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近年来，随着新能源汽车的技术发展和推广，在国家倡导“生态文明”和大力践行“绿水青山就是金山银山”的大背景下，新能源汽车作为国家“十三五”规划发展的重要内容之一，新能源汽车发展已经进入快车道，如何在发展的同时，推广和应用新能源汽车技术显得尤为重要。公交车作为重要的公共出行方式之一，纯电动公交车也被广泛推广。但是目前受成本和存量公交车的影响，各地发展和推广的力度不一。政府在推动新能源汽车方面给予了政策资金补助支持，提出建立示范性项目带动行业发展和社会效益。
本文基于项目管理基本知识，重点描述了项目人力资源管理概念和理论，然后对项目人力资源管理和一般人力资源管理进行了简单的分析对比，并对项目人力资源管理进行了系统的研究。
本文以A公司纯电动公交示范线项目为例，通过对项目管理现状系统分析，总结了项目人力资源管理中存在的问题，最后针对项目人力资源管理存在问题，提出了一些解决策略，通过优化组织结构、团队招聘配置、项目团队培训方案、重新设计项目绩效管理体系等，并根据项目实际情况提出了具体实施方案。最后本文得出经验和思考，一方面在项目管理问题上首先要重视项目人力资源管理，人的管理是管理的核心；另一方面项目管理是一个复杂的管理系统，仅仅通过项目人力资源管理不能管好一个项目，必须是项目管理与项目管理其他各项管理方法相互匹配，相互促进才能不断提高项目管理水平。虽然示范线项目已经完成，但是通过本文的研究，能为纯电动公交以后的发展项目提供一定的借鉴意义。同时发现，项目管理是一项综合性管理学科，是需要项目管理各领域的相互支撑，各种知识、技能、工具、技术应用于项目时，要相互融合、相互匹配才能提高项目综合管理水平，以满足项目的要求。本文希望通过项目的实际研究分析，针对后续研究提出的建议和期望能够对新能源公交车领域的发展起到一定的积极作用。
关键词：项目管理，项目人力资源管理，项目干系人，纯电动公交车
目录
第一章绪论1
1.1研究背景和意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2研究内容、思路、方法2
1.2.1研究的主要内容2
1.2.2研究的思路3
1.2.3研究的方法3
第二章理论综述4
2.1项目管理理论综述4
2.1.1项目管理概念4
2.1.2项目管理理论4
2.1.3国内外研究现状5
2.2项目人力资源管理理论综述6
2.2.1项目人力资源管理概念6
2.2.2人力资源管理理论综述8
第三章项目人力资源管理现状12
3.1示范线项目简介12
3.1.1示范线项目基本情况和项目目标12
3.1.2示范线项目干系人分析13
3.1.3示范线项目生命周期13
3.1.4示范线项目WBS工作分解14
3.2示范线项目管理现状15
3.2.1项目管理“行政化”15
3.2.2项目进度缓慢15
3.2.3项目成本控制不够16
3.3示范线项目人力资源管理现状16
3.3.1项目组织结构分析16
3.3.2项目人员招聘配置18
3.3.3职业培训体系分析20
IV
3.3.4绩效考核体系分析21
3.3.5薪酬分配制度分析22
3.4示范线项目人力资源管理存在的问题24
3.4.1项目组织设置中存在的问题24
3.4.2项目招聘配置中存在的问题24
3.4.3项目培训中存在的问题25
3.4.4项目绩效考核中存在的问题26
3.4.5项目薪酬体系中存在的问题28
第四章示范线路项目人力资源管理优化29
4.1优化组织结构29
4.1.1项目组织结构优化29
4.1.2加强组织间沟通反馈31
4.2优化项目人员招聘配置方案32
4.2.1项目岗位定员方案32
4.2.2优化项目人员招聘配置33
4.3优化项目培训方案36
4.3.1培训需求分析36
4.3.2项目培训方案优化38
4.3.3培训经费保障39
4.3.4培训效果评估与反馈39
4.4优化设计项目绩效管理40
4.4.1绩效管理目标40
4.4.2绩效管理工具40
4.4.3绩效管理评价主体和评价周期44
4.4.4绩效管理结果应用44
4.4.5绩效评价反馈45
4.5优化项目薪酬体系45
4.5.1薪酬体系优化的目标46
4.5.2薪酬调查46
4.5.3薪酬体系优化方向47
第五章结论与建议49
5.1研究结论49
5.2研究建议49
V
5.2.1加强项目沟通管理50
5.2.2加强项目风险管理50
5.3研究不足与展望52
致谢53
参考文献54
第一章绪论
“人才是第一资源”，古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。自去年至今，中国各地“抢人大战”愈演愈烈。“抢人”城市不仅有一二三四线城，一些县级市也陆续加入。可见人力资源对社会发展、经济建设等方面的的重要性愈发成为社会的普遍共识。人力资源管理体系建设逐渐成为企业战略规划发展的一部分，对企业的长远稳定发展具有重要推动作用。项目管理作为社会经济发展的基本管理要素，越来越多运用到经济管理之中，如何提高项目人力资源管理科学化、合理化，发挥项目人力资源最大能动性，推动项目目标实现，提高项目组织的核心竞争力。通过项目人力资源体系建设，不断提高项目管理水平，不断提高项目管理在经济社会发展中的作用。
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
国务院《节能与新能源汽车产业发展规划（2012-2020）》提出新能源汽车作为汽车产业未来发展的方向和高端制造业的代表。截止2018年6月底，全国机动
车保有量3.19亿辆，其中，新能源汽车保有量达199万辆，全国已全面启用新能源汽车专用号牌。新能源汽车中纯电动汽车162万辆，占新能源汽车总量的81.4%。全球能源机构（IEA）的2018年电动汽车展望报告显示，中国的电动汽车销量是美国的两倍以上，占全球的一半多，电动汽车占有汽车整体销售市场份额的2.2%。中国电动汽车存量占全球的40%，是最大的电动汽车市场[1]。动力电池方面发展也很快，个别企业已经走在世界前列。在基础设施建设方面也取得了重大进展，至今年我国充电桩累计达到19万个，虽然如此，在新能源电动汽车电池、电机、电控三个关键技术方面仍然和国外先进水平还有差距。
交通部计划到2020年底前，城市公交、出租车及城市配送等领域新能源汽车保有量需达到60万辆，为达到这一目的，重点区域、重点城市公交车全部更换为
新能源汽车。早在2012年，公共交通领域对新能源车辆就已经开始推广，国务院
当年下发了《关于优先发展公共交通的指导意见》。到2015年，交通运输部提出全力推进公交事业发展，要求在新购置公交车中新能源公交车推广的比例不低于30%，同时确定到2020年整个行业推广应用新能源公交车达到60万辆[2]，而目前国内公共新能源车保有量约在40万辆左右。对于政府大力推广公共新能源车和相关充电设施建设项目管理上会带来很大的管理压力。本文将从人力资源管理角度提出解决纯电动公交领域快速发展的过程中面临的项目管理问题。
1.1.2研究意义
2018年6月，中共中央国务院印发《关于全面加强生态环境保护坚决打好污染防治攻坚战的意见》，意见指出：良好生态环境是实现中华民族永续发展的内在要求，是增进民生福祉的优先领域。为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，决胜全面建成小康社会，全面加强生态环境保护，打好污染防治攻坚战，提升生态文明，建设美丽中国[3]。污染防治是我国三大攻坚战之一，关乎国策民生。汽车尾气是重要的污染源之一，加快新能源汽车发展是生态建设的题中之义。纯电动公交车的应用是对绿色环保出行的真正诠释，是一种没有污染的公共出行交通工具。正因为如此，纯电公交车在各级政府鼓励下，已悄然出现在人们生活之中，发展迅猛。但是纯电动公交车不同于燃油燃气公交车，需要相应充电等配套服务设施建设等基础设施建设上打好基础。本文将以A公司纯电动公交示范线路建设项目为例，以项目管理相关理论为基础，通过项目人力资源管理视角拿出解决项目管理过程中的问题方案，对A公司项目建设过程中和运营都有一定的现实意义。本文研究的意义：
（一）促进新能源公交行业健康发展。在行业快速发展的过程中暴露出许多问题，通过文本的研究，从项目人力资源管理角度解决目前行业中告诉发展过程中项目管理等问题，利于行业长远健康发展。
（二）突出项目管理过程中“人力资源”的重要性。项目人力资源管理只是在项目管理内容之一，通常不是最重要的因素。本文将通过人力资源视角解决项目管理复杂问题，发挥重大作用提供实现项目目标重要支撑点。
1.2研究内容、思路、方法
1.2.1研究的主要内容
本文研究的主要内容有：第一章绪论，主要论述本文研究的背景和意义；第二章主要论述项目人力资源管理的理论概述，为本文研究内容提供理论支撑；第三章是对纯电动公交示范线路现状进行描述，主要介绍项目基本情况和项目在建设管理过程中存在的人力资源管理相关问题；第四章是提出纯电动公交示范线路项目人力资源管理基本策略，探索解决项目管理过程中的项目人力资源管理相关的问题。第五章结论与建议，以该项目为例提出本文的研究结论和合理化建议。
1.2.2研究的思路
本文的研究思路主要是：根据项目人力资源管理研究的选题作为本文研究的重点方向，通过查阅大量文献资料结合实际工作经验进行总结分析研究。再通过实证案例作为研究的载体，对项目人力资源进行具体实际性的分析研究，通过对该项目的分析、调查、走访，再利用人力资源相关工具措施拿出解决问题的办法，并为此提出一些对项目管理提升的建议。最终得出研究的结论。
1.2.3研究的方法
本文采用的研究方法主要包括以下几方面：
（1）文献法。根据论文选题和研究需要进行文献查阅，通过查阅相关理论专著、学术期刊、论文等资料，总结归纳论文相关理论知识和技术工具方法，并逐渐形成自己的研究思路。同时，查阅的相关理论，可以通过总结提炼作为论文研究的主要理论支撑依据，使论文更具有说服力。
（2）案例分析法。根据论文选题并结合工作实际情况，以A公司纯电动公交示范线项目为例进行项目人力资源管理研究。针对项目人力资源管理中存在的实际问题提出针对性优化建议，以提高项目管理水平。
（3）调查分析法。以A公司纯电动公交示范线项目为对象，对项目经理、项目团队人员、重点项目干系人等进行沟通、走访、访谈等，了解项目管理第一手资料，并进行分析研究，从中得出有效信息，作为论文研究的主要支撑实例，奠定论文研究的基础。
第二章理论综述
2.1项目管理理论综述
2.1.1项目管理概念
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作[4]。因此，项目具有“临时性”，要求项目具有明确的起止时间。项目结束时间时间是项目目标达成时或是项目项目取消或不能达成目标时。项目管理活动通常包括以下几个方面的内容：识别各方需求；在项目启动以后，时刻关注干系人，建立干系人之间良好的、有效的、积极的沟通渠道；对项目干系人进行管理，以满足项目需求和创建项目可交付成果；平衡项目各种互相竞争的项目制约因素。
