2034 浏览第4章LX集团人力资源激励体系优化
在对LX集团的人力资源激励体系的现状进行调研和挖掘以后，本章节主要是从该集团人力资源激励体系的优化层面提出了一些思考和分析。在明确了LX集团激励体系设计的原则以及优化目标以后，从激励体系的优化、员工职业生涯优化以及绩效管理优化三个层面进行了详细地分析和阐述，同时对于各个方面的优化结果进行了介绍。
4.1激励体系设计原则
LX集团激励体系的改进和优化也要遵循一定的原则：
第一，公平性原则。LX集团在员工激励体系的改进和优化的过程中首先要遵循公平性的基本原则。这个公平并不意味着所有的员工无论岗位性质、无论工作量多少都一概而论。相反，这种公平应该是横向之间比较所体现出来的公平，它建立在员工的能力、级别、岗位一致的基础之上。另一种是纵向的公平，这种公平是基于集团发展必然的考虑，因为一个员工在LX集团是不断发展和成长的，所以他的薪酬也是随着时间的积累而持续增长，也会随着他的职称的晋升和工作负担的增加而增长。
第二，竞争性原则。LX集团员工激励体系的竞争性原则可以分为外部竞争性和内部竞争性两个层次[36]。外部竞争性要求LX集团员工的激励制度在和其他同行业的国有企相比时，具有一定的竞争性，只有这样才能吸引人才、留住人才，进而使优秀的人才为LX集团销售额的提升、集团创新能力的提升以及高技能人才培养率的提升效力。而内部竞争性则是不同的员工之间在激励体系的确定时也要形成一种竞争机制，从而使LX集团的员工自身也能够产生一种危机感，从而能够变压力为动力，在自身的岗位上更加积极进取。
第三，合理性原则。LX集团在员工激励体系改进优化过程中一定要坚持合理性原则，即激励制度的优化和重新设计一定要与LX集团自身的发展水平和运营状况相结合，员工薪酬的确定与集团的财务状况和当地整体的工资水平相匹配。如果对于优秀员工制定的薪酬过高，也会增加LX集团的财务负担，影响LX集团其他活动的正常运转，反倒对LX集团的整体发展不利。同时，在制度的细化方面也要尽可能地体现合理性，激励制度的设置要让员工感觉“蹦一蹦就能够得着”，合理性的薪酬制度才能走得更加长远，才能更好地发挥激励的作用。
第四，主动性原则。LX集团员工激励制度的优化具有探索性和主动性。即LX集团在员工优化激励方案的过程中应该与LX集团自身整体战略发展目标相结合，同时也是为了降低员工工资、福利等成本开支而进行的成本预算编制和执行控制监督工作。LX集团员工激励方案的优化涉及到LX集团内部的每个分部和每位员工。LX集团的领导者应该积极主动地对于方案的一些不合理的地方做出批示和调整决策，LX集团领导者主动性的发挥在激励制度的优化过程中发挥着决策性的指导作用。
第五，动态发展原则。在LX集团激励方案优化设计的实际进行过程中，还是会出现一些突发情况和不可抗力而导致原来的薪酬制度的设计与实际状况不相符，这时候就要对薪酬激励方案的每一项细则和条款及时地作出一些调整和变化。因此，在员工激励工作开展的过程中还应该遵循着动态性的原则，以更加灵活的、高效的管理方法进行激励体系的发展，避免受到过多的局限和束缚。当然，经过LX集团领导层审核和确定的员工激励方案也不应该是墨守成规一成不变的，而是要随着销售岗位的员工、技术研发岗位的员工售后服务专业甚至是工勤岗位员工的数量、结构、比例的变化而不断地做出调整，同时也要根据人才政策的变化和发展而进行调整和改变，以充分地发挥员工在高技能人才培养中的积极作用。
4.2薪酬激励机制优化
4.2.1薪酬激励机制的目标
LX集团薪酬激励改进的目标从根本上说可以从鼓励集团内部的员工能够提高工作积极性、吸引和留住优秀的员工人才以及降低LX集团的成本开支三个方面加以论述。
第一，鼓励集团内部的员工，提高员工工作积极性。LX集团员工薪酬激励进行改进和优化首先就是为了提高员工工作的积极性，发挥员工在LX集团营销发展和利润增加的基础性作用，为LX集团高技能员工人数的增加和企业经营效益的整体提升奠定良好的基础。只有从根本上给予了员工一定的物质薪酬保障和精神薪酬奖励，才能使员工更好地发挥职能作用，为LX集团的发展贡献力量。
