391 浏览摘 要
改革开放40年来，中国经济保持持续稳定发展，尤其是民营企业在增加就业机会、维护社会稳定等方面占有越来越重要的地位。但是早期创业的民营企业在发展壮大过程中也逐渐表现出各种问题，其中人力资源管理问题越来越成为民营企业发展壮大的瓶颈。
A公司位于美丽的内蒙古草原明珠鹿城包头市，是一家集钢结构设计、制造与施工总承包于一体，专业从事轻重钢结构、网架、网壳、索膜结构、多层框架及与之配套的轻型（采光）屋面工程设计、制造、安装的企业，公司现有在职员工369人，其中生产人员176人，销售人员39人，技术人员114人，财务
和行政人员40人。
本研究辨析了民营企业人力资源管理的内涵与特征，系统归纳了当前民营企业人力资源管理的现实问题，探究了产生这些问题的成因。在此基础上，以A公司为案例，归纳梳理了A公司发展历程，深刻剖析了A公司在人力资源管理方面存在缺少科学、合理、明确的人力资源规划、与大型企业员工招聘竞争的劣势地位、招聘渠道单一、人力资源招聘人员专业性不足、员工对培训重要性的认知程度不够、培训课程的内容与形式有待更新、绩效反馈机制不“通畅”、管理人员绩效管理水平有待提高、缺少非经济性的薪酬和承担的人力资源管理风险也较大的现实问题。进而从“以人为本”，树立人力资源是第一资源的经营管理理念；完善企业激励机制，健全人力资源管理制度；强化企业文化建设，营造热情、开放、包容的团队氛围三个方面提出了优化与改进建议。
关键词：民营企业;A公司;人力资源管理;人力资源管理优化
目 录
摘 要 I
Abstract II
1 绪论 ..- 1 -
1.1 研究背景 ..- 1 -
1.2 研究意义 ..- 1 -
1.3 相关研究综述 ..- 2 -
1.3.1国内外企业人力资源管理研究 ..- 2 -
1.3.2国内外关于激励理论的相关研究 ..- 3 -
1.4 研究方法 ..- 3 -
1.5 研究思路 ..- 4 -
2民营企业人力资源管理的理论基础 ..- 5 -
2.1 激励理论与内涵 ..- 5 -
2.1.1西方现代激励理论 ..- 5 -
2.1.2激励的词源及内涵 ..- 5 -
2.1.3激励理论给企业人力资源的启示 ..- 6 -
2.2企业人力资源管理体系 ..- 6 -
2.3民营企业人力资源管理 ..- 7 -
2.3.1民营企业的发展历程 ..- 7 -
2.3.2民营企业的内涵与特征 ..- 7 -
2.3.3民营企业的人力资源管理 ..- 8 -
2.4.1我国民营企业人力资源管理存在的问题 ..- 8 -
2.4.2我国民营企业人力资源管理问题的成因分析 ..- 10 -
3 A公司人力资源管理实践的现状、问题及成因 ..- 11 -
3.1 A公司简介及行业现状分析 ..- 11 -
3.2 A公司人力资源管理实践的现实问题 ..- 11 -
3.2.1A公司在人力资源规划方面的现实问题 ..- 11 -
3.2.2A公司在员工招聘方面的现实问题 ..- 12 -
3.2.3A公司在员工培养方面的现实问题 ..- 12 -
3.2.4A公司在绩效考核方面的现实问题 ..- 13 -
3.2.5A公司在薪酬福利管理方面的现实问题 ..- 13 -
3.2.6A公司在员工劳动关系方面的现实问题 ..- 13 -
3.3A公司人力资源管理问题的成因分析 ..- 14 -
3.3.1家族制管理思维的惯性 ..- 14 -
3.3.2人力资源管理机制不完善 ..- 14 -
3.3.3企业文化建设有待强化 ..- 15 -
3.3.4绩效考核的目标“杠杆”作用不明显 ..- 15 -
4 A公司人力资源管理优化与保障 ..- 16 -
4.1“以人为本”，树立人力资源是第一资源的经营管理理念 ..- 16 -
4.1.1淡化家族制管理 ..- 16 -
4.1.2树立“以人为本”的经营管理理念 ..- 16 -
4.2完善体制机制，健全人力资源管理体系 ..- 17 -
4.2.1设立专门机构，完善人力资源管理规划 ..- 17 -
4.2.2建构科学化、系统化的招聘体系 ..- 17 -
4.2.3强化人力资源培训体系的优化 ..- 17 -
4.2.4完善绩效考核体系的优化 ..- 18 -
4.2.5强化人力资源薪酬体系完善 ..- 18 -
4.3强化A公司人力资源管理优化保障 ..- 19 -
4.3.1积极营造热情、开放、包容的文化保障 ..- 19 -
