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当前，宏观经济进入新常态，经济发展已由高速增长阶段转变为高质量发展阶段， 新一轮电力体制改革进入“深水区”，电网企业管理模式急需通过深层次、系统性调整， 挖掘管理优势，查找管理短板，系统性解决企业发展的壁垒，应对内外部环境变化，开 创企业和电网发展的新局面。
卓越绩效模式是国际上通用的提升企业综合管理质效的评价方法。为电网企业转型 升级提供了质量管理工具。但经过深入研究和实际应用，发现国际上通用的卓越绩效模 式只是提供了一种粗线条的评价框架，在电网企业落地应用效果十分微弱。因此，构建 适合于地市级电网企业的卓越绩效评价体系具有十分重要的现实意义。加之上述“新电 改”对地市级电网企业的冲击，需要卓越绩效评价体系更加贴合新一轮电力体制改革， 综上，亟需构建适用于“新电改”背景下的地市级电网企业卓越绩效评价体系。
本文简要叙述了现代质量管理体系中的发展历程，这包括了对现代质量管理具有里 程碑式的三个阶段-质量检验控制阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。重点 讲述了全面质量管理阶段最核心的管理方法一卓越绩效模式理论内涵，与其他质量管理 体系（包括全面质量管理、ISO 9000质量管理体系、六西格玛管理模式、精益生产）之 间的联系与区别。前期回顾了我国电力企业的发展历程，说明我国电力企业的管理现状， 分析了“新电改''对电网企业产生的影响，引出电网企业、特别是地市级电网企业应对“新 电改”的措施，并从应对措施为出发点，不断细化分解，在深入研究卓越绩效国家标准 的基础上，融入前期国家电网“五位一体”协同机制建设成果，将评价条款逐项进行“电 网化”翻译，并归类对应企业典型业务岗位名录，形成卓越绩效过程评价体系；从同业 对标、企业负责人等成熟管理体系指标中筛选重要指标，形成卓越绩效结果评价体系， 并运用层次分析法确定指标体系相关权重，最后组合构成“新电改”背景下的地市级电网 企业卓越绩效评价体系，并将此体系在国网天津滨海供电公司落地应用，经过结果分析 可以得到该体系与之前滨海供电导入的卓越绩效国家标准和国网标准相比，能够有针对 性的挖掘企业管理优势和管理短板，促进企业管理综合质效不断提升。
关键词：新电改；地市级电网企业；卓越绩效模式；指标体系；评价模型
摘要 I
Abstract
第1章绪论 1
1.1研究背景和意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2国内外研究现状 2
1.2.1国外研究现状与发展趋势 2
1.2.2国内研究现状与发展趋势 3
1.3论文的主要研究方法 5
1.4论文结构 5
第2章卓越绩效模式理论基础 7
2.1现代质量管理的发展历程 7
2.2现代质量管理的内涵 7
2.3卓越绩效模式概述 8
2.4卓越绩效模式与其他质量管理体系的联系与区别 10
2.4.1卓越绩效模式与全面质量管理的关系 10
2.4.2卓越绩效模式与ISO 9000质量管理体系的联系与区别 11
2.4.3卓越绩效模式与六西格玛管理模式的联系与区别 11
2.4.4卓越绩效模式与精益生产的联系与区别 11
2.5本章小结 12
第3章 ''新电改”对我国电网企业的影响 13
3.1我国电力企业的发展历程与特点 13
3.1.1我国电力企业发展历程 13
3.1.2我国电力企业发展特点 15
3.2我国电力企业管理现状 16
3.3 “新电改”对我国电网企业的影响 17
3.4电网企业应对“新电改”的措施 20
3.5 “新电改”对卓越绩效模式的影响 】 21
3.6本章小结 23 第4章地市级电网企业卓越绩效评价体系构建 24
4.1卓越绩效评价体系构建目标 24
4.2卓越绩效评价体系构建基本原则 24
4.3卓越绩效评价体系基本内涵 25
4.3.1构建卓越绩效过程评价体系 25
4.3.2构建卓越绩效结果评价体系 30
4.3.3运用层次分析法确定评价权重 32
4.3.4确定卓越绩效评价体系评价方法 40
4.4本章小结 46 第5章滨海供电卓越绩效评价体系应用 47
5.1滨海供电卓越绩效评价实施路径 47
5.2滨海供电卓越绩效评价结果分析 49
5.3滨海供电卓越绩效评价工作实施效果 53
5.4本章小结 55 第6章 研究成果和结论 56 参考文献 57 致
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
当前，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾己经转化为人民日益增长 的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。我国经济已由高速增长阶段转向高 质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。必须坚 持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效益变 革、动力变革、提高全要素生产率。
电力是国民经济和社会转型阶段支柱产业，随着2015年3月，“新电改”（电改9 号文）的问世，电力体制改革不断深化，电力市场竞争越来越激烈，电网企业面对的内 外部环境也发生了越来越深刻的变化，电网企业的管理模式和经营方式将发生根本改 变。为能够在“新电改'形势下，保持电网企业稳定有序发展，开创电网发展新局面，促 进企业管理水平不断提升，电网企业必须重视质量管理。 一
全面质量管理围绕质量这个中心点，在全员充分参与基础之上，以使客户和所有利 益相关者受益为目标，实现长期成功的管理活动。强调系统管理、为顾客服务、预防为 主、用事实和数据说话等。而目前国际上流行的卓越绩效模式是基于全面质量管理理念 产生的质量管理模式，也是一种适合于组织上全面绩效管理的有效方法，已经在全世界 80多个国家和地区开展应用，作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指 南，受到了越来越广泛的关注和应用。
到目前为止，国内外对卓越绩效模式的研究及其广泛，而且注入很多精力，但中国 电网企业对卓越绩效模式的研究应用与世界级成功企业之间相比还存在较大差距。卓越 绩效模式在地市级电网企业的落地应用仍滞后于网省级电网企业。综上所述，在“新电 改，，趋势下，构建地市级电网企业卓越绩效评价体系势在必行。
1.1.2研究意义
卓越绩效模式浓缩了世界上成功的企业管理经验，也是推动企业实现管理现代化的 重要途径。借助导入卓越绩效模式，企业可以系统性借鉴世界一流企业的管理经验，与 标杆企业迅速接轨，快速整合世界一流企业的管理模式。
针对电网企业，在“新电改”形势下，对电网企业管理涉及的方方面面转化成可定性 或定量评价的指标，构建卓越绩效评价体系，对于电网企业管理具有系统性、全面性的 指导意义。具体表现在以下几方面：一是对实现公司战略目标具有非凡意义。运用卓越 绩效模式来建立和推广应用完善的标杆管理体系，系统性整合企业管理实践方法，优化 内部流程，提高管理效率，对提升公司综合竞争力将起到积极的作用。二是能够引导企 业进行系统性经营管理。卓越绩效模式包含领导、战略、过程管控、结果等七个方面。 其中前六个方面属于企业经营管理的“过程”。标准要求明确，同时能够反映管理系统性。 在充分满足标准要求基础上，企业才能取得卓越“结果”。三是推动企业实现管理创新。 卓越绩效模式其中一个核心价值观体现在管理创新。创新不仅仅是技术改革，还会在战 略、资源等管理领域得以体现。卓越绩效模式倡导管理创新融入企业文化，并在日常工 作中发挥推动器作用。四是鼓励不断提高、保持和增强企业竞争力。卓越绩效标准强调 了改进和标杆管理，以促进企业持续提高竞争力。卓越绩效模式釆用成熟度评价方式， 查找管理短板，制定和实施改进计划，持续促进企业提升整体管理水平。五是提高企业 应对市场的敏感度。在信息时代，社会信息瞬息万变，而信息变化对企业的经营发展方 向有着重要的牵动作用，如果企业不能在复杂多变的信息变化中快速提取有价值的信 息，作为制定决策的参考依据，那么企业就会因为把握不到时代脉络而导致决策方向错 误，带领企业陷入困境。卓越绩效模式有很多的评价指标是用来反映应对企业对市场变 化反映能力的，所以这样可以促使企业以这些评价指标作为行动依据，不断提高自身应 对市场的敏感度，管理紧跟市场变化，把握时机，创造更大空间，为企业发展夯实基础。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状与发展趋势
现代质量管理在国外已经发展了一段时间，文献［1］回顾了现代质量管理发展的几个 历史阶段，并引出在全面质量管理阶段产生的两个当今流行的质量管理模式：六西格玛 管理模式和卓越绩效模式。分析了两者的区别和相关性。文中指出卓越绩效模式是关于 大质量的理念，用来检验和评估管理成熟度，既注重过程又注重结果，并强调通过持续 的改进最终达到卓越的结果。但该文只是在宏观上进行了分析和论述，并未给出可行性 的建议。在六西格玛管理模式和卓越绩效模式对比分析的基础上，有学者为了克服六西 格玛管理模式在组织管理应用中的缺陷，提岀了一种综合绩效卓越模型，尝试将其与六 西格玛的定义、测量、分析、改进和控制改进方法相结合，进而产生新的分析工具⑵。 在文献［3］中提到运用卓越绩效模式来为工程领域的企业建立通往成功的基石，通过分析 战略规划、过程的持续改进，培养未来领导人等方面，来论述和证明波多里奇卓越绩效 准则对于增强领导力和管理技巧是最有效的，而这些带领企业走向持续的成功。在文献 ［4］中，通过问卷调查、收集数据、数据分析，说明卓越绩效管理模式和全面质量管理的 因果联系，来构建企业实施质量管理的有效框架。
卓越绩效模型已成为世界上多年来的一种重要管理模式，有研究在现有研究的基础 上增加了其动态变化特征的系统研究，包括模型实施的改进、过程改进对结果改进的影 响等，以提高项目绩效水平⑸。有研究提出基于核心价值指标的卓越绩效模型，模型包
括六个基于价值的绩效标准，即领导力、文化、生产力、员工、利益相关者和整体绩效, 并通过假设来检验了模型中六个优秀标准之间的关系⑹。为了验证卓越绩效模式在各领 域企业中的价值，文献［7］以建筑行业为例，通过数据分析和建立模型的方式，论述卓越 绩效模式中七大方面的紧密相关性，并构建适合于建筑行业本身的卓越绩效评价体系。 在文献［8］作者以伊朗石油化工企业为例，讲述一度被认为是夕阳产业的石油化工产业， 通过引入全面质量管理理念，找到推动该产业持续发展的理论框架，并结合石油化工产 业，找到影响因素，设计评价权重，构建评价模型，推动该产业持续健康发展。除此之 外，卓越绩效模式在银行管理図、工程质量方面网都有研究，并对企业管理提出了相关 意见。但是以上研究有的只是从企业管理的单一角度的研究，缺乏适应从多维度进行电 网企业管理实践的分析与研究，并且并未构建适应我国新电改后的评价体系，无法更加 直观地为企业提供管理意见。
1.2.2国内研究现状与发展趋势
中国质量协会从2001年起，开始深入研究卓越绩效模式，启动全国质量奖，向中 国企业普及、推广卓越绩效模式等先进管理理念，为不断提高中国企业竞争力，获取卓 越经营绩效提供全方位服务。我国在2014年颁布了 GB/T1958O—2004《卓越绩效评价 准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，它标志着我国质量管理进 入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式"， 对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势，具有重要的意义。 卓越绩效标准反映了当下世界成功企业现代管理的理念和方法，是对成功经验的系统性 总结和提炼，是激励和引导企业追求卓越，成为世界级企业的有效途径。