2.1.2项目管理理论
项目管理从上世纪五十年代开始发展，至今已经有70余年时间，但是项目管理理论却还相对薄弱。项目管理重点开始转向管理活动的各个实践领域，据统计，目前超过20%的全球经济活动是以项目为载体进行的，在一些新兴经济体中，这一数字甚至超过了30%[5]。项目管理在全球经济管理活动中创造的价值越来越高，也因此越来越受到学术界的重视，随着经济的发展对项目管理在经济管理活动中的实际应用进行深入性研究也愈发必要和迫切。项目管理在特定历史演变和发展过程中逐渐形成了一系列工具、方法和实践性应用，包括应用于时间管理的关键路径法、单代号网络图等等。通过研究发展现代项目管理的应用性远远超出理论研究的发展，更多偏向于应用型研究。同时，项目管理理论的发展和管理学理论的进步具有密切的联系，或是说项目管理理论的发展依赖于管理学理论的进步，项目管理与其他学科也存在不同程度的交叉。Kolltveit,Karlsen(2007)对项目管理理论和期款论文进行了分类总结，具体分为包括任务、领导力、系统、干系人、交易成本和商业六个类别，并总结归纳了每个类别所涉及的理论基础，通过对比发现项目管理理论可以用来探索项目管理与管理学科之间的密切[6]。
2.1.2.1项目管理知识体系
项目管理知识体系目前主要使用PMBOK指南作为基本标准和指南。项目管理主要包括9方面知识领域，每个知识领域都是通过输入、工具与技术、输出三个方面进行系统表达，对项目管理领域具有很强的指导作用，提供各种方法论和工具，是项目管理的指南。
2.1.2.2项目的生命周期理论
项目生命周期是指项目从启动到结束所经历的一系列阶段。每个项目的生命周期都有具体的起止时间，但具体满足项目交付成果及管理活动每个项目差异很大。不管项目的大小繁简、项目的具体工作是什么，项目生命周期结构包括项目启动、组织与准备、执行项目工作、项目结束四部分。可与项目定义与决策阶段、项目计划和设计阶段、项目实施和控制阶段、项目完工和交付阶段四个项目生命周期阶段相对应。但通用生命周期结构不能与项目管理过程组相混淆，某一过程组的目标活动可以重复执行生命周期，也就是说每个项目阶段或项目整体周期内可以执行和重复执行项目生命周期。
2.1.3国内外研究现状
2.1.3.1国外研究
项目管理的历史最早起源于美国，美国采用项目管理方法成功的实施了曼哈顿计划和阿波罗登月计划，由此风魔全球。项目管理的概念最先于20世纪50年代在美国被提出，而它是在“关键路径法”和“计划评审技术”两项学科上发展而来。在20世纪60年代，国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）两个国际性的项目管理协会的成立极大的促进的项目管理的规范化进步。到20世纪
80年代，研究项目管理理论被广泛应用，在无论是政府还是在企业层面，都在运用项目管理知识开展各种管理活动，逐渐成为了重要的理论手段和管理方法[7-8]。1987年，PMI协会出版了项目管理知识体系指南（PMBOK），在项目管理研究和
时间领域具有重要的指导意义，该指南随后在1996年和2000年做了修订。詹姆
斯·刘易斯总结了16步项目管理工作方法，认为项目管理是为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制的管理活动。罗伯特·威索基等人分别研究了极限项目和敏捷项目差异化管理。在项目管理过程中强调项目管理生命周期，敏捷项目可以有迭代项目管理生命周期、适应性项目管理生命周期等，但要注意调整并整合工具箱。而极限项目管理，要使用工具、模板和过程最大限度地提高效率。Goldratt等将约束理论的原理引人项目管理中，提出关键链项目管理方法(criticalchainprojectmanagement,CCPM)，在工作执行时间和工艺约束的基础上考虑项目执行过程中面临的资源约束，使制定的进度计划更加符合项目实际需要[9]。Yang等参考PDCA循环和关键绩效指标(KPI)方法，针对性构建了基于项目和工序的绩效评价指标评价体系，并以企业资源为评价要素实现了工序优先级评价，为多项目调度中瓶颈资源冲突的处理提供依据[10]。
2.1.3.2国内研究
我国的项目管理研究起步较晚，最早进行项目管理研究的是华罗庚教授，在20世纪60年代初，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术。1981年华罗庚教授的发起下召开了中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会
（PMRC）成立大会，随后便在1982年开始引进项目管理知识体系。2001年PMRC正式推出《中国项目管理知识体系》并于2006年对体系进行修订。PMRC的成立对我国的项目管理研究领域起到了重要的推动作用。李敏等人在基于关键链技术的多项目管理研究综述中就关键链技术在多项目管理中的应用进行的系统阐述。韩文民等将关键链的思想引人到多项目的组织协调问题中，把传统的矩阵式职能、项目二维结构，推广到以职能、项目、资源集配为代表的三维结构，以解决在多项目管理中普遍存在各种冲突性问题。曾玉成等针对多项目所处的环境各不相同，具体数据差距不大的情况下，其含义却相去甚远问题，提出将企业战略分析与层次分析法相结合的战略主导型层次分析方法。
2.2项目人力资源管理理论综述
2.2.1项目人力资源管理概念
项目人力资源管理是以项目目标为中心对项目涉及的组织规划、招聘配置、项目薪酬绩效、项目沟通管理等方面的管理实践。项目人力资源管理的意义通过对项目内外部资源的整合，建立组织内外良好的工作机制和工作环境，从而确保实现项目目标。
2.2.1.1项目人力资源管理的内容
项目人力资源管理的内容主要包括项目人力资源计划、项目人员招聘与配置、项目团队管理三方面。
项目人力资源计划就是确定、分配项目中的角色、职责和权利关系。在进行组织计划编制时，我们需要参考项目管理计划中的项目人力资源需求子项，还需要参考项目组织机构及汇报关系。具体内容包括：定员和职责分配，人员招聘与配置计划、组织机构设置。
项目人员招聘与配置需要根据项目管理计划、项目人力资源计划以及组织当前的人员情况和组织招聘方案确定。项目中部分人员在项目启动时已经确定，启动后可以通过组织内部调配使用，但有些专业技术领域人才或其他组织缺乏管理人才需要招聘才能获得，组建项目团队，实现人力资源结构优化配置和组合。
项目团队管理在项目中具有重要作用，是项目成功的关键因素，一个管理有序的成功项目背后一定有一个优秀项目团队。主要包括：团队建设、团队绩效考核机制、团队薪酬激励机制、团队沟通方式等方面的工作。
2.2.1.2项目人力资源管理的特点
（一）管理短期性，项目的临时性决定了项目人力资源管理的短期性。项目人力资源随着项目的建立而组建，随着项目结束而解散，这种项目的短期性决定了项目人力资源管理短期性。
（二）工作强度大，项目人力资源需求的临时性变化和项目人力资源供需之间的矛盾给项目实施带来风险；同时对项目的阶段性工作任务和项目进度管理提出了高要求。项目人力资源需求的合理匹配难度很大，受项目大小，项目进度管理计划、项目成本等方面的综合影响。
（三）选聘与解聘非常规，一般企业人力管理需要按照一些类管理审批流程进行，因为项目本身的独特性和一次性，要求项目人力资源管理的选聘和解聘具有一定的灵活性。
2.2.1.3项目管理和项目人力资源管理的联系
项目管理三要素时间、质量、成本都与项目人力资源相关。项目管理的本质是对人的管理。
（一）管理的主体是人。管理活动从始至终、项目全生命周期都是人在管理，通过人的价值创造来实现组织的目标。项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理都等都是通过人力资源来实现的目标。
（二）管理的对象是人。项目管理要实现项目目标，通过一些的管理方法和管理工具的运用，在于约束、激励、促进人的活动按照组织目标方向发展。只有在项目管理过程，充分激励和科学管理人的一切活动，充分发挥人力资源的作用，就能实现项目目标。
（三）项目受人影响。项目目标的实现在全生命周期受项目干系人的影响，在项目的启动阶段受项目干系人的影响最大，随着项目的推进受项目干系人的影响递减。
2.2.1.4项目人力资源管理与一般人力资源管理的联系
一般人力资源管理在项目管理中的实践和延伸，才形成了项目人力资源管理。所以，在一般人力资源管理的指导下必然要结合项目实际情况进行实践性创新。
两者之间的相同点都是对人力资源的管理，其目的在于充分发挥人力资源的作用，从而实现项目组织目标。
两者之间的不同点是项目人力资源具有临时性，随项目的存续而存续；因此项目人力资源管理的出发点和落脚点都是为了保障项目目标的实现。而一般人力资源管理是站在企业发展角度，为企业管理服务，最终实现企业目标。另外项目人力资源管理具有周期性，再项目生命周期各阶段，对项目人力资源需求变化大，而一般人力资源管理不存在周期性，相对人员和团队相对比较稳定。
2.2.2人力资源管理理论综述
2.2.2.1人力资源概念
“人力资源”的概念是著名管理学家德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》一书中提出，人是所有资源中最富潜力的资源[11][12]。他指出，企业需最大限度的发挥人的能力，人是社会主体，是社会发展的主要动力，人是“特殊资产”的资源。
1958年工业关系和社会家怀特▪巴克在当年出版的《人力资源功能》著作中首次提出了人力资源管理是企业管理的一种职能性活动，但该著作的研究方向是人力资源管理的职能。
学术界对人力资源管理的理论研究始于Hunt在1984提出的企业人事管理重点转移，国外对于人力资源管理的理论研究有着不同的看法和认识[13]。主要分为密执安学派和哈佛学派。
随着人力资源管理理论研究的不断深入和管理实践的发展，人力资源管理也产生了很多学术流派，也造成了在人力资源管理的概念上很难达成共识。
美国雷蒙德▪A▪诺伊等大师对人力资源管理的定义是指员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。
苏珊▪E▪杰克逊、兰德尔▪S▪舒勒在等人认为人力资源管理的定义是通过一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益[14]。
赵曙明教授将人力资源管理界定为，对人这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理[15]。
我比较倾向于赵曙明教授关于人力资源管理的定义，简单的说就是通过一系列的制度和流程对人进行开发、利用和管理的一系列过程。
2.2.2.2人力资源管理的目标
人力资源管理的基本目标根据职责合理运用各种管理手段以满足组织需要。著名管理学家德鲁克说：组织的目标是是平凡的人做不平凡的事。组织的任务是把每个个体行为集约整合为组织的整体的统一、规范的行为，从而尽可能的使组织效益最大化。人力资源管理目标是统筹协调组织整体人力资源管理，履行部门责任和管理目标[16]。
