1966 浏览3管理会计信息系统应用现状分析
3.1互联网平台在管理会计信息系统中应用现状
3.1.1互联网技术提供了技术支持
传统的会计理论框架被信息化的发展打破了，现代信息技术的快速发展让海量的财务数据能够及时地进行加工和处理，传统的财务核算在现在变得更加智能，逐渐向管理会计方向融合发展，管理会计信息系统的作用越来越凸显。互联网技术使管理会计向着管理数据信息化、管理决策智能化、管理要求多样化方向发展"J。财务核算人员也正在从基础核算工作中转为管理会计，为各级管理者和信息使用者提供精确的数据资料，为企业管理提供数据支撑。管理会计信息系统的建设依赖于现代化的信息技术中大数据、云计算等，技术发展不断推动系统越来越智能化，管理会计在企业中的地位也越来越重要。
财务共享服务中心依靠“互联网+”的技术成果，为企业管理会计信息化提供了财务数据支持。财务共享服务中心以现代信息技术为技术支撑，以互联网为传输路径，把服务端和业务端进行信息共享，将企业的财务系统融合为一个，提供统一的、流程化的、标准的财务处理系统。它是财务会计和互联网技术融合发展的成功典范。它的过程有：一是，企业将所有的财务部门合并为一个财务共享中心，把财务人员进行集中，大部分人员从核算会计转变为在企业管理会计领域进行工作，负责全面预算管理、成本控制、绩效评价等。二是，财务共享服务中心能够实现财务数据的收集、处理、分析和整合，对企业的财务状况进行预测，及时的对风险进行监控，实现事前预测和事中监控，而财务会计只能在事后进行核算，出现问题不能及时解决，财务共享服务中心帮助管理会计进行财务数据收集，便于制定企业发展战略，体现管理会计的优越性。
3.1.2互联网为管理会计应用提供了有利环境
在互联网还没有广泛应用的时候，财务数据的存储和查找都受到技术的制约，数据的准确性、真实性不能得到保证，并且数据分析效率低，所以管理会计职能不能充分发挥。在互联网时代，通过云存储、云计算、大数据等现代化的信息手段，管理会计数据可以通过管理会计信息系统进行及时、真实地进行数据分析，把数据根据各种需要进行汇集和筛选，充分挖掘数据中的有效信息，对有效信息进行整合，提高了管理会计的效率，数据也更加精确、真实、有效。
互联网为管理会计职能的发挥提供了一个更大的平台。互联网促进新的管理会计职能的产生。例如，在进行商品采购时，通过大数据的分析，采购活动有多厂家釆购改为集中定点采购，进行统一的网络采购。这样可以利用大数据对供应商进行监督，对采购价格、付款过程、货物运输等进行流程管理，保证采购的质量和效率；产品生产时，云存储可实现资源的合理有效配置。
3.2企业管理会计信息系统的发展
3.2.1“互联网+"时代的管理会计信息系统建设的必要性
（1）助力企业实现精益化管理
我国经济进入新常态，对于企业的管理水平要求越来越高，越来越多的企业认识到管理会计信息系统的重要性，企业想要实现精益化管理必须靠大数据的支撑，而管理会计信息系统正好为企业提供了一个数据平台。“互联网+”时代管理会计信息系统建设，把财务数据和业务数据相结合，对其中传递的信息进行整合加工，为企业进行决策提供全面、准确的依据，通过精细化的管理稳步实现企业的战略目标，帮助企业在竞争中占据优势'或。
（2）充分挖掘数据的内在价值
现在企业在进行日常的运作中会产生大量的数据，数据量大、种类繁多、时效性强,各项数据之间可能存在着很多关联，通常这些数据往往藏着巨大的价值，一不留神可能就错过了企业价值增长的机会。“互联网+”管理会计信息系统就可以实现对大量数据进行及时处理，分析其内在联系，持续的跟进数据变化，及时发现其中的规律，挖掘它们存在的巨大价值，为企业进行管理提供了更为有价值的信息"。
（3）有效的防范财务风险
