LBT 公司研发项目管理流程优化研究

摘要

LBT公司研发项目管理流程优化研究

近年来，中国汽车行业在政策、技术等因素驱动下，经历了高速增长、增速放缓、行业转型三个阶段。2020年，新的十年伊始可谓困难重重，全球经济增势疲软、国际形势风云变幻、中美贸易争端不断、汇率波动加大、汽车产量严重下滑以及新冠疫情的大流行无一不为汽车产业的发展带来重重压力，汽车以及零部件行业企业正面临颠覆性的时代冲击。

本文研究的LBT公司是LBT集团的在苏州建立的全资子公司，LBT集团作为汽车零部件行业的龙头企业，也面临着同样严峻的问题。VUCA时代变化的环境很难去改变，只有向内挖潜，从企业内部做出改变，适应环境与发展的需求，才是改变当前局势的唯一出路。研发项目作为公司经营的载体，承载了企业内部改变的主要任务。通过优化LBT公司的研发项目管理流程，适应VUCA的时代需要，提升企业的生命力是本文重点研究的内容。

本文以LBT公司的研发项目管理流程作为研究对象，运用项目管理理论与流程再造理论，按提出并分析问题、优化设计、优化实施的保障措施的思想展开。首先对LBT公司现有的职能型研发项目管理流程进行了梳理，提出了流程现存的四个问题。第一，项目需求的动态变化不能被满足；第二，项目低成本的要求不能被满足；第三，项目沟通中的问题不能被及时响应；第四，项目风险不能被有效应对。在提出问题的基础上，对问题成因进行分析，结合项目管理流程优化的目标、原则与方法，对研发项目管理流程进行优化设计。逐渐将项目管理组织结构变更为以项目为主的强矩阵结构，并转变职能型的研发项目管理流程为项目型的研发项目管理流程。在试点的研发项目中，采用敏捷开发替代传统的瀑布式开发以更好地适应客户动态变化的需求，提升研发效率；在成本管理流程中的增强项目经理的管控与干预，明晰成本构成，赋予项目经理一定的权力，使其在项目管理的成本管理中发挥应有的作用。在项目沟通管理流程中，重排、合并、消除原流程的冗余部分，提高客户问题的响应效率，避免迟滞问题的产生。在风险管理流程中，强化了风险管理的反馈机制，用以更好的判断风险管理过程中措施执行的有效性，确保方案有效的执行与落地。

在研发项目管理流程优化的同时，也阐述了流程优化后的执行保障措施，通过积极推动组织结构变革，积极开展流程关键节点相关管理人员培训以及完善研发项目管理流程执行的反馈机制这三点保障措施来确保流程优化后的实施落地。相信通过LBT公司全体成员的奋斗，一定能为公司研发项目管理流程的优化与改革提供强有力的支撑，使企业适应VUCA时代。