接下来主要介绍我国电网企业对于卓越绩效模式的研究现状：在《国家电网公司卓 越绩效体系应用手册》中讲到自2012年开始，国家电网对卓越绩效模式进行阶段性研 究，并对卓越绩效模式进行“电网化”链接，使得卓越绩效评价准则初步具备电网特色。 该评价体系依托卓越绩效评价国家标准，紧密结合公司电网业务实际，围绕“一强三优" 现代公司战略目标和“三集五大管理体系，并以公司制度标准为依据，在2015年2月 发布了《国家电网公司卓越绩效评价工作导则》和《国家电网公司卓越绩效评价大纲》。 但在2015年3月，电改9号文公布。“新电改”对于公司和电网发展方式所带来的影响 未能够在国家电网公司卓越绩效评价体系中得到体现，故该评价体系在新电改形势下仍 有薄弱之处卩七在文献［12］中，突出论述了电力企业推行卓越绩效模式的必要性，也谈 到了电力企业在推行卓越绩效模式的差距与不足，提岀电力企业与世界级成功企业相比 存在很大差距，尤其在战略制定和外部评价等方面的差距更大。同时指出卓越绩效模式 强调过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏感性，当组织战略和市场变化时过程 管理办法也应及时作出相应调整。在文献［13］中分析了部分企业在导入和应用卓越绩效 管理方面，对标准理解不透彻，运用不当等问题。按照领导、战略、资源、结果等七大 部分逐一分析存在的薄弱环节。但文章只笼统分析薄弱环节，也未给出响应建议。在文 献［14］中以地市级供电公司为例，以提升企业管理水平，提高企业竞争力为目标，提岀 了导入卓越绩效模式的两个路径（以提升经营管理水平为目标的导入路径和以创奖为目 标的导入路径），并对两种导入路径从多重维度进行对比分析，对比结果显示以提升经 营管理水平为目标的导入路径是所有供电企业导入的最佳工作路径。但文献中只大致介 绍导入路径的总体思路，没有详细的评价模型，故该导入路径能否有效落地，促进企业 提升管理水平不得而知。在文献［15］中提出在县级供电公司导入卓越绩效模式的方法。 结合自身实际情况，将卓越绩效模式与员工绩效考核相结合，突岀体现岀工作人员的自 主能动性。文献中主要围绕员工绩效激励来谈论工作措施，突出阐述在人力资源管理方 面成效，但未能体现出在引入卓越绩效模式后，电力企业是否增强了企业的服务能力， 是否提高了企业内部整体管理效率。在文献［16］中提到，某电网公司在深入解读《卓越 绩效评价准则》基础上，通过问卷反馈、调研访谈、集中座谈等形式与电网企业各专业 部门沟通研讨等方式，结合电网公司实际业务特点，创建了“一套体系、两级标准、一 个机制、一项工程”卓越绩效运营模式，为电网企业提升管理、提高竞争力以应对体制 改革、激烈竞争提供了一条可行之路。虽在文中提到该评价体系可以适用于省级电网和 地市电网公司，但由于所列举的事例中的评价内容及相关业务在省级和地市公司实际工 作中基本无差别，所以营造了一种可以适用于两级电网公司的假像，其实在实际工作中, 两级电网的业务类别有较大差距，故该评价体系的实用性有待进一步考证。在文献［17］ 中，在某地市级电网公司及所属县级公司通过学习卓越绩效模式精髓，开展管理提升相 关活动。文中详细描述了开展管理提升活动的思路和做法，并最终得到了显著的实施成 效。但在文中只是粗略地提到了运用卓越绩效评价准则，但未体现岀该公司使用的卓越 绩效评价体系的评价范围与评价标准，故对于运用的评价体系是否切实适用于该电网企 业有待于进一步研究。在文献卩8］中提到在实施卓越绩效模式过程中要区别对待不同类 型的企业，并将企业按照规模分成中小微型企业和大型企业来进行讨论其实施的有效途 径，但只是根据两者的基本特点进行概念性的论述，并未给出具有可操作性行的建议。 在文献［19］中，以河南省电力公司为例，尝试将卓越绩效国家标准翻译成“电网化”标准, 形成具有电网企业特色的卓越绩效评价体系。并详细介绍尝试运用企业内部专业资源与 卓越绩效国家评价标准建立联系，并实施卓越评价。该文献的贡献在于设计过程管理成 熟度的评价标准，定义“过程有效性评价指标”，并制定适合省级电网企业评价框架。该 框架为同级别电网企业导入卓越绩效模式提供了参考，但局限性较大，并且业务管理成 熟度算法的实用性和普及性有待于进一步验证。在文献［20］中，详细描述我国电力行业 的管理现状，从人员、绩效等维度分析得岀电力行业引入卓越绩效管理模式的意义。并 以汪苏省电力公司为例，从管理模式、体系构建、分析评价等维度，构建省级电网企业 卓越绩效管理体系，并分析江苏电力引入卓越绩效管理模式后取得的巨大成就。该评价 体系对于其他省级电网企业并导入卓越绩效模式提供了参考价值，但该评价体系过分依 赖卓越绩效国家标准，在选取和细分评价条款和评价指标的过程中，将原有江苏电力“五 位一体”管理体系的业务名录生硬的套用在卓越绩效国家标准之下，不能够有效反应出 公司的管理问题，不能够体现出卓越绩效模式的效用，也无法促进企业整理管理水平的 提升，当然更无法适应地市级电网企业卓越绩效评价。
1.3论文的主要研究方法
本文在编写过程中会釆取查阅文献法、归纳法、企业调研法、个别案例分析、层次 分析法的研究方法。首先采用文献研究法，参阅大量文献资料，深入研究卓越绩效相关 理论，并对文献资料进行分类、比较和总结，回顾国内外对于卓越绩效模式的研究动态， 理顺卓越绩效模式的理论脉络；分析“新电改”对于电网企业内外部环境所带来的变化和 影响；分析电网企业的经营现状及管理体系中存在的问题。通过层次分析法，构建地市 级电网企业卓越绩效评价体系，并以国网天津滨海供电公司为例，叙述其电网企业中的 应用。
1.4论文结构
本课题研究内容是基于地市级电网企业，导入卓越绩效模式。通过深入分析“新电 改”对于电网企业内外部环境所带来的变化和影响，在卓越绩效模式国际标准，国家标 准基础上，结合地市级电网企业实际业务，以国网天津滨海供电公司为例，构建“新电 改”形势下的地市级电网企业卓越绩效管理和评价体系。论文内容拟包括以下几个部分：
第一章绪论。主要是明确课题研究对象，对选题背景、研究意义、基本理论、研 究方法和思路进行论述。
第二章卓越绩效模式理论基础。首先对现代质量管理的内涵、历史发展及相关方 法进行论述与分析，由此引出当今流行的质量管理模式--卓越绩效模式，并对卓越绩效 模式理论结构进行了详细的阐述，介绍了与其他质量管理体系的联系与区别。
第三章“新电改”对我国电网企业的影响。首先详述我国电力企业的发展历程与特 点。其次详述我国电力企业管理现状与特点。分析“新电改''对我国电网企业产生的影响， 深入阐述了电网企业应对“新电改''的措施，最后讨论了利用细化分解这些措施，构建地 市级电网企业卓越绩效评价体系的设想。
第四章地市级电网企业卓越绩效评价体系构建。在上述整合电网企业应对“新电 改”举措的基础上，建立适用于地市级电网企业卓越绩效评价体系。详细阐述体系中评 价的范围、对象、内容、指标及权重、评价标准、评价程序、评价结果应用方法等核心 内容。
第五章滨海供电卓越绩效评价体系应用。本章以国网天津滨海供电公司为例，通 过实施路径、分析评价、实施成效等维度，分析国网天津滨海供电公司引入卓越绩效模 式而取得的成绩来说明该体系对于促进电网企业整体发展所具有的重大意义。
第六章研究成果与结论。
第2章卓越绩效模式理论基础
2.1现代质量管理的发展历程
现代意义上的质量活动从20世纪初开始，通常认为经历了三大阶段。
(1)质量检验控制阶段(第二次世界大战前)。该阶段的代表人物是“科学管理之 父”泰勒和“第二次工业革命主要推动者”福特。泰勒的贡献在于，将质量检验看作一种 管理职能，并与生产过程相分离，成立检验专职部门，建立专业检验制度。工厂规定产 品技术标准和适当的加工精度，质量检验员按技术标准进行检验，不合格产品不得进入 下一道工序或出厂。福特在1913年实践了泰勒的科学管理原则，建立了世界上第一条 量产装配线，标志着质量管理规范化、制度化的开始。质量控制的缺点是缺乏系统的视 角和对客户的关注。废物已成为事实，这是很难补救的事实，无法起到预防、控制作用。
(2)统计质量控制阶段(从第二次世界大战开始到1950年代)。统计质量控制方法 是由美国AT&T公司属下的西方电气公司和贝尔电话实验室开发的。1924年，西方电 气公司企业实践中，创建“控制图”，提出预防缺陷概念，在质量管理中使用数理统计。 这标志着质量管理从简单的事后检验阶段到检测加预防阶段。统计质量控制强调质量控 制的统计方法。质量控制管理仅限于制造检验部门，忽略了其他部门工作对质量的影响。
(3)全面质量管理阶段(从20世纪60年代起)。全面质量管理理论是目前世界 范围内质量管理最基本，也是最经典的理论，其诞生于美国，但贯彻实施最彻底、受益 最大的是日本。全而质量管理围绕“质量”这一中心，在调动全员参与的基础上，通过有 利于客户和所有利益相关者的管理活动获得长期成功，强调系统管理、为顾客服务、预 防为主、用实施和数据说话等。全面质量管理的基本内涵包括：①工作、过程和产品质 量三管齐下，工作质量推动过程质量，继而推动产品质量，三者环环相扣，良性循环； ②全过程管理，将质量管理融入到产品设计、制造、销售、服务；③全员参与的管理， 质量管理企业各层级、各部门、所有员工都密切相关；④综合性管理，为保证生产优质 产品综合运用多种专业知识、管理方法、或者教育方式。基于全面质量管理的理念，产 生了目前流行的诸多质量管理模式，如六西格玛管理模式、ISO 9000标准、卓越绩效模 式⑵】等。
2.2现代质量管理的内涵
质量管理是一项非常重要的管理活动，在人类社会经济活动中有着悠久的历史，并 从长期实践中可以提取出丰富的内涵。依托标准化手段，质量管理是得到了广泛而深入 的发展。从标准化过程来看，质量管理延续了从军事标准化到民用标准化，从行业标准 化到国家标准化，最终走向国际标准化的过程。
质量管理是指为实现质量目标而进行的指导、管理和控制活动。像质量控制、质量 改进等一切通过确定质量方针，目标和责任使其实施全部管理职能的活动都属于质量管 理的范畴。质量管理的基本职能包括计划，组织，指挥，控制，监督和审核。
中国是世界范围内最早开展质量管理的国家之一。根据历史文献记载，在距今2400 年前，就出现了像商品成品检验之类质量管理活动。20世纪初，美国将质量管理当作现 代科学理论开始研究。20世纪20年代，美国工程师发表《抽样检验方法》，标志着质 量管理成为一门独立研究学科。
经过一个世纪的发展，质量管理已逐渐成为一门以数学理论为支撑，以管理思想为 基础，与自然科学和社会科学密切相关的综合性学科，涉及广泛，包括数学、经济学、 管理学、信息工程技术等多种学科。可以说，质量是组织赖以生存的基础。没有质量， 组织就没有顾客，进而没有市场。组织的各个方面都渗透着质量管理，对组织改进内部 管理、稳定并提高产品质量、增强市场竞争力、提高经济效益和社会效益起到重要保证 作用。持续高效的进行质量管理会使科研管理更加科学化、系统化、文件化和制度化。 总而言之，质量管理既是一种管理方法，也是一种哲学思想，它代表着人类价值观的进 取意识，蕴含着深刻的哲理。
在长期以来理论与实践相结合下，质量管理逐步形成了一整套有影响力的指导思 想、原则与方法。国际标准化组织在吸收融合一批最权威的质量管理专家思想，提出质 量管理的八项原则，其中以顾客为关注焦点、与供方互利的关系可理解为注重相互关联, 适应外部环境；领导作用、全员参与可理解为以人为本，调动企业各级员工的积极性； 管理的系统方法、过程方法以及基于事实的决策方法这三项原则可理解为科学的系统方 法；前七项原则均是为第八项原则服务。八项原则体现了现代质量管理的先进思想，是 质量管理在市场经济条件下所体现出的客观规律和管理哲学。从哲学的角度去看待这八 大原则，就会发现它充满了哲学的智慧，闪烁着哲学的光辉。