2.2.2.3人力资源管理理论
2.2.2.3.1人性假设理论
（1）经济人假设（X理论）
泰勒认为员工是自私的、懒惰的、好逸恶劳的，多数人需要被控制，只有金钱和地位才能激励他们工作。一般人都没有雄心壮志，主动创造价值，而是喜欢听命而为，只有主动创造价值、发挥能动性的少数人才能担当管理的职责。
在X理论研究的背景下，大多数管理者会有一个极端：管理者可能选择最强硬、最严厉的态度，安排下属工作的方法一般是方法是强迫、威胁、严密监视性的，并对过程严加控制；但是，这种“严厉”的管理方法存在很多的问题，高压力会形成反抗，员工会巧妙地怠工，甚至产生敌对情绪。这种管理方法就是控制管理。
X理论是静态的人性假设基础，所对应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠薪酬奖金收买人心，另一方面严密控制、时时监督和惩戒迫使员工不断工作未组织创造更大的价值。
经济人假设的管理方法：加强任务管理；强制劳动、物质刺激；严肃纪律等。
（2）社会人假设
梅奥主持的霍桑试验揭示了工人不仅仅是由金钱驱使的所谓的“经济人”，个人的态度、管理的方式，非正式组织的情绪、工人的满意程度及团队的合作关系等对工作效率都有着重要的影响作用。梅奥霍桑试验得出的结论和成果基础上提出了“社会人”假设理论。他把那些重视社会需要且比较轻视物质需要的人称为社会人。他认为人是具有社会性，渴望得到社会需求的属性，人与人之间相处的关系和组织的安全感归属感比金钱更具有诱惑力。
（3）自我实现人假设（Y理论）
Y理论是美国行为科学家麦格雷戈于1957年在文章《企业中人的方面》中提出，将人性假设为喜爱工作、发自内心地愿意承担责任的理论。
Y理论的观点是：人的本性并不厌恶工作，如果给予恰当的机会，人的本性可能喜欢工作，并渴望发挥自己的聪明才智，做出具有成就感的成绩；大部分人愿意对工作负责，并寻找发挥才干的机会；能力的局限性和强迫性惩罚不是唯一能驱使人为组织目标而努力奋斗的办法；激励作用在人的各个需要层次上都起作用。因此，Y理论认为人是“自动人”，以Y理论为基础的管理方法是积极鼓励员工参与组织决策，向他们提供一种能承担更多责任和挑战更多工作的机会，发挥他们的才能，通过组织授权和分权，给予积极信任，引导他们对自己及工作进行合理评价，通过激励和诱导的手段，让他们发自内心的去努力工作来实现组织的目标。
2.2.2.3.2激励理论
（1）马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论，是在1943年发表的《人类激励理论》论文中所提出，作者是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排。
马斯洛需求层次理论与假设理论相互关联，X理论以金钱满足人的生理需求和安全需求，社会人假设理论以社会地位满足人的社交需求，Y理论以人性为出发点进行合理的工作安排和更大自我实现的机会来满足人的尊重和自我需求（如图2-1）。
查研究，他认为能对员工产生激励的因素分为保健因素和激励因素。激励因素的满足才会给人们带来满意感，而保健因素得到满足，能消除人们的不满意因素，但不会增加满意感。
只有激励因素的需要得到满足才能起到激励作用；保健因素如果没有被满足将引起人们的强烈的不满，但满足后并不一定会起到激励作用。
2.2.2.3.3帕累托法则
帕累托法则是意大利经济学家帕累托在19世纪末20世纪初提出，通过查阅大量的资料和社会经济调查发现，社会上20%的人占有80%的社会财富，这种不平衡财富分配等表现在生活中同样出现。通过实证法得出投入与产出的关系，得出二八定律。他认为，80%部分是大多数，但是次要的，20%虽然是少数，但是最重要的部分。在帕累托法则被广泛应用于企业管理之中，并在此基础上衍生出很多理论工具，如应用于人力资源管理方面的关键绩效指标就是在帕累托法则的理论基础上形成的，通过抓住少数关键绩效部分，来考核工作完成的质量。
第三章项目人力资源管理现状
3.1示范线项目简介
3.1.1示范线项目基本情况和项目目标
G市为提升国家低碳城市试点城市环境质量，结合2020年建成中国生态康养旅游名市目标，加快新能源汽车在公共服务领域的推广应用，加快充电基础设施建设步伐。根据G市相关规划，G市建设3条纯电动快充公交示范线，其中A公司建设2条线路，即西成客专剑门关站-剑门关景区（南门）-剑门关景区内、西成
客专剑门关站-剑阁县普安镇客运站，并确定了5个充电设施建设点位，分别为西成客专剑门关站新建工程、普安客运站充电站新建工程、剑门关客运站充电站新建工程、剑门关景区南门充电站新建工程、剑门关镇客运站充电站新建工程，项目编码分别为2017-510823-54-01-200223、200224、200225、200226号，分别安装
2台、4台、4台、2台300KW充电桩，项目投资预算分别为170万元、140万元、
198万元、150万元，合计758万元。
A公司是以公路运输为主营业务的国有控股公司，资金实力雄厚，且在G市交通运输行业车辆及线路保有量较大，在新能源汽车发展和新能源公交车发展中责无旁贷。在本着绿色发展和迎接新的挑战及新的机遇下，A公司积极推动纯电动公交示范线建设项目，积极寻求招标充电设施建设合作企业。根据政府规划要求在2017年10月完成示范线建设项目基础设施建设，2017年11月起投入试运营，
2017年12月正式交付验收，项目建设到运营时间非常短，要保证项目建成后的公交正常运营，需要保证车辆和人员到位。A公司采用本省生产的纯电动钛酸锂快充车型，成都客车股份有限公司提供的的蜀都车辆，首次采购30辆投入运营，搭载G市四川兴能新材料公司生产的钛酸锂快充电源系统，按照合同约定能够按时保证车辆到位。充电桩等设备的使用和维护需要安排专门的人员进行培训，重新组织专门的团队，包括工程技术管理团队、运营管理团队、安全管理团队等。这样就涉及组织机构设置、人员的招聘和配置、绩效考核、教育培训等人力资源管理的全面介入，以保证项目的正常运营。
本项目目标是完成纯电动公交车示范线路建设，申报验收时必须保证线路能够正常运营，因此项目管理延伸至运营管理阶段。运营管理只是该项目的阶段性工作，只是在项目申报省级示范线路完成及交付业务运营的时刻。项目后期的持续运营不属于本项目管理的范畴，但是他们之间存在交叉。
3.1.2示范线项目干系人分析
干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。作为项目管理团队必须清醒的认识到不同干系人之间的利益述求，对项目干系人进行识别分析，为确保项目目标的实现，项目经理应当针对不同干系人进行规划管理各关系人之间的关系。示范线项目是G市市政府大力支持和推动发展新能源汽车的项目，同时政府对项目进行了很多干预，也提出了很多要求，示范线项目干系人分析（如见3-1）。项目建设工程分别又两家充电桩建设单位建造，运用技术标准和设备功率都有一定差别，对项目整体运用会造成一定的影响。项目纯电动公交车采购涉及的车辆制造企业和车载电池生产企业，两家企业的产品融合程度对项目后期运营具有重要影响。充电设备涉及大量用电需求，需要与国家电网公司进行合作，外网线路建设和电价等方面对项目影响很大。另外涉及在项目建设过程中的其他干系人，剑阁县政府及相关部门、剑门关旅游景区管理部门和运营公司、剑门关高铁站铁路部门，A公司内部各部门等等。
图3-1项目干系人分析
3.1.3示范线项目生命周期
项目生命周期是指项目启动到收尾所经历一系列阶段。项目阶段通常按照事情发展先后顺序排序。根据A公司的项目规模和复杂性不同，其所呈现的生命周期结构包括启动项目、组织与准备、执行项目工作、项目结束四个方面。示范线项目从2017年5月启动项目，到2017年7月是项目组织与准备阶段，期间各项资源投入逐步增加，项目立项及各种项目手续等工作，2018年2月项目建设执行阶段，期间主要进行项目工程建设施工和车辆采购和设施设备的安装，2018年6月项目结束，期间设备安装调试完毕，车辆到位、人员到位等进行试运行，至项目完成示范线路建设交付。
3.1.4示范线项目WBS工作分解
WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、易于管理的组件，是对项目团队为实现项目目标创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
[4]。
WBS工作分解是把项目目标分解为几个工作包，通常按照以下程序：一是识别和分解项目目标相关工作；二是确定分解WBS的结构；三是从项目目标开始逐层向下逐层细化分解；四是为WBS分解工作包分配标识编码；五是核实分解后的可交付成果是否满足项目目标需求。
根据A公司纯电动公交车示范线项目目标，运用项目管理WBS分析工具进行工作分解（见图3-2）。
图3-2项目WBS工作分解
3.2示范线项目管理现状
3.2.1项目管理“行政化”
狭义的“行政”是指国家的行政机关及其管理行为，即公共行政。广义的“行政”是指包括一切社会组织的管理活动[17]。“行政”和“行政化”是两个不同的词性，“行政”是一种活动，“行政化”是带有趋势性，是组织的行政特征越来越明显。当然“行政化”目前也没有明确的定义，普遍认为“行政化”指行政干预本不该干预的事物，最终导致人、财、物实现管理效益最优化。本项目的“行政化”也大致符合上述定义，主要表现在项目主要干系人“行政化”。项目发起人是G市人民政府，建设主体是A公司属于国有企业，承建方之一是省交投集团属于国有企业，其他利益相关方涉及各级政府主管部门。这就造成项目受“行政”干预严重，各干系人或是各相关方的配合和支持程度不一，对项目进度影响很大。另外政府为支持当地经济发展，优先采购和使用本地企业生产的设备物资等。如车辆基本采购蜀都汽车生产的搭载兴能新材的钛酸锂电池车辆，按照市场化选择宇通公司和中通公司生产车辆磷酸铁锂电池的续航里程更长、操作更便捷、更满足于经营管理实际。但受政府行政干预，并未选择最优产品，而是强制性要求采用了本地产品。
3.2.2项目进度缓慢
项目进度管理是项目管理的主要目标之一，项目管理就是为了满足项目进度，按期完成项目目标。示范线项目2017年5月项目立项开工至2018年6月基本完成交付，但按照工程计划，2017年10月份完成基础设施及配套设施建设，11月投入基本试运营，2017年12月基本完成交付验收，工期延误半年之久。其主要拖延工期因素有充电桩等基础设施建设施工进度不一，造成整体进度滞后，且后续建设过程中因各种原因停工，设备采购及安装地点等问题产生争议等严重耽误工期。示范线项目5个充电桩站点，分别由四川交投新能源有限公司、四川豪特新能源有限公司两家单位建设，两家单位提供的充电桩设备型号不完全相同，且工程建设自然地理环境不同，造成两家公司的充电桩建设进度不一。剑门关景区南门充电站地处剑门关景区附近，在土地协调和施工进场时收到当地旅游环保等部门的多次干扰，恰因5-10月份是景区旅游高峰期，来往游客众多，如在景区施工会造成一定交通不便，且有损旅游形象。如遇重大法定节假日期间会要求全部停工，为游客创造良好的环境。期间市县两级政府多次召开协调会，督促工程进度，协调解决工程进展缓慢重点问题，但还是未能按照项目进度计划完工。