第二，吸引和留住优秀的人才。在我国社会转型升级发展的关键时期，“招才引智”已经成了大势所趋，特别是对于一些特殊岗位的员工人才的吸引成了各地区竞争的热点。因此，LX集团薪酬激励制度和方案的科学化、合理化、优化发展，必定能够吸引和留住更多的人才，特别是技术研发等领域的创新型人才，从而增强LX集团的整体竞争实力。
第三，降低LX集团的成本开支。员工薪酬激励方案的改进就是在LX集团全面预算管理的基础上，根据员工整体薪酬、奖金支出制定的总体战略发展目标，对员工的薪酬成本
目标进行规划、制定、分解，实施绩效考核，对考核成果进行评估。一方面，控制成本支出，减少各个不同岗位员工不合理工作的设置而造成的资金浪费；另一方面，掌握每一笔员工薪酬、奖金资金支出的流向和作用，使LX集团的管理者能够充分地了解资金的用处，根据资金的实际支出情况对不合理的部分进行审核和调整。
4.2.2构建薪酬结构
优化LX集团薪酬激励体系，主要从改善薪酬结构和薪酬方式两个方面进行设计。
针对LX集团员工类型的不同，采用不同的薪酬制度，构建多样化的薪酬方式并丰富薪酬结构。（1）针对集团内部的董事、总经理等高层管理人员可以采用年薪制。分为固定年薪和绩效年薪，并签订《年度任务目标责任书》，将任务指标分解到每个季度，滚动调整，用来保证薪资发放的合理。（2）针对集团大多数的中层管理者和技术员工可以采用岗位绩效制。包括基础工资、岗位工资、绩效工资、奖金，通过量化考核的方式进行工资发放，使员工清楚的知道收获与付出成正比，付出越多，收获越多。（3）针对集团销售岗位的员工可以采用提成制。可以根据各事业集团产品不同的销售利润设置提成比例和兑现方式，同时根据岗位需要提供交通补贴、通信补贴。除此之外，所有员工均享受法定的津贴（补贴）、带薪休假等。本文主要研究除集团高层年薪制外大部分员工的薪酬结构。
在上述指标中，基础工资、岗位工资、绩效工资根据对不同员工的评价确定不同的级别，对员工的评价通常包括知识和学历因素、工作量的多少、岗位履职情况、工作所需要的专业技能、员工的工作业绩五个方面。例如，可以根据知识和学历因素的分值确定基础工资的级别。可以采取宽带薪酬方式，对原来等级较多的薪酬体系进行缩小，同时扩大每个等级的差距，使薪酬在合理范围内波动。具体的薪酬激励评价标准设计如表4-3中的标准和指标描述所示。
奖金、提成要根据不同项目来确定，项目奖金=项目预算*系数（项目价值）。比如LX集团的一项科研项目，项目价值=研究周期系数*权重（1）+承担项目来源系数*权重（2）+技术难度系数*权重（3）+项目研究模式系数*权重（4）工作量因素这只是LX集团关于员工薪酬激励评价标准所做的一种普遍的、共性的设计模板。在LX集团员工薪酬激励工作的实际推进过程中，要根据自身的实际和特色有针对性地对这些指标体系和设计因素进行细化和明确。细致化和完整程度越高的员工薪酬激励标准，越能在实际执行过程中体现公平性。如果员工薪酬激励评价标准过于粗糙，员工的具体表现在项目的选择过程中可上可下，那么在具体的执行过程中就很容易受到认为的主观性因素的干扰。因此说，这也是当前LX集团需要对于员工薪酬激励评价标准的制定和优化越来越重视的一个重要原因。
4.2.3薪酬激励应用体系优化
LX集团员工薪酬激励应用体系实际上就是员工薪酬激励制度的一种切实地应用。是按照不同类型员工的薪酬体系设计原则进行工资、福利发放的一种具体形式。LX集团员工薪酬激励应用体系设计要从以下三个方面予以优化：
第一，要严格按照薪酬设计的评价标准体系来进行。按照薪酬激励指标设计和薪酬激励评价标准设计的具体内容进行结果应用体系的设计，不仅要对薪酬结构按照人员类别加以区分，还要遵照员工的知识和学历因素、工作量因素、岗位履职因素和工作所需要的专业技能因素加以评价。在知识和学历要严格以正规、合法的证书为依据，工作量主要由本级部门负责人或上级主管部门进行核定，岗位履职情况按照考勤情况进行认定，工作所需的专业技能根据员工发表论文、发明专利和创造典型的情况进行考量。只有这样，才能以科学的评价体系促进员工完成工作的同时，激励自身能力水平的提升，从而实现员工和企业的同步发展。