2.3卓越绩效模式概述
卓越绩效模式是一种管理模型的总称，主要围绕各国的质量评价准则为核心内容 〔22-24］。在中国国家标准GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》中，卓越绩效模式的定 义为“通过综合的组织绩效管理方法，不断为客户、员工和相关方创造价值，有效提高 组织的整体性能和能力，促进组织能够持续发展和成功【2习”。在当前全球经济一体化大 趋势、大背景下，各国企业导入卓越绩效模式己成为实现持续改进，不断提升竞争优势 的一个有效途径。
讲到卓越绩效模式，可以回溯到20世纪50年代。第二次世界大战后，世界范围内 整体生产力水平迅速提高，供需关系、工序关系的变化使人们对产品质量的要求越来越 高。而且在制造领域己经产生共识，仅仅依靠统计质量控制远远不能满足顾客需求。在
1956年，后来被世人称为全面质量控制之父、质量大师的费根堡姆首先提出了“全面质 量管理”的概念，并认为质量管理包括满足客户要求的所有过程。日本邀请朱兰、戴明 等质量专家前来指导迷津，随后逐步发展为''全公司的质量管理"，并延伸发展出许多行 之有效的质量管理工具和方法【26」。
20世纪80年代以后，在全面质量管理领域，日本己经处于世界领先地位，经济发 展和企业管理水平获得质的飞跃。全面质量管理的概念几乎在世界各地传播。许多美国 企业经理已开始重新认识“全面质量活动”。一部分组织建议相关政府部门设立诸如戴明 奖的国家级质量奖，促进提高美国企业整体质量活动水平。1987年8月20日，时任美 国总统里根签署了《马尔科姆•波多里奇国家质量奖提高法》。
波多里奇国家质量奖的评审依据被称为"卓越绩效准则"，是决定向申请人和最终获 奖者提供评审反馈的依据。由于该准则不仅为申报质量奖的企业提供了可衡量的评价准 则，还有助于提高各组织、各企业经营管理水平，因而迅速得到了美国政府和企业界的 关注，卓越绩效模式得到了广泛传播与应用。
目前，质量奖广泛存在于80多个国家和地区。其中，卓越绩效标准作为一种绩效 管理和持续改进的系统性方法指南，几乎己经成为企业管理中''事实上的国际标准”，越 来越受到重视和广泛应用。在2004年，中国颁布了 GB/T19580-2004《卓越绩效评价准 贝！I》、GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》，并于2012年发布了新版。在 国家标准中，有七个方面，即：
领导：在价值观、战略目标、发展方向、关注客户和其他利益方、员工激励、创新 和学习、组织治理和履行社会责任等方面评价高层领导的行为和其在此发挥的作用。
战略：评估组织战略目标、制定战略计划，部署和对应进展情况。
顾客与市场：评估组织确定客户和市场需求，期望和偏好以及建立客户关系的方法; 确定影响赢得、保留客户，维持客户满意度和忠诚度的关键因素的方法。
资源：为了确保实现战略规划和目标，评价组织高层领导为价值创造过程、相应的 支持过程所配置的资源，包括人力资源、相关财务、技术、基础设施、信息相关方关系 等。
过程管理：用于评价相关于组织过程管理的主要内容。组织过程管理分为价值创造 过程、支持过程。
测量、分析与改进：评价组织在数据、信息和知识方面选择、收集、分析和管理的 方法，是否达到全面、有效、灵活使用数据、信息、知识，不断推动组织绩效改进。
经营结果：本条款用于评价组织在主营业务方面的绩效和改进，其绩效管理维度包括 顾客满意度、产品和服务、市场、人力资源、财务、运行、组织治理和社会责任绩效等 '方面的内容。绩效水平应包括竞争对手水平、标杆两个维度相比较和评价。
在领导和战略的驱动下，通过优化资源配置、核心业务运作和支撑服务保障，持续 推动优化管理过程，获取卓越结果，并不断提升。
卓越绩效评价体系基本框架见图2-1 o
•
[二二过室页逐甌学護瓮二二A，,二爨〕〉
图2-1卓越绩效基本框架
2.4卓越绩效模式与其他质量管理体系的联系与区别
2.4.1卓越绩效模式与全面质量管理的关系
卓越绩效模式以全面质量管理理念为基础，是全面质量管理的框架和测量工具 [27-28]
O
卓越绩效模式蕴含着全面质量管理的框架，全面质量管理是世界公认的优秀管理模 式。日本运用戴明奖评审准则的内容来描述“全而质量管理的总体框架II前，质量奖 已从最初的戴明奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等80多个国家和地区 的质量奖，促进了国家和地区的管理进步和核心竞争力。这些奖项反映了全面质量管理 的概念和原则。关注的质量理念远远超出了产品质量的范畴，延伸到过程质量、工作质 量和管理质量。
卓越绩效模式是一个全面质量测量器卩9】。对一个企业而言，全面质量管理做到什么 程度，如何有效，如何确定管理优势和改进机会，并促进持续改进和创新，不断提高管理的 成熟度级别。对于以上这些问题，全面质量管理并不能提供系统性解决方案。而卓越绩 效模式可以看作是现代全面质量管理的实施规则。质量管理是建立在卓越绩效评价准则 的基础上的，衡量和测评全面质量管理的实施过程和结果，不断追求精益求精。
2.4.2卓越绩效模式与ISO 9000质量管理体系的联系与区别
ISO 9000质量管理体系是全面质量管理理念的标准化和系统化。国际标准组织制定 了 IS09000族标准，帮助组织实施和有效运行质量管理体系，提高业务效率，提高客户 利益，增强客户信Mo ISO 9000族标准是质量管理体系通用要求或指南，适用于所有类 型和规模的组织。
卓越绩效模式和ISO 9000标准的联系是:卓越绩效模式里可以看到ISO 9000质量管 理体系中的基础和术语、ISO 9004的业绩改进指南。也就是说，卓越绩效模式是ISO 9000 标准的自热进程和必然延伸。
卓越绩效模式与ISO 9000标准的区别在于:IS0 9000是一种符合性标准，及格即可， 达标就可以获得认证证书。卓越绩效模式是一种成熟度标准，从中可以找到许多当下成 功管理方法，提供了追求卓越绩效的经营管理框架阳2】。仅仅达到标准或优秀是不够的。 我们必须在优秀的基础上更进一步，达到卓越。
2.4.3卓越绩效模式与六西格玛管理模式的联系与区别
六西格玛管理模式起源于摩托罗拉。目前，六西格玛管理模式已成为-种高效的企 业过程设计、改造和优化技术。对于不能满足要求的过程，做到突破性的改进，减少工 作过程中的缺陷，使差错率仅占百万分之三点四。
卓越绩效模式与六西格玛管理模式的共同点是都体现了质量的概念。六西格玛管理 模式的质量理念注重改进和突破。六西格玛管理模式通过将质量和战略联系起来，是快 速实现战略突破和公司整体运营质量突破性改进的工具。卓越绩效模式从领导力、战略、 顾客与市场等七方面，是企业迈向卓越的基准和实现途径，卓越绩效模式的大质量关侧 重于标杆和系统量化，是企业追求卓越的整体实施框架。
卓越绩效模式与六西格玛管理模式的不同点在于，六西格玛管理模式主要是管理方 法在战略执行层面,而不在企业的基本管理范畴，属于支持性管理方法。六西格玛管理模 式注重工具的应用，注重具体的实施和改进，对市场、社会责任、组织和员工等的设计 较少。而卓越绩效模式是一种涵盖企业基本管理体系的管理方法。在更广泛的范围内追 求系统的卓越，是一种系统管理方法，更多是一种理念［33-35〕。其为企业说明什么是正确 的事。六西格玛管理模式告诉企业如何做正确的事情。因此，六西格玛管理模式可以整 合到卓越绩效模式框架中。
2.4.4卓越绩效模式与精益生产的联系与区别
精益生产起源于日本的“丰田JIT生产方法”。精，讲的是竭力减少不必要的生产要 素，只是在适当时点生产出市场急需的，且是必要数量的产品（或下一工序急需的产品）；
益，即一切经营活动必须是有效的、经济的。精益生产是目前行业内最好的生产组织体 系和方法。
精益生产是一种以最大限度地减少生产所占用的资源、降低企业成本为主要目标的 生产方法，也是一种理念和文化。它的特点是消除一切浪费，追求精益求精和持续改进。 其实质是对生产过程进行管理，包括扁平化、零库存、柔性生产、全过程质量保证、准 时生产。
在卓越绩效模式中，对过程实施和改进的要求还包括优化关键过程的整体成本，降 低过程的波动性和增值活动，这些都符合精益制造的要求図-37】。精益生产模型可以集成 到卓越绩效模式中。可以说，精益生产是公司按照卓越绩效模式实施过程管控的重要工 具之一。
2.5本章小结
本章节介绍了质量检验控制阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段等现代质 量管理的三大发展历程。突出现代质量管理的内涵；重点讲述了全面质量管理阶段最核 心的管理方法一卓越绩效模式理论内涵，与其他质量管理体系（包括全面质量管理、iso 9000质量管理体系、六西格玛管理模式、精益生产）之间的联系与区别。
第3章“新电改”对我国电网企业的影响
电力工业是与国计民生息息相关的基础产业，安全、可靠、稳定供应的电力供应， 是社会正常运转的重要物质基础，也是社会公用事业的重要组成部分。在1949年新中 国成立前夕，中国发电装机容量只有185万千瓦、发电量43亿千瓦时，人均用电量只 有9千瓦时，全国发电装机容量和全年发电量分别位居世界第21位和第25位，到2000 年全国发电装机容量已经突破了 3亿千瓦，再到2017年全国发电装机容量保守估计 17.77亿千瓦、全国发电量达到了 6.5万亿千瓦时，发电装机容量和发电量均居世界第1 位，电力工业实现了跨越式的发展。
在我国从计划经济体制过度至具有中国特色社会主义市场经济，再到新时代下现代 化经济体系高质量发展阶段的过程中，我国电力企业发生了翻天覆地的变化。
3.1我国电力企业的发展历程与特点
3.1.1我国电力企业发展历程
我国电力工业在晚清时期起步，当时西方列强打开了中国“闭关锁国''的大门，在侵 略的同时，也把电力工业带到了中国，开启了中国人使用电力的篇章。1882年，英国商 人李德尔创办了上海电气公司，这是中国第一家公用电业公司。从时间上看，这家公司 比法国巴黎火车站电厂仅仅晩了七年时间，与爱迪生在美国建立电厂是同一年，比俄国 圣彼得堡电厂早一年，比日本东京电灯公司早五年。当年7月26日下午7时，电厂开 始发电，成为了中国使用电力的起点，如图3-1所示从1882年至今，已走过130余年 的发展历程。
图3-1我国电力企业发展历程
1949年新中国成立后，组建燃料工业部，对全国煤炭工业、石油工业和电力工业等 能源资源实行统一管理。期间，燃料工业部管辖范围由原来的华北、华东扩大到全国， 实现全国电力企业统一管理并经营，电力成为了“垂直垄断、政企合一''的特大型国营工 业行业。1955年，撤销燃料工业部，成立电力工业部，继承了前者对全国范围电力工业
的管理职能，基本形成了以中央领导为主、中央和地方领导相结合的全国电力工业管理 体系。1958年，将水利部与电力工业部合并，成立水利电力部，这一时期的电力工业企 业全部下方至各省（市、自治区）独立的工业体系，经过三年多的具体实施后，发现各 省的电力工业管理体制出现各种弊端，严重影响了我国电力工业的安全性和统一性，制 约了我国电力工业的发展，出现了严重缺电现象，为解决这一危机局面，我国又重新将 电力工业管理权上收，实行中央管理为主的管理体制，可以说这一时期的电力工业管理 特点是由集中化走向分散化，又回到集中管理，同时也基本形成了东北、京津唐、中原、 华东和西北五大电网的管理体系。“文化大革命"时期，水利电力部实行军管，将管理权 下放至地方政府，电网管理较上一次更加分散化，加剧电力紧张，岀现了更严重的缺电 局面。之后，国务院重申跨省电网的统一管理体制，我国电力工业管理体制又走上了中 央管理为主，大区电业管理局分片管理的体制。
