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TX汽车系统有限公司项目管理流程优化研究
21世纪的中国经历了飞速的发展，各行各业都以超高的速度进行着蜕变。其中，工业产品中最具民众实用性的汽车行业也伴随着巨大的进步。然而，巨大的进步往往伴随着多方面的技术更迭与改善。TX汽车系统有限公司作为汽车零部件企业中的佼佼者，紧随时代的步伐，不断优化创新，在应对新技术新要求的同时，大力推动其管理方面的软实力进步，为更好的进行新项目开发奠定了坚实的基础。
本论文将研究的重点聚集在TX公司项目管理流程中存在的问题，运用流程优化的方法，对项目管理流程在职责安排、进度跟踪、内外部流程差异、风险控制以及关闭决策中存在的流程冗余、缺失、逻辑冲突等问题进行充分的剖析，追根溯源，查找根本原因，通过对根本原因的分析，进而进行流程优化的可行性分析并提出流程优化实施方案及人力、资源、技术方面的保障计划，以确保优化方案的实施。
伴随着汽车行业的蓬勃发展，新的技术逐步引入到汽车行业新产品开发的过程中，这便对现有项目管理流程提出了更严格的挑战，曾经照本宣科式的管理流程方式不再适用于新时代的项目管理，在这种情形下，运用业务流程优化的方法进行相关管理流程优化的理念随之而出。在巨大的市场竞争中，只有把握先进的项目管理流程才能以最小的成本换来最适的成果。本论文主要聚焦汽车零附件企业的产品开发过程，同时涉及新产品开发、产品质量保证以及工业产品大批量准备等多方面因素，管理流程复杂，各个任务之间盘根错节，多有不足。为解决这些问题，通过阅读专业书籍，查询期刊以及相关论文，学习相关理论知识，运用科学的方法与工具，分析了TX公司新产品开发项目管理流程存在的问题，提供了可行的解决方案和保障措施，同时也为其他相关企业提供了问题解决的思路与方向，为项目管理流程优化的理念和方式提供了更多的参考。
国内外对于汽车行业的项目管理以及流程优化的研究已经进行了数十年，这些年不断的引入新的观念与方法，在不同的企业发展中起到了至关重要的作用，为项目管理流程优化奠定了坚实的基础。本论文通过对近年广泛获得赞誉以及成果的文献进行了研究并得出了适合于本公司的项目管理流程优化方法。
关键词：项目管理，管理流程问题，流程优化，汽车零附件开发，流程优化保障
目录
第1章绪论.1
1.1论文研究背景及意义...1
1.1.1论文创作背景....1
1.1.2论文研究意义....3
1.2论文研究目的和内容...4
1.2.1研究目的...4
1.2.2研究内容...4
1.3论文研究思路与研究方法....5
1.3.1研究思路...5
1.3.2研究方法...6
第2章概念及理论阐述.7
2.1项目管理的概念介绍...7
2.1.1项目管理的定义..7
2.1.2项目管理的方法..7
2.1.3项目管理的目标..8
2.2流程优化的概念介绍...9
2.2.1流程的定义.9
2.2.2流程的构成.9
2.2.3流程优化的定义.10
2.2.4流程优化的目的.10
2.2.5流程优化的方法和步骤11
2.3国内外发展现状.12
2.3.1国外企业管理流程优化发展现状..12
2.3.2国内企业管理流程优化发展现状..13
第3章TX公司项目管理流程优化的前期分析.15
3.1TX公司业务模式15
3.1.1产品模式..15
3.1.2用户模式..15
3.1.3推广模式..16
3.1.4盈利模式..16
3.2TX公司项目开发体系流程介绍...16
3.2.1新产品开发项目管理体系...16
3.2.2项目前期准备阶段....19
3.2.3项目启动阶段...20
3.2.4项目后续及产品交付管理开发阶段20
3.2.5项目最后及收尾阶段..21
3.2.6项目后阶段以及评价阶段...23