3.2.3项目成本控制不够
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工[18]。就此而言，示范线项目在电动车辆及电池厂商选择上，并未按照市场最优价格选择，反而选了成本偏高的产品，在供应商选择问题上，造成直接成本增加600万左右。虽在项目启动前有过预算成本，但实际费用超出市场价值过高。另外一方面，项目因各种原因工期延误，期间造成超额成本支出，比如人工成本、材料损耗、其他管理费用等成本都会超出预算，项目成本远远高于项目活动所需要的成本。
同时，项目为节约成本在施工建设上，项目综合利用A公司现有资源，如剑门关客运站充电站、剑门关镇客运站充电站、普安客运站充电站全部利用A公司现有土地资源进行建设，控制了土地购买成本和一定的土方平整施工方面的成本，节约成本逾百万元。
示范线项目实际成本远远高于预算成本，在项目结算时成本偏差可能将不可挽回。
3.3示范线项目人力资源管理现状
3.3.1项目组织结构分析
项目启动阶段成本和人力投入较低，需要有人做项目可行性分析、项目目标、项目需求分析、项目团队组建等工作。示范线项目在项目启动阶段由A公司投资发展部牵头做相关工作。示范线项目是G市政府发起，A公司积极参与的项目，项目启动较短，根据项目可行性报告，公司迅速通过决策程序进入项目计划阶段。
项目根据A公司决定由总经理牵头，项目经理角色，常务副总经理执行项目经理角色。并成立了示范线项目工作小组，组建了项目管理团队。小组成员有：投资发展部部长、J公司总经理、J公司办公室主任、J公司安全科科长，公司其他职能部门配合。公司并未明确成立项目式组织机构，但根据其职能划分，可以分为项目办公室、工程管理部门、安全管理部门三方面职能，可以算职能式项目组织(见图3-3)。
公司没有进行必要的工作分析和制定岗位说明书，对于项目各岗位人员工作范围、职责、全力、绩效薪酬都处于模糊状态。项目运行按照自我岗位认知进行工作分工。
具体工作分
3.3.3职业培训体系分析
A公司坚持注重思想政治教育与职业素养培育，把提升素质和工作能力作为核心，重点突出与岗位职责相关的法律法规、应知应会业务知识、岗位操作技能及解决实际问题等内容的培训。教育培训内容主要为公共部分和相关岗位专业部分，采用“4+X”模式拟定。
“4”为所有培训项目均应包含的内容，主要包括核心价值观及形势分析、企业文化及战略宣讲、法律法规及制度规范、行政礼仪及公文拟写等四大类，可根据需要增加并延展丰富培训内容，同时也可结合不同业务类别确定培训的侧重点，重点加强法制意识和规矩意识教育，提高思想素质和文明修养，突出针对性。
“X”为不同业务类别和岗位的专业内容，应针对不岗位特点和工作要求确定，主要涉及但不限于相关业务和岗位知应会的专业知识、操作技能、工作实务等，重点加强履行岗位职责所必备新理念新知识新技能的培训，提高专业素养和实际工作能力，突出实效性。
培训方式，以内部培训为主，外部培训为辅，内训外培相结合。根据不同业务类别和岗位层次，确定培训的主要方式和形式。
培训形式主要有集中讲授课、专题专项研讨、座谈交流、案例分析、素质拓展，以及模拟体验、观摩学习等形式。根据需要，主要采取短期脱产集中培训（不少于5天或40个学时）、短时间培训（1天以内或4个学时以上）、日常培训及适应性培训（工作例会）、以会代训等方式进行。各级各部门可根据工作需要，对岗位职工灵活开展小规模的适应性轮训。
A公司在年初向各单位、各部门征求年度培训需求计划（附件2），并对上年度培训情况进行简单评价。根据征求意见内容，汇总整理并考虑当年新增业务和需求培训内容制定年度培训计划（附件3）。
A公司在培训工作开展上主要依据年度培训计划和各单位、职能部门培训计划执行。但除公司层面培训外，二级单位培训多流于形式，多以会带训，J公司也不例外，在项目实施过程在为提高项目管理水平，未能有针对性对拿出培训工作方案。仍然只是参加A公司层面组织的培训课时，但公司培训项目涉及公司整体培训方案，在示范线项目管理上针对性不够，不能满足项目管理需要。从项目启动以后项目团队人员已经涉及培训内容，需要提高对项目管理和充电桩建设等方面的培训，项目收尾阶段更需要对设备操作工进行操作培训。
3.3.4绩效考核体系分析
A公司绩效考核制度基于平衡计分卡的财务、客户、内部运营、学习与成长指标。
财务指标主要指企业在一定时间内将要实现财务收益，如财务收入、成本、收入增长率、成本费用率、投资回报率等。
客户指标主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标，如市场占有率、客户保有率、客户满意度等。
内部营运指标主要指企业在一段时间内的内部运营能力方面的目标，如市场拓展能力、经营管理能力、内部服务质量等。
学习与成长主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括劳动生产率、员工满意率、企业文化建设等方面。
每个岗位工作内容不同考核指标不尽相同，根据各自岗位面对的客户和所处的位置，主要工作内容不同，考核设置指标不同，如J公司岗位绩效月考评表（见附件1）。每一项指标分别占不同权重，依据指标完成情况对员工进行考核。前文薪酬分配部分有对公司的考核部分，对员工绩效同样受到公司考核的影响。主要经济指标在员工个人考核和公司考核时使用了两次，因此，公司经营业绩和目标任务情况直接影响员工绩效考核结果。
考评的一般程序一是员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行其业绩考评；二是每月8日前，各考评依据提供单位或考评负责人应将考评资料提交
上级绩效考评组织；三是每月10日前（节假日顺延，下同），各考评机构或考评负责人应完成相应的考核工作，计算出考评分数并以书面形式发出；四是季度或半年度的绩效考评或通报在月度考核基础上延后2日；五是公司所属单位及实行
月薪制的员工的年度考评应在年度结束后1个月内完成，公司及实行年薪制的按
照其规定执行，一般也应在财务审计报告出来后的1月内完成。
绩效考核结果直接运用于当月工资发放。为了本文的研究需要，作者进行了绩效考核满意度调查（详见后文），主要对象是项目团队人员和部门项目工作参与者，绩效满意度只有15%，团队人员建议绩效考核指标降低经营性指标比重，受公司业绩波动对个人薪酬影响非常大，且现行绩效考核制度不能满足项目管理需要，涉及项目管理指标比重很低，造成团队成员工作重心并不在项目管理上。
表3-4A公司2017年7月任务分解和指标表
3.4示范线项目人力资源管理存在的问题
3.4.1项目组织设置中存在的问题
组织结构设置应坚持精简高效的原则。A公司在积极响应国家新能源汽车发展的契机，积极参与城市公共交通建设，在政府的支持的下拿到一条公交示范线项目。A公司高度重视，成立了以总经理为组长，常务副总经理为副组长的组织机构，全面协调统筹项目建设，A公司投资发展部作为协调处理办公室（PMO），具体实施项目实施由下属项目所在地J公司负责，项目组织机构(如图3-3)。项目本身涉及市县两级政府协调处理，公司成立有高级管理人员挂帅的项目团队，初衷是为协调处理政府事务，调动更大内外部资源。
（1）组织机构运转低效。一是A公司与其下属J公司相距约150公里，地域距离较远，团队成员之间沟通不便；二是整个项目组织呈线性结构，类似项目职能式组织结构，成员内部之间大多上下级关系，缺乏相应的协调配合监督，事事需向上级项目领导汇报决定；三是组织内部之间没有明确组织分工，只是按照工作习惯安排工作，造成工作衔接和沟通运转效率低下。网络环境下组织结构的提出正是对传统组织结构的困惑以及对信息时代的适应发展[19]。
（2）项目组织设置畸形。公司层面成立了工作小组，但是并未实行项目管理制，因此组织设置上，按照经验主义进行了任务式组织设置。除了项目办公室，全权由下属J公司负责项目过程管理，公司负责监督协调，最终形成（图3-3）只有两个大部门的组织机构，没有对项目职能进行细分，造成职能缺失，工作缺失的局面。
3.4.2项目招聘配置中存在的问题
项目团队是为了完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。项目的临时性决定了项目团队是一种一次性临时组织。示范线项目团队是一种临时性抽调在一起的团队，各项目成员还是隶属于原部门，成员同时接受双重领导，只是临时抽调共同完成项目目标。该项目组织形式类似直线职能型，项目经理非全职，对项目控制权利较低，项目中各项目人员投入项目建设精力也非常小，整个团队管理松散，没有健全明确的组织分工，项目实施过程中公司在项目实施建设过程中对项目团队成员未做具体明确。因工作原因，团队人员没有更多的时间从事项目工作，其自身还有其他工作职责和工作任务，某些工作人员更迭频繁，最后项目固定成员较少，工作延续性较差。团队人员工作地理上存在一定距离，成员之间很少有时间面对面一起工作，通过现代沟通技术，如社交媒体平台、网络会议、视频会议等。
项目团队的招聘配置不合理。招聘配置是组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引合适人员员予以录用的过程。招聘人员质量和人员配置数量直接关系项目工作目标完成。示范线项目没有进行相应的工作分析和责任分解落实。示范线项目组织结构类似于直线职能式结构，项目团队成员配置不合理，几乎没有全职投入工作，项目人员都是身兼多职。A公司项目团队成员只有工作组组长1人（项目经理职责）、副组长1人（项目执行经理）、投资发展部负责人1人（项目办公室）、下属J公司项目团队人员3人，另其他临时性安排项目工作人员。整个项目团队配置6人，且工作时间不能全部投入。在招聘方面没有制定相应的招聘计划，满足项目管理需要，造成项目人才缺失。项目涉及的新能源汽车和充电柱技术，A公司没有专业人才。在招聘配置上未给予招聘计划，配置专业人才，提供专业人才保障。同时在项目管理经验方面，项目团队人员都比较缺乏，也没有进行招聘配置，项目招聘计划未给予支持。
项目人员配置不足，示范线项目未能进行项目人力资源需求分析，没有对岗位进行定员分析，不能形成准确的人力资源需求计划。造成工作开展困难，工作严密性延续性较差。
3.4.3项目培训中存在的问题
“闻道有先后，术业有专攻”，随着科学技术进步，各行各业分工越来越明细，专业性人才在行业中具有不可替代的作用。A公司是一家从事道路客运企业，在运输管理方面具有优势。示范线路项目是一个复杂项目，团队成员缺乏项目管理知识和经验，那么就需要专业的培训，对项目团队人员进行必要的项目管理知识、新能源汽车技术、充电技术等方面的培训。在项目管理中问题层出不穷，项目时间和成本都受到很大影响。在建设后期，合作方完成充电桩等基础设施建设后，对专业设施设备的操作需要提供培训，才能让项目建设完成后成功投入运营。项目整个团队专业化程度不够，且培训不足，造成项目外部依赖性很强，在建设和管理过程中受到严重局限性。