1978年十一届三中全会后，我国电力工业体制进入了探索时期。在此阶段，我国电 力管理部门又经过了多次变革，即第二次成立了电力工业部，第二次成立了水利电力部。 在1988年，撤销水利电力部，成立能源部，同年成立中国电力企业联合会。能源部成 立后，为了主业实现减人增效、安置企业富余员工、待业青年，非常重视多种经营，提 出了加速职工队伍由主业向多种经营的战略转移。1993年1月，东北、华北、华东、华 中、西北五大电力集团宣告成立，同年撤销能源部，再一次成立电力工业部。这一时期 的电力改革基本朝着“政企分开、省为实体、联合电网、统一调度、集资办电”的方向稳 步前行。1995年，通过《中华人民共和国电力法》，我国电力工业从此走上了依法治理、 依法经营的道路。
1997年，国家电力公司成宜，管理原电力工业部下属的五大区域集团公司、七个省 公司和华能、葛洲坝两个直属集团，标志着我国电力行业正式迈入市场化转制工作，进 入了实行政企分开、市场化新体制改革的新时期» 2002年3月，我国决定实施以“厂网 分开、主辅分离、输配分开、竞价上网”为主体内容的电力体制改革，但十几年过去了， 但只完成了“厂网分开、主辅分离”，“输配分开、竞价上网”虽有小范围试点，但均以失 败告终。
国家电力公司被拆分为“二五四"11家单位，即国家电网和南方电网两大电网公司， 大唐集团、国电集团、华电集团、华能集团和中电投五大发电集团以及电力工程顾问、 水电工程顾问、水利水电建设和葛洲坝4大辅业集团。在这一轮电改中，将发电企业与 电网企业进行分离，从根本上将发电与输配电运营分离，初步形成竞争性环境，推进电 力市场化运作进程。
2014年，在中央财经领导小组第六次会议上，习近平总书记说道，电力系统长期以 来调度和输配电合二为一，既当裁判员，又当运动员，是“政企不分”的典型体现，还原 能源的商品属性，在电、油、天然气等领域价格机制不清晰，应进行改革由市场决定能 源价格。在2015年3月15 0,岀台《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，新
一轮电力体制改革正式开始。其核心内容是规定了电网企业全新盈利模式，不再以购销 差，即销售电价与上网电价差作为收入来源，将按照政府核定的输配电价来合理收取过 网费。同时，允许民间资本进入增量配电和售电侧。
3.1.2我国电力企业发展特点
在回顾我国电力企业发展历程中，既可以看到其翻天覆地的变化，也能够体会到其 发展特点：
(1)自然垄断性。从上述我国电力行业发展历程来看，电力工业在受到政府集中 管控时期与权利下放、分开管理时期相比，得到了更为长足、稳定的发展。从世界范围 来看，很多国家的电力工业，无论是计划经济国家或者市场经济国家都在相当长时间内 实行国有垄断经营。20世纪70年代开始，一些发达国家在电力工业方面已开始了私有 化改革的探索。但从相关数据看出，私有化的改革路径没能得到长足的发展，相当一部 分企业出现监管不力的管理问题，甚至岀现了严重事故，如英国伦敦大停电、美加大停 电等，这些都严重影响了国民生活的稳定与安全。与之相反，在电力工业处于公有化的 国家和地区，如法国、日本等国家，在这些国家中，因为统一国家电力标准、集中的-政 府管控，故其输配电系统可靠性较高，很少出现大面积用电事故。可以看出电力作为一 种特殊的商品，从传统意义上讲具有自然垄断性。在我国，电力行业作为我国支柱产业， 一直归国家所有。即使在2002年，国家开始电力体制改革，厂网分开，但仍未改变电 力企业国有性质。
在上述一些电力公有制的国家中，由于深刻领悟电力的自然垄断性，使其很少出现 大面积用电事故，保障了国民的生活稳定。但任何事物都是辩证的，具有两面性的。在 经济全球化的大背景下，电力的垄断性质在一定程度上制约了电力企业走向市场化。我 国2002年的电改，初步形成了多元化市场体系，从根本上解决了政企不分和厂网不分 的问题，但终究没能充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。2015年新一轮电改中， 着力构建主体多元、竞争有序的电力交易格局，逐步打破电力的垄断性。
(2)多维度密集型产业。电力商品的实时性、不可储存性决定了电力企业是集合 技术、人才、资本、资源于一体的密集型产业。电力产品要求产供销瞬时均衡，因而对 电力生产、运营、销售环节的技术要求非常高，新技术的应用、科技创新对于电力企业 发展具有举足轻重的作用。拿国家电网举例，近年来自主创新成效显著，尤其在特高压、 智能电网、大电网安全、新能源等领域形成了一批世界级创新成果。科技创新能力的提 升、新技术的研发与应用需要一大批高素质、高学历的员工作为坚强支撑。国家电网历 来重视人才的培养，引进了大批能力突出的技术人才，创新人才选拔培养机制，拓宽职 业发展通道，从而打造特别能吃苦、特别能奋斗、特别能奉献的电网铁军。电力工业也 是资本密集型的。电力系统需要保持长期安全稳定运行，这就需要大量的资本运用，来 保证日常的电力运维检修，与此同时，由于技术更新快，新技术的研发与应用也需要大
量的资金来进行保证。可以说资本的高密集度成为了保障电网安全、稳定、可靠运行的 坚强后盾。再者，资源的高效集约化利用也是相当一部分电力企业所共有的重要管理特 点。如国家电网提出的“三集五大”体系，强调人、财、物的集约化管理，这是适应电网 发展方式转变，深化企业发展方式转变，推动电力企业走向国际、迈向现代公司的具体 管理举措。
3.2我国电力企业管理现状
电力工业作为我国基础产业，在很大程度上影响国民经济的发展。反过来，电力事 业的发展对我国经济的高质量发展起到促进作用。上述我们谈到了我国电力企业发展历 程，可以看出国家对于电力事业的发展支持与重视。国家电力公司的成立实现了电力行 业市场改革的第一步，实现了电力产业管理体制由计划经济向市场经济的根本转变。在 面对经济全球化的大浪潮中，我国电力企业也在积极适应外部市场环境，全面完善现有 的管理体制，提高企业竞争力。尤其在经历了 2002年电改后，我国电力行业的发展取 得了举世瞩目的成就，电网规模和发电能力位列世界第一。电力企业也在不断对标世界 一流企业，向着现代公词大踏步前进。如今，2015年中发9号文的下发，触发了电力企 业的又一次震荡，毫无疑问，机遇与挑战并存。电力企业当前管理现状也存在诸多顽瘴 固疾。外部原因包括市场经济体制改革不完善、政府干预过度等，具体如下：
(1)相对落后的管理模式。根据我国电力工业的发展历程，不难看岀，集中式垄 断式的管理手段，对我国电力的发展起到了重要推进作用。虽然之前国电电力公司被拆 分成11家单位后，如电网企业出现了国家电网、南方电网，以及类似内蒙古电网的地 方性质电网企业，但仍然采用的是区域性垄断管理范畴。虽说2015年新--轮电改的出 现给这种情况带来了冲击，但这种传统垄断的管理思维不是一锤子就能打碎的。在相当 一部分电力企业内部，仍然是只重视安全生产，或者对安全进行畸形管理。仍采用陈旧 的管理模式，没有很好的分析当前内外部环境，从而降低了竞争水平，阻碍了企业发展。
(2)市场化改革不彻底。政府这双“有形的手”依然在某些方面起到决定性作用， 政府职能转变不到位。针对电价而言，现行电价管理仍然是以政府定价为主。长久以来, 电网企业釆用“统购统销”，即销售电价与上网电价价差作为收入来源。这种方式就失去 了电力作为商品的意义，也无法让电力市场在资源配置中起到决定性作用，从而难以反 映岀合理的用电成本、市场供求状况。市场化改革的不彻底也制约了传统电力企业的长 远发展。
(3)企业绩效管理水平不高。“人”的力量在企业发展过程中往往起到决定性作用。 其中绩效管理与人力资源管理各项工作密切相关，可以说在人力资源管理中处于核心地 位，对于提升企业竞争力具有强劲推动作用。随着新一轮电改的不断深入，内外部稣境 的巨大变化，电力企业在人力资源管理方面做出了很深入的探索研究，制定了符合现代
公司要求的绩效考核制度。但在实际运用过程中，仍然存在不足之处。首先，注重形式 大于实质，绩效管理和实际工作未能紧密结合。在实行绩效管理过程中容易出现“两张 皮”的现象，虽然制定了绩效管理办法，但在实践很大程度上实行平均主义，搞“大锅饭", 绩效考核实行“轮流坐庄”。有相当一部分管理人员未能够将绩效考核作为有效的管理工 具，走形式和简单应付的现象比较突出。没有起到预想作用，甚至会引起部分员工反感， 认为搞绩效管理不但没有提升管理水平，反而增加了额外的工作负担。其次，绩效管理 结果应用缺乏对绩效管理过程监控EL在实际运用过程中，更加注重绩效指标制定和绩 效考核两个阶段，缺失对绩效管理的过程管控。在指标管理方面，单位和部门层级都严 格按照要求分解考核指标，但并未明确工作步骤及时间安排，无法监控工作的完成情况， 工作只能做“总结”处理。在员工管理方面，“绩效经理人'‘由于权限过小等问题没能很好 履行职责，考核和被考核者间缺乏必要的沟通反馈，被考核者无法知道考核者对自己哪 些方面感到满意和肯定"也1。再次，绩效管理未能充分发挥激励和约束作用。企业中有 很多管理者不能完全理解绩效管理的最终目的，只是将绩效管理直接与员工薪酬挂钩， 没有将绩效管理当作改进工作质量，全面提升企业管理水平的管理工具。因此在实际操 作中，仅仅把考核结果作为奖金分配的依据，没有充分意识到考核结果在人员优化配置、 评优争先、培训开发、人才队伍建设、职业生涯规划等其他方面具有重要的应用价值。 最后，绩效管理的宣传和培训力度不够。企业员工思想认识不统一，没有形成良好的绩 效管理文化，造成职工对绩效管理工作不了解，不支持，甚至产生抵制情绪。
(4)企业法人治理结构有待加强。半前，电力企业蓬勃发展，但相当一部分企业 法人治理结构存在问题，企业内部管理层级，会出现四、五个管理层级，子公司与孙公 司之间的产权不明确，存在交叉持股现象。没有理清股东会、董事会、监事会三者之间 的关系且制度不完善，经理层、董事会间职权不明确，迫切需要建立现代企业管理制度。
3.3 “新电改”对我国电网企业的影响
2015年3月15 0,国家出台了《关于进…步深化电力体制改革的若干意见》，标 志着新一轮电力体制改革的开始。本次电改可以归纳为“三放开一独立三强化"，如图3-2
所示。
图3-2 “新电改，主要内容
毫无疑问，电网企业在新一轮电力体制改革中遭受了最大的冲击。具体如下：
(1)对安全生产的影响。安全是电网运行的底线也是生命线。虽然传统电网企业 一直重视安全问题，但新电改出现后，对安全生产提出了新的要求。首先，“新电改呻 放开两头，上端会促进分布式能源、微电网、部分企业自备电厂的上网发电，下端出现 增量配电网。“新电改”注重清洁能源的发展，清洁能源具有间歇性的特性，其并网会波 动电网传输的稳定。这种客观因素的出现都会影响着现有电网的安全管理和调度。其次, “新电改''的出现会促进电网企业进行市场开拓，确保坚守已有市场，抢占增量市场，会 对电网建设速度和质量提出更高要求，电网建设任务繁多往往对安全生产产生更大压 力。第三，相比于客观因素，还存在不可忽视的主观因素。“新电改”促使电网企业不再 是垄断企业，从长远来看，售电主体的增加势必会增加用电客户的可选择性。传统电网 企业在电网建设过程中造成的周边居民企业抱怨，在生产过程中造成的人员伤亡问题， 都会在用电客户群中形成不好的影响。