4.3.2强化人力资源管理优化运行的制度保障 ..- 19 -
4.3.3强化人力资源管理优化运行的物质保障 ..- 19 -
5 结论 ..- 20 -
参考文献
1绪论
1.1研究背景
改革开放40年来，中国经济保持持续稳定发展，尤其是民营企业在我国国民经济中对于扩大就业机会、维护社会稳定等发挥越来越重要的作用。20世纪80年代改革开放初期，民营企业家辛苦创业，在计划经济与市场经济转换过渡夹缝中求生存；之后依靠宽松的创业环境、国家的政策优势、创业者敏锐的商业眼光、优秀的个人魅力和艰苦的创业精神在制度转轨过程中逐步站稳脚跟。但是今天，与国有、三资等其他企业相比，民营企业创业之初的政策、资源优势开始消退，民营企业主经营管理逐步中表现出经营管理理念落后、家族制管理模式低效、激励绩效考核制度不完备等弊端，甚至有不少民营企业（如山东三株药业集团、珠海巨人集团等）在完成初期创业的原始积累后迅速衰败，这些生动形象的案例也给民营企业的发展敲响了警钟。
纵观这些失败民营企业的发展历程，创业初期这些企业常常表现出观念的创新性、机制的灵活性和团队凝聚力强等鲜明特征，在完成初期原始资本、市场积累后，民营企业主独断专行的管理风格、团队管理水平不足、员工动力不足等逐步凸显，使得民营企业在全球激烈的市场竞争中越来越处于不利地位，人力资源管理问题已经成为民营企业进一步发展壮大的瓶颈。而当今世界经济全球化趋势愈发凸显，知识经济、科技革命、创新型人才等高频词汇层出不穷，企业在激烈的市场竞争中能够脱颖而出归根到底取决于人力资源的优势地位，企业管理人员的市场预判能力、经营管理理念、招聘优质员工、激发员工创造活力等日益成为民营企业在激烈的市场竞争中占有一席之地的致胜法宝。
近年来，“团队”一词开始受到国内很多企业家和学者的热捧，并成为一个非常时髦的词语。企业领导者们开始意识到团队工作方法的重要性并向其管理团队、下属员工积极阐述、实践团队工作理念。团队的核心组成部分在于角色差异、作用各异的人，如何满足团队中人的各种需要、激发各种角色的潜能成为当前企业管理经营的重要抓手。而在现代企业的管理和发展过程中，激励制度的主要对象即为人，激发管理团队及其下属员工的积极性、主动性、创造性成为提高企业人力资源管理效率的重要机制。因此，充分结合企业人力资源管理需要，因地制宜地将激励理论科学、合理利用于企业日常经营管理，这对于优化企业团队建设、提升企业人力资源管理水平，促进民营企业的健康、可持续发展具有重大意义。
1.2研究意义
一方面有利于丰富、发展民营企业人力资源管理理论，为激励理论在实践中的运用提供经验借鉴。本课题基于激励理论视角，基于民营企业的人力资源管理现状，探究激励理论在民营企业管理中的应用，旨在为民营企业管理者的人力资源管理实践提供指导和借鉴。另一方面为A公司的企业团队建设、人力资源管理优化提供参考。本课题基于A公司人力资源管理实践，为A公司制定团队建设思路、人力资源管理优化路径提供科学依据和咨询建议。
1.3相关研究综述
本课题将“激励理论”和“民营企业人力资源管理”作为检索文献的主题。截至2017
年8月，在“中国知网、重庆维普、超星电子图书、万方数据服务”等平台搜索关于“激
励理论”和“民营企业人力资源管理”的学术论文有2780篇，其中期刊类132篇，硕
1.3.1国内外企业人力资源管理研究
从国外看，西方对于“企业人力资源管理”研究最早可追溯至1954年著名管理学家彼得·德鲁克，他认为人力资源是企业员工所具有的协作融合、认识判断和想象、创造能力等“特殊资产”的资源，是衡量企业整体竞争力的重要标志[1]。1958年，怀特·巴克（E.WightBakke）在《人力资源职能》一书中人力资源管理的普通职能加以论述，认为人力资源管理的职能包括人事行政管理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发，同时他还阐述了组织在进行人力资源管理时应该坚持的原则[2]。在战略人力资源管理方面，CChadwick,PCappelli（1999）认为人力资源管理实践和政策与组织绩效、组织输出、组织竞争战略之间的关系[4]。在国际人力资源管理理论和实践方面，一直存在集中与分散两种管理模式的争论，其中持集中管理模式论者认为国际人力资源管理的关键是将在美国开发并得到成功应用的观念推广应用到国际范围，而持分散管理模式论的学者认为国际人力资源管理应该根据不同文化开发不同的管理方法[5]。在人为资源管理效益评估方面，目前在一些管理实践中已经出现了人力资源指数、声誉、会计、审计、案例、成本控制、竞争基准、关键指标、效用指数和目标管理等十几种测评人力资源管理工作绩效的标准与办法[6]。