管理会计信息系统不仅改变财务的核算方法和数据的处理方法，而且改变企业的内部控制和检查机制，利用管理会计信息系统来进行监督和检查。面对纷繁复杂的数据，普通的财务人员很难对于企业是否存在财务风险进行准确识别，而管理会计信息系统中可以利用大数据技术来设置相应的财务风险预警模块，当超过相应的指标时对财务人员进行提醒，帮助财务人员识别和分析风险，进而把控企业的财务风险。
（4）缩短学习曲线，加速人才培养
管理会计信息系统建设要求财务会计人员转变为管理会计人才，但是管理会计理论和方法充满了管理的思想，对于会计人员来说很难掌握，要想将这些方法用于实践更加困难，管理会计信息系统的建设解决了这些问题。它借助信息化的技术，把管理会计的实践内容固化于软件之中，管理会计人才只需要学会系统的操作，而不需要深究其中的原理，财务人员的技能能够快速提升，财务人员轻松地完成盈利能力分析、成本管理、差异分析、投资分析等工作，实现管理会计真正地应用于企业，这样财务人员的学习曲线缩短，企业的成长加快。
3.2.2管理会计信息系统发展的历程
从21世纪初开始，很多企业了解到管理会计系统能够帮助企业进行管理决策，所以很多企业开始使用管理会计工具，缺乏理论经验和实践经验［5。］。这个时候，由外国人开发的管理会计软件也逐渐开始进入中国，推动了我国管理会计信息系统的发展。
2008年后，经济快速发展，企业对于各方面管理的要求精细程度越来越高，对于从多方面，多角度的分析得出来的数据需求更普遍，这些需求正好迎合了管理会计信息化的发展。这时候，不同行业的企业开始根据自己的需求建立管理会计系统，但是比较单一，主要都集中于全面预算管理和成本费用管理方面，并且对于管理会计职能的应用比较片面，不能充分发挥它的作用，比如绩效考核职能和战略管理职能等。同时管理会计系统不能和其他的业务项目进行合理结合，这样就不能为企业提供全方面的数据信息，不能提供足够充分的决策数据，进而无法满足企业管理的需求。
2010年后，我国经济转型不断推进，随着越来越多的企业加入管理会计信息系统的开发和建设中，企业对于管理会计系统有了清晰的认识，同时信息技术的快速发展为管理会计信息化发展提供了足够的技术支持，会计信息化软件也越来越成熟，管理会计也得到了政府的足够重视时。在这些发展优势的基础上，管理会计信息化建设的进程进一步加快，很多企业己经通过管理会计框架和管理会计工具融合的大数据云计算等现代信息技术，做出了综合的管理会计信息系统用于成本控制、预算管理、绩效考核等方面，为企业提供了精细化的科学管理。
3.2.3管理会计信息系统发展的现状
在最近几年以来，我国企业使用信息化系统的比例稳步上升，但是管理会计信息系统的使用程度较低，国内企业管理会计信息系统建设的积极性却不高。大多数大企业都是购买现成的会计信息系统软件，购买满足软件需要的硬件设备，中小企业做到应用管理会计信息系统的企业较少。
我国管理会计信息系统的研发还比较不成熟，存在职能功能模块单一，功能比较基础的问题国礼现在我国企业运用的管理会计信息化软件分为自主研发的和国外引进的。国外引进的SAP和ORCALE等系统是比较完善的会计信息化软件，对于管理会计不同的职能有着不同的模块，少数企业使用这些完善的软件，但是国内研发的管理会计信息化软件一般是金蝶用友等，很少有企业根据自己的情况进行管理会计信息系统的定制。国内的管理会计信息化软件一般可以用云计算进行数据管理，但是对于绩效管理与评价、全面预算、成本管理等方面应用还未有效使用。现在来看，管理会计信息化软件的生产的种类还是很多的，但因为其功能单一，不同软件的数据接口、开发模式和运行标准不能统一，只能发挥自己单模块的作用，不能与其他模块一起兼容共享数据，不能实现多个模块的系统协同应用，这就导致了企业的管理会计数据处理效率低。
4“互联网+”时代管理会计信息系统应用案例分析