(2)对电网建设的影响。电网建设是传统电网企业最基础的工作，也是最核心的 工作。目前电网资源配置能力不足以与清洁能源大规模快速发展相匹配，部分地区城乡 区域电网发展及其不平衡，且电网网架十分薄弱，配电网建设存在严重短板。“新电改” 政策对配电网建设产生很大影响，开放增量配电业务，传统配电网模式会遇到冲击。使 得配电网建设投资主体变得多元化，不再有电网企业独自占有。一方面，电网企业可能 会难以对电网的架构进行整体的资源合理配置，统筹规划、统筹建设难度增大；另一方 面，面对增量配电业务的放开，电网企业将会岀现一定的竞争压力，例如配电网建设中 的线路路由、变电站选点等优势资源将会出现激烈的争抢。同时，在两次电力体制改革 专题会议中分别提出“电网企业巳有规划但尚未建设，或实际投资低于10%的项目，都 要向社会资本开放，不得列入电网公司的存量范围”和“将增量配电业务资产拿出来，引 入社会资本参股，组成混合所有制企业建设运营”，这意味着电网企业已经完成规划的 项目也会存在流失风险。
(3)对经营管理的影响。对经营管理存在两方面影响。一方面是对盈利模式的影 响。长久以来，电网企业的盈利模式采取统购统销方式，收取上网电价和销售电价价差 作为收入来源。“新电改”下，将理顺电价形成机制，政府按照“准许成本加合理收益”的 原则来核定输配电价，收取过网费，并逐步过渡到分电压等级来核定输配电价，也就是 说，电力用户或者售电主体将按照输配电价(与接入电网电压等级相对应)支付费用。 因此，“新电改”后，盈利模式发生了质的改变，电网企业的营业收入也会大幅下降卩3】。 为了弥补主营业务收入的降低，相当一部分电网企业会从原来单一的供电商向综合能源 服务商转变。另一方面是对财务管理的影响。以往，电网企业统购统销的模式可以实现: 对上游支付给发电企业的费用可以之后一个月再结算，对下游预收电费。这种财务管理 方式可以拥有大额的现金流，从而满足企业投融资需要144-461 O但在“新电改”下，现金流 减少，导致电网投资成本上升，需要釆用多元化的融资方式，降低融资成本及风险。输 配电等有效资产折旧将会是“新电改”下电网企业财务管理的重点〔47⑸]。当然，我们能够 直接从财务数据的变化中看到影响。一是企业收入的数据变化。过网费必然会比统购统 销的价差方式收入少。二是成本费用的数据变化。传统模式下，购电费用占据了成本费 用结构的80%,而在“新电改”下相关折旧费用比重必然会大大增加。三是企业利润的数 据变化。前述讲到盈利模式发生了根本性改变，收入减少，利润总额也会随之相应减少 [52-55]=四是现金流量的数据变化。前述说明，“新电改"下预收电费和应付发电企业电费 的模式一去不复返，现金流也会随之减少。
(4)对营销模式的影响。虽然电力是一种商品，但具有自然垄断性，长此以往， 电网企业市场竞争意识淡薄，缺乏危机意识，生产大于营销的理念深入人心。营销服务 大多釆用“坐商”形式，主动服务意识欠缺，营销服务质量有待提升、没有形成系统的营 销服务体系，营销工作人员服务意识比较淡薄。部分地区的优质服务只是一种美好的愿 景。“新电改”对电网企业彻底改变了区域性一家独大的现象，一个供电区域允许存在多 家售电公司，市场化售电业务允许多元化主体参与，并且电网企业不能歧视其他售电主 体，能够形成公平竞争，打破了电网企业区域性垄断的营销模式。对用电客户来讲，随 着我国经济向高质量发展迈进，用电客户对提升供电质量和差异化服务要求越来越高， 尤其对于化工企业、高新技术产业等用电客户，对供电服务差异化要求愈发明显，这要 求电网企业亟需建立适应市场需求的供电服务模式，提升服务水平，主动适应客户差异 化要求。
(5)对企业结构的影响。首先，“新电改”要求将原本由电网企业承担的交易业务 与其他业务相互分开，建立相对独立的电力交易机构。目前，我国已经成立了北京、广 州两个区域性电力交易中心和32个省级电力交易中心。其次，“新电改”深层次的要求 是要建立新型综合能源治理体系，电网企业因势而谋，由电力供应商向综合能源服务商 转型，目前多地成立了综合能源服务公司，致力于打造智慧能源管控平台，为客户提供 综合能源服务。第三，在电网企业内部，为了适应市场发展需要，提高适应能力，相继 成立了供电服务中心、供电服务指挥中心、物资管理中心、项目管理中心等机构，多家 企业成立了电力市场工作办公室。
(6)对企业职工的影响。由于传统电网企业长久以来的行业稳定性，一方面造成 企业员工习惯于传统思维，对市场化和体制机制变化敏感性不强，市场化观念淡泊，忧 患意识淡薄，缺乏危机意识、服务意识。面对"新电改"的岀台，总会出现"事不关己"的 想法、甚至自以为是的心态对待。另一方面有一部分员工把电网企业当作养老的地方， 在日常工作本身就不遵守规矩意识，担当意识极其缺乏，没有干事创业的劲头，就更不 会去研究学习“新电改''政策。但是，盈利模式的变化造成了电网企业薪酬的变化，社会 地位的改变与薪酬的变化会对一部分电网企业职工造成一定波动。对于具有高水平技能 型或管理型人才会出现离职的意向。
3.4电网企业应对，新电改啲措施
当前，“新电改”的影响会越来越深刻，电网企业势需要及时作出反应，在“新电改” 背景下进行转型升级。以国家电网为例，在2018年初，国家电网制定了新时代国家电 网战略体系，形成了“一六八”新时代发展战略体系，建设具有卓越竞争力的世界一流能 源互联网企业。在新战略体系中，国家电网以高质量发展为根本要求，坚持“八个着力” 的战略思路。通过''八个着力”的内容，可以将其总结为企业未来发展的“八个方向”，更 应该理解为企业在“新电改''背景下增强自身竞争力，推动持续发展的“八项措施”。
地市级电网企业可以看作是国家电网系统管理体系中的执行层。有效落实国家电网 总部层面的战略部署和省公司层面的各项工作任务是地市级电网企业的工作总基调，可 以理解为多公转、少自转，甚至不自转。几乎所有的具体电网工作都要依靠地市级公司 去完成。而且相比于县级电网企业，地市级电网企业无论从区域发展优势、政策倾斜等 方面都要明显好于县级电网企业。当然，在落实过程中需要结合地市级电网企业的体量、 区位优势去进行匹配和筛选，不能全盘接受。在“八个着力”中的“着力服务'一带一路， 建设”和“着力深化供给侧结构性改革''就不适合在地市级企业去部署和落实。在深入调 查研究部分地市级电网企业近年来的工作报告和具体工作基础上，可以得出，地市级电 网企业未来发展的“六个全面提升点”，即全面提升本质安全能力、全面提升电网建设能 力、全面提升经营管理能力、全面提升客户服务能力、全面提升企业竞争优势、全面提 升企业党建水平。从本质上这也可以理解为地市级电网企业应对新电改的“六项措施”。 在结合国家电网年度重点工作任务和省公司重点工作安排，可以将“六项措施”逐级分解 和细化：
在本质安全方面，首先，要严格执行安全生产责任制，在严格执行安全工作规程和 现场作业“十不干”要求的基础上，加强作业现场的安全管理，加大安全考核和奖惩的力 度。其次，保证电网安全稳定运行，提升电网运维精益化管理程度，提升精益化变电站 比例，提升电缆专业管理水平。第三，确保网络和信息安全，保障业务信息和用户信息 安全。
在电网建设方面，以高水平来完成配电网建设任务，提高建设效率和质量。加强配 电自动化系统建设，提高配电自动化覆盖率，提升地市电网可靠性，增强电力系统可靠 性。对接电力用户，主动开展客户匹配式电网规划，完善电网结构。
在经营管理方面，针对企业综合计划和预算做到严格的管控，科学地安排项目，提 高投入产出水平。加速清理长期挂账历史项目，加快结账转资。压缩非生产性支出，优 化运维费、折旧费、财务费等成本结构，增加有效支出，强化投资的精准性和有效性。 在巩固提升传统业务的基础上，积极培育综合能源服务项目。-
在客户服务方面，构建以客户为中心的现代供电服务体系，完善组织架构体系，探 索建设供电服务指挥平台，促进业务集成度，提高客户需求响应能力。完善园区供电机 构运营机制，提高综合服务能力和效率。实施电管家制、客户经理制，主动提供“一站 式”服务和用能整体解决方案。打造线上同步服务平台业务，加快建设客户聚合、业务 融通、数据共享的统一网上服务平台，实现交费、办电、能源服务等业务“一网通办”。 在实体营业厅内部进行智能化升级改造，做到线上线下服务的无缝对接。实施报装接电 专项治理行动，简化办电流程，降低用电成本，推动优化营商环境。
在竞争优势方面，首先，落实“新电改”的本质要求，推动绿色发展，加快清洁替代 和电能替代，充分调动社会使用清洁能源的积极性，推动服务领域转型升级。其次，加 强自主创新能力，提升企业竞争力，在完善创新体系、营造创新环境的基础上，实现管 理创新和科技创新双丰收。第三，完善企业支撑保障功能，一是提升企业职工专业化素 质，提高人才当量密度。二是强化企业制度落实，保障各项工作顺利执行。三是加强后 勤保障能力，提高服务核心业务的能力。
在党建水平方面，作为中央企业，首先，要把坚持学习贯彻党的十九大精神和习近 平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，提升党建工作水平，着力解决基层 党组织弱化、虚化、边缘化问题。其次，加强企业文化建设。坚定中国特色社会主义文 化自信，践行社会主义核心价值观。大力弘扬企业精神，坚持企业核心价值观，激发出 企业员工的正能暈，尊重职工和他们的劳动，依靠职工来办好企业，增强干部职工的荣 誉感、获得感、归属感。第三，加强队伍建设，创新人才选拔培养机制，拓宽职业发展 通道，努力为职工成长成才搭建平台，努力打造高素质专业化的干部队伍。
3.5噺电改”对卓越绩效模式的影响
在卓越绩效国家标准中，按照7个类目、23个评分条款构建了企业的管理框架，对 企业管理的各个方面提岀了基本要求、总体要求和详细要求。国家标准中的评价条款是 以“如何”作为提要求的形式，例如：如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解 决。通过“如何''提出要求，并没有规定企业开展管理活动的具体方法和流程。企业可以 根据自身的行业特点、企业条件、管理水平等因素，选择合适的管理方法。例如上述的 顾客投诉，有的企业采取集中式的方式，总部统一管理；有的企业则采取分散式的方式。 所有的管理方式只要适合企业、能够取得良好的效果，就是卓越绩效模式所认可的。企 业可以根据卓越绩效模式的要求建立自己的管理体系，形成自己的管理模式。
目前绝大部分企业选择申报全国质量奖的推进方式，这种方式由评审专家依据企业 上报的对应资料以及现场评审的情况，形成评审报告并反馈至企业。企业会根据评审报 告中提到的管理短板和改进内容，制定改进计划和整改期限表，同时明确责任部门和责 任人，以此自上而下有序推动改进活动。当前很多企业都会选择该种方式推进卓越绩效。
这种推进模式的改进方向釆用自上而下式，由高层领导直接确定并统一思想，在组织上 能够保障有力，理论上可以针对企业存在的重大短板进行集中改进。但是在实际操作中， 需要高层投入很大精力，并且在企业部门级别或者其他更具体的层面进行评价时，改进 深度不足。
从2012年开始，国家电网尝试导入卓越绩效国家标准，先后在多家二级电网企业 开展年度卓越绩效评价活动，申报质量奖。但在实际操作中，岀现了“雷声大、雨点小” 的现象，在企业各部门针对相关评价模块进行自我评价时，出现了四个问题：
第一，企业员工在进行专业评价时，发现电网专业与国家标准评价条款不对应，导 致评价效果不好，甚至出现为了评价而评价的现象，故意去迎合评价条款的要求而去做 评价，不考虑企业真实工作情况，导致评价失真；
第二，企业员工对国家标准评价条款掌握程度不一致，理解程度不一致，导致有的 评价结果反应了真实情况，有的与事实不符，甚至出现了企业管理优势变成了管理短板 的现象；