从国内看，20世纪90年代，随着海外留学学者的引进，人力资源管理的概念和研究才起步和逐渐丰富。在民营企业人力资源管理问题方面，赵曙明（1992）在《国际企业：人力资源管理》中系统地介绍了西方人力资源管理体系和发展趋势[7]。朱先春、李亚、卢福财（2003）全面介绍了民营企业人力资源管理中存在的问题及面临的挑战[9]。卢瑞甫、惠贤芳（2005）研究了我国民营企业人力资源管理中存在的问题[10]。李均（2003）总结了民营企业人力资源管理存在管理方式绝对、人才引进无序、报酬标准主观、员工培训片面、激励方式单一、管理观念滞后、产权主体单一等七大误区[11]。黄萍（2004）指出在家族化经营的企业中，内部人家族观念较强大都占据了企业的重要职位，外人很难进入企业的管理决策层，企业的一切资源和决策权力主要集中在家族人手中[12]。吕小瑞（2006）指出民营企业人力资源管理存在基础条件薄弱、部门职责不清的问题，大部分民营企业人力资源管理部门从事日常性事务较多，而在战略规划、职业分析、绩效评估、专业成长等收效不大[13]。
1.3.2国内外关于激励理论的相关研究
20世纪初，激励理论起源于西方，随着在管理活动中关于激励形式的丰富和发展，逐渐发展成了现代激励管理理论。国内外学术研究者都对激励理论进行了大量研究，也取得了一定的成果。
从国外看，20世纪20年代，以科学管理之父泰勒的“差别计件工资制”、亚当斯密的“劳动分工”和“经济人”等单纯通过金钱刺激进行激励的理念，为激励理论的研究拉开了序幕[16]。著名的美国心理学家马斯洛(1943)的“需求层次论”提出人类由低到高包含生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求，该理论的出现促使人们渐渐接受在同一时期多种激励方式的共存（一种需要主导地位，而其他从属地位）[17]。美国心理学家赫兹伯格（1966）提出了双因素理论，他认为：保健因素是基础，激励因素是发展和提高，这两种因素对人的行为起着不同的作用，只有把两类因素结合起来，才能更有效的激发员工的积极性、主动性和创造性[18]。美国管理学家大卫·麦克利兰在20世纪
40-50年代对成就需要作了大量调查研究，提出了成就激励理论，麦克利兰认为人类的动机是特定环境中特定动机的起因，将人的行为动机定义为成就需要、归属需要和权利需要[19]。
从国内看，改革开放以后，我国许多学者在借鉴西方激励理论的基础上，也形成了一些研究成果。如王中力（1992）、赵振宇（1994）使激励理论在管理实践上的运用取得了一定的成绩，使得激励理论的研究进入了新的阶段[21][22]。王培玉、傅勇（2011）认为激励在调动员工工作积极性、挖掘人力资源潜力、满足人们实现自我价值等方面都具有重要的意义[23]。黎明、耿晓钢（2013）认为激励理论包括三个方面的内容：其一，需要型激励理论，其二，过程型激励理论，其三，状态型激励理论。通过完善竞争平台、提供心理保障、建设企业文化、提供发展机遇、提升工作满意度、运用奖惩手段等途径，是在企业管理中运用激励策略的有效途径[24]。
1.4研究方法
①文献研究法：本研究通过梳理国内外企业人力资源管理研究的相关资料，分析人力资源管理的起源、历程、概念等，分析我国民营企业人力资源管理现状问题与原因分析。
②案例分析法：基于对A公司人力资源管理的实践进行典型案例分析，揭示新时期民营企业人力资源管理的新特点、新规律和新路径。
1.5研究思路
本课题基于“激励理论”视角，针对民营企业人力资源管理管理中的问题进行专门研究，辨析了激励理论的内涵、特征与启示，剖析了民营企业人力资源管理的内涵与特征，归纳整理了当前我国民营企业人力资源管理的主要问题、内外部成因分析。在此基础上，以A公司为案例，归纳梳理了A公司发展历程和现有成就，深刻剖析了A公司人力资源管理的实践和启示，力图多层面揭示“新时期”民营企业人力资源管理的新特点、新规律和新路径。
图1.1总体研究框架
Fig.1.1theframeworkofentireresearch
2民营企业人力资源管理的理论基础
2.1激励理论与内涵
2.1.1西方现代激励理论