4.1P公司应用管理会计信息系统的背景介绍
4.1.1P公司基本情况
1984年创立的P公司，是全球大型的家电企业，从一个地方濒临破产的小企业成长到现在的国际化大企业，P公司抓住了每一次的发展机会，顺应时代的潮流，现在又从传统的家电制造企业转变为全社会的孵化创客平台。其致力于成为一个互联网企业，它要改变企业传统的体系，从一个封闭的系统转变为网络互联中的一个环节，通过这个节点打通各方面的资源，创造一个共创共赢的新的平台，实现资源的共赢增值。
模式，出现了新的反映团队自我经营结果的报表，通过改变管理会计中的预算、绩效评价和薪酬体系，设计出了自主经营体的三张表，艮卩，战略损益表、日清表、人单酬表。第一张表P公司发展经历了这样几个阶段：
第一阶段：名牌战略发展阶段。P公司秉承“质量至上”生产理念，在生产过程中实施了全面质量管理，对生产的每个环节进行严格把控，构建了“零缺陷”质量文化，并且釆取专业化战略，专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可移植的管理模式，在市场有了巨大的影响力，建立了自己的销售品牌。
第二阶段：多元化发展阶段。该阶段，P公司抓住改革开放的历史机遇，开始扩大规模，通过并购方式聚集了国内多家家电品牌，为了提高生产效率，在内部实行“OEC管理模式”，倡导“今日事，今日毕”的理念，及时清理每个人当日承担的任务，以控制生产效率。
第三阶段：国际化战略发展阶段。在国内建立起品牌后，开始迈向国际平台，P公司的领导者提出要“走出去、走进去、走上去”，“走岀去”是进入国际市场，“走进去”是进入国际市场主流渠道，成为主流产品，“走上去”则是成为当地的知名品牌。首先要打开发达地区的市场，建立海外的集设计、制造、营销于一体的模式，并实行价值链管理，对整个业务流程进行梳理和重造。
第四阶段：全球化品牌战略发展阶段。通过战略联盟在全球整合资源，以创全球品牌，创新了“人单合一”的模式，达到双赢效果。
第五阶段：网络化战略阶段。“人单合一”双赢管理模式被重新赋予新内涵，是每个人都成为自己的CEO,把员工从传统的等级制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。通过这些小微企业，把全球的资源都整合起来，对产品不断迭代更新，实现“自发现市场需求，自演进达到目标”，积极探索互联网时代的新管理模式。
4.1.2P公司建立管理会计信息系统的背景
4.1.1家电行业竞争日益激烈。自上世纪90年代以来，中国的市场环境和经济格局发生了巨大的变化，这导致企业之间的竞争重心发生了改变，从以前的注重成本质量和交货日期转为顾客服务。现在，企业的产品都要以顾客为主导，企业在生产和销售以及售后各个环节都要考虑到顾客的体验。客户经济形态要求我们发掘和创造用户的价值，并且希望每一个员工发挥主观能动性，经营效率通过企业自主创新来提高，不断创造企业的竞争优势。
4.1.2互联网经济的到来。全球的经济环境和社会环境随着现代信息技术的发展发生了翻天覆地的变化。在以前传统经济下，市场的主动权在生产者手中，企业生产了什么，用户就要被动接受什么。在现在企业竞争日益激烈，用户和生产者的局面发生了变化，信息获取越来越便捷，用户能了解各个产品的特点、价格、性能等，更具性价比和自己的要求去购买自己更适合的产品。在这种情况下，企业就需要调整自己的发展计划，在企业能内部进行变革，来满足客户的需求。而内部变革离不开对企业管理方式的创新，对预算管理，绩效管理等进行改革，提高企业生产销售的竞争力。