首先教育培训经费缺乏足够支持。很多优秀的企业都会花大量的培训经费在员工培训方面，示范线项目在整个建设过程中花费教育培训经费2万余元，项目
管理后期，建设技术企业对实际操作人员进行为期3天的实操培训，保证设施设备正常使用。员工培训的过程中往往会花费大量的人培训费用，但项目缺乏资金支持，受项目管理环境影响，很多项目经理还未适应“项目化”管理，这种不适应会对项目人力资源管理产生影响[22-23]，比如项目领导不够重视项目人力资源，没有教育培训经费，很难开展培训工作。
其次项目缺乏针对性的培训计划。A公司或下属J公司年度教育培训计划中未专门就项目管理安排具体课程，A公司人力资源部门也未有人专门组织相关培训。面对项目建设管理过程层出不穷的问题，公司领导主要精力认为在与对外关系处理上，比如主要精力放在与政府相关部门协调沟通上，没有对项目管理本身的问题作出相依的反馈，未发现项目管理人员在这方面管理能力和知识的欠缺，因此也不重视对项目管理人员的培训。
最后项目管理人员缺乏自我学习提升积极性。项目管理人员在项目管理过程中明显遇到新知识、新领域、新技术等一系列问题，公司层面没有安排相应培训，但个人也未主动去想办法查资料、请教专业人士等，通过个人努力去学习新知识，去提高项目管理能力。整体来讲是缺乏提高技能水平和管理水平的意识。
3.4.4项目绩效考核中存在的问题
绩效考核是指考核主体采用科学的考核方式，对组织目标完成情况进行考核，评定员工的目标任务完成情况、履职情况，并形成绩效反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的重难点，直接关系团队目标达成和团队人员工作积极性。项目绩效考核方式必须与项目实际情况相适应，通过考核的手段，来反映项目人员的工作情况，尽可能的为他们提高调整和改进工作方法提供依据[20-21]。示范项目团队绩效考核沿用公司原有考核方式，考核内容重点在原岗位工作。造成项目团队人员在项目管理中，工作积极性不高，对于项目工作缺乏积极主观能动性，被动式完成工作任务。项目在建设过程中需要协调沟通的问题很多且面对复杂项目干系人，面对政府协调沟通中处于被动地位，工作本身难度较大，所做工作可能收效甚微，不能转换为本人工作业绩，很难积极主动推动项目目标达成。
为此，作者做了绩效管理问卷调查（见附件4），针对项目人员对现行绩效考核制度的认知程度和评价，认为最重要的绩效考核环节进行了调查。调查范围包括项目团队人员和参与项目所有人员，共计发放调查问卷25份，收回有效调查问
卷20份。
根据调查情况，3人表示对当前绩效考核满意，15人表示对当前绩效考核不满意，2人表示无所谓。
图3-4绩效满意度调查统计图
对绩效管理最重要的环节进行调查，2人认为绩效分解最重要，11人认为绩效考核最重要，4人认为绩效考核结果应用最重要，2人认为绩效反馈和沟通最重要，1人认为以上都很重要。
图3-5绩效管理环节重要性
根据调查显示，项目人员对现行绩效考核方式并不满意，不能真实的反映工作情况，那么对于绩效考核的激励比较弱。项目人员大部分认为绩效考核对于绩效管理最重要，绩效考核的结果好坏，结果能够起到激励作用的关键就在于绩效考核。
关于绩效考核的问题主要有：
（1）项目管理未确定独立考核地位。项目目标完成情况和项目进度未纳入公司整体考核范围。一方面表现在要不要考核，项目在建设和管理过程中出现很多问题，以至于项目延期等问题，但公司未对项目进行单独考核，只是作为某项工作内容在投资发展部和J公司月度考核文件中提及，没有明确以项目形式单独考核；另一方面表现在未确定单独考核主体和考核对象，该项目是总经理作为项目经理，全面协调统筹管理，但是公司考评工作组没权利对总经理工作作出考核，考核主体不能确定，项目人员工作内容不完全是项目工作，不能单纯以项目目标作为考核目标，人员本身范围不明确，到底哪些是项目管理团队人员不明确，要考核谁来考核，考核谁的问题。
（2）项目绩效考核方法不符合项目情况。按照现行绩效考核方式，主要是考核指标与经济效益挂钩，且考核原岗位绩效指标。示范线项目具有约半年的工期，在项目建设过程中不能产生经济效益，完成工作不在原岗位考核范围之内。这就造成项目人员每月绩效考核分值较低。
3.4.5项目薪酬体系中存在的问题
薪酬管理是人力资源管理中比较重要的模块之一，在企业管理中薪酬是重要的调控手段，直接影响和刺激员工工作态度。薪酬体系设计关系公司或项目整体薪酬水平和薪酬结构，直接反应员工工作量和创造的价值。薪酬体系合理性不仅关系员工或团队成员个人利益，更关乎企业价值创造和长远发展。
示范线项目薪酬体系沿用公司薪酬分配制度，未按照项目实际情况单独建立项目工资制度体系。在3.3.3论述中就对团队成员薪酬计算标准、计算方法等进行了详细分析，从中可以发现，项目团队成员薪酬方面存在以下问题:
一是项目团队成员薪酬与项目岗位不匹配。一方面表现在项目薪酬水平不匹配，项目团队成员工资水平很低，平均税前工资3500元/月，这与公司整体薪酬水平相关，但是对于示范线项目时间紧、任务重的工作上，要有能反应工作量的薪酬水平才能激发团队干事创业的激情；另一方面是岗位工作分析不匹配，执行的薪点工资制度是在工作分析基础之上，项目团队工作岗位的薪点水平是按照原工作岗位工作分析结果执行，实际上应该按照项目岗位重新进行岗位分析，重新确定薪点数。
二是薪酬体系与项目目标关联度不大。按照A公司薪酬分配制度，影响工资水平的有岗位薪点数和公司薪点值，岗位薪点数通过岗位分析得出，薪点值是公司当期经营水平综合核算得出，在前文有详细描述。但是示范线项目完成情况不能直接影响这两方面的因素，对项目团队成员薪酬水平影响不大，造成项目团队人员对项目管理工作不上心、工作主动性不强等现象。
第四章示范线路项目人力资源管理优化
4.1优化组织结构
组织机构设置是为组织目标而对工作进行分析、分解，并分别设置相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而确定组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。针对公交示范线项目在项目管理建设过程中存在的问题，为满足项目管理需要，完成项目目标首先是对项目管理机构进行顶层机构设置，这对项目目标实现至关重要。那么项目组织设置必须公司发展战略以及人力资源管理等方面因素，同时要结合目前公司在项目管理过程中的问题及特点。由于该项目本身涉及面广，且与公司各部门交叉不多，在公司内部给予支持也就不多，只是相关部门会给予一定支持，项目人员组织定位不明确等情况，首先要确定组织机构和职能。
4.1.1项目组织结构优化
对示范项目，作为一种类似工程类建设项目，按照传统的职能式组织形式设置项目组织机构（见图4-1）。
根据示范线路项目特点，结合项目WBS目标任务分为五个部分，土方工程、基础工程、上部结构、调试安装、测试运营。其中工程部主要负责土方工程、基础工程、上部结构建设；技术部主要负责调试安全工作，辅助配合调试运营工作；经营管理部主要负责测试运营工作。商务合约部、安全环保部、综合管理部全过程服务项目进度需要。
图4-1项目组织机构设置工程部主要职能：在项目经理的领导下，全面负责项目施工业务管理工作；负责拟定项目施工进度工作计划并监督执行；贯彻落实现行各级施工技术管理标准、规范，并及时与有关单位学习传递新标准、新规范及作废标准的有关信息；组织解决施工中的重大技术问题，参与重大质量问题的处理和重大质量问题技术处理方案的编制；按月、按季及时统计企业施工生产任务完成情况；每季度至少召开一次生产调度会，了解、分析施工生产中存在的重要问题，并提出建议；及时掌握生产统计工作的现状及存在的主要问题，并针对性地提出改进措施；及时掌握施工生产工作的现状及存在的主要问题，并针对性地提出改进措施；监控工程投诉情况，掌握、督促重大工程投诉的处理；负责项目劳务管理工作，定期对现场劳务单位管理工作进行检查与考核；建立健全项目生产、项目管理、劳务等各项管理制度和办法，推动贯彻落实，并做好及时修订和完善工作；协助人力资源部门开展工程管理系列培训工作，负责制定项目生产系统人员阶段性培训、提升计划并组织实施。
技术部主要职能：在项目经理指导下，全面负责项目技术管理、学习、培训、推广工作；负责与合作建设方的技术标进行交底，定期对项目技术指导学习、服务和质量考核；负责组织解决重大技术问题，协调处理重大质量问题的和参与重大质量问题技术处理方案的编制；负责项目科技进步工作，推广四新技术和国家建设部十项新技术，负责技术改进和合理化建议及降低能源消耗等工作；负责项目充电桩安装和维护技术学习，培养专业性人才；负责新能源汽车电池与汽车维修保养技术学习推广；编制设施设备技术操作手册和操作规范；督促项目及时进行科技成果的编制，并负责收集、整理、审核、上报；负责协助与人力资源部门进行项目技术、运营操作技术等培训工作，正对性提高具体操作人员技术使用水平。
商务合约部主要职能：制度流程建设管理，根据项目实际情况确定商务管理制度流程的建设；目标责任管理，协同施工图预算编制，负责目标成本测算、项目目标责任书签订、风险抵押管理、目标成本动态调整及项目考核兑现等；施工招议标管理，协同考察、引进和考核专业施工单位，制定招标计划、组织招议标和评审；成本管理，跟踪施工方计量与进度款给付，企业内部产值报量，负责项目经济活动分析管理、项目经济活动检查和运营分析；商务策划管理，牵头项目商务策划编制，负责项目商务策划实施与动态调整、商务策划考核兑现、变更及签证索赔管理及反索赔管理等；结算管理，协同完工成本锁定、结算策划编制、结算书编制、结算责任状签订、结算报送及推进、商务结算小结及结算考核兑现等；法务风险管理，负责项目法务管理、诉讼纠纷管理、合约管理；公共关系管理，负责与政府部门及相关合作单位进行沟通保证各方履约能力，保证项目顺利进行。
经营管理部主要职能：全面负责新能源公交车运营及管理工作；负责公交车及驾驶员日常管理公里工作；负责公交车发班时间及运营日志台账管理；负责与交通运管部门接洽，做好车辆运营合规性；负责组织召开听证会，与物价部门确定票价等相关问题；
安全环保部主要职能：贯彻执行国家安全生产、环境保护的方针政策、法律、法规、规范标准和本企业的相关制度；监督检查项目各类人员落实安全生产主体责任情况；组织开展安全生产的宣传、教育和培训工作；负责制定更新安全生产管理制度、环境保护管理制度并检查其执行情况；定期或不定期组织安全生产、环境、消防、职业卫生情况，督促存在安全隐患整改，权令其停止作业，整改现场重大隐患；监督项目安全生产费用的正确使用；审核项目专职安全生产管理人员配备方案；参与施工单位选择考核，对施工单位安全生产能力提出评价意见；参加安全预警、应急预案、环保策划等实施方案的审核审批和专家论证;参与大型机械设备、安全防护设施的验收。配合施工要求，及时进行机械设备租赁或调配；组织安全考核评比，推广成功先进安全管理方法和最新安管管理科研成果；指导、帮助项目安全生产管理，主持召开安全生产会议；定期组织对现场和车辆进行设备、环境、职业健康安全大检查，对重大危险源进行跟踪、复查整改落实情况；负责“企业安全生产标准化管理”达标有关工作。