①马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛
（AbrahamHaroldMaslow,1943）在《人类激励理论》一书中提出的行为科学理论。马斯洛认为人的价值体系中存在低级和高级需要，具有又包括生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。其中生理需要是人类最基本、最原始的需要，是为了自我生存和种族留存而产生的最低层次的需要；安全需要包括劳动安全、职业安全、生活稳定且免于灾难、有生活保障等；社交需要是建立在满足于前两层次的需要之上，被成为“爱与归属的需要”；尊重的需要是个人的能力和成就得到社会的承认、认可的需要；自我实现的需要包括实现个人理想、抱负，使自身个人能力得到最大程度发挥，达到自我实现且完成与自己的能力相称的一切事情的需要[25]。
②双因素理论。双因素理论是美国心理学家赫兹伯格（Herzberg）及其团队对美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问后，在《工作的激励因素》、《工作与人性》等著作中提出来的，也被称之为“激励、保健因素理论”，也是目前最具争论性的激励理论之一。保健因素包括公司政策、管理措施、物质条件、工资福利等；激励因素包括挑战性的工作、工作成就、上级赏识、成长发展机会等[26]。赫兹伯格（Herzberg）认为，保健因素是基础，激励因素是发展和提高。两类因素只有结合起来，才能更有效的激发员工的积极性、主动性和创造性[27]。
③成就需要理论。成就需要理论是由美国心理学家麦克利兰（McClelland）于20
世纪50年代提出的。麦克利兰（McClelland）认为“除了生存需要之外，人还有成就、权力和友谊三种重要的需要，其中成就需要是其核心。”[28]其中成就需要是指根据适当标准争取完成挑战性任务的需要，成就需要强的人一般事业心强和强烈的成就动机，而成就动机是努力完成自己认为重要的事或达到更高标准的心理过程。但是，麦克利兰
（McClelland）也认为没有兼备权利需要和情意需要的人也未必能取得事业的成功。
2.1.2激励的词源及内涵
古今中外的学者们对于激励有多种定义，真可谓是“仁者见仁，智者见智”，而这种不同的定义主要是因为中西方历史文化、社会环境等差异造成的。从英文动词
（motivate）一词的词源来看，英文动词（motivate）来自于拉丁语，一是表示诱导、驱使之意，二是吸引学习者学习兴趣；而对应的名词（motivation）形式则包含被激励过程、驱动力和受激励的状态比较高三层意思[29]。中文语境对于激励主要是指激发、鼓励之意。如《辞源》将激励解释为“激发鼓励”，《辞海》解释为“激发使振作”[30]。俞文钊(1993)在《管理心理学》一书中将“激励”一词解释为持续激发人的动机的心理过程，具体包括广义和狭义之分，广义上是指运用手段来激发人的热情、调动人的主动性和积极性，使人们的行为向着所预期的方向发展，而狭义的激励仅仅是激发和鼓励之义
[31]。古今中外学者基于中西方历史文化、社会环境等差异从不同角度、不同层面对“激
励”进行定义，但总体来看，他们都是在探寻如何才能更大限度的激发人的行为、调动人的积极性，从而实现个人价值的目标行为。
2.1.3激励理论给企业人力资源的启示
根据以上激励理论的内涵分析得知，激励制度、措施的制定、完善和实施都是基于组织或团队成员的需要为基础的，且因为组织处于不同阶段或团队成员不同的个性特征和发展阶段，组织或团队成员各自的根本需求也是因人、因时、因地而异。因此，对于企业人力资源部门的管理者来说，首先应基于团队成员不同层次的现实需要，而采取有针对性的举措引导、支配团队成员现实需求与企业组织整体需要相统一；其次，对于各个团队领导者来说，平时工作中应注意观察、用心沟通、定量调查、异地而处及换位思考，及时了解团队成员的各种不同层次的现实需求；第三，激励不能熟视无睹，企业团队管理者及下属工作人员都应相互尊重、坦诚沟通，这样彼此双方群体才能互相理解、换位思考。正如帕米撒诺在与《哈佛商业评论》的会谈中提到的“一个优秀的领导者是有亲和力的，他们活跃于企业各个层次，而且与各种不同类型的人进行交流沟通，企业的理念便是通过以上这样有效的沟通与交流确立的。[32]”
2.2企业人力资源管理体系