第二，薪酬要根据地方工资水平、物价水平等因素进行调整。如果地方工资水平或者物价水平等外部因素有大幅变化，或者集团经营状况有较为显著的变化，那么就要对薪酬体系进行整体调整和维护。当地方、行业工资水平普遍上涨或经营状况保持上升时，要确保员工工资的上涨幅度与地方、行业工资的上涨幅度相一致，以稳定员工工作的积极性；集团盈利提高时，在确保集团长远化发展目标投入的基础上，要适当提高薪酬作为奖励，以增强员工的积极性。反之，可以下调薪酬，降低运营成本和费用，以利于度过困难时期。
第三，薪酬发放要公开透明。对于薪酬激励的应用要在集团的范围内予以公开、公示，这样才能最大限度地保障公平，从而激发员工工作热情、调动员工工作积极性，真正发挥薪酬激励制度的重要作用。LX集团人力资源部门要对薪酬的发放做好解释工作，避免引起不必要的误会，同时为高薪员工提供进一步提升薪酬的方式方法，指出低薪员工的原因和不足，让他们在今后的工作中不断提升自己，从而发挥员工实现自身价值的主动性，构建良性的竞争气氛。
4.3员工职业生涯优化
4.3.1职业生涯优化的原则
LX集团员工的职业生涯的优化应该遵循一定的原则，主要可以从以下五个层面进行阐述：第一，利益整合原则，这也就是说员工在职业生涯优化设计的过程中，要将员工的发展与集团整体的战略发展看作是一个主体来对待，寻找合适员工的个人发展，同时也满足集团整体发展的结合点，并采取针对性的措施进行推进，这样才能让员工个体职业生涯的发展更加有利于集团整体发展；第二，公平公开原则。LX集团内部的每一位员工在接受培训、能力拓展以及职业生涯优化的过程中都应该享有均等的机会，LX集团应该将不同岗位、不同职位的员工的职业培训与职业生涯优化的计划给与公布实施，这样才能够尽可能地保障公平，才能够使得员工在一个相对和谐的企业环境之中更加有效地竞争，避免恶意竞争的现象影响了整个集团的团结性，充分尊重组织成员的人格，维护全体员工的整体工作积极性；第三，协作进行原则。集团组织与单位员工应当共同制定实施企业员工的职业生涯规划的各项有关活动，并且由双方共同参与完成，这就要求上下级之间能够建立相互信任的关系，这样才能使员工职业生涯的规划战略有利于组织和员工双方，否则，组织与员工之间缺乏沟通，就可能出现彼此不理解、无配合的现象，甚至对对方发展造成风险，因此由组织和员工双方始终共同协作，制定并实施职业生涯规划，这也是建立组织和员工之间相互信任关系的最有效的方法；第四，动态目标原则。这一个原则可以说在员工职业生涯的优化过程中发挥着至关重要的作用，员工职业生涯优化的计划与方案并不应该是一成不变的，而是应该根据LX集团的整体发展以及员工个人的专业技能与职业素养的提升而给与综合的考虑、度量和变化，在“未来职位”的选择和供给方面，不仅要充分考虑组织自己的发展，充分保证企业能够良好成长，更要把眼光投向企业员工成长发展过程中创造并不断开拓的企业岗位；第五，全面评价原则。企业发展过程中，员工的职业生涯发展状况以及组织整体规划和管理状态具有重要影响，为正确了解上述两个方面，对于员工的职业生涯优化的方案以及最终的实施效果要给与一定的评价和评估，要将LX集团领导、员工的部门领导、同事、下属以及客户的具体的评价结果综合起来进行考虑和分析，在整个评价过程中，下级员工对于上级领导的评价是最为关键的，同时也是最为真实的。
4.3.2职业发展晋升路径优化
通过对目前LX集团现行的晋升机制进行调研和分析以后可以发现，目前该集团内部实行的晋升机制的特点主要体现在实行传统的“任命制”、实行“只上不下”的晋升机制以及晋升职位的流动性差等三个方面。这三个层面的局限性因素实际上对于集团良好晋升环境的营造以及员工积极性的提升都是十分不利的。
企业要不断完善内部员工的晋升机制。一方面，企业人员的晋升要坚持公平、公正的基本原则，以人员的实际工作能力作为晋升的准绳，不能实行“论资排辈”等优待，也不能有“特权”，绝不能让优秀的人才被埋没；另一方面，企业的管理者要敢于打破机构的局限性，知人善任，使表现优秀的人员也能够晋升到管理岗位中去，对于本部门不能消化的一些优秀人员，要及时上报到企业的人力资源部门，进行岗位之间的转换和调整，这样一来，就能够使晋升通道更加顺畅[37]。