4.1.3企业内部管理挑战的需要。随着企业国模的不断扩大，其企业内部管理的方法越来越不适用，大大降低了企业的管理效率。与此同时，随着时代变革，管理的理念也应该与时俱进，现在的年轻员工学历比较高，对自己的价值实现比较迫切，思想独立，视野宽广，传统的企业管理模式层级观念重，不利于年轻员工发挥自己的价值。在P公司的管理会计信息系统中，就为员工搭建了一个实现自我价值的平台，将企业发展和个人发展目标一致，实现价值创造的双赢。
4.1.4P公司一直在持续不断的创新探索。P公司从创立以来就重视管理方式的创新,在管理会计应用方面更是走在了其他企业的前列。早在上世纪80年代，就在企业推行全面质量管理和班组自主管理，这是员工自主管理的开端。在多元化战略阶段，P公司创立了独特的OEC管理法。在国际化战略阶段，借助信息技术，开始了以市场链为纽带的业务流程再造。2001年P公司开始推行全员SBU经营机制。全球化战略阶段，P公司推进了“人单合一”管理会计体系，让每个人成为用户价值创造的主体。
4.2P公司管理会计信息系统的总体设计
4.2.1ira会计信息系统建设目标
P公司积极探索研究管理会计信息系统的建设，对企业在进行全面预算、经营决策、绩效评价等各个方面提供数据信息，进行决策支持。P公司建立的管理会计信息系统以市场为驱动、以价值创造为导向、以战略为框架、以自主经营体为单元，在对于风险的防范，企业价值的提高、资源的优化配置、企业管理水平的提升等方面起到了关键作用。P公司使对于企业的整体竞争优势进行争取，大体策略是放弃了传统的财务报表，而是应用每个自主经营体的三个报表来代替，包括：战略损益表、日清表和人单酬表，使各级组织都与市场进行对接，充分满足市场需求。
4.2.2管理会计体系创新
通过对现在互联网对社会带来的影响来分析，P公司认为对于传统管理会计体系的变革是管理会计创新的起步，对于静态预算的反馈控制和评价是传统管理会计的思路，在新的管理会计体系中，因为互联网的参与，管理会计的数据可以进行即时的变化，所以互联网时代管理会计能够根据情况变化进行滚动预测和计划、持续跟进绩效变化、提供实时决策。
2.3人单合一
“人单合一”的内涵：“人”就是员工：“单”就是市场目标和用户需求。表面上把员工和市场连在了一起，但是市场的本质是用户，包括用户的需求和价值。“人单合一”就是把员工和他应该为用户创造的价值结合在一起。其目标是每个员工在不同的自主经营体内为用户创造价值，进而实现自身的价值，实现双赢。这就建立了员工和用户的契约，对企业内部建立的以自主经营体为一个单元，员工作为其中的主体，现在员工听用户的，企业听员工的。
在P企业全员自主经营、自主激励的经营管理模式下，“人单合一”需要自主经营体为用户创造价值，依托先进的管理信息系统，构建网络化的扁平组织，形成以用户和员工为驱动的自组织，同时建立以战略损益表、日清表、人单酬表为中心的心动的管理会计体系。
2.4自主经营体
自主经营体是一种自主经营、自驱动、自运转、自创新的自组织，它们的一致目标是满足用户的需求，以端到端对用户承诺的市场契约为纽带、以共创价值并分享价值为导向，通过为用户创造价值实现自我价值。自主经营体，必须面对市场为用户创造价值,否则不能成为自主经营体。所有员工包括管理人员都需要进入经营体，各个部门也要融入自主经营体。原来的市场、研发、生产等部门变为跨流程协同的自主经营团队，相互协同，减少以前的博弈和边界。原来的财务、人力等职能部门变为平台，为经营体提供资源和专业的服务支持。原来的领导者转变为制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体提供资源和支持，帮助经营体达成目标。自主经营体实现自主最主要是赋予“三权”：现场决策权、自主用人权和自主分配权。
P公司“人单合一”的中心组织就是自主经营体，也是其创新的模式中最基本的单元。在组织结构中，P公司从层级式的组织结构到现在网络状的组织结构，自主经营体作为现在的基本单元。把企业的部门，按照型号、线体、市场划分为2000多个自主经营体。自主经营体要向企业缴足利润，同时挣够自己的经营费用，剩余超利分成。