企业人力资源管理一般可以分为宏观、微观两个层次，其中宏观人力资源管理是指一个国家或地区通过政策、法律、法规、条例等措施为区域人力资源开发利用、发展壮大提供条件，协调人力资源管理机制，使其与区域经济社会步调一致、和谐发展；而微观层面是指企业组织对组织内部人力资源进行开发、利用和管理[38]。本研究所采用的人力资源管理是微观层面人力资源管理涵义，是以企业组织内部人力资源管理作为研究对象，涵盖人力资源规划、招聘、考核等[39]。
从人力资源管理理论出发，人力资源管理主要包括六大模块：一是人力资源规划，是指企业人力资源管理的中远期计划及对应的目标要求；二是招聘与配置，是指根据企业发展实际需求和组织人力资源状况制定员工招录；三是培训与开发，主要是指基于人力资源管理质量要求，强化对在职员工的教育、培训与提升；四是绩效管理，是指企业以目标管理为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心内容建立起绩效考核的准备、实施、靠谱、总结等管理制度；五是薪资福利管理，是指企业员工的福利待遇及薪酬增长机制；六是劳动关系，是指劳动关系双方当事人实行的劳动权利和履行的劳动义务。而围绕这人力资源管理六大模块建立起来的一套相互衔接、相互作用、相互影响的人事管理体系即为企业人力资源管理体系。
2.3民营企业人力资源管理
2.3.1民营企业的发展历程
1984年10月20日，党的十二届三中全会通过的《中共中央关于经济体制改革的决定》中提出增强企业活力是经济体制改革的中心环节,并正式提出“所有权和经营权可以适当分开、实行政企职责分开”[33]。1992年，中共十四大最终确立了“中国社会主义市场经济体制改革目标”，明确指出“支持个体工商户、私营企业跨地区、跨行业、跨所有制开展经济联合，相互参股经营。个体工商户、私营企业可以租赁、成包、购买国有、集体企业”[34]。直至当前，我国的市场经济体制下己经形成国有、三资、民营经济三分天下的局面，民营企业己经逐步涉足第一、第二、第三产业，经济行业遍布农业、工业、教育、科技、房地产等，同时民营企业形式也呈现多样化，不仅包括个体企业、私营企业，还出现了民办科技、集体、股份合作制等多种形式多样、机制灵活的企业形式。
2.3.2民营企业的内涵与特征
民营企业内涵也有广义和狭义之说。从广义上看，民营企业是与国有独资企业相对的一个概念，其本质在于“非政府、非官方”的自主经营，但是民营企业又不等于私营企业，它的内涵比私营企业广[34]，整体来看，当前我国民营企业主要包括个体、私营、集体、三资、民办科技企业和国有民营企业[35]。从狭义上讲，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。
从企业市场运行组织形式来看，民营企业表现出产权主体多元化、自主负责盈亏、相对灵活的经营管理机制等鲜明特征。具体来看，首先在产权关系上，民营企业多数为自筹资金、自由组合的经济实体,无论是个人投资、合伙投资，还是外商投资、集体筹资创办的企业，民营企业表现出产权主体多元化且其产权关系明确的鲜明特征[36]。其次在经营机制上，民营企业自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制使其在激烈的市场竞争中能够自主灵活、迅速反应，并结合自身优势与不足，不断研发新产品、开拓新市场。再次民营经济是严格按照市场原则运作的一种经济组织形式，这与传统国有企业获取经济效益的同时承担一些其他社会责任与效益存在差异[37]。最后,在内部经营管理机制上，因为民营企业自主经营、自负盈亏，所以其内部用人、分配激励机制相对灵活，企业管理者和人力资源部门相关负责人可以结合企业发展需要择优录用、人尽其才，并通过培训、激励等有效手段最大程度上发挥其主观能动性。
2.3.3民营企业的人力资源管理
与国有企业相比，民营企业在人力资源管理方面表现出“组织层次少、管理效率较高，权责利统一、自主经营管理，内部组织团队凝聚力强，人才招聘、内部激励机制灵活”的鲜明特征：一是企业组织层次少、管理效率较高。民营企业具有鲜明的家族制特征，其管理、决策方式高度集权，能够对市场环境变化做出迅速反应，进而管理效率较高；二是权责统一、自主管理。民营企业所有权、经营权通常合二为一，且由自主负责盈亏，不但节省经营管理成本，而且保持企业高效活力。三是组织成员凝聚力强。民营企业以血缘、亲情为纽带的家族式管理模式使得企业凝聚力强，能够团结克服企业经营管理的现实难题与发展挑战。四是人才招聘、内部激励机制灵活。民营企业在人员招聘、过程培养、绩效考核和激励机制等方面高度自治，可以突破相关政策限制根据当前市场经济发展需求灵活选择用人机制。但是，改革开放40年来，民营企业家族式、家长式管理优势的背后也时常表现出管理缺位、越位，管理意识未能与时俱进等难以逾越的发展障碍。