目前，LX集团职业发展晋升路径优化的路径主要可以从以下三个层面着手进行落实：第一，各个部门的员工依照工作能力向着集团的管理层晋升。对比传统的职业晋升方式，LX集团的管理者在企业员工的晋升路径上，可以打破岗位、专业等多方面的局限性，给予本集团员工更多展示自我才能的机会。一般来说，在LX集团，向行政管理方向进行晋升的员工大都是以销售型员工为主。通过严格的绩效考核评定，依照员工表现及其能力展示，将表现优秀的员工晋升到集团的行政管理部门从事相关的管理工作。从本质上来看，员工职位的晋升也是集团激励作用的一个重要体现。
第二，给予各个不同部门的员工均等的晋升机会和晋升空间。例如，由于一般的研发设计员工的专业技术能力都较强，以晋升的方式激励他们工作的热情，在较强的业务能力的支撑之下能够统揽LX集团的工作，同时也能够加强与外界企业等单位之间的协调和联系，从而为员工的实习、培训等创造更多的机会。因此从这个层面上来说，给予不同部门员工均等的晋升机会和晋升空间无论对于员工自身的发展还是对于LX集团的整体建设来说都是极为有益的。
第三，将员工自身职称的晋升与LX集团的整体的发展实现有机结合。员工薪酬的高多少、职位的高低与员工自身的职称评定之间存在着密切的关系。LX集团员工薪酬激励方案在确立的过程中不仅需要考虑到工资、保险、公积金等实际收入的增加，同时也要考虑到职称晋升等这种精神层面的激励方式的应用。员工职称的晋升从一定程度上来说提升了员工的个人层次和社会地位，是一种隐性的薪酬激励模式。首先，要将员工职称晋升与薪酬激励制度相衔接，同时进一步细化员工职称晋升的标准，增强科学性、规范性与可行性，为员工职称的晋升营造更加公平、公开、公正的环境和氛围；其次，LX集团要积极与各类大型国有控股企业看齐，在科技创新、科技强国的背景环境下，在积极鼓励员工争取科研立项的前提下也要多多制造机会，增加LX集团自身科研项目设立的机会，因为科研项目是员工职称评定的一个最关键要素；最后，加强对拟晋升员工学术论文的审核与考量，学术论文与员工的职称评定挂钩，同时也要与薪酬制度相结合，员工学术论文质量高、可操作性强的可以作为职位晋升的一个关键考核要素，用以提高员工研究的积极性，从而推动企业整体发展。
4.3.3职业发展评价系统优化
LX集团职业发展评价系统优化的最终目标是将员工个人的职业生涯发展规划与集团整体的战略发展目标相一致。在LX集团职业发展评价系统优化的设计过程中，建立有效的评价和培训体系，可以使员工更加明晰自身的优势和不足，更好地找到自身在职业生涯发展中存在的突出问题，是十分有益并且是十分必要的。
第一，优化岗位描述，构建能力开发模型。LX的岗位职责着重描述了岗位目标、职责范围、绩效评估等内容，是比较粗线条的描述，却忽视了岗位任职条件等内容的重要性。岗位任职条件作为构成能力开发模型的主要构建，是设计职业发展评价系统的重要基石[38]。传统的岗位任职条件比较宽泛，比如对销售岗位的学历要求是大学本科，专业要求是市场营销或工商管理，英语要求是六级，这其实很不详细。比如对英语的要求可以做一些改进。首先，和专业英语培训机构合作，通过征求部门领导者和业内专家的意见，设计一套英语能力的指标描述，假设是1-16级，并规定一个岗位对英语能力的要求为写作11级，表达9级，读是13级，听力是8级。这样，员工可以对照岗位的要求找出更加量化的差距，并通过学习培训进行弥补。
第二，建立有效的评价体系，这对员工的职业生涯管理、特别是提高培训工作的针对性存在重要意义。集团要加强对员工职业生涯设计管理，实施定期或不定期地评点，同时向员工反馈评估结果，根据评估结果帮助员工分析本人是否达到或超出所在岗位资格要求，探讨员工当前状态距离下一职业目标存在哪些差距，对员工的优秀表现进行肯定和鼓励，同时帮助员工改进发现的不足，督促并指导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。要着重在培育企业文化方面下功夫，适当组织一些树立典型、模范宣传、户外运动和拓展训练等活动，让员工可以真正醒悟个人也是集团决策和管理中的一份子，提升个人荣誉感和团队的凝聚力，从而实现个人和集团的共同发展。