3.3TX公司项目管理监控流程介绍...24
3.3.1常规项目管理监控....24
3.3.2项目异常状态管理监控25
3.4TX公司项目风险控制流程介绍...25
3.4.1项目成本控制流程....25
3.4.2项目进度跟踪流程....25
3.4.3项目质量控制流程....27
3.5TX公司项目管理流程评价指标....28
3.5.1开发周期..28
3.5.2产品质量..29
3.5.3开发成本..29
3.5.4现行项目管理流程对应的评价结果30
第4章分析TX公司项目管理流程问题及其原因....31
4.1查找现有流程存在的问题...31
4.1.1搜集问题..32
4.1.2筛选主要问题...35
4.2对TX公司项目管理流程主要问题的原因分析.36
4.2.1客户投诉TX公司项目管理流程无法反应客户全部要求..36
4.2.2客户变更未跟进导致项目延迟和客户投诉....37
4.2.3项目管理流程存在重复工作或效率低的情况..37
4.2.4项目管理流程存在漏项或缺失情况39
4.2.5信息传达不及时导致任务延迟或新产品开发受阻...39
4.2.6项目评审不能反正真实情况导致项目延期....40
4.2.7前期技术评审不全面..41
4.2.8质量及EHS风险控制问题...41
第5章TX公司项目管理流程优化的方案设计.43
5.1设定项目管理流程优化的目标....43
5.2制定流程优化的设计方案...43
5.2.1深入执行电子信息化..44
5.2.2合并变更管理到APQP系统..44
5.2.3提高流程效率...44
5.2.4增加子任务监控.47
5.2.5增强信息传达性.47
5.2.6增强项目评审的有效性48
5.2.7增强技术评审的全面性49
5.2.8提升产品及EHS风险控制...49
5.3TX公司项目管理流程优化所具备的资源保障.49
5.3.1人力保障..50
5.3.2资金保障..51
5.3.3技术保障..51
第6章全文总结及未来展望..53
6.1全文总结..53
6.2未来展望..53
参考文献....54
致谢....59
第1章绪论
1.1论文研究背景及意义
1.1.1论文创作背景
自1978年中国改革开发以来，随着经济的不断发展，人民的物质生活水平也持续提高，在1986年，第六届全国人民代表大会第四次会议批准的《国民经济和社会发展第七个五年计划》中确定了汽车制造产业作为国民经济支柱产业的地位。但由于中国工业化发展的时间比较晚，当时的汽车普及率还比较低，所以汽车的产销量也处于较低层级。但是随着国家经济的崛起，人均GDP不断攀升，中国汽车产销量逐年增加，尤其是在2009-2010年，中国实现了产销量分别增长48%、32%和45%、32%，此后的7年，中国汽车产销量都在稳步上升。在2018年，由于受到汽车购置税优惠政策消退、国家宏观经济增速回落、美国展开与中国的贸易战以及人民消费信心降低等因素的影响，全年汽车产销量较去年略有下降。2019年，我国汽车行业的转型升级过程受到了较大的压力，产量较去年依然略微呈下降趋势，但总体仍然保持在合理的区间。2020年，受到新冠疫情的影响，上半年经济发展有所迟缓，汽车工业产销量并不乐观，但是在下半年，随着疫情在中国实现了基本控制，经济反弹上升。结合一整年的情况，2020年汽车产销量与2019年基本保持在相同区间（图1.1）。
图1.12006-2020年中国汽车产销情况
1近些年来，汽车技术发展日新月异。从大体上看，有如下几个方面发生了变化：
一、以电动车为代表的新能源汽车，依靠其节能优势，逐年扩大市场份额，挑战传统燃油车的市场霸主地位。与此相对，传统燃油车为了维护其市场份额，一直在不断开发创新，降低其不利因素，提升各零附件性能标准，从设计初期便对各零附件提出了更为严格的要求。