第三，在国家标准“结果”评价模块包括产品和服务、财务、资源等六个方面进行评 估，由于评价企业处在各行各业，所以国家标准中无法指定具体评价指标。有的企业为 了获得全国质量奖，在“结果”评价中，只去列示企业完成好的指标或者年度有提升的指 标，规避企业短板指标，营造一种企业健康运营的假象；
第四，国家标准中基本采用定性的评价标准，评价水平和评价效果在很大程度上依 托评审人员的水平，故最终评价结果一定程度上无法体现出滨海供电的真实管理水平。
国家电网在导入国家标准的同时，探索了具有电网企业特色的卓越绩效评价体系。 并发布了卓越绩效国家电网标准。从2015年初开始，国家电网先后在各省级电网企业 和地市级电网企业导入卓越绩效国网标准。在导入过程中，国网标准相较国家标准而言， 一方面可以初步实现标准和电网实际工作契合度，另一方面有了可定量的评价标准，评 价效果有了初步呈现。在运用过程中，尤其是地市级电网企业，出现了两个问题：
第一，卓越绩效国网标准中很多内容适合于总部层面或者二级机构，无法对接适用 于地市级电网企业的工作内容，造成评价失准。尤其在“结果”评价指标中，像“责任频 率不合格时间”“资产全寿命周期管理综合绩效增长率”“审计、风控完备度”等指标在地市 级电网企业没有进行考核。经过统计，在国网标准“结果”49个评价指标中，共有17个 指标不能在地市级电网企业落实，占比达到34.7%。固然，评价结果不会准确的反映出 企业运营情况。
第二，卓越绩效国网标准并未考虑到“新电改”对电网企业产生的影响，无法适应“新 电改”对电网企业的要求。卓越绩效国网标准形成于2015年前，在“新电改”前己经岀台， 其“结果”评价体系按照“一强三优”现代公司战略目标进行分解，形成5个评价模块、16 个指标类目和49个评价指标。“一强三优”是国家电网在2004年结合当时经济全球化、 市场开放化和上一轮电改深入化的大背景下提出的战略目标。而目前国家电网在“新电改”背景下，亟需全面升级发展模式、管理模式和业务模式，并提出了新时代战略目标。 “一强..二优”的评价体系中没有体现出“新电改"所倡导的绿色低碳、节能友好、促进再生 能源发展；更加安全可靠；优化能源结构布局，提高能源利用效率，提升综合资源优化 配置效率；推动电网行业市场化进程建设；增强优质服务能力，优化营商环境等…系列 要求。
综上，无论是卓越绩效国家标准还是国网标准都不能在地市级电网企业有效落地。 为了能够得到准确、客观的卓越绩效评价结果，有效挖掘管理优势和识别改进机会，因 此我们需要找到适合地市级电网企业发展的评价指标，通过上述3.3和3.4两个小节的 阐述，我们明确了“新电改”对我国电网企业的影响和电网企业应对'新电改”的措施，由 此，我们尝试利用地市级电网企业应对新电改的“六项措施"，并将“六项措施''进一步归 纳、整理，形成了：
本质安全可分解为精益运维、运行控制、安全水平；电网建设可分解为建设进度、 电网结构、电网质量；经营管理可分解为资产质量、成本水平、经营效益；客户服务可 分解为获得电力、优质服务、电能质量；竞争优势可分解为绿色发展、自主创新、支撑 保障；党建水平不属于电网企业主营业务范畴，不必要再细分过多类目。
接下来，将上述归纳所得进一步细化分解成可量化指标，重新设计评价指标，构建 卓越绩效评价体系，以此适应地市级电网企业发展需要，有效评价企业发展成效，推动 企业增强市场竞争力。在第四章，笔者将详细介绍通过将地市级电网企业应对“新电改” 的措施细化分解成可量化指标，来构建地市级电网企业卓越绩效评价体系的过程。
3.6本章小结
本章冋顾了我国电力企业的发展历程，分析电力企业发展特点，讲述我国电力企业 管理现状，引出“新电改"对我国电网企业的影响，找出电网企业应对“新电改”的措施， 尤其分析了地市级电网企业应对“新电改''的措施，最后分析了“新电改''对于卓越绩效评 价体系的影响，为下一章构建适用于“新电改"下的地市级电网企业卓越绩效评价体系作 铺垫。
第4章 地市级电网企业卓越绩效评价体系构建
4.1卓越绩效评价体系构建目标
本文基于国家电网，构建一套适用于地市级电网企业卓越绩效评价体系，综合评价 公司管理体系的管理成熟度和业绩卓越度，持续挖掘现有管理优势、系统弥补管理短板, 有效应对当前新一轮电力体制改革纵深推进所带来的艰难挑战，实现电网和企业高质量 发展，促进提升企业综合管理质效，推动公司向具有卓越竞争力的世界一流能源互联网 企业迈进。
4.2卓越绩效评价体系构建基本原则
地市级电网企业的卓越绩效评价体系在符合地市级电网企业发展轨迹的同时不应 脱离卓越绩效模式基本内涵和所倡导的理念。基于此应概括为科学性、全面性、实用性、 融合性、二维性、循环性。具体解释如下：
(1)科学性。主要以我国卓越绩效评价准则中提出的“领导、战略、顾客与市场、 资源、过程管理、测量、分析与改进以及结果”等7个方面的评价要求作为基准，参考 波多里奇卓越绩效模式框架和欧洲质量奖，科学构建适合地市级电网企业卓越绩效评价 框架，采用国际上通用的A-D-L-I (过程四要素)和Le-T-C-I (结果四要素)卓越绩效 评价方法，科学制定企业卓越绩效评价体系。
(2)全面性。卓越绩效评价体系旨在促进企业整体管理质效的提升，故评价工作 需覆盖至企业所有管理业务、覆盖所有专业部门。评价指标确保能够诠释公司所有工作 成效、暴露所有管理短板。
(3)实用性。该评价体系不是简单的将电网业务嵌套进卓越绩效评价准则国家标 准，而是以国家评价框架为基础，将内在评价内容进行细化、量化，进行深层次“电网 化”解读，并充分贴合地市级电网企业的特点，确保评价工作有效落地。
(4)融合性。为避免“卓越绩效”评价与日常经营管理形成“两张皮”，在构建指标体 系过程中，从企业外部看，依托卓越绩效评价准则国家标准，参考欧洲质量奖卓越绩效 模式和波多里奇卓越绩效模式框架；从企业内部看，关注企业整体管理体系的运营质量 和效率，结合“三集五大”管理体系建设、“五位一体”协同机制建设、同业对标、企业负 责人考核等多种企业管理评价体系，探索多体系融合方式。在过程评价过程中，将卓越 绩效评价与“三集五大''体系建设成效、“五位一体”协同机制建设成果相结合，综合分析 电网企业管理成熟度；在卓越绩效自评报負编制过程中将“五位一体”中的流程、制度、 标准、绩效考核等要素与过程评价的方法:展开、学习、整合等评价要素相结合；在业 绩卓越度评价过程中将结果评价与同业对标、企业负责人考核等指标评价结果相结合， 从水平一趋势一对比一整合的角度系统分析公司的业绩卓越度。
(5)二维性。依照卓越绩效国家标准将企业评价要素分为过程和结果两大要素， 致力于以创造卓越的过程来获得卓越的结果。对过程类评价采用“方法-展开-学习-整 合”(A-D-L-I)四个维度进行评价，对结果类评价采用“水平-趋势-对比-整合'' (Le-T-C-I) 四个维度进行评价。
(6)循环性。该体系包含过程和结果评价，由过程推向结果，再从分析结果反向 推进过程的改进、提升和创新，不断挖掘管理优势，查找管理短板，形成良性循环，促 进企业管理水平和经营业绩不断提升。
4.3卓越绩效评价体系基本内涵
经过深入研究卓越绩效思想自诞生以来的发展脉络和当下存在的与卓越绩效相关 的国际准则、国家标准，领会其最核心的管理思想。可以总结岀：首先，卓越绩效模式 以全局视角、系统性思维来看待整个企业的管理质效。其次，卓越绩效思想关注过程与 结果的统一，力求通过卓越的过程实现卓越的结果。第三，强调持续的优化改进。构建 地市级电网企业的卓越绩效评价体系，就是要站在全局视角，通过一套成熟的评价准则， 客观审视公司发展中所具有的外部机遇和内部优势，重点挖掘制约公司发展的短板和问 题，运用机制体系效应不断提升企业自身素质，不断优化改进企业管理方式，形成良性 循环，促进企业持续高质量发展。
一套成熟且可适用的评价体系应该包括评价内容、评价权重、评价标准与评价方法。 地市级电网企业卓越绩效评价体系是在深入研究卓越绩效评价准则国家标准基础上，并 针对此框架中的7个评价模块、23个评分项、43个评价要点进行地市级电网企业的业 务翻译，结合“新电改，下企业的发展方向，选取适当评价指标。确定评价体系的范围、 对象、内容、指标及权重、评价标准、评价程序、评价结果应用方法等核心内容。
4.3.1构建卓越绩效过程评价体系
从卓越绩效模式的评价分值分配看，过程评分满分为600分，结果为400分。对过 程的评价在很大程度上决定了评价的有效性。进一步讲，在进行体系构建时，过程评价 条款是否符合地市级电网企业的发展特点和发展趋势，很大程度上决定了评价体系的适 用性和评价结果的真实性、客观性。基于对上述六大基本原则的考虑，在过程评价体系 建设过程中，通过引用国家电网“五位一体”协同机制建设成果，将国家标准中“过程”的 六个评价维度中涉及所有类目和评分项与前期“五位一体”抄同机制建设成果相互勾关， 相互映射，进行电网业务翻译，并与地市级电网企业典型岗位职责进行归属分类，运用典型岗位职责下的具体电网业务去评价企业管理成熟度。。
4.3.2构建卓越绩效结果评价体系
卓越绩效模式为企业提供了一种管理框架，而不是要求企业生搬硬套的使用原生态 的卓越绩效评价准则。企业可以根据卓越绩效模式的内涵要求建立自己的管理体系，形 成适合自身发展的管理模式。卓越绩效国家标准中的“结果”从产品和服务、顾客与市场、 财务、资源、过程有效性、领导等六个方面评估。对于地市级电网企业而言，单纯的去 贴合六个方面的结果作评价，难以落地实施，进而难以达到提升企业管理成熟度的要求。
在第三章中，我们找到并详细分析了地市级电网企业在应对“新电改”所釆取的“六 项措施”，艮卩“六个全面提升点"：全面提升本质安全能力、全面提升电网建设能力、全 面提升经营管理能力、全面提升客户服务能力、全面提升企业竞争优势、全面加强党建 水平。在构建体系时，我们可以将“六个全面提升点”作为结果评价体系中的顶层指标， 即6个评价模块。
同样在第三章叙述中，具体分解描述了“六项措施”涵盖的内容，具体如下：
本质安全可分解为精益运维、运行控制、安全水平；电网建设可分解为建设进度、 电网结构、电网质量；经营管理可分解为资产质量、成本水平、经营效益；客户服务可 分解为获得电力、优质服务、电能质量；竞争优势可分解为绿色发展、自主创新、支撑 保障；党建水平不属于电网企业主营业务范畴，不必要再细分过多类目。
以上可以理解为对•'六项措施”对进一步分解，从结果评价体系架构来看，可以理解 为对顶层指标的进一步下钻，即形成16个指标类目。
仅仅有贴合企业发展实际的6个评价模块和16个指标类目仍然无法使结果评价有 效落地。需要进一步将评价模块分解成有依据、有来源、可量化、可比较且适用于地市 级电网企业发展需要的指标体系。随着国家电网在全力迈向现代化公司的进程中，己经 形成了多种成熟的指标评价体系，包括同业对标、企业负责人等体系。因此，在卓越绩 效结果评价设计中注重与多种指标评价体系的融合，首先，在同业对标体系、企业负责 人体系中查找出相同指标，将相似指标进行合并，形成初步筛选的指标集合。其次，为 了设计出科学合理、适用性强的结果指标体系，全面系统地分析了影响电网运营管理质 效的主要原因，因此在设计成果评价指标体系时，需要注意以下几方面：
(1)能够获取到精准的电网企业财务数据和非财务数据，确保指标可靠适用，保 障评价结果有效。
(2)全面系统地反映电网企业运营成果与社会效益的关系。除了设置反映经济效 益的指标外，还应考虑电网企业的特点，增加反映电网企业经营状况的指标。
(3)选择重要、合适的电网企业绩效评价指标，确保这些指标既能全面反映电网 企业的经营状况，又能全面反映电网企业运营的主要特点和发展趋势。同时，要确保各 指标含义清晰、概念清晰，能够准确反映电网企业的经营业绩以及各指标之间的内在联 系。
(4)指标体系要有条理，所选指标之间的界限要清晰明了。只有当各指标相互独 立、有差异时，才能从各个方面反映评价对象，评价结果准确实用。