关键词：

研发项目，项目管理，流程优化

目录

第1章绪论..1

1.1研究背景与意义..1

1.1.1研究背景..1

1.1.2研究意义..2

1.2相关管理理论4

1.2.1项目管理理论4

1.2.2业务流程再造理论.7

1.3研究内容与结构安排.10

1.3.1研究内容10

1.3.2论文结构安排.11

第2章LBT公司研发项目管理现状与现行管理流程分析.12

2.1公司研发项目管理现状12

2.1.1项目管理组织结构..12

2.1.2研发项目管理体系..13

2.1.3公司现行研发项目管理流程..16

2.2公司研发项目管理流程现存问题及其成因分析25

2.2.1项目需求的动态变化不能被满足26

2.2.2项目低成本的要求不能被满足.28

2.2.3项目沟通中的问题不能被及时响应..29

2.2.4项目风险不能被有效应对..30

2.2.5项目管理流程现存问题的成因分析..32

第3章LBT公司研发项目管理流程优化设计..34

3.1公司研发项目管理流程优化的必要性分析..34

3.2公司研发项目管理流程优化的原则、目标与方法..34

3.2.1研发项目管理流程优化的原则34

3.2.2研发项目管理流程优化的目标35

3.2.3研发项目管理流程优化拟选用的方法.36

3.3公司研发项目管理流程优化方案..36

3.3.1组织结构与研发项目管理流程优化..37

3.3.2研发项目成本管理流程优化.43

3.3.3研发项目沟通管理流程优化.44

3.3.4研发项目风险管理流程优化.44

第4章LBT公司研发项目管理流程优化的实施保障措施.47

4.1积极推动组织结构变革47

4.2积极开展流程关键节点相关管理人员培训..48

4.3完善研发项目管理流程执行的反馈机制49

第5章全文总结.51

5.1全文总结..51

5.2展望.52

参考文献..53

致谢57第1章绪论

1.1研究背景与意义

1.1.1研究背景

近年来，中国汽车行业在政策、技术等因素驱动下，经历了高速增长、增速放缓、

行业转型三个阶段[1]。如图1.1，图1.2所示，中国汽车产销量在维持30年的正增长后，

2018年首次出现了销量负增长，2019年继续下行，全球汽车销量跌幅达4%，部分车企

陷入困境。相比以往，如今汽车以及零部件行业更是处于持续的压力之下：客户对新

颖且成本高昂的功能的要求不断提升，却常常不愿意额外支付费用；监管机构依法严

格要求行业遵守环境和安全准则；财大气粗的科技企业也不断加大移动出行业务模式

的投入，威胁传统整车企业以及零部件企业的主导地位[2]。

LBT集团作为汽车零部件行业的龙头企业，也面临着同样严峻的问题。集团业务由汽车与智能交通技术、工业技术、消费品以及能源与建筑技术四个领域构成，LBT集团拥有72600名研发人员，其生产、工程及销售网络几乎遍及全球。LBT有限公司在股权结构上具有独特的所有权，多数投票权由LBT工业信托公司掌握。同时，LBT工业信托公司也行使企业所有权职能，使公司能够自主进行长远规划来确保公司未来的发展。

在过去的111年里，LBT集团见证了中国社会日新月异的变化，尤其是改革开放以来经济的迅速崛起。LBT集团深度融入了中国经济的发展，与中国市场共同成长。截至2020年12月31日，LBT集团在中国经营着59家公司，销售额达1093亿人民币，中国已经连续第五年成为LBT集团销售额最大的海外市场。同时，中国也是LBT集团在海外拥有员工人数最多的国家，LBT集团在中国有27个研发技术中心，超过7500名研发人员，在华员工人总数约60000。

本文研究的LBT汽车部件有限公司(以下简称LBT公司)是LBT集团的在苏州建立的全资子公司。截止至今，LBT公司拥有员工9658人，应业务发展需求，LBT公司在常州和南京也建立了分公司。LBT公司不仅致力于本土产品的研发，也向LBT集团提供研发支持。

如何在当前的行业环境下生存下去，并持续为企业为客户创造价值，一直都是LBT公司值得思考的问题。危机二字本就彰显了“危”中有“机”的哲学，尽管近些年中国经济增速有所放缓，趋于新常态，但中国正在持续深化改革开放的进程，疫情冲击之后已经稳步复工复产，长远来看经济增长的前景依旧可观。VUCA时代变化的环境很难去改变，只有向内挖潜，抓住危难困境中的机遇，坚持以研发创新为根本，以管理流程优化为依托、以创新协作为突破，从企业内部做出改变，适应环境与发展的需求，才是改变当前局势的唯一出路。研发项目作为公司经营的载体，承载了企业内部改变的主要任务。通过优化LBT公司的研发项目管理流程，适应VUCA的时代需要，提升企业的生命力是本文重点研究的内容。