二、智能化系统的需求越来越高。在这个科技发达的时代，汽车不再是一个简单的代步工具，客户对车辆可视化、电子化、智能化系统的呼声不断升高，从最简单的液晶屏到智能语音控制，再到自动驾驶功能，越来越多的需求出现在了汽车市场。
三、汽车安全性能要求更加严格。汽车用户包含所有具备完全自主行为能力的成年人，每一个人在开车过程中对一些突发问题都会有不同程度的反应，这便可能导致意外的发生，这些意外或影响他人，或影响自己。而汽车质量本身，也会有一定的概率存在不同程度的瑕疵。从这两方面来看，汽车的安全性能都在关键时刻起到保护驾驶人、乘车人及第三方的安全作用。针对这一方面，各大主机厂对其供应商提供的安全件产品都会有一定的特殊要求，如保险杠的设计、安全气囊等的优化要求，另外在一些辅助功能方面也在不断投入研发，如自动刹车辅助、距离监控等功能。
从以上方面来看，汽车行业在新技术上的投入和竞争才刚刚开始，对未来汽车前期的设计开发过程也将提出更加严格的挑战。目前传统的项目管理方式，适用于稳定的产品开发过程，对于如今激烈的市场竞争现状来说，是不具备竞争力的。一辆车具有成百上千的一级子部件，每一个子部件决定着整车的稳定性，而决定每一个部件稳定性的，是这个部件前期开发过程的项目管理过程，为了能够满足市场需求不断优化、升级和改造的目标，就要求我们在进行每一个子部件前期设计开发的项目管理流程也进行同步的优化。
在这样的大背景下，TX公司为了适应新时代汽车产业开发的理念，在新产品开发项目管理流程的优化方面投入了大量的资源，为新技术的引用奠定了坚实的基础。
1.1.2论文研究意义
汽车零附件行业是一个比较特殊的行业，与常规工业产品相比，既具备高精工业品的高安全性和稳定性需求，又具备普通工业品的大批量生产特性需求，这都对其新产品的开发过程提出了严格的要求。TX公司作为汽车内部介质承载系统的领先者，在新产品开发过程中肩负着重要的使命。首先，油路承载部分涉及汽车的安全性能，将直接影响驾驶人员的安全；其次，空调和冷、热循环系统则对车辆的舒适性起到重要的作用；最后，由于管路几乎是汽车部件中最后的设计部分，所以往往结构复杂，其布置和设计时既要考虑其本身的性能要求，又要使其绕开其他零附件，这便决定了其设计上的复杂性。对于这样的产品，如果没有一个强大的项目开发管理流程作为其依靠支柱，即便其技术一流，也无法展现其优势。
本论文从时间、成本和质量这三个项目管理要素方面着手，致力于项目管理流程的平衡优化。通过对TX公司现有项目在开发阶段的管理流程以及其历史记录的问题点进行调查和分析，发现公司在项目管理流程中存在不同程度的问题，而目前对于这些问题的处理方法大多是依靠管理者的经验来解决，这样就存在一定的风险：一旦某个项目管理过程更换了项目经理，并且在交接过程中存在沟通上的欠缺，就会导致项目开发存在很大的隐患。要改变这种现状，就必须具备一个完善的项目管理流程，使其在任何一个过程均可以实现有效的运行和监督，而不是完全依靠项目经理一个人的能力来决定整个项目的成败。
综上所述，TX公司的产品兼具安全性、舒适性、复杂性和稳定性，而目前由于市场需求，各大OEM对汽车零附件在性能、质量上的要求不断提升，同时对开发周期和目标价格不断降低的情况下，为了能够在激烈的市场中得以生存，必须要优化、改造其项目管理的流程，使其适应新时代的需求，使其能够通过自身的设定，来检验和监督项目状态是否正常。对这一内容的研究，不仅可以对TX公司现有的项目管理做出优化，同时对整体行业提供了可借鉴的意义，每一个汽车零附件企业都有其相似的项目管理流程，也都具有一定的共性，这就决定了其可能会存在类似的问题，通过对本论文的分析，其他企业可以结合其自身情况进行参考，优化其现有的项目管理流程。
1.2论文研究目的和内容
1.2.1研究目的
