完善自己的知识体系，提升自己对数字化业务需求的分析和应用解决问题的能力，从而不断实现企业的数字化转型目标。
5.2.3打造智慧化园区产品，提升数字化业务能力
A公司可以从专业化、高新技术向数字化、现代科技的转变，成为智慧化园区的建设者和行业的引领者。通过纵深的数字化转型，以打造数字化的智慧园区为使命，提高社会资源的有效利用。智慧化园区是利用云计算、万物互联的物联网等信息技术，通过感知来分析、监控整合园区的各个关键环节，是在数字化园区基础上建立的。智慧园区通过对云计算、物联网等技术的应用随时感知园区动态，来提高园区的运行效率，降低运营成本。智慧园区建设更强调“智慧”，全面实现经营管理协同化和产业结构集约化。
A企业可以从现有的设计团队中剥离出一组设计团队，通过设计一款自主品牌的智能开关产品和相应的数字化生产线，实现全自动的黑灯工厂，将由此数字化生产线生产的智能开关应用于智慧园区的日常。同时，还可以在工业4.0部门的协助下，开发与数字化有关的智慧化工业园区的智慧停车场，使数字化样板落地并形成可复制的A公司数字化的智慧停车场。根据用户的数据反馈和实际的使用效果进行数字化的智能停车场的迭代和调整，最后推向市场实现数字化销售收益。
5.3A企业数字化转型策略保障措施
在数字经济时代，传统企业要有持续的竞争力，数字化转型是其必然的选择。通过数字化转型，企业的业务模式、内部流程等各个方面都可以通过数字化转型来获得驱动力；另一方面，通过企业的数字化转型，企业也可以通过研究利用数据作为日常运营的驱动力，这样，企业的决策将变得数据化且具有深度的洞察力。然而，企业的转型道路从历史上看并非是件容易的事。在创新转型的道路上，国内企业，尤其是中小型的民营企业尚处于摸着石头过河的学习阶段，企业的决策者业面临着很多的挑战。所以，企业要通过以下的保障措施确保企业的数字化转型策略，具体包括：
1）坚持打造数字化转型的企业文化数字化不只是技术更新，还是经营理念、策略、组织、运营等全方位的变革，意味着企业的经营模式有一个颠覆式的改变，将企业过往的那种以生产产品和销售渠道为中心的产品观念转换成以客户为中心的服务观念。企业要在数字化转型之前做好充分的准备——首要的是在公司文化层面的转变，也就是价值观的转变，否则转型之路就很容易变成盲目行动。
2）建立适应数字化转型企业组织架构企业实施数字化转型，需要能快速适应数字化转型的组织架构。这不是在企业现有的组织结构和职能分配上简单的做排列组合，而是需要将其当作全新的行业，对企业的发展目标、激励机制及决策过程进行全新的构造。一个成功的数字化企业，其人员架构应当是跨部门、跨职责的，因为人才和视角的多样性才能由内向外地区改变企业的文化与观念。企业内的每个部门与个体都需要做出改变，以适应数字化转型带来的变化，要打通封闭运行的一个个数字孤岛,使企业的内外部信息实现高效快速流通，这样企业才能
5A企业数字化转型策略与实施
快速提升其市场竞争能力，才不会在未来的市场淘汰赛中出局。
3）建立新型的数字化人才培养机制人才队伍是企业数字化转型成败的决定性因素，数字化转型的实施需要有专业的人才，他们对更多的大数据、云计算、移动互联网、工业互联网、人工智能及区块链深入了解，而在现阶段，这种人才又恰是市场最为缺乏的。所以企业需要积极探索如何根据现有人员储备来培养适合数字化转型策略要求的创新型人才。