综合管理部主要职责：全面协调各部门之间工作联系，上传下达，执行项目经理各项任务安排；负责各类会议组织、记录及资料存档；组织、协助相关部门进行对外接待联络工作；组织开展党建、团建、工会、宣传等工作，逐步完善党组织建设；负责部门内部文案、工作协同和各部门之间的工作衔接；负责各类项目人员配置、激励考核、项目人员培训等工作组织开展；负责组织协调申请专项补助资金工作；完成项目经理交办的其他工作。
4.1.2加强组织间沟通反馈
对任何组织而言，组织间高效沟通，运行流畅是组织机构设置的目标，组织间高效沟通可以使组织内部部门与公司之间、各部门之间，成员与成员之间联系更紧密从而提高工作效率与质量。在部门和岗位设计上必须发挥成员在岗位上的最大作用，因此项目组织结构和岗位设置上按需设岗，既控制了项目成本也能够有利于充分发挥成员的最大效用，保证组织的高效[24]。对于示范线路项目的组织结构，临时成立的组织，更应加强组织间横向沟通和组织间纵向沟通，快速磨合配合默契。
组织间磨合所产生的问题应及时反馈，根据实际情况作出相应调整安排，在项目团队成立后，各部门之间应该项目工作会议上提出相应组织间沟通障碍和解决措施，项目团队内部不能解决的问题，反馈至公司层面，再作出人力资源规划调整和相应组织机构调整方案。
4.2优化项目人员招聘配置方案
4.2.1项目岗位定员方案
项目人力资源计划是通过对未来人力资源需求的预测，确定人力资源需求计划，明确人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。岗位定员是项目人力资源需求分析的一部分，是指通过定性、定量的方法确定某岗位所需得员工数量。根据该项目的实际情况，本文决定采用职责定员法定员。按照既定的组织机构和它的职责范围，以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定人力资源配置的方法。
各部门按照职责职能设置负责人1名，全面负责本部门工作；工程部设工程
管理岗位1名，负责现场施工协调管理；技术部设置技术员2名，按照工作职责
分别负责充电桩技术和新能源公交车技术；经营管理部设置经营管理人员2名，主要负责公交车运营管理，分别负责车辆调度和车辆经营证照资质，在项目建设后期投入工作岗位；安全环保部设置专职安全管理人员1名，主要负责现场施工安全和车辆安全管理，另外公交车GPS监控职能交由公司统一监控管理，不设置专职人员。本方案设置岗位10个，人数12人，该项目团队包括项目经理共计13人，且具有各自清晰权责（见表4-1）。
根据项目生命周期理论和示范线路项目实际情况人员到岗时间根据项目实际情况需要。如经营管理部在前期工程建设过程中基本没有工作内容，但是在项目结尾阶段需要经营管理部运用整个公交示范线路。
表4-1职责定员需求分析
4.2.2优化项目人员招聘配置
招聘是企业根据人力资源计划，为得到一定足够数量的合格的职位申请者以便组织能够从中选择出最合适岗位要求与组织要求的候选人的一系列活动与过程。配置是企业根据现有资源进行科学合理组合调配，以期发挥人力资源最大优势。该项目预计工期7个月，工期较短，招聘时间较短，招聘困难较大，为满足项目需要大部分人员采用内部调动配置解决，技术部负责人专业技术性较强公司内部没有相关专业技术人才，因此采用外部招聘。
4.2.2.1项目人员招聘方案
4.2.2.1.1招聘背景
示范线项目在项目实际建设过程中缺乏相应专业技术人才，不能对项目技术进行把握。本文拟通过新的项目组织结构设计和人员配置解决技术问题，根据招聘计划，本方案计划招聘1名项目技术部负责人，全面负责项目技术监督管理工作。因项目工期较短，招聘难度较大，本方案计划两种招聘方案，一是通过外部招聘，招聘一名公司正式员工，为公司项目完成后整个示范线路运营储备人才；二是通过招聘外聘专家提供技术指导，或以完成一定工作任务的劳动合同，在项目建设过程中对公司技术人员进行培训指导，为公司培养自有技术人才。
4.2.2.1.3招聘工作小组
本次招聘由公司人力资源部组织，负责招聘全过程实施。招聘小组成员有：公司董事、董事会秘书李某（分管人力资源部领导），全面负责本次招聘工
作，负责整个招聘过程设计、方案审核，招聘面试主要面试官；
项目经理秦某（公司总经理兼），参与面试过程、评估过程，给予录用意见；
人力资源部负责人张某，全面协调统筹招聘全过程，负责招聘方案制定，招聘组织协调，薪酬谈判等；
人力资源部招聘主管赵某，负责招聘方案制定和方案落实，具体办理发布招聘信息、简历筛选、面试邀约、面试过程组织、录用审批手续等等。
4.2.2.1.4招聘渠道
本次招聘采用猎头招聘方式，一方面通过第三方猎头公司猎聘网，另一方面在项目合作单位挖掘人才。
4.2.2.1.5招聘经费预算
本次招聘主要招聘成本在猎聘网服务费用，根据前期合作协议，招聘服务费用18000元，其他招聘成本2000元，总费用控制2万以内，最终以实际产生为准。
4.2.2.1.6招聘总结与评估
招聘工作结束后，需要对整个招聘过程及所有工作进行评估，评估主要标准有：招聘计划人数满足率，招录人员到岗率，招录人员素质能力是否与岗位匹配，招聘成本控制率等。
4.2.2.2岗位人员调配方案
根据项目定员方案和人力资源需求计划，结合项目进度计划，在项目不同生命周期阶段，调配重点不同。技术部负责人通过外部招聘渠道满足，其他岗位通过内部调配组成项目团队。A公司是一家专门从事道路运输客运企业，在G市拥有客运班线、出租车、公交车经营权，且分别具有100%、30%、40%市场份额，因此在公交车运营管理方面具有丰富管理经验，在施工现场安全方面缺乏相应经验，但在车辆安全管理方面具有足够人才储备，在工程管理方面，公司工程管理部门具有相应专业技术人才可抽调使用，商务合约部负责人可由投资发展抽调，涉及项目进度管理和履约管理方面投资发展部在项目整个过程和各项履约能力都有比较裂解，综合管理部主要涉及地方关系熟悉程度和属地原则，可从A公司下属剑阁公司办公室抽调人员配置。具体配置方案（见表4-2）。
表4-2项目团队人员配置方案
4.3优化项目培训方案
培训是企业实施的有计划、连续的、系统的学习行为或过程，以提高或改变受训人员的知识、技能、态度、思维等，从而提高其技能水平和专业能力，使其有担任工作任务的基本能力。培训能够改进现有职位人员工作业绩，能培养团队协作能力，使组织减少人员流失，改善服务能力，为组织创造更大价值，更好实现组织目标。
项目培训方案优化的方向是根据项目生命周期，针对不同项目阶段由针对性进行培训课程设置，满足项目不同阶段对知识技术的需求。
4.3.1培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程[25]。
示范线路项目培训需求非常明确，培训需求程度非常迫切，需要通过培训来培养和增加团队人员相关专业知识，以便能够更好实现项目管理。根据项目实际情况和项目可预计的未来需要的问题进行有针对性分析。具体工作由公司人力资源部根据成立的项目管理团队进行分析，对参与培训组织和人员的培训目标、知识结构、学历结构、技能水平等方面情况进行系统的调查分析，可以为组织提供可供选择的解决问题的方法。培训需求分析可以把一些看是与培训无关的因素,如人员变动,工资,组织变革,内控制度建设或是几个因素的综合，组合的方式不同,培训的分类也不一样。本文拟将几种可供选择的方法综合起来,使其包含多样性的培训策略，但主要利用行为主义理论，对现有行为进行矫正，利用正强化培训方式把知识进行灌输式学习，以提高培训效率和培训实际运用效果。
培训需求调查的主要方法有：观察法、资料查阅发、问卷调查法、访问法。本文采用问卷调查法和访问法进行调查分析。根据项目实际情况制定了培训需求调查问卷（见表4-3），共印制调查问卷20份，发放调查问卷15份，回收12份。
表4-3培训需求调查问卷
现岗位：项目岗位：
1、您的工龄（）年？
2、您1年之内参加过哪些培训
3、您在项目管理岗位上存在哪些困惑
4您认为在项目管理岗位上迫切需要接受的培训项目是
5、您最喜欢的培训方法是
6、您认为内部讲师最需要的支持是
7、您是否乐意担任内部讲师
8、您认为培训课时多久比较合适？
9、您认为培训安排在一天中哪个时间段比较合适？
10、您认为培训的频次是多久一次？
11、您对培训地点和教学方式上有什么要求？
12、您认为怎么提高培训成果转化效率？
13、您的培训理念是
14、您对公司或项目有哪些培训建议？
同时对项目团队中不同岗位的团队成员进行了个别访谈，当面交流了解团队成员对于培训的需求的建议。为此，制定了访谈提纲：
1、您当前项目管理岗位上的主要工作压力是什么?有什么解决方法？
2、您最需要提高哪方面的技能才能满足工作需要？
3、您认为哪种方式培训效果或是接受程度最好？
4、您的对于当前项目管理情况培训建议是？
被调查的团队成员一致认为非常有必要进行岗位培训，同时希望通过简单易懂的上课方式或是更多采用现场教学现场演示的方式进行，因为团队成员中年龄结构和学历层次参差不齐，工作时间较长，对学习新事物了解新知识方面的能力和兴趣较弱。因此，需要在培训内容上少一些理论知识，多一些操作实务，更加容易接受和理解。
4.3.2项目培训方案优化
4.3.2.1培训主要目标
示范线项目团队人员大多未接触过充电桩技术和新能源技术，如何实现熟练运用保养设施设备，保证施工进度和质量是本培训方案的主要目标。
4.3.2.2培训的主要内容
培训的主要内容包括：一方面是工程管理方面，内容有工程管理、商务管理基本知识、施工安全管理等；另一方面是技术管理方面，内容有充电桩设备安装技术、充电桩设备保养技术、充电使用操作、充电安全须知，公交车电池保养知识，公交车保养和维修技术、公交车安全行驶规范等。
4.3.2.3培训方式
培训方式主要有内部培训和外部培训两种。内部培训是利用项目内部师资力量进行知识讲解和实操训练和外聘专家进行现场讲授和实操训练,其中专家讲授在保证讲授内容质量外，培训成本较低，形式和内容比较灵活，能够很好把控培训质量[26]，是内部培训的重要形式；外部培训是外派项目团队人员参加专业培训机构培训。
4.3.2.4培训主要课程设计
表4-4培训课程安排
注：培训课程根据实际情况比该课程设计多，如安全行驶规范培训、电池保养基础知识培训等等。培训预算费用根据实际情况调整。
4.3.3培训经费保障
根据国家有关规定，职工教育培训经费按照企业工资总额的1.5%-2.5%比例计提，用于支付职工学习先进技术的费用。A公司年度工资总额1亿元，计提职工教育经费250万元作为基本培训保障。项目经理必须转变思想，重视项目人员培训，支持鼓励员工通过提高专业技术和自我能力提升。对项目团队整体培训提出高要求，并建立培训激励机制，项目人员进行奖励培训。
4.3.4培训效果评估与反馈
培训效果评估是在受训者完成培训任务后，对培训计划是否完成或达到效果进行的评价、衡量。通常采用对受训者反应、学习、行为、结果四类基本培训成果或效益的衡量来测定。
培训效果评估的重点是学员满意度、培训后对知识技能的提高、工作行为的改进、工作绩效的提高，越往后重要程度越高。例如：内部培训主要包括项目团队组建后岗前培训，使项目团队人员了解本岗位岗位的基本工作内容和工作职责，并向他们传递灌输组织价值观和项目目标等，帮助他们快速进入入角色，项目环境和工作岗位。岗前培训结束后，所有团队人员能够快速进入工作角色就是本次评估的重中之重，也是反映岗前培训项目成功与否的关键指标之一。