本文通过对TX公司现有项目管理流程在实际应用中存在的问题点进行梳理，分析其结构性原因，并探索其改善方向以进行流程的优化，使项目管理流程更适应新时代汽车零附件产品的开发过程，并形成一个可以自我检测的系统，使项目管理人员能够更准确的把握关键点，更容易的进行任务分配和跟踪，更科学的制定项目风险控制计划及遏制措施，提升项目管理的效率。
1.2.2研究内容
TX汽车系统有限公司有着二十余年的项目管理经验，但其管理流程较为稳定，近些年并未进行优化改善，难以完全迎合目前的市场需求，此论文根据TX公司的实际案例，分析该公司在项目管理流程上的不足，从而进行流程改造方案的设计和实施，具体内容包含如下：
论文的第1章为绪论，介绍此论文的创作背景和研究意义，阐述TX汽车系统有限公司关于管路系统的项目和产品情况，以实际项目管理案例为本，描述本论文的研究内容和方法。
论文的第2章为前期准备阶段，主要是概念和理论的阐述，介绍项目管理以及流程优化的理论基础、概念和过程步骤。
论文的第3章为启动阶段，首先介绍TX公司目前的业务模式，然后介绍TX公司新产品开发项目管理体系流程，再分别对TX公司当前项目的管理、监控和风险控制流程进行分析，最后，介绍TX公司项目管理流程的评价指标与目前的实际情况。
论文的第4章为后续阶段，首先根据历史调档和访谈的方法，找到TX公司现有项目管理流程中存在的主要问题，再深入分析TX公司关于项目管理流程中问题存在的原因。
论文的第5章为最后阶段，通过对TX公司项目管理历史绩效进行调档和专家访谈，确定实际优化的目标，再根据上一章分析的问题以及本章得出的优化目标，提出切实可行的优化方案，最后，评价TX公司实施流程优化所需具备的资源保障是否充足。
论文的第6章为项目后阶段，做全文总结以及展望，用简要的语言对全文进行回顾，表达对未来学习和工作中的期望。
1.3论文研究思路与研究方法
1.3.1研究思路
本文首先介绍题论文材选取的背景及意义，阐述研究的目的，明确相关专业概念和理论，以TX公司目前项目管理的实际案例为题材，通过分析其流程中存在的问题及其原因，设定流程优化的目标，最后针对问题的原因以及设定的目标制定流程的优化方案。具体研究思路如下（图1.2）：
首先，TX公司项目开发流程以集团新产品开发APQP管理系统为例，介绍从项目团队成立开始，到项目关闭的整个流程，对人、机、料、法、环、测各个方面进行深入分析。
然后，根据项目阶段划分，分析项目立项阶段、设计开发阶段、设计冻结阶段、开发过程认证阶段及项目量产阶段中存在的问题点，加以分析，再针对目前存在的问题，确立本次流程优化的目标，并进行流程优化方案的设计。
最后，进行经验总结以及对未来的展望。
图1.2论文研究导图
1.3.2研究方法
1.文献研究法
本论文通过阅读和调查相关文献来获得研究资料，主要途径为图书查询，以往案例、论文查询，报刊查询和网上资料查询。通过查询文献，得到客观和全面的研究视角。
2.案例分析法
通过TX公司的实际项目管理案例，对公司管理流程提出优化方案，并确定其保障措施
3.经验总结法
根据TX公司项目管理实际情况，联系公司内外部具备丰富经验的管理专家，学习内部专家的经验教训，并结合客户的需求，制定更加实用的项目管理流程优化方法。
第2章概念及理论阐述
2.1项目管理的概念介绍
2.1.1项目管理的定义
项目管理就是“管理”项目，“管理”就是管理的主体“通过计划、组织、领导、控制等手段，协调利用人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地实现预期目标的过程”。
2.1.2项目管理的方法
项目管理具有多种方法，可以按照其重要性分类管理，也可以按照不同的阶段分类管理，还可以按照项目领域分类管理。但是不管按照那种类别进行管理，都需要按照“整体论-简化论-整体论”的循环来管理项目。