2.4我国民营企业人力资源管理存在问题与成因
改革开放40年来，我国民营企业为发展社会主义市场经济、增加就业岗位、提高人民生活水平和维护社会稳定等方面都做出了巨大贡献，但是随着国内外经济发展形势的变化，民营企业的发展也遇到了一些问题，尤其是人力资源管理的问题已经成为制约民营企业发展的重要因素。
2.4.1我国民营企业人力资源管理存在的问题
①传统家族式管理的制约。我国民营企业具有鲜明的家族制特征，其家族式管理的核心是建立在血缘关系上的充分信任和家长式管理的高效简洁特征。一方面血缘关系上的信任容易就相关决策部署达成高度认同，容易形成积极向上的内在合力和团队向心力，另一方面民营企业家家长式经营管理权力大、威信高，高度集权的决策、执行模式在企业初创时期有着其他管理模式不可比拟的优势。但是也正因为受家庭血缘关系的影响，民营企业管理团队人员及其他专业技术核心岗位的招聘、晋升带有强烈的情感因素，这在随后的管理过程中相关弊端也逐渐显露。第一，“自己人”专业素养参差不齐，在激励的市场应变过程中不一定能做出科学决策；第二，招聘、晋升的情感因素使企业内部员工关系复杂，不便于科学的管理与决策的执行；另外，随着民营企业的进一步发展，民营企业主急需聘请专业的职业经理人，而职业经理人往往很难融入，因为民营企业长期形成的家长式、家族式管理模式中，职业经理人经营管理影响家族团体利益时其相关决策和改革措施很难持续推进，致使职业经理人及其他专业技术核心无法找到信任感与成就感，因此对于企业忠诚度、工作积极性、成就动机等都会相应受影响。
②人力资源战略规划缺位。在国外，企业的人力资源规划在企业管理中已经发挥了非常重要的作用。当前我国民营企业经营自主权越来越大，而且经济全球化迫使我国企业与国外企业直接“短兵相接”，迫切需要科学制定人力资源管理规划。但是纵观我国民营企业的人力资源管理现状，依然存在很多民营企业表现出人力资源战略规划缺位。一是大多数民营企业未能针对企业未来发展战略科学制定与之互相配套的人力资源规划，即使已经制定的人力资源规划也常常缺乏前瞻性、预见性和计划性。但是随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大。如果没有人力资源规划，那么人力资源管理成本将持续增加，进而影响到企业的可持续发展。二是尽管有些民营企业家开始意识到在当今竞争的环境下制定人力资源规划的重要性，也请专业的人力资源管理的咨询机构进行诊断并制定相应的人力资源发展规划，但是由于传统管理理念的惯性，规划与执行依然存在一定落差；三是有些民营企业片面追求经济效益，功利主义的把人看作是经济成本而忽视其资源性，缺乏开发培训人才、合理使用人才、有效管理人才的理念与实践。
③人力资源管理观念落后。目前，“21世纪的竞争是人才的竞争”、“人力资源是
第一资源”的理念已经逐渐被民营企业认可和肯定，但是落实到人力资源管理实践上，仍旧存在着很大的盲区和困难。归根结底，民营企业家仍然没有足够重视人才对企业发展的重大作用。再者，民营企业由于历史原因和家族偏见，在用人方面往往缺乏科学的态度，具有较强的主观性和偏见型，许多民营企业家缺少对“外人”的信任和海纳百川的气魄，在企业管理中习惯于用亲情代替制度和标准，将选择和提拔管理人员的范围局限于家族成员和亲朋内部，任人唯亲现象严重[40]。加上用人唯亲、排斥外来人员的狭隘的用人方式，导致企业内部缺少给人才施展才能的机会和舞台，进而降低民营企业社会吸引力。
④人力资源管理制度不完善。人力资源管理制度通常包括招聘制度、薪酬制度、培训制度和激励制度等。大多数失败的民营企业管理制度依然存在许多不足。一是虽然一些民营企业建立了人力资源管理部门，但是要么内部设置不完善，人员配置以兼职人员为主，要么配置人员常常“沾亲带故”，缺乏人力资源管理专业性或专业能力不强，无法承担相当专业性工作。二是在招聘制度方面，在招聘过程中往往根据主考官的意见和偏好来判断，招聘制度的建设不够完善，也没有详细规划员工的招聘计划，影响组织管理的连续性与稳定性；三是在薪酬制度方面，民营企业往往只仅仅考虑工资性收入，这种现行的过于单一的薪酬体制与网络时代员工旺盛的个性需求形成鲜明的对比，同时薪酬管理没有进行差别化管理，加上企业内部的绩效考核的有效性和公平性不足，导致员工的激励效果不足，员工的工作贡献程度与绩效表现匹配度不够，影响企业组织内部稳定性；四是在培训制度和激励制度方面，大部分民营企业在培训方面的投入较少。因此，民营企业是很难去讨论培训形式和评估培训的实际效果，容易忽视提供全面的培训制度和有针对性的系统培训，员工培训的效果也就受到一定的限制。