按照从以上四个方面考虑，针对己初步筛查的指标集合，从中重点选取可支撑六项 评价模块的有代表意义的指标。构建基于战略导向的，具有地市级电网企业特点的卓越 绩效结果评价指标体系，如表4-3 (续表)结果评价指标
(1)理论基础
层次分析法其主要的原理就是计算特征值和特征向量来进行权重确定。特征值法权 重确定方法能够将定性和定量指标进行有效结合，在各相关指标之间进行两两比较，从 而搭建判断矩阵，并求解判断矩阵，来确定指标的权重，达到系统性地解决繁杂的决策 问题的结果。其主要计算步骤如下：
1)构造两两比较判断矩阵。假设一层的判断指标X = (X„X2,--,Xn)#有n个因素, 需要判断X和X,哪个相对重要些，并对其重要性进行赋值，其判断矩阵可以用刀来 表示。其中矩阵,中满足：1)%〉0；2)为=1 U = l,2,“・n )；3)a〃 =l/%(z'J = l,2,・“n)。
41 an ... a]n
6 % …5
在运算矩阵前，要将其定量化。定量化的方法如表4-4所示。
2)性结果的判 断，检验其是否一致，以防止专家评判带有随意性，从而导致发生相互矛盾的情况。对 于1〜10阶判断矩阵，RI值见表4-5。其判断指标为：
CR 奇 42)
C7 ="以v_n
n-\
式中，4応表示最大特征根，n为矩阵阶数。
当C&<0.1时，即认为判断矩阵具有满意的一致性，否则需要调整判断举证，使之 具有满意的一致性。
3)最大特征向量求取权重
求得最大特征根对应的特征向量人=3人……，阳，将特征向量归一化，即求得指
标％的权重系数吧。具体计算方法如下:
(4-4)
(2)确定评价权重
针对上述选择出来的过程评价体系和结果评价体系，标度各个层级的指标。过程评 价体系标度如表4-6所示：
电网建设 投资管理 项目管理
4.3.4确定卓越绩效评价体系评价方法
在确定过程和结果评价方法方面，严格按照卓越绩效国际通用的A-D-L-I和 Le-T-C-I评价方法。计算方法上，在卓越绩效国网标准的基础上，针对每个评价要素在 地市公司的涵盖广度和深度，适当调整部分评价要素的权重。具体如下：
(1) “过程”评价方法
过程评价按照“方法-展开-学习-整合”(A-D-L-I) 4个维度进行评价。在具体评价内 容中，将各评价要素与“五位一体”协同机制中职责、流程、制度、标准、考核的核心内 容相融合，做到深度契合电网业务，确保评价内容精准展现。
“方法”评价内容：衡量相关评价条款按照公司通用制度和技术标准，落实执行制度 的情况，主要体现在制度标准落实、业务流程支撑、组织体系建设及职责分工、专业化 手段应用等方面的具体要求。对于通用制度未覆盖的管理领域，可说明目前使用的管理 方法。对于制度标准落实情况，可以说明规范开展本项工作的依据，包括国家电网相关 制度标准，以及企业辅助性制度，可以是制度、标准实施说明文件、通用制度补充差异 条款、非通用制度实施细则等文件；说明为保证制度标准严格执行，釆取了何种方式进 行宣贯、培训、学习、研讨，或建立了何种监督、执行机制；对于业务流程支撑，说明 本项工作执行依据的“五位一体''业务流程，以及为强化落实制定的本单位作业级流程； 说明为保证流程严格执行，釆取了何种方式进行宣贯、培训、学习、研讨，或建立了何 种监督、执行机制；对于组织体系建设及职责分工，说明是否按照制度标准文件的要求, 建立了相应的管理组织网络，落实了管理职责，完善了相应的分工协作机制；对于专业 化手段应用，说明开展本项工作采取的专业化的管理方法机制、专业技术手段和信息系 统的应用情况。
“展开"评价内容：说明评价模块对应的工作在时间展开、专业展开、层级展开的情 况，体现落实制度标准要求的覆盖范围是否完整，是否延续。综合本项工作管理实际， 自主选择从方法持续应用、方法适用范围、专业覆盖层级等方面分别描述。对于方法持 续应用，按照制度标准要求是否持续应用该制度标准，连续应用该方法开展工作；对于 方法适用范围，按照制度标准要求是否覆盖到制度标准所适用的专业以及管理事项，如 全面预算管理覆盖所有综合计划项目类型；对于专业覆盖层级，按照制度标准要求是否 覆盖到相应的管理层级。
“学习”评价内容：说明在公司统一要求下，是否结合实际情况开展针对性分析和改 进。分析改进和总结推广情况，说明本项工作是否有创新和亮点。对于持续开展评价工 作，说明如何对本项工作进行常态或者定期监督检查、总结评价；对于持续开展改进工 作，说明如何对本项工作的短板进行改进提升，说明改进实施情况与成果成效；对于积 极开展创新推广工作，说明如何借鉴学习内外部先进经验，创新工作方法，说明本项工 作形成特色的创新活动、创新团队以及荣誉成效；总结提炼形成典型经验或创新成果， 推广应用到内外部适用领域。
“整合”评价内容：重点考察本项工作开展全过程的一致整合性，与其他业务活动融 合互补。评价本工作成果与其他工作过程输入或者输出的衔接情况，主要从部门内管理 工作的协同和跨部门工作协同两方面进行评价，其中跨部门工作协调分为跨专业、跨流 程的协调和流程内跨部门协调。流程内跨部门的协调，要根据制度标准等相关规范要求， 按照职责分工，流程内相关部门协同配合情况，通过科学分解绩效指标或工作目标，建 立健全沟通机制、管理机制等手段实现目标一致、过程高效。过程指标或管理对标指标 表现优异；跨专业跨部门跨流程协调，主要查看专业管理与其他管理事务的协调融合， 专业流程和前置流程、后置流程协同一致，促进企业协同一致发展整体业务。如绩效考 核的结果应用到员工培训，职业晋升和薪酬管理等方面。
以往在采用卓越绩效国家标准对“过程”维度评价时，往往更偏重定性考核、运用含 糊打分的方式进行评价，这种评价方式往往更多依附于评审专家的专业程度与经验程 度，并且在一定程度上取决于对参评企业的了解程度，因而主观性、随意性较强。为此 本文建立了定量评价方式，以定量评价为主导，辅助加以定性评价。在参考国家电网卓 越绩效评价体系的量化评价规则基础上，结合地市级电网企业的业务特点，将四类评价 要素（方法、展开、学习、整合）按照评价内容的重要性（对公司提升综合管理质效意 义）、承载内容的含金量、参评内容的丰富程度，调整确定四个评价要素的权重系数，
对于每个评价要素，根据过程评价业务架构和业务条目，收集相关佐证资料，并视 每个评价要素的完成情况，按照绝对完成、大部分完成、部分完成、少部分完成、没有 完成五个档位（每档位以20%的分差计算），进行定量打分，经过权重加成得到各评价 条款的得分率。
“水平”评价内容：主要评价与企业战略落地的相关关键指标的当前水平。在上述指 标体系中，来自同业对标体系的指标，选取同级企业相关指标的最优值作为衡量的标准, 根据当年所处段位来确定得分率，处于A、B、C、D、E段位的得分率分别是100%、 75%、50%、25%、0。来自企业负责人体系的指标，相关指标的目标值作为衡量标准值, 釆用五分位法或者正态分布法确定段位。
42
，，趋势，，评价内容：主要评价相关指标的绩效改进速度和广度。定量方面选取各指标 近三年完成情况，将各指标按照对应权重比例年均提升率(60%)、当年提升率(20%)、 上年提升率(20%)评价得分。设定当年指标值为C],上年指标值为c2,前年指标值为
4.4本章小结
本章通过深入研究卓越绩效国家标准，构建了“新电改”背景下符合地市级电网企业 运营要求的卓越绩效评价体系。将卓越绩效国家标准评价条款与前期国家电网“五位一 体‘‘协同机制成果 映射，进而与地市级电网企业典型业务岗位名录归类对应，形成 卓越绩效过程评价体系；以第三章中分析得出的地市级电网企业应对“新电改”措施为着 眼点，经过层层分解，从同业对标、企业负责人等成熟的指标管理体系中摘取相关重要 指标，融合成结果指标评价体系，并依托层次分析法来明确指标权重、确定评价程序和 评价结果应用方法，形成“新电改”背景下符合地市级电网企业发展的卓越绩效评价体 系O
第5章滨海供电卓越绩效评价体系应用
在上一章中提到，构建了“新电改”背景下适用于地市级电网企业的卓越绩效评价体 系。本章选取国家电网一家典型地市级电网企业一国网天津滨海供电公司（以下简称“滨 海供电”）为例，导入应用上述卓越绩效评价体系，观察应用成效。
滨海供电隶属于国家电网天津市电力公司。2001年，为服务于天津“东移战略”，促 进滨海新区的开发建设，在塘沽、汉沽、大港供电的基础上进行组建合并，形成滨海供 电。为进一步加快发展滨海新区电网，更好地适应滨海新区开发开放，2010年，滨海供 电成为国网大型重点供电企业。滨海供电负责滨海新区电网规划、建设以及供电服务工 作。服务区面积2270平方公里，世界500强企业进驻新区140余家，服务人口 298万。 滨海电网有500千伏变电站4座；220千伏及以下变电站93座（含开关站），变电总容 量1262万千伏安，输电线路2873公里。2016年，天津市首座1000千伏特高压变电站 —海河变电站在滨海新区落地，并投产送电。截至2018年12月31日，实现连续安全生 产5598天。
5.1滨海供电卓越绩效评价实施路径
滨海供电卓越绩效评价工作实施路径共分为前期准备、自我评价、综合评价、改进 提升、固化成果等五大阶段。
（1）前期准备阶段
在前期准备阶段中，滨海供电先期导入卓越绩效模式，在全公司范围内宣贯，普及 卓越管理理念，开展卓越绩效模式应用培训，营造追求卓越的氛围，让员工认识到卓越 理念在企业内部实施的重要性和必要性，引导各层级员工积极参与到卓越绩效评价工作 中。并以此契机，加强人才培养，培养了一批高素质的卓越绩效自评师，拓宽了员工职 业规划路径，并在项目建设中予以锻炼和应用，形成了对人才的“培养-应用-提升”持续 提升模式。
为有效推动卓越绩效评价工作的落地，滨海供电成立了卓越绩效体系应用领导小 组、工作小组及卓越绩效评价专家小组。公司总经理担任领导小组组长，各业务部门主 要负责人为小组成员，领导小组主要负责统筹部署公司卓越绩效体系应用工作总体安 排，审定卓越绩效体系应用工作中的重大事项，研究决策解决工作中岀现的重大问题， 审定公司卓越绩效体系应用的工作成果。分管企业基础管理的领导担任工作小组组长， 各业务部门选派一名卓越绩效联络员为负责落实公司领导小组关于卓越绩效体系应用 的工作部署，制定具体实施方案。前期培训的卓越绩效自评师作为卓越绩效评价专家小 组的骨干成员，本专家小组主要负责卓越绩效框架的地市级电网化翻译，确定过程评价 条款和结果评价指标，确定评价指标权重、针对自评进行综合评价并提出改进措施等工
作。经过前期准备，建立健全工作机制、理清工作思路和实施步骤，为全面开展卓越绩 效管理工作奠定基础。
(2)自我评价阶段
自我评价阶段，在公司搭建的评价体系基础上，按照过程评价模块对应的岗位分工, 各业务部门专责实施卓越绩效评价工作，对照评价体系要求，充分利用“五位一体”协同 机制等成果，收集相关资料和数据。过程部分，以评价要素为依据，重点关注过程类管 理工作开展方法和展开应用的相关资料，在实施操作层面进行方法、制度、流程等各方 面的改进创新的相关资料。结果部分，以结果评价指标为依据，收集近三年的各项指标 数据，以及相关报告，最终形成自评材料。以业务部门会议形式，集中讨论并计算本部 门各个评价条款的自评得分。计算出各评价条款得分后，挖掘本部门管理优势，诊断分 析和查找本部门经营管理中的短板，客观、公正反映管理水平的成熟度和业绩的卓越度。 最终经各业务部门汇总，形成滨海供电自评报告。
(3)综合评价阶段