2.5新三表
新的“三表”，即战略损益表、日清表和人单酬表，实现基于自主经营团队的战略承接、预算、绩效评价和激励的闭环。在以往的传统模式下，以契约理论为基础，形成以企业为纽带的委托代理关系，重点关注的是股东的价值，不会关注员工和客户的价值。在P公司“人单合一”模式下，形成了一种新的以客户为中心的契约关系，它主要关注员工的价值和客户的价值。在以往传统企业经营过程中，企业的经营情况会通过三个表，资产负债表、现金流量表、利润表来体现企业的经营成果。“人单合一”管理会计体系打破了这一固有表明预算的情况，即创造用户价值的正确方向，做到事前算赢，第二张表是对于绩效的实时把控，进行资源整合，设定目标，精确到绩效完成的流程时效，而第三张表体现员工自我经营的结果，根据这个决定了自主经营体和员工的薪酬。（见表4-1P公司管理会计创新）从战略损益表看出战略方向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对战略方向的落地执行，人单酬表表明了结果，是对自主经营体经营成果和战略落地的结果。
4.3P公司管理会计信息系统应用分析
P公司在“人单合一2.0”模式下，以自主经营体为一个小的组织体系，把用户、员工、企业和供应商等利益相关者的数据信息进行整合，构建了管理会计信息系统。P公司的管理会计信息系统是在建立财务共享服务中心的基础上建立起来的，是其从财务会计向管理会计转变的一个转折点。其P公司的管理会计信息系统有预算管理系统、绩效评价系统、内部控制系统和管理会计报告系统等信息化系统组合而成，而财务共享服务中心为其提供了强大的数据支撑。财务工作人员的工作内容也有了实质性变化，从后台走向前端，从原来的财务核算部门向业务组织部门分散，管理会计工作变得越来越重要。P公司的管理会计信息系统建设是它全球信息网络的重要组成部分，其利用“互联网+”的有利形势，打破了传统制造业的财务体系，用管理会计信息系统全面整合所有信息，提供更加及时、标准、规范的信息，为企业更大规模的战略定制和更高的价值实现创造了机会（如图4-3P公司的管理会计信息系统）。
4.3.1财务共享中心
P公司的财务共享中心包括两个大平台，第一个，它是一个会计平台，主要负责会计交易的核算处理，包括很多项目，比如，费用、往来资金、税务、海外会计等，全公司95%以上的会计核算工作都在财务共享中心进行；另外，它又是一个资金控制平台、还要负责资金运营、融资和资金的风险控制，通过风险管控确保企业资金的安全性、实用的高效性、专业增值性。财务共享中心总共有多个功能中心，每个功能中心的岗位根据业务的手续流程进行统一规定，每个岗位都有流程式的规范操作，保证了财务共享服务中心的规模效应和协同效应。平台处理业务的高效和标准化为公司提供了财务大数据,保证了数据的质量和及时性，为公司管理提供了合规基础。
有这个标准化流程的数据系统为基础，通过网络进行单据、凭证的传递，业务流程能够进行全面共享、信息实现一体化，P公司可以实现自动化管理。在风险预警方面，P公司将风险控制点嵌入流程中，同时作用于信息系统，通过流程穿次、科目解析、信息反馈等质量信息的共享，把事后的风险转化为事前的流程闭环，这样能进行及时的优化,事前优化的风险预警有利于业务的流程改善，提高企业管理效率。
4.3.2预算管理系统
P企业原有的预算体系是自上而下的对预算数据进行分解，在此基础上进行了创新,以“事前算赢，预时零差”为目标，创立了“三预”的预算管理信息系统，“三预”指的是预算、预案和预酬。