整体论，就是将项目视作一个整体，从宏观的角度去理解项目，掌握项目，然后根据简化论的思想，将其子任务进行清除、简化、整合等优化，使其达到最优化。这是一个持续改进的过程，可以运用PDCA的方法来完成。
作为汽车产品开发项目管理，其一定是以目标为导向的，虽然如此，其目标却是通过一步步完成其子项任务这个流程来体现的。为了能够顺利完成这一流程，通过不断的实践，将项目管理划分为五个过程：启动过程，计划过程，执行过程，控制过程和收尾过程。
英国商务部又在项目管理的最佳实践基础上制定了PRINCE2项目管理标准体系（图2.1），将项目管理划分为4个层级、7个过程，具体如下：图2.1PRINCE2项目管理模型
项目管理基本流程（下图2.2）：1.任命项目经理；2.制定项目管理规划；3.建设项目团队；4.定义项目活动；5.制定进度计划；6.分配项目任务；7.制定资源计划；8.优化项目计划；9.控制项目实施；10.进行项目收尾。
图2.2项目管理基本流程
2.1.3项目管理的目标
产品开发项目管理的目标是以一个极好的效果，极高的效率完成汽车产品开发任务。那么如何算是极好的效果？就是按照客户的要求实现产品的开发，重点是要实现目标的达成。同理，所谓高效，指的是在可控的资源、有限的时间内实现产品开发，重点是利用效率。
虽然说追求效果和效率是任何产品开发的最终目标，不过只有认清产品开发所具有的特殊性与复杂性才能更好的将项目管理应用于汽车产品开发上。为此，我们需要深刻了解项目的规模和复杂的系统构成、产业链的上下游、红海竞争以及上百项法律法规的制约。所以，产品开发的项目管理目标看似简单，却是需要一套完整、深刻、严谨的开发管理流程才能得以实现。
2.2流程优化的概念介绍
2.2.1流程的定义
对于流程，不同的人有不同的理解和认知。比如Marvin·M.Wurtzel尔在
《WhatisBPM》中提到：流程是重复的增值活动的集合，它由组织的人和技术资源实施，其目的是实现共同的业务目标，生产出客户愿意也能够付费购买的产品或服务；再如托马斯·达文波特认为：流程是为了给特定的客户或市场产出特定产品而设计的一组结构化、精准的活动。根据水藏玺在《业务流程优化与再造》中的理解，认为流程的定义为：一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行并导致特定结果的产生。
在理解流程定义的过程中，有几点是需要特殊注意的：1.流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”；2.流程是“以特定的方式进行”；3.流程是“导致特定结果的产生”；4.基于流程目标，优秀的流程的每项活动都是增值的；5.流程的目标是由流程客户决定的；6.不同类型流程的增值方式会不同。
2.2.2流程的构成
一般而言，一个流程的构成，至少需要六个核心要素：输入、供应商、过程、执行者、客户、输出。
1.流程输入：指流程运作初期所涉及的基本要素。这些要素对于这个流程的产出都有着一定的影响。比如资料、物料、信息、计划等。
2.流程供应商：指为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。这里也可以理解为输入的来源，比如工程部要设计一台设备，需要技术部门将这台设备所需加工的产品信息输入给工程部。如果输入的信息是错误的，那么造成的结果就是用这台设备所加工的产品会存在诸多隐患，降低其竞争优势。
3.流程过程：指为了满足客户需求所必须进行的相关作业活动的集合。这些活动对于流程的效果来说，是最为核心的、最为关键的、不可缺失的、有增值效果的。而且从利益最大化的角度来说，这些活动必须是在完整的前提下，满足所有增值活动且最为优化的状态。
4.流程执行者：指具体流程过程活动的实施者，它既包括个体，也包括部门。一般而言，一个流程的执行者可能包含负责人和支持人。负责人是这个流程的决策者并为这个决策所带来的结果负责，支持人一般是这个流程输入的供应商，负责提供负责人所需的全部来源，或者进行校验。