培训效果的评估结果必须要进行及时的反馈，总结培训课程、培训过程、评估方式等问题，以便在一下培训课程时能够纠正错误，提高培训效果和培训成果转化率。培训反馈信息来源一方面是通过培训效果评估结果，另一方面是通过观察了解参训人员的语言反馈和实际行为反馈结果。
4.4优化设计项目绩效管理
绩效管理是确保员工的活动和产出有利于实现组织目标的手段和过程。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。示范线项目人员仍然适用于原岗位绩效考核体系，这对于团队成员齐心协力完成项目目标相矛盾，因此，必须重新确定独立绩效考核地位，对项目进行独立考核，建立项目绩效管理方案。
4.4.1绩效管理目标
绩效管理目标的设定是回答评价什么，其中包括设计评价的指标、评价的权重、评价的目标值。绩效管理目标主要有量化目标和定性目标，在设定岗位绩效评价指标时，因实际岗位区别设置不同比例量化指标和定性目标。定量指标应能够在考核期内具有明确的评价结果，进行科学测算的结果，不能具有歧义和不同的测算方式而引起结果巨大偏差。定性指标应能够在考核期内具有相应定性标准，出现什么情况就应具有对应的评价标准。
4.4.2绩效管理工具
本文根据项目特点和实际工作需要采用目标管理[27]和关键绩效指标体系工具相结合的方式进行体系设计。目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效激励的一种工具。关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经层层分解产生的可量化的或具有可操作性的指标体系[28]。另外随着国内外学者的研究，绩效考核工具不断丰富，其中包括360度考核[29]、交替排序法[30]、关键事件法[31]、强制分布法[32]等。
4.4.2.1目标管理工具的应用
目标管理是在人性假设理论基础之上进行研究时间，是注重结果的思维导向，
先由组织提出总目标，然后组织内各部门总目标确定各自的部门目标，在组织的适当资源配置支持和授权下进行目标奋斗，从而实现组织的总目标的一种任务管理模式。目标管理层次包括公司整体战略发展规划、公司年度工作目标、各部门目标、各个人目标。示范线项目的组织目标明确，那就是按期完成项目建设，公交线路投入运营。各部门根据其不同管理职责，具有不同的工作目标。各岗位在项目进展过程中所承担的工作目标不完全相同。因此，项目目标管理体系的建立依赖于项目进度管理，在制定分解项目目标、部门和岗位工作目标时根据项目进度管理计划进行设置。在项目进行到哪一位置是完成该阶段项目目标，同时获得相应激励，以此类推随着项目不断推进，各部门、各岗位分别达成不同工作目标，获得相应目标激励。
制定项目进度计划涉及进度管理计划、活动清单、活动资源需求、项目范围说明书、资源分解结构等等资料作为依据，本文不展开论述制定过程，仅仅根据项目目标和资源情况，利用关键路径法制定项目进度计划来论述目标管理的运用。
根据项目工程建设情况，画出示范线项目施工进度甘特图（见图4-3），工程管理部和工程管理岗位人员作为工程施工推动主要责任部门，项目进度目标管理共设置五个里程碑，土方工程、基础工程、上部结构作为目标考核的目标，如图所示。调试安装作为技术部门主要工作职责，作为目标考核的目标。测试运营作为运营管理部主要工作职责，作为目标考核目标。当项目完成五个里程碑，也就是完成5个阶段目标，但目标考评是对完成情况进行考核，不仅仅考核结果，还要要控制项目时间、质量和成本等方面因素。假设项目质量控制合格、项目成本合理只考虑项目完成时间因素，制定目标考评和奖励标准（见表4-5）。
表4-5目标管理奖励方案
电子科技大学硕士学位论文
图4-3项目甘特图
4.4.2.2关键绩效指标工具运用
关键绩效指标是从对象（个人、业务单元、部门或组织）的关键成果领域中提取出来的主要工作目标。关键绩效指标是根据组织目标，自上而下层层分解指标，层层支撑，指标间基本独立，且具有可量化客观性，其理论依据是帕累托法则。关键绩效指标体系分为企业级、部门级、个人级关键绩效指标三级绩效指标体系，之间是自上而下分解形成[33]。示范线项目目标明确，部门和个人职责和工作重点清晰，但是关键绩效指标只能体现和反映做重要工作完成情况，指标设置上不宜过多，部门或个人指标在3-4各，组织关键绩效指标不应超过10个，来明确各自的关键贡献。考核指标仍然坚持量化指标与定性指标相结合的原则，不能一味强求定量指标，对不能量化岗位进行勉强量化，不能体现出岗位的价值和绩效评价的公平性。因此，在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定岗位关键业绩指标时，需要各部门、各岗位人员对其关键业绩指标进行充分的沟通讨论，最终与组织达成共识，并据此运用到确定各部门和个人的工作目标考核中。
工程管理岗位KPI绩效指标分解（见表4-6），反映该岗位主要工作任务，考核其主要项目工作完成情况。
表4-6工程管理岗位KPI绩效指标分解表
4.4.3绩效管理评价主体和评价周期
绩效管理评价主体由公司人力资源部牵头，项目部实施具体绩效评价。原岗位工作由人力资源部负责考核，考核结果不作为绩效薪酬发放的依据，但作为人力资源部门评优、提拔等的重要依据；项目工作由项目部实施绩效考核考核结果直接运用至绩效薪酬标准和其他应用。项目评价周期是项目开工至项目结束，项目评价阶段根据项目甘特图里程碑进行目标考核管理和关键绩效指标评价相结合。
4.4.4绩效管理结果应用
绩效管理必须与薪酬激励体系相结合才能更大的发挥绩效管理价值，如何根据员工绩效考核结果合理确定奖励，使绩效发挥激励作用的核心和难点问题。但是绩效评价的结果可运用范围很广，根据双因素理论，通过满足员工的激励因素，达到激励效果。示范项目绩效评价结果应用从团队成员薪酬激励开始，给予相应标准奖惩措施，表现优异的成员不仅能获得物资奖励，满足保健因素，还有通过岗位调整、培养计划或是职业发展规、绩效改进辅导等方面予以正激励。
4.4.4.1运用至薪酬福利
根据绩效评价结果，按照薪酬激励体系给予相应物质奖励。A公司员工实行薪点工资制度薪酬体系，考核体系使用平衡记分卡考核工具，员工工资受公司经营财务指标体系双重影响，造成员工工资起伏不定，不能完全反应员工岗位贡献率。在示范线项目团队人员中继续执行公司薪酬体系不能对项目目标起到正向激励，必须予以调整。项目部实行宽带薪酬制度，在一定时期内根据工作分析和岗位分析确定工资标准后不予调整工资标准，并制定项目部薪酬激励方案。如前文目标管理段，通过利用目标管理工具，提出关键里程碑薪酬奖励计划，项目完成项目核算后，对于项目成本节约部分给予30%节约资金奖励，项目成功申报省商务厅专项补助资金后给予专项奖。具体分配方案就根据个人阶段考评和项目结束后绩效评价分数挂钩。
4.4.4.2员工培训奖励
项目在建设过程中会通过培训计划开展各类培训，在绩效评价结果中为优秀的员工给予更多外送培训机会，助力成长成某一方面的专业性人才，不断提高其专业知识、专业技能和能力特质，帮助其更快成长。公司应当针对性制定考核优秀员工的培养计划，对考核评价优秀的员工进行各种培训培养，并实行动态考核管理，不断淘汰和补充优秀员工进入培养计划。
4.4.4.3搭建职业发展舞台
职业发展帮助员工制定清晰的成长路径，搭建舞台是给予其广阔的发展平台和机会，两者结合，帮助员工承压成长。在项目管理过程中绩效考评优秀的员工应当帮助其制定职业发展规划，让他们朝着理想的职业发展路径发展，鼓励激励其成长，同时要相应给予职位调整，通过培养计划在不同岗位历练成长，如果仍然绩效评价优秀的员工应“不拘一格降人才”。大胆任用起用优秀人才，为他们搭建广阔的成长舞台。同时，创造开放坦诚的沟通交流机会，会对团队成员之间、组织与成员之间建立信任和良好的工作关系起到了有效的推动作用[34]。
4.4.5绩效评价反馈
绩效反馈是绩效管理的最后环节，但往往被人忽视。在项目管理中往往被绩效考核代替，忽略了绩效管理的动态性和持续性，不完整的绩效管理可能会使员工产生逆反心理[34]。绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就考核期内考核情况进行面谈，给予鼓励和肯定，但也要指出工作之中的不足，并提出具体的改进方案。最终使绩效评价的成绩，得到员工和组织双方的认可。由于绩效反馈必定是在在绩效考核结果出来以后实施，考核者和被考核者之间直接对话，因此，有效的绩效反馈是整个绩效管理能否起到作用的关键一环。如果组织长期持续性进行绩效反馈，组织和被考核者都会在交替中不断提高绩效，从而达到绩效管理真正的目的。示范线项目的绩效评价结果建立绩效反馈制度，绩效面谈需由各岗位上级进行，对于项目团队人员考核评价成绩和造成这一结果的原因进行交流，且不是简单地总结过去的上一个绩效周期的工作，更重要要在未来的绩效周期能否有绩效提高。双方通过当面交流共同找到绩效改进的要点，一起考虑解决问题的途径，项目管理者与项目团队成员之间要根据绩效问题共同制定改进目标和可行的解决途径[35-36]。
4.5优化项目薪酬体系
根据经济人假设理论，只有金钱和地位才能刺激才能刺激他们工作，因此，一个人工作的最大原动力就是报酬，项目团队成员工作的初始动力就是满足基本报酬需要，这样员工更加愿意工作[37]。为了满足示范线项目管理需要，提高项目团队成员工作积极性，建立适应项目需要的薪酬制度体系。
4.5.1薪酬体系优化的目标
薪酬体系的优化的目的是提高项目团队成员工作积极性，建立更加科学合理的薪酬体系。A公司包括示范项目实行的薪点工资制度体系已不能满足项目管理需要，薪酬体系改革的目标是建立一套反应工作量和工作价值的薪酬体系，要体现多劳多得价值导向，鼓励团队成员积极努力工作，另外要体现价值创造导向，鼓励员工工作主观能动性，充分发挥员工创造性，为项目创造价值。
4.5.2薪酬调查
薪酬调查是通过一些列方法和标准，对市场上各岗位薪酬水平进行分析汇总，并形成薪酬调研报告，为薪酬体系设计提供参考依据。项目在薪酬改革前首先需要对当地薪酬水平、行业薪酬水平等有一个充分的调查分析，保证薪酬设计是的外部竞争性和内部公平性[38]。
薪酬调查的主要对象是当地主要企事业单位薪酬水平和工程建设类企业薪酬水平。根据这些薪酬调研数据，来确定项目薪酬战略。
薪酬调查的主要方式是通过面谈法。J县规模以上企业屈指可数，可通过与其人力资源部工作人员进行面谈交流获得相应信息，政府单位薪酬水平可拜访行业相关主管部门等抽选几家单位进行座谈。按照面谈提纲获取第一手薪酬资料。
面谈提纲：
1.贵单位或公司基本情况，主要是人员数量和结构、岗位等情况。
2.贵单位或公司年人力资源成本是多少？人均成本是多少?普通岗位、专业技术岗位、管理岗位薪酬水平是多少？
3.贵单位或公司在薪酬管理方面有什么好的经验？
4.贵单位或公司如何通过建立长效机制激励员工工作积极性?