P公司的预算管理信息系统是一个具有全流程、多维度、全员参与、动态变化特点的系统。第一，从多维度来看，P公司可以从产品、区域、客户、小团队等多个维度对预算进行信息化的管理，实现企业价值创造。第二，从流程角度来看，P公司把本来串联的流程转化为并联的流程，这样就能实现从研发、生产、采购、营销、配送等多方面一同进行预算管理，实现整个流程目标的统一。第三，从员工实现的角度出发，此系统的使用单位可以小到一个自主经营体，每个自主经营体都有自己的权利，这些自组织在员工激励机制的支持下，自己整合资源、制定有竞争力的目标，做好计划，主动向着有积极力的市场目标奋斗，激发员工去更好的达成预算目标。在软件系统方面，P公司将专业预算管理软件和企业自己研发预算软件相融合，构成了预算管理系统。
与传统的预算体系相比较，信息化的预算管理系统是一个动态的系统可以进行信息的及时处理，能够实时反馈。对于不同的周期，预测也实时更新，进行滚动预测，闭环分析。此预算管理系统还可以收集各个地区的信息，对整个公司的预算进行监控，实时调整，确保预算的合理性和预测的准确性，这样能减少预算误差，企业的战略实现会目标更明确。
4.3.3绩效评价系统
P公司利用“互联网+”时代的便利条件，利用信息化系统打造了一个能够全方位、实时反映员工和团队价值创造绩效的绩效评价系统，激励员工进行价值创造。其绩效评价系统是“二维点阵”体系，在这个体系中，横轴代表企业价值，纵轴代表网络价值。企业价值来源于管理会计报告信息系统，网络价值来源于用户零距离交互信息系统。
P公司进行绩效评价的数据来源于市场产出和用户评价，使员工直接和市场面对面，把市场目标、市场成果等信息进行整合，考核员工的价值创造。把个人利益、用户利益和企业利益联系起来，鼓励员工进行价值创造，提升用户和企业的价值。另外，为了对员工进行激励，“新三表”体系中的“人单酬表”把自主经营体的薪酬和团队的价值创造进行整合，员工可以通过绩效评价系统动态了解团队所创造的价值和分享的价值，对自主经营体起到激励作用。在大数据的支持下，P公司的绩效评价系统的建立不再仅仅依据业绩指标了，通过信息系统实时、客观的能够看到员工和自主经营体的绩效，这样也有利于和同行业的标杆企业进行对比。
4.3.4内部控制系统
内部控制系统是管理会计信息系统的重要组成部分。传统的人为进行内部控制可能存在一些主观性，而内部控制系统则是把人为操作流程转化为了信息流程，这样就避免了人为操作的主观性，这样的内部控制系统更加有效。针对P公司，内部推行“零签字”的管理机制，把各个平台的标准和风险控制点嵌入流程和信息系统，内部控制变的标准化、流程化，形成了一个闭环，这样能够有效地规避各种风险，比如，财务风险、经营风险和合规风险。另外，企业通过对业务环境进行监控，通过风险评估、内部监督、信息沟通、控制活动、流程穿刺和科目解析等，对公司的风险进行识别，做到在事前规避风险。
4.3.5管理会计报告信息系统
管理会计报告信息系统是P公司在内部管理的需要和决策的需求基础上依据大数据等现代信息技术来构建的，用于提供各种数据来进行公司的日常活动，如，经营绩效分析和管理决策等。它的特点在于更加关注表外资产，特别是员工和客户的价值创造，不像传统报表关注表内资产。“新三表”中的“战略损益表”，以自主经营体为单位，在信息技术的支持下，从四个象限形成企业管理的系统，动态分析整个流程的市场绩效还有流程各个节点的价值创造，这四个象限是：交互用户、人才管理、事前算赢和人单酬。“日清表”是以自主经营体为自组织，构建的“零距离实时到人”的信息化系统。在这个系统，每天都在动态显示每个微小单元、客户、型号、区域和流程节点产生的价值以及和计划存在的偏差。员工根据存在的差距及时进行优化，消除差距，不断的优化改进。
4.3.6财务组织变革