综合诊断阶段，卓越绩效评价专家小组从全局视角审视自评结果，并再次对照各部 门收集上来的所有资料，详细审阅自评报告，一是系统性综合诊断分析本单位管理现状, 分析电网发展、企业管理等各方面的优势和改进机会，对管理成熟度和业绩卓越度进行 综合定量打分，汇总形成卓越绩效综合材料，经过公司领导确认形成最终的企业自评报 告、定量评分和定性评级以及优势和改进机会分析等。经过综合评价，滨海供电过程评 价得分为512.81分，结果评价得分为339.63分，总分为852.44分，达到卓越水平+, 发现管理优势13项，管理短板4项。二是在综合分析的基础上，分析现状，提出改进 意见。通过召开卓越绩效评价专家小组会议，深入诊断前期发现的管理优势和管理短板, 从改进和提升两方面，系统分析、识别出公司在电网发展、企业管理等方面的优势和改 进机会，并给予优先改进次序和改进提升建议，力求从顶层设计角度弥补短板。经公司 领导决策，最终形成滨海供电卓越绩效改进提升项汇总表。
(4)改进提升阶段
改进提升阶段中，工作重点是消除管理空白项，弥补管理短板，系统改进提升管理 水平。一是针对公司重要的管理优势，研讨巩固措施，分析进一步提高管理优势的可能 性。二是针对改进机会，确定改进机会的优先次序，讨论如何配置人力、财力、物力资 源，釆取改进和管理创新措施。三是将改进工作与公司重点工作相结合，落实改进措施, 消除管理方面的空白项和短板。
(5)固化成果阶段
在固化成果阶段，滨海供电全面总结开展卓越绩效体系应用的工作成效和经验，提 炼卓越管理优秀案例。制定编写工作计划，确定案例征集、编写、审查、评选四个环节 的工作任务和时间要求，认真组织各业务部门全面总结开展卓越绩效体系应用的工作经 验，共立项撰写31项案例。经过评审，有6项卓越管理案例获得公司卓越绩效优秀案 例。与此同时，编制应用工作手册。重视卓越绩效模式评价长效机制的建设，认真梳理 卓越绩效应用工作要求、工作内容、操作流程，收集相关资料和过程文件及表单，注重 工作机制、工作流程和工作方法的总结提炼，形成《卓越绩效体系应用工作手册》，为 长效开展卓越绩效评价工作打好基础，推动公司整体实力和管理水平得到持续升。
5.2滨海供电卓越绩效评价结果分析
经过前期自我评价和综合诊断，滨海供电过程评价得分为512.81分，结果评价得分 为339.63分，总分为852.44分，达到卓越水平单项过程评价条款成熟度平均得分率 为85.19%,单项评价条款得分率最高为92.70%,单项评价条款得分率最低为75.21%。 在过程评价要素中，“过程”评价要素得分要高于其他三项过程评价要素，说明滨海供电 在落实制度标准、业务流程支撑应用、组织体系建设及职责分工、专业化手段应用等方 面表现突岀，这符合地市级电网企业在国家电网系统管理体系中隶属于执行层的定位。 “学习”评价要素得分最低，说明滨海供电在工作中的分析改进和总结推广情况有所欠 缺，缺乏创新意识。在总结评价、持续改进工作方面有待于进一步提高。在结果评价指 标中，单项结果评价指标平均得分率为84.64%。经过综合整理分析，共发现管理优势 13项，详见表5-1所示；管理短板4项，详势自2015年以来，滨海供电开始导入卓越绩效模式。2015年，国家电网还未将总部 研究的卓越绩效国家电网准则普遍性下发至地市级电网企业，故滨海供电采用更为保险 的做法，运用卓越绩效国家标准来评价企业综合管理成效。在导入过程中，最大的问题 在于国家标准评价条款与电网专业无法实现一对一匹配，故在自评过程中，多数专业部 门采用敷衍态度对待该项工作，造成了评价效果的失真和不客观。与此同时，国家标准 中难有定量的评价标准，故最终评价结果无法体现出滨海供电的真实管理水平。在2016 年，滨海供电吸取前车之鉴，釆用卓越绩效国家电网标准，在导入过程中，一方面可以 初步实现标准和电网实际工作的对应，另一方面有了可定量的评价标准，评价效果有了 初步呈现，但最大的问题在于，卓越绩效国网标准中很多内容无法对接适用于地市级电 网企业的工作内容，造成评价失准，同时国网标准在“新电改”前就已经出台，无法适应 “新电改，，电网企业的要求。在2017年，经过前两年的导入经验，滨海供电采用本文论 述的“新电改”背景下的地市级电网企业卓越绩效评价体系，在导入过程中，明显感觉到 该体系能够帮助各专业对准分管工作，对症下药，充分挖掘管理优势，查找管理短板， 围绕短板抓补强，从而有针对性的找到改进方向和改进措施。
5.3滨海供电卓越绩效评价工作实施效果
滨海供电通过构建地市级电网企业卓越绩效体系应用模式，深化卓越绩效体系应用 实践，在多方面形成了良好的实践效果。
（1）构建了适用于地市级电网企业卓越绩效体系评价体系，提高了卓越绩效评价 效率。
滨海供电通过深入研究卓越绩效理论，对卓越绩效评价内涵进行深刻地“地市级电 网化”解读，通过开展全业务参与的卓越绩效评价，以卓越绩效模式为框架，打破管理 条线、部门的壁垒，开展管理体系融合，将卓越绩效体系与“三集五大''体系、“五位一 体''协同机制、同业对标、企业负责人指标评价体系等管理体系深度融合，打造多体系 融合的立体卓越绩效评价模式，构建了适用于地市级电网企业的卓越绩效评价体系，形 成与公司经营管理实际相相融合，科学、合理、可操作的卓越绩效体系深化应用模式。 在卓越绩效评价过程中，丰富了卓越绩效体系的内涵。在卓越绩效体系应用过程中，通 过制定合理的工作计划和建立畅通的沟通协调机制，有效管控工作进度，合理解决工作 开展过程中遇到的问题和难点，提高了评价实施过程的有效性和效率。
(2)营造了卓越绩效学习新氛围，提升了卓越理念认知境界。
滨海供电针对不同层级的岗位人员，通过采取外部专家培训和公司内部宣贯的“内 外"结合及线下学习线上考核的“上下"结合等多种方式和手段，对卓越绩效知识进行培 训宣贯，共计800余名员工参加了卓越绩效知识学习和考试，并从中选20余名卓越绩 效自评师，营造了良好的卓越氛围，使各层级的员工对卓越绩效基础知识及内涵有了深 入理解，普及了卓越管理理念，提升了对卓越理念认知的新境界。
(3)打造了管理改进提升新常态，促进了卓越管理全面提升。
滨海供电通过对开展全方位卓越绩效自评价，客观分析公司在经营业绩与专业管理 领域存在的短板，识别公司尚存在提升空间和薄弱环节，并将过程和结果相互印证，进 一步强化专业管理,对专业管理持续改进，不断优化,形成了“评价-改进-创新-分享”的学习 循环，促进了公司管理成熟度的不断提升，增强企业实现卓越管理。
(4)主动适应“新电改”，提升企业竞争力，推动公司向世界一流能源互联网企业 迈进。
滨海供电以卓越理念指导发展，以质量管理方法与精益化工具改进创新实践，在卓 越绩效落地实践过程中，充分发挥创新动能，促进组织与个人的和谐发展，积极寻找应 对“新电改”的措施，不断发掘优势、补齐短板，持续提升组织的整体绩效与竞争力，主 动适应“新电改"，增强企业综合实力，提升企业竞争力。
(5)促进了地区电网建设取得了重要进展。
滨海供电创新性地提出了“智慧发展、精益规划”理念，在滨海自贸区等3个区域试 点开展“AIMRAS”实践，所有园区电力专项规划都纳入了城市控规，主动向客户匹配式电 网规划转变。同时加大了与属地政府部门的合作力度，合力破解电网建设难题，一大批 重点项目取得关键性突破，一批历史遗留问题取得重要进展，推动地区规国局成立电网 规划审批服务小组，简化审批要件，效率提升50%。超前完成电网建设工程任务201项， 位列天津供电系统内首位。滨海地区电网网架结构得到了持续完善。
(6)企业经营管理水平迈上了新台阶。
滨海供电对外构建了“双向互动、响应迅速、高效灵活”供电服务模式。对内不断优 化组织机构成立项目管理中心、供电服务指挥中心等专业机构。组建电力市场工作办公 室，积极建立增量配电市场应对机制。在营销工作方面注重精益化管理，推行线损承包 责任制和台区网格化管理，10千伏线路和低压台区线损合格率较同期分别提升超过10 个百分点，智能表覆盖率和釆集成功率均提升至99.9%以上。实现“多表合一”数据自动 采集和传输，成为天津市首个国网公司级多信息采集综合示范区。
(7)当地电力营商环境优化取得了突破。
滨海供电完成18项优化营商环境重点任务，针对业扩报装业务，大力减环节、缩 时间、降费用。编制完成了 10千伏客户配电站典型设计、10千伏业扩报装供电方案原 则，取消了中间验收和设计审査环节，高、低压业扩报装流程环节分别压减至4个和2 个。设立了业扩配套电网项目包，实现了用电业务“一证受理”和“主动上门”服务，全年 平均接电时间77.26天，比天津市其他供电单位相比平均时间缩短29%。园区内10千 伏供电客户，平均接电成本下降29%； 160千伏安及以下低压客户“零成本”接入。同时 严格落实“一般工商业电价平均降低10%"要求，累计降价8.55分/千瓦时。扩大直接交 易规模，20余家企业参与直接交易，共计为客户节约用电成本6.35亿元。
(8)创新型企业建设取得了显著成效。
滨海供电建成了天津市首个全电驱动小区。积极开展"互联网+智慧能源管控平台” 建设，目前已经接入了 21个客户。管理创新和科技创新成果取得了很好的成绩，公司 荣获第二十四届全国企业管理现代化创新成果二等奖，实现国家级管理创新奖项的历史 性突破。配合国网总部完成的重大典型选树项目获国家级管理创新成果一等奖。3项管 理创新成果获国网公司级奖项。滨海供电首次获得了中国电力科学技术二等奖和国网公 司科学技术进步一等奖。2项成果获第十届全国电力职工技术创新奖。
5.4本章小结
本章以滨海供电为例，探索卓越绩效评价体系的实施路径，针对卓越绩效评价结果 进行分析，全方位了解企业发展现状，系统性挖掘管理优势，查找管理短板，取得了良 好的实施效果。
第6草研究成果和结论
本文的主要成果是构建了适用于“新电改”背景下地市级电网企业的卓越绩效评价 体系。
文章中首先叙述了现代质量管理体系的发展历程，引出卓越绩效模式的理论内涵及 企业引入卓越绩效模式的重大意义。同时回顾了我国电力企业的发展历程，说明我国电 力企业的管理现状。以国家电网为例，详细分析了“新电改”对电网企业产生的影响，探 寻地市级电网企业应对“新电改”的措施，并从适用于地市级电网企业未来发展的“六个 全面提升点”作为出发点转化为地市级电网企业应对“新电改”的“六项措施”。
本论文通过深入研究卓越绩效国际准则、国家标准，各国质量奖，并领会其最核心 的管理思想。主要包括以下几点研究成果：
1.在卓越绩效国家标准架构的基础上，融入前期国家电网“五位一体”协同机制建设 成果，将评价条款逐项进行“电网化”翻译，并归类对应企业典型业务岗位名录，形成卓 越绩效过程评价体系。
2.通过将上述适用于电网企业应对“新电改”的“六项措施”逐步分解，下钻到可量化 的指标，并从同业对标、企业负责人等成熟管理体系指标中筛选相关重要指标，形成卓 越绩效结果评价体系。
3.通过运用层次分析法确定指标体系相关权重，确定卓越绩效评价体系权重，最后 组合构成“新电改''背景下地市级电网企业卓越绩效评价体系。
在确定过程和结果评价方法方面，严格按照卓越绩效国际通用的A-D-L-I （过程评 价）和Le-T-C-I （结果评价）评价方法。在计算方法上，在卓越绩效国网标准的基础上, 针对每个评价要素在地市公司的涵盖广度和深度，适当调整部分评价要素的权重。在综 合评价方法中，为便于后续管理，在国家电网系统内形成步调一致的等级划分体系，对 于最终评定的企业综合管理成熟度和业绩卓越度应保持统一等级划分标准。最后将该卓 越绩效评价体系在国网天津滨海供电公司落地应用，探索卓越绩效评价体系的实施路 径，深化卓越绩效评价体系应用实践，经过自我测评、综合测评等阶段，过程评价得分 为512.81分，结果评价得分为339.63分，总分为852.44分，达到卓越水平+。针对卓 越绩效评价结果进行分析，较之前导入的卓越绩效国家标准和国家电网标准成效显著， 能够全方位了解企业发展现状，系统性挖掘管理优势，查找管理短板，促进提升企业管 理综合管理质效，在多个层面形成良好积极的实践效果，提升了企业竞争力。
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