5.贵单位或公司不同岗位工作任务和工作压力情况？
对调查数据进行整理和分析，按照不同岗位、不同行业、不同内容进行分类，并注意识别信息真实性和误差性，最后根据调查目标，得出薪酬调查结果。
图4-4J县月平均税前工资
图4-5J县不同岗位类别税前月平均工资
J县经济发展滞后，整体薪酬水平偏低，月平均薪酬3760左右。以上是简单的薪酬调查结果分析（图4-4、图4-5），仅对本人调查数据负责，可能不代表全县工资收入水平。
4.5.3薪酬体系优化方向
薪酬体系包含薪酬结构、薪酬总额管理、薪酬标准、薪酬管理等方面，本文根据项目实际情况提出薪酬改革优化调整的方向，受文章篇幅限制不做具体方案描述，对重点部分内容进行简单阐述。
4.5.3.1薪酬结构调整
薪酬结构是指组织中薪酬水平比例关系。合理的薪酬结构可以有效的激励员工工作积极性，同时达到组织成本控制的目的。
根据示范线项目实际情况，项目实行基本薪（60%）+绩效薪(40%)+奖金的薪酬结构。基本薪根据岗位分析结果确定，本文未对岗位分析情况进行详细说明，但是岗位分析是薪酬体系建设过程中必不可少的环节。按照A公司岗位分析模型对项目岗位进行科学测算，得出薪点分数，再根据不同分数区间确定基本薪酬（见表4-7）。基本薪主要从岗位工作量方面进行测算。
表4-7基本薪标准
分值区间400-500500-600600-700700-800800以上
基本薪30003500400045005000
绩效薪按照项目进度考核，其中包括岗位季度考核和目标考核两方面确定。绩效薪酬参照标准按照基本薪的66%，根据绩效考核结果进行计算。奖金主要指项目兑现奖励，根据项目进度管理目标完成情况，4.4绩效部分有具体标准。
4.5.3.2薪酬计算方法
根据项目特征，项目绩效考核采用季度考核周期，季度内项目团队人员按照基本薪酬发放。季度考核结果出来以后，绩效考核结果为X，按照考核结果一次能行兑现当季度绩效薪部分和项目奖金部分。
月度工资=基本薪（A）
季度末工资=基本薪（A）+绩效薪（B）+奖金(C)绩效薪（B）=A*X*66%*3
基本薪部分是保证项目团队成员基本生活水平，成员平均基本薪水平参照J
县平均工资水平，占工资总比例的60%。
绩效薪部分能够充分激励成员为项目目标而努力，只有项目早日实现阶段性目标才能在季度考核中获好的绩效考核分数，在完成本职工作的基础上，不断提高工作效率。
项目奖金是激励成员不断发挥自身价值，创造价值，为实现项目而发挥最作用。根据示范线路项目WBS工作分解，每完成一个里程碑给予相依项目奖励。
第五章结论与建议
5.1研究结论
本文研究了国内外项目管理基本理论和人力资源管理的基本理论，以及项目管理、人力资源管理和项目人力资源管理三者之间关系对比研究，利用人力资源管理方法对A公司纯电动公交示范项目的项目概况和人力资源管理的现状进行了分析，对存在的问题进行了探讨，并根据A公司纯电动公交示范项目的目标和人力资源现状给出了优化性的人力资源基本策略，课题研究结论如下。
（1）面对在新能源汽车快速普及发展的今天，必将有一大波新能源汽车投入市场、建设网格化的充电桩基础设施。为了更好的推动新能源汽车基础设施建设，提供项目管理方面的一点点经验，并通过人力资源角度，利用人力资源理论、工具、技术方法等，来解决项目管理中存在的实际问题，并具有针对性提出具体解决问题的基本策略。通过组组机构、培训体系、招聘配置体系、绩效管理体系、薪酬体系等方面的优化，提高人的团队和成员的工作效率，从而提高和保证项目进度和质量。
（2）项目人力资源管理不仅仅是单纯的人力资源管理工作，而是项目管理工作中重要一环。项目团队人员配置、培训、绩效薪酬等方面不一定要利用最复杂、最前沿的管理方法，而是要与项目和项目管理实际情况相吻合，用最简单实用的方法和工具解决项目问题才是根本。
（3）项目管理是一项综合性管理学科，是需要项目管理各领域相互支撑，共同努力，相互配合，当各种知识、技能、工具、技术应用于项目时，要相互融合、相互匹配才能提高项目综合管理水平，以满足项目的要求。
5.2研究建议
项目管理是一项系统性的综合管理，需要利用各种手段和工具进行管理活动，以满足项目要求。PMBOK将项目管理分为九大方面:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目采购管理，各方面之间项目影响，必须在这九项管理内容上下功夫，才能确保项目目标实现。尤其重点关注项目质量管理、项目时间管理、项目成本管理，这是决定项目管理成功与否的关键部分。因此，在示范线项目管理上不仅仅需要项目人力资源方面的优化改进，还需要其他方面的改进
措施。为保障示范线项目目标实现，发挥项目人力资源管理方面一些列措施的作用，提出以下保障性建议：
5.2.1加强项目沟通管理
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、储存、检索、管理、控制、监督和最终处置所需要的各个过程。项目经理的多半时间都用于项目沟通管理，处理与与团队成员和其他干系人之间的关系。示范线项目干系人非常复杂，政府部门行政干预较多，且政府单位之间的沟通协调不畅通，造成项目沟通困难。其他干系人情况复杂，对项目影响程度很大。如何能够及时有效搭建项目成员之间、项目干系人之间的沟通桥梁，把具有不同知识背景、文化背景和不同利益诉求的各类干系人联系起来，是项目管理成功的关键。
示范线项目应当识别和记录项目干系人，制定切实可行的沟通计划，利用沟通技术和方法及时沟通，获取项目相关信息，并根据信息分析制定提出相应策略，更新完善项目管理计划，以此反复，通过沟通解决项目管理问题，保证项目进度等各项项目管理。另一方面要加强项目团队内部沟通管理，项目团队成员之间要充分有效沟通，把各自专业和责任分工上发现的问题和需要协调的问题，通过各种沟通方式及时解决，把反馈的问题按照一种方法及时传达给需求者，并对下一步项目沟通计划和项目管理计划进行修改。
5.2.2加强项目风险管理
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险管理、实施风险分析、规划风险应对及控制风险等各个过程。项目风险管理的目标是提高项目中积极事件发生的概率和影响，降低项目中消极事件发生的概率和影响。项目风险本身具有不确定性，一发生以后可能会对项目目标造成积极或消极影响。项目中风险源在任何项目中在任何时候都是不确定性的存在。示范线项目中存在的风险源，主要分为已知风险源和潜在风险源，对此都要进行风险规划管理等系列工作，以保证项目目标不受项目风险重大影响。示范线项目风险管理分析见表5-1。
表5-1
示范线项目风险管理计划不仅仅是上述风险，将所有风险进行分析结合项目成本、项目进度管理、事业环境、风险手册相结合，制定或更新项目管理计划以保证项目进度和项目目标实现。
5.3研究不足与展望
项目人力资源管理是一项综合性、系统性的复杂管理工作，其中包含的各个模块的管理方式更需要结合实际情况做出优化调整和深入调查分析，由于本人时间、条件、水平有限，对文中各方面研究不深刻、不透彻、浅尝辄止，所以还有很多不足，还需要结合实际工作、进行理论和工具学习和运用，并将从以下几点深入研究：
（1）本文的研究是基于A公司纯电动公交示范线项目的调查了解基础上进行的，但是由于水平有限，对待和分析问题的能力不够，可能会出现偏差，为此提出的项目问题还需要在以后的项目中继续论证和尝试。
（2）论文所采用的方案和工具虽然源于实际工作之中，但是并不是当前最先进，解决方案也比较粗糙，还需要不断学习和优化提出的各项策略，项目人力资源管理基本策略满足项目管理各项工作需要，与其他项目管理措施工具相互促进情况，还需要时间和实践的检验与修正。
（3）由于项目已经处于完工状态，示范线项目研究并未对项目实际管理情况起到作用。只是根据项目整个过程进行分析，提出的一种假设分析研究，拿出解决问题的策略，以后项目管理提供经验和可操作性管理措施，对一些深入问题还需要进一步深入研究，并就某一问题拿出一套完整且具有可操作性详细方案。
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