P公司进行管理会计信息化系统的建立，必须有合适的人才队伍与之匹配，否则会影响系统发挥作用。其培养的管理会计人才的目标是：规划未来、引领价值、事前算赢、创新增值。在构建了财务共享服务中心以后，P公司把所有的财务部门进行了集中，之后根据“让集中的更集中、分散的更分散”原则落实了财务组织的变革。变革内容就是把财务分成三个部分：融入财务、生态财务和共享财务。（见表4-2不同类型财务人员的角色定位）其目的是为了把所有的财务和业务融合在一起，实现财务和业务的共享和整合，为战略的实现提供方向。融入财务，财务人员融入每一个小团队，融入财务主要是从管理会计的角度出发，对团队的预算、决策分析、绩效评价等方面进行工作，负责资本投入后的增值，但是不用做账：生态财务，它包括对税务、资金、内部控制等平台的操作，他们人员不多，但是他们创造的价值对企业很重要，因为他们负责整合内外部广阔的资源网，引领和增值企业价值；共享财务，其工作与传统财务工作最为相似，主要负责交易和财务核算的处理，主要任务包括出纳、核销费用、税票、往来款项、总账、报表等的共享，按照统一的标准进行核算，提升财务工作的合规性和效率，对公司的商业语言和政策进行研究和制定。
P公司通过把财务组织变革为这三类，使更多的财务人员投入到了能为企业带来增值的财务平台，在这里进行对企业价值增值的管理会计工作。数据显示，变革之前，P公司会计核算人员占财务人员总人数的80%,现在，相反，管理会计人员占到了财务人员的65%左右。
会计核算人员在这次变革中其工作职能发生了很大的变化，其表现为：会计核算人员从企业的后台走向了前台，从财务工作转到了管理会计：整个企业的会计框架被颠覆,财务功能结构发生了变化，P公司在2006年从事业务财务模块的工作人员占财务人员的5%,大部分财务人员在做会计核算工作，进行改革之后，管理会计模块的财务人员比例大幅度上升，从事会计核算工作的财务人员数量急剧下降；财务人员从原来独立的财务组织现在走向了业务部门的组织，工作内容发生了颠覆性变化，例如，在小团体里的财务人员，一般从事预算工作、业绩评价等，不再从事财务会计的核算工作，从各个角度对业务和财务融合的数据进行分析，同业务人员一起观察企业的现状，寻找机会为企业创造价值。
5管理会计信息系统应用成效和启示
5.1管理会计信息系统应用成效
5.1.1促进战略转型
P公司对自身的发展方向和战略定位一直都十分明确，无论在其自身的各个发展阶段，在区域亦是全球的共享浪潮中，或者是面对互联网还是全球化的冲击与挑战，P公司都可以审时度势进行适度的财务变革实践，既可以在立根于原来的基础上稳扎稳打又可以站在一定高度上规划企业的未来。按照“集中的更集中，分散的更分散”原则，在共享服务的风口上把握机遇，从整体上优化信息系统、业务流程和财务组织，以此打造一个极具P公司特点的财务共享服务体系，将之前公司财务体系的钱、物、账目的会计型财务组织向筹备未来发展方向的管理会计型组织转型。
P公司的财务共享服务模式在一定程度上试探出了可以将信息共享平台打造成一个帮助企业转型升级的一个助推器，并且可以在一定的高度上总体协调其他各种传统部门诸如人力、战略、法律事务等将平台化为方向改造为一个全流程的信息共享平台，在此之后还把集团的指挥中心改变为创客企业的一个助推器由此来推动共享平台的发展。
“人单合一”的管理模式现己从实验转向成熟，并且得到的一定的推广，该模式对于P企业而言，不论是在组织流程方面，亦或是企业文化方面都得到了较为明显的效果，P公司由此形成大约2000个自主经营主体，每一个主体都为自负盈亏，对于出现的问题都可以灵活的进行应对，为用户创造价值。在组织流程方面，P公司建立相应的信息系统以支撑其发展，使其自主经营体能够优化升级，保证企业能够较为平稳的发展。财务共享服务中心的不断完善和“人单合一”管理模式的共同作用，P公司可以加速其管理模式的战略转型。