2.4.2我国民营企业人力资源管理问题的成因分析
造成民营企业人力资源管理产生上述问题的原因是多方面的。一方面是企业内部的原因，民营企业在人力资源管理方面存在先天性的不足；另一方面是民营企业还受到外界一些环境因素的制约。
①内部原因。民营企业人力资源管理问题的内部原因主要包括以下两个方面：一是
管理基础薄弱。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，由于缺乏对人力资源管理的一个全面科学的认识，管理基础相对薄弱，人力资源部往往出现机构设置不科学、功能定位不清楚，大多数民营企业人力资源管理部门的工作往往就是记考勤、管档案、工资和劳动保险等一些日常性的人事事务，即使有专职的人力资源管理人员也大多未受过专业训练，缺乏人事管理的相关专业知识和经验。二是激励机制不健全。一方面人力资本投入不足，缺乏持续的培训机制。民营企业人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力得不到回报，更担心辛苦培训的人才跳槽，沦为为竞争对手服务的境地，加上人力资源投资具有隐性和长期性的特点，无法立竿见影地看到实际效果。另一方面缺乏长期有效的激励机制。有的民营企业老板往往将企业员工仅仅看作是单纯追求高薪的“经济人”，因而忽视了其“社会人”的一面；有的民企激励措施缺乏系统规范制度保证，民营企业人治色彩较浓，有的企业虽有奖惩制度，但是在实际工作中常常因为老板的个人好恶和偏见随意对员工进行奖惩[43]。
②外部原因。民营企业人力资源管理问题的外部原因主要包括以下两个方面：一是
规范职业经理人行为准则和相应的法律法规不完善。一方面随着市场经济体制的发展，民营企业在引进现代企业制度和提高家族制管理的需求也越来越迫切。然而，由于规范职业经理人行为准则的相关法律法规比较缺乏，职业经理资格认证制度、登记注册制度、个人信用制度和市场评价制度缺失，难以保证进人职业经理市场应聘的职业经理人的质量和素质。另一方面我国法律制度在平等保护公私财产方面存在不足。如在民营企业，如果有人将企业的财物非法占为己有，往往不会像对侵占国有企业财物一样，受到同等程度的法律追究[44]。二是宏观人事环境不利。传统人事管理体制下存在着政府角色错位，各级政府的宏观人事政策对民营企业支援不足，甚至带有歧视性。政府对民营企业人才权益保障不力，民营企业人才在养老、医疗保障等待遇方面与机关事业单位存在明显差异。在员工教育方面足，未能优先利用现有体制内部的教育培训资源在留住人才，克服关键员工流动的措施单一，缺乏体制内的留人手段。民营企业人才的政治、经济、生活待遇得不到强有力的政策保障，也就很难吸引到企业所需的人才。
3A公司人力资源管理实践的现状、问题及成因
3.1A公司简介及行业现状分析
A公司位于美丽的内蒙古草原明珠鹿城包头市，是一家集钢结构设计、制造与施工总承包于一体，专业从事轻重钢结构、网架、网壳、索膜结构、多层框架及与之配套的轻型（采光）屋面工程设计、制造、安装的企业，公司现有在职员工数量369人，其中
生产人员176人，销售人员39人，技术人员114人，财务和行政人员40人。近年来，政府针对钢结构行业出台了多项有重要影响的国家政策，在政策利好的推动下，国内建筑市场、轨道交通建设、仓储物流建设和能源工程建设迅猛发展，推动了市场需求的扩大，不断促使我国钢结构技术、产量等方面的进一步发展，新工艺、新用途的钢结构将不断出现，也推动了行业持续健康的发展。根据前瞻产业研究院相关数据统计，2009-2016年，我国钢结构产量呈现逐年增长趋势，2018-2023年，钢结构行业有望保持
稳中向好的发展态势，预计到2023年，我国钢结构的产量将超过13000万吨。随着我国工业化水平稳步推进以及城镇化水平快速提升，大中型建筑物采用钢结构的比例逐年增加，钢结构行业在科技投入、科技研发、科技创新等方面均取得了长足的进步。