5.流程客户：指流程输出结果的最终消费者。这里的客户既可以是内部组织，也可以是外部客户，要真正的做好流程就要弄清楚这个流程所对应的最终客户是哪里。比如项目管理流程的客户就是项目部，设备管理流程的客户就是生产部门。
6.流程输出：指流程的最终产出结果。其结果可以是有形的产品，也可以是无形的产品。而产品是否合格，取决于客户的需求是否得到满足。
2.2.3流程优化的定义
流程优化指的是，通过连续的发展和完善流程，使业务流程保持企业的竞争优势，在流程的设计和实施过程中，要求对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
2.2.4流程优化的目的
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，进而重新设计，以便在当今衡量绩效的关键节点（如质量、成本、进度、服务）上取得突破性的改变。2.2.5流程优化的方法和步骤
对于流程优化的方法，首先选择“关键流程”作为突破口。在选择“关键流程”时，主要看绩效是否低下、流程作业在企业整体运作体系中是否占有关键性地位、流程落实起来是否易行。寻找并理顺现有的关键流程并借鉴ECRS方法进行优化。
ECRS指的是Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化），是指在现有工作方法的基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术对流程持续改进。
图2.3ECRS方法简图
流程优化方案设计的主要步骤：
一，理解项目和建立人际关系。在步骤一里要完成对项目计划的制定、微调和最终确定，还要开始建立人际关系。
二，分析当前的流程。关注的是需要改进的当前流程，可以是已有的流程文档，这时就需要重新审视一遍以求精确。若还没有当前文档，就要完成当前流程文档。
三，流程重新设计。关注的是流程的“可能”方案，设计各种可能的流程方案。
图2.4流程优化方案设计的主要步骤
2.3国内外发展现状
2.3.1国外企业管理流程优化发展现状
作为现代管理学科的重要分支之一，项目管理最早出现与20世纪30年代美国的大规模工程项目和军事项目。在实行曼哈顿计划时，美国陆军部动员了10万多人，集结了除纳粹德国外的西方国家最优秀的和科学家，历时3年，耗资20亿美元终于在1945年完成了世界上第一次核爆，并造出两颗实用的原子弹。在整个工程项目过程中，其负责人格罗夫斯和奥本海默运用了系统的工程管理方法，通过这一工程方法缩短了原子弹研发项目的时间，也明确提出了项目管理的概念。
在20世纪50年代，美国杜邦公司的MorganWalker和雷明顿兰德的JamesE.Kelly研究在缩短工期的目标下如何尽量减少额外增加的费用时，采用了线性规划的方式来自动计算每一项任务的时间、周期以及逻辑关系，形成了最早的箭线图。在1959年，两人又共同发表了一篇论文阐述了关键路径法的基本原理及资源分配与平衡、费用计划的方法，紧随其后的一些美国企业和军方又相继开发出计划评审技术和图形评审技术。
在20世纪60年代，项目管理被作为单独的一门学科进行理论研究，国际项目管理协会和美国项目管理学会作为项目管理的两大研究组织体系相继成立。
20世纪80年代，PRTM公司提出了给予产品及周期优化法（PACE）的产品开发流程。这个流程占用美国各公司的研发费用的15%，且比例不断的提高。
同样在80年代，罗伯特.G.库珀在《决胜新产品》中详细介绍了门径管理系统（SGS）的各个方面，并提供了大量的调查研究结果，自此，门径管理技术又经历了不断的发展和改进。