1.1.2研究意义

通过对LBT公司的研发项目管理流程进行系统分析与研究，得出相应的优化方案，该方案对于公司具有实践意义。从行业发展角度看，以下两点发展对汽车及其零部件领域产生了不可否认的影响，即汽车市场的增长停滞和技术转型。汽车市场的增长停滞方面，自2018年年中以来，汽车行业的增长没有继续保持上升趋势，随后，新冠疫情导致2020年第二季度需求急剧下降，这次衰退对汽车及其零部件领域构成了真正的经济威胁，这种影响在新冠疫情危机之前就已经很明显，并因疫情而进一步加剧。技术转型方面，随着中国制造2025的日益临近并结合着美、欧、日等汽车大国对自动驾驶的重视程度，自动驾驶车辆势必会成为未来汽车的发展趋势。同时，疫情会激发部分家庭的首购需求，车载健康的需求会大幅提升，促使汽车产业结合用户需求和使用场景差异有针对性的开发智能网联汽车产品[2]。

LBT公司如何应对行业发展的变化，就决定了其生命力是旺盛还是薄弱。VUCA的时代里，外部环境变化，充满不确定性，无论是企业还是个人必须飞速奔跑才能留在原地[3]。技术转型意味着企业必须继续推动未来的技术研发，如电气化、燃料电池动力系统和自动驾驶，通过调整优化自身，以适应行业的需求，这是保证企业健康增长的唯一办法。如图1.3、图1.4所示，所有产品和公司都会遵循生命周期曲线的规律，有导入期、成长期、成熟期和衰退期，但是有些公司时刻关注外部环境的变化，基于创新和变革，不断优化调整自身，用不同于过往的思维去重新看待这个世界，实现一次又一次地跨越生命周期的二次增长，开启了第二曲线。生命周期是不可以避免的，但可以通过第二曲线延长，LBT集团成立134年，从刚开始一家小车间，到现在遍布全球的460多家公司，靠着对组织架构的调整，对项目管理流程的不断优化，实现了一次又一次地第二曲线，以应对VUCA的时代。

合理的研发项目管理对项目能否顺利进行有着十分重要的影响。企业要使自身适应外部环境，要从内部对研发项目管理流程进行不断优化，不断更新新技术，加快研发速度、提升产品质量、降低研发成本、提升自主创新能力，以快速响应市场要求变化，顺应市场发展需求，以此提高市场竞争力，这才是每一个优秀企业的必然选择。

1.2相关管理理论

1.2.1项目管理理论

项目是为了创造一个独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作，也就是说，项目有一个明确的开始和结束时间，并且包含了与项目相关的不确定性，因此需要进行项目管理[5][6]。

PMBOK告诉我们项目有三大特性：临时性、独特性、渐进明细[6]。临时性指的是项目的过程是临时的，项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是目标达成、正常收尾、不能达到目标项目终止、项目需求不复存在、客户或发起人希望终止等等。独特性指的是项目的成果是独特的，故会导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK里叫做可交付成果，其可以是有形的产品，也可以是无形的服务能力、知识。渐进明细指的是项目的计划不可能一步到位，随着项目的进展而逐渐详细、准确[7]。

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求[8]。项目管理通过合理运用和整合49个项目管理过程得以实现。49个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾[9]。项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围管理、质量管理、进度管理、预算管理、资源管理、风险管理等[10]。

如图1.5所示，逻辑上五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周期[11]。

图1.5过程组的相互关系

1．启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段[11]。

启动过程组的目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白其在项目和阶段中的参与，实现干系人的期望。

启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。识别干系人指的是要识别干系人的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。制定项目章程一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人或项目治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权[12]。

2．规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案。

规划过程组的目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线[10]。

3．执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求。

执行过程组的目的：按照项目管理计划来协调人员与资源来满足管理干系人期望，整合并实施项目活动[11]。

4．监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更。

监控过程组的作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差，控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等[11]。

5．收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段[11]。

如表1.1所示，将49个项目管理过程归入十大项目管理知识领域和五大项目管理过程组。