第三，设置咨询服务，为员工提供合理的职业生涯规划建议。集团的人力资源部门以集团总体的职业生涯发展路径为依据，综合考虑员工的个人意愿和绩效考评结果，为员工提供向导，在给员工提供咨询服务时，一定要克服形式主义，千万不能让员工产生误解，要更多的使用规范的咨询方法和专业的指导用语，建立科学的职业生涯辅助体系[39]。
通过这三个层面的设置，有利于LX集团针对每位员工的实际，制定出一套既适应企业发展愿景又符合个人实际的职业生涯规划，进一步优化集团职业生涯的设置。
4.4绩效管理优化
4.4.1绩效管理框架
LX集团绩效管理框架的设计主要可以从以下三个层面，加以阐述和分析：
第一，LX集团注重绩效管理与集团总体战略发展目标之间的适配性。LX集团在绩效管理过程中更加注重组织与大环境之间的关系，从战略管理的角度来看，只有充分了解了企业目前在市场环境中的定位，进一步了解竞争对手以及潜在竞争者的实力和能力，才能够使得LX集团的绩效管理乃至整体的战略决策与集团所处的发展目标更加协调。基于这样一个背景环境之下制定出来的绩效管理方案对于提升员工的积极性和工作热情才会有很大程度上的帮助[40]。
第二，强调“以产品质量为关注”的绩效管理考核模式。从根本上说，对于LX集团而言，满足产品科技含量高、质量过硬的要求，全面提升产品质量水平和客户满意度，提高集团的营业收入和经营利润，才是目前LX集团管理者面临的一个关键问题，也就是说，集团中现在任何一项工作的开展，都是服务于保证产品质量、维护现有客户、吸引潜在客户、提升集团利润四个层次。其中，绩效管理工作的开展也不例外。这也就说明了，在LX集团绩效管理模式和体制建立的过程中，无论是员工的绩效工资的确定，还是激励模式的推动，还是培训内容的设计，都是以产品质量为焦点，只有产品质量提升了，只有客户的满意度提升了，那么才算是完成了LX集团员工绩效考核的终极任务和目标。
第三，坚持“以人为本”的绩效管理与绩效考核模式。“以人为本”是LX集团人力资源激励与绩效考核发展中采取的最有效也是最为重要的一个关键性的手段。在“以人为本”的基本前提之下，才能够带动LX集团整体的发展，才能够为广大员工工作积极性和主动性的提升奠定坚实的基础。目前LX集团的企业文化突出定位于“把事做正确”，这当然也就是该集团对于员工的最为基础性的要求，也是绩效考核中最为关键性的一个评判标准和技术指标。
4.4.2绩效考核指标优化设计
绩效考核，是指以企业的战略发展目标为基本导向，根据一定的评价标准和依据，对企业的经营状况、盈利情况、资产支出情况等进行全面地分析和评价，同时兼顾企业员工的工作态度、工作行为、工作表现以及工作业绩等，对员工进行考核、评价和分析，并将最终的评估结果作为战略发展目标确定的依据，这也是引导员工积极工作的一种重要方法[41]。绩效考核指标体系的设定，可以使企业整体管理模式更加科学化和规范化，同时也能更充分调动广大员工工作的积极性和主动性。可以说，绩效考核是企业制定发展决策、科学任免员工的关键和基础。因此，企业要想在市场中占据更多的份额，不但要重视服务能力的提升和产品的创新，更要通过绩效考核指标体系的建立和完善推动企业的财务管理工作不断地朝着科学化的方向发展，从而使得企业对于自身的盈利能力、财务风险等能够有一个全面地考量和掌握[42]。由此可见，对于LX集团而言，员工绩效考核指标体系的设计，主要应从员工的“德能勤绩”方面进行考量及优化，设计科学合理的评分标准。
第一步：职位划分。根据LX集团现在的职位分布和性质将所有职位分为高阶职位、中阶职位和低阶职位[43]。其中高阶职位指职位工作业绩多为可以数据量化的工作成果，并对成果负责；中阶职位主要包括营销人员、管理人员、行政人员、科研技术人员、生产管理者等几大类；低阶职位主要指生产工人、处理集团后勤事务的人员等。