20世纪90年代，由于市场竞争加剧，IBM的财政状况出现了严重的困难，经过了深入的分析，发现IBM在研发的费用及上市周期等方面已经远远落后于业界龙头。为了进行整体提升，IBM应用了集成产品开发（IPD）的方法，结合了很多业界的最佳实践，从流程和产品两个方面进行优化，缩短了产品开发周期、提高了产品利润，又重新得到了行业的认可。
在20世纪初到80年代末，流程管理正处在一个萌芽形态，主要是作为辅助工具应用在职能管理上。主要代表首推泰罗的“方法与过程分析”，除此之外还有甘特图、丰田公司先后推出的Kanban管理和精益生产，再到MRP的建立。从20世纪80年代到20世纪末，流程管理的重要性逐渐受到各大企业的进一步重视，慢慢由辅助工具转向企业管理的主要层面。典型代表为MRPⅡ以及更高级的ERP企业资源计划系统，再到企业流程设计以及工作流管理。
2.3.2国内企业管理流程优化发展现状
在中国，项目管理起源较晚。20世纪60年代，当时的华罗庚教授将“统筹法”在国内进行推广，与此同时，还有老一辈科学家钱学森院士的系统工程理论和方法以及国防科委对国外大型科技项目的管理理论和方法进行的引进，这些标志着项目管理学科正式进入我国。
在20世纪80年代，我国已经有了项目管理的科学、系统的方法，但是其主要应用的范围主要集中在建筑行业以及国防工程，其主要管理要素相对单一。在80年代初期，我国开始吸收外资，伴随国外项目的引进，中国也迎来了现代的项目管理模式。80年代中期，随着日本承包的鲁布革水电工程通过运用了良好的项目管理方法所取得的优异成果，也给我国的建筑行业带来了深刻的启迪，并与80年代末开始建设中国的项目经理认证制度。
20世纪90年代初，在西北工业大学等单位的倡导下，成立了中国的第一个跨学科的项目管理专业学术组织-中国项目管理研究委员会（PMRC）。1994年，
在我国启动项目管理师的培训班，在此基础上，又于1995年成立了以清华大学为负责单位、天津大学、同济大学、上海财经大学、西安交大为成员的项目管理培训网站，在1996年开始撰写项目管理的相关教材。
项目管理在我国经历数十年的实践，已经取得了重要的进步，但是相较于国外，仍然有着一定的差距，主要表现在三个方面。第一，理论不够先进，在很多行业或公司仍对项目管理持有偏见，认为是可有可无的。第二，专业的项目管理机构和人才不足。第三，配套的法律、法规和行业准则不够完善。以鉴于此，就需要在现行的项目管理流程基础上进行不断的探索和优化，来推进项目管理的逐步成熟。
在2001年，任正非发表了《华为的冬天》，其中提到：规范化管理的要领是工作模板化。什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，就会按模板来做。而这个模板是前任摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关模板用流程连接起来，才会使信息化管理成为现实。这篇刊文，体现了任正非在华为公司的管理主要依靠流程来实现，确立了管理流程在华为的地位。在其内部，经过多年的摸索，华为管理团队根据项目管理的理论与实际经验相结合，总结出了带有华为独特色彩的华为研发项目管理方法（HRDPM），而这也成为华为公司在后续成功的基石。
再以海尔的业务流程优化为例，随着企业市场和产业方向进行了转移，其公司管理职能的方向从直线型向业务流程优化转移。产品部在研发、人力资源开发、客户管理三个方面的支持下，通过研发新产品、市场和服务竞争力来创造新订单。而产品事业部在全面预算、全面设备管理、全面质量管理的支持下执行订单，物流通过搭建全球采购配送网络实现及时采购。这种结构使企业将市场压力转变成员工的压力进而转变成员工的动力，从而实现海尔质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用的目标。