4）加强数据安全对数据安全的处理，企业在规划数据采集时，就要先定义好数据的种类，按照数据种类的不同进行分类治理，包括感知、保密识别和保密的分级，明确定义哪些是普通数据、机密数据，进而依据数据的不同保密等级，设置与之相应的不同安全策略，并建立数据保密等级的管理制度，做到凡事有备。因为数据安全不是简单的技术问题，它还是一个复杂的管理问题。数据资产通过自动化的工具清点后，按照隐私程度进行划分和归类，对核心数据进行分级和资源分配，对访问权限进行实时监管并监控访问的行为轨迹；同时加强对运维和数据库监管，一是对企业运维人的操作进行监管，对可能的异常行为设置自动报警功能，从而防止数据被不正当泄密，另外，对数据库的运行设置智能化监管，随时发现数据库在运行中的风险。
6研究的结论与展望
6.1研究结论
数字化转型不是一帆风顺的，需要企业对其业务进行全方位的彻底改革与定义，才能取得期望的效果，虽然主要的工作都针对IT部门，但其它业务部门的运作流程、人员技能以及业务模式也需进行全面的转型。如何将数字化转型嵌入到公司各业务部门提升企业的整体竞争力，是企业的一把手需要考虑的问题，也是值得深入探讨的问题。
本文首先对数字化转型的背景和数字化相关的文献研究进行介绍，梳理出数字化转型的两个理论和概念，发现非标自动化行业进行数字化转型是行业的共识与趋势，但如何深入实施数字化与数字化转型成功是需要继续探索的课题。本文将当前数字化转型理论与A自动化企业的数字化转型的发展现状相结合，遵循5G+工业互联网理论与数字化转型的双曲线理论，应用SPACE矩阵并结合AHP层次分析法，发现A企业目前正处于SPACE矩阵中较为积极的进取象限，得出企业可以采取更为积极的数字化转型的策略方案：提升企业的信息化水平，彻底打通企业内外部的信息孤岛，夯实企业的数字化转型的基础；引进高层次的IT人才并对其赋能，建立数字化运营平台，使IT部门成为企业数字化转型的先锋；通过打造智慧化园区产品，提升企业的数字化发展的业务能力，提升数字经济效益。并提出从企业文化、组织架构、人才培养机制及数据安全这四个方面为数字化转型保驾护航。
本文对A自动化企业的数字化转型策略的研究是综合应用了访谈法、问卷调查、SPACE矩阵分析与AHP层次分析法，对于A自动化企业，实现从非标自动化设备提供商到非标自动化系统集成商的转型，这是企业赛道的转变，在当前这个将数据作为驱动发展的时代，行业的界限也变的模糊、企业间的产品特性与布局也在相互渗透，实施数字化转型是其不二的选择。研究的结论对A自动化公司实施相关的数字化业务策略具有一定的指导意义，对非标自动化企业也具有一定的借鉴意义。
6.2研究展望
数字化转型是企业的一把手工程，不是企业的面子工程。数字化转型是所有企业现阶段的最高策略，必须在业务、营运和绩效考核的整个流程的执行中时刻得到反映，企业的数字化不可以仅停留在技术层面，要对企业自上而下地进行全面、全方位的数字化。将数字化的决策方式落地，打造出最佳的客户体验，从而实现企业的数字化转型升级，实现企业的降本增效，提升企业在数字化时代的竞争力。
对数字化的解读当前存在着很多的意见，传统企业的数字化转型则更加是一个错综复杂的问题，非标自动化生产制造型的数字化转型涉及到生产的智能化、数据化、设备现场的应用场景等多个方面，这里面不但有管理学理论，还涉及到生产技术层面、运营管理的实践经验，因此本文在撰写的过程中需要跟企业内部各个部门之间进行紧密沟通联系，还与企业的管理层及高管进行沟通，深入了解和探讨企业数字化转型策略项目的实施，由于我本人技术水平有限，对很多专业技术知识的理解缺少深度，故而在对企业数字化转型的理解和阐述上会有不少的缺陷，提出的优化策略也存在不够周全的现象。本人在今后的学习实践中，将继续关注数字化发展的变化，在本文的基础上，继续丰富相关的理论素养，提升实践经验，不断与导师进行沟通联系，使本研究的实用性得到进一步的提升。除此之外本文分析的理论深度有待加强，同时企业的问题研究的普遍性也还有待深化，这些问题使得本文研究的全面性和充分性不够，恳请同行指导、指正。