第二步：确定等级分值。绩效考核项目要以客观的数字体现，为了更加细化各等级分值，将原本LX集团设置的六个等级分值设置成区间分值，使定性指标与定量指标更好结合，即杰出（30-70分）、优秀（50-60分）、良好（40-50分）、一般（30-40分）、较差（20-30
分）、极差（10-20分）第三步：区别职位考核要素。不同职位有不同的特点，而且考核结果的用途不同，因此对不同职位的员工绩效考核的侧重点不同。对于绩效考核表的优化建立在LX集团原有考核项目的基础之上。职位越高，对业绩和能力的要求也就越高，自由度相对越大，所以主要考核高阶职位的工作业绩。由于中阶职位的人员职位权限相对基层较大，有表现能力与才干的机会，并且能力发挥的好坏直接关系到最终的业绩，所以主要考核中阶职位的工作能力。因为低阶职位人员权限较小，工作岗位定型，工作好坏主要取决于道德和态度，所以主要考核低阶职位的德与勤。考核权重可以参考如表4-4。
第五步：打分。根据考评的项目和员工们的具体的表现，由集团的主要领导者、员工的主管领导甚至是客户对员工的表现进行考量和打分，最后将具体的绩效分值应用到员工的绩效工资中去。对考核表进行优化，Xni代表等级分值，Ani代表权重，。
4.4.3绩效结果的运用
以如上的绩效考核表为员工绩效考核的主要依据，同时也是员工薪酬机制与晋升机制的一个重要标准，这种绩效考核方式其最终的结果的运用主要可以从以下三个方面加以分析和阐述：
第一，在LX集团内部，员工绩效考核结果的运用主要体现在集团员工工资的制定方面。在上文的研究中已经提到，LX集团作为一个大型的国有企业集团，对于员工工资的制定实在实现传统的绩效考核制，也就是在以上的考核图表中所涉及到的“德能勤绩”的所有的内容最终都是与员工的工资相挂钩的。在考核结果的运用当中，在“德”这一层面上看员工们之间的差距是最小的，但是在“能”与“绩”的方面员工的差距是最大的，这也就充分说明了LX集团还是十分注重员工的工作能力以及员工能为公司发展所创造的价值。一般而言，绩效考核是和员工的薪酬激励工作紧密相连的一个关键内容，员工的工作时间越长、工作效率越高，往往获得的评价也就越好，绩效考核的结果也就越理想。当然了，在这种考核方式之下，员工的“勤”也是一个关键的环节，“勤”一般指的就是员工的出勤率、请假率等相关的内容。
第二，在LX集团内部，员工绩效考核结果的运用还在员工晋升决策的制定方面。上文中提到，目前LX集团的整体的晋升状况和晋升通道并不是十分畅通，特别是一些重要的、关键的领导岗位的晋升更是十分不容易。因此这种以绩效考核为基础的晋升主要体现在一些基础的部门岗位之间的人员调剂方面。在晋升方面，与员工的管理能力、职业技能、协作能力以及表达能力等具体的“能”的方面的突出之间存在着紧密地关联，因为对于LX集团而言，管理人员与技术人员还是存在着很强的区别的，技术人员只要在“绩”这一层面做出突出的贡献即可，但是管理人员则是要对整个小组乃至整个部门的人员的工作进行统筹规划，因此对于管理能力和协作能力的要求自然也就更高，在实际的晋升过程中对于“能”这一层面的关注度也就越高。
第三，在LX集团内部，员工绩效考核结果的运用还在员工培训决策的制定方面。对于集团来说，加强集团员工的培训工作，是提升员工整体素质素养的重要途径和关键手段。在LX集团当中，员工培训计划的制定也与上述绩效考核表的最终结果存在千丝万缕的关系。例如，对于一些在“勤”的方面表现不是很好的员工，可以通过企业文化的培训来提升员工的自觉性，只有从文化层面的认同，才能够促使员工对于工作更加积极和主动；例如，对于“绩”的层面表现不是很好的员工，可以加强专业技能的培训，通过课堂培训以
及远程培训等方式，提高员工的工作技能和工作效率；再例如，对于一些集团内部的管理能力存在欠缺的管理者而言，要加强管理层面的培训，包括识人用人、管理方式、管理效率等，一个良好的、和谐的管理分为对于良好人际关系的建立是十分有益的，同时这对于减少员工的离职率也具有一定的帮助作用[44]。
绩效考核结果的应用如图4-1所示。
图4-1绩效考核应用体系