3.2A公司人力资源管理实践的现实问题
A公司深知“员工，是企业发展的基础；人才，是企业成长的命脉”，企业人才的吸纳方式，引进人才的优秀程度，人员引进后，员工的培养及成长方式，以及如何通过有效的绩效考核手段提升员工业绩及企业的业绩，在企业日常管理中，起着至关重要的作用。从A公司的人力资源结构来看，A公司员工以生产型和技术型员工为主，年龄结构呈现年轻化，以下即从人力资源管理的六大模块人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理和员工劳动关系六个方面剖析A公司人力资源管理实践的现实困境。
3.2.1A公司在人力资源规划方面的现实问题
人力资源规划时企业战略规划的重要方面，如何有效预测人力资源发展需求、如何保持人力资源稳定、如何有效控制人力资源成本，如何充分发挥人力资源潜力等都是人力资源规划的重点，其对于企业高效运转、实现企业战略目标具有重要支撑作用。虽然经过近30年的发展，A公司已经逐步发展成为一家集钢结构设计、制造与施工总承包于一体中型企业。但是A公司缺少科学、合理、明确的人力资源规划，如A公司只是在行政部门内部设立了一个人力资源岗位，尚未明确人力资源机构及其下属部门的调整与分析机制、企业人力资源制度尚未健全、缺少人力资源管理费用预算的编制与执行，也没有定期科学编制人力资源规划。
3.2.2A公司在员工招聘方面的现实问题
①与大型企业员工招聘竞争的劣势地位。虽然经过近30年的发展，A公司已经逐步发展成为一家集钢结构设计、制造与施工总承包于一体中型企业。但是每年在夏季毕业季和冬季招聘高峰期时，与同领域的品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或较大规模的民营企业相比，一些符合岗位需求，总体能力较强的拟聘用人才，往往都会选择同领域的大型国企或较大规模的民营企业，A公司只能退而求其次，选择招聘其他人员，从长远发展来看，与同领域的大型国企或较大规模的民营企业招聘竞争的劣势地位，造成了A公司人才招聘的局限性，可能会制约A公司的可持续发展。
②招聘渠道单一。A公司是一家典型的中小型民营企业，通过前期的开拓性创业，A公司逐步在钢结构行业激烈的市场竞争中逐步站稳脚跟。但是相比同领域的大型国企或较大规模的民营企业，或者相比其他高新技术行业的中小型民营企业，A公司的影响力和吸引了还相对偏弱，只能通过进驻区域范围内的部分高校和人力资源市场招聘企业员工，招聘方式和渠道比较单一，招聘效果不佳。
③招聘人员专业性不足。人力资源规划与招聘是涵盖心理学、管理学等专业技能的专业型人才，而A公司由于历史原因和家族偏见，用人方面往往缺乏科学的态度，具有较强的主观性和偏见型，常常用人唯亲，使得在人力资源管理岗位上习惯性选用“自己人”，而忽视了人力资源招聘人员的专业性。进而导致在招聘的过程中，招聘人员大多未受过专业训练，缺乏人事管理的相关专业知识和经验，在管理上一味的依照企业主的意见行事，缺乏客观、准确的判断，常常继续习惯性选用“自己人”，导致招聘的人员不适合企业的发展，为企业带来损失。
3.2.3A公司在员工培养方面的现实问题
①员工对培训重要性的认知程度不够。随着A公司在钢结构行业激烈的市场竞争中逐步站稳脚，A公司也开始逐步组织加强对企业员工的荣誉感、归属感、在职技能提升以及其他各种有益员工专业能力发展的相关培训，但是纵观这些培训活动的实施成效，部分员工对组织培训的目的、培训的价值往往停留在初期阶段，仅仅当作从事本职工作之外的一种负担任务，对培训的重要性认知程度远远不够。
②培训课程的内容与形式有待更新。除了A公司员工对组织培训的目的、培训的价值认知度不够的原因外，A公司培训活动的实施成效偏低的原因还在于培训课程的内容与形式陈旧。近年来，虽然A公司订单数量的不断拓展，业绩的不断提升，但是人力资源部门对于培训课程内容、培训形式的选择以及培训实施的前期准备工作都缺乏重视，更担心辛苦培训的人才跳槽，沦为为竞争对手服务的境地，没能根据当前行业产业和业务岗位发展速度，科学设计培训课程内容与形式，不断满足当前员工技术结构及能力的需求，从而影响了培训活动的实施成效。
3.2.4A公司在绩效考核方面的现实问题
①绩效反馈机制不“通畅”。经过近30年的发展，A公司也在逐步实施绩效考核机制。但是从近年来绩效考核实施的反馈情况来看，大多数员工缺乏对绩效管理方案的全面了解，考核期结束后，企业人力资源管理部门和相关业务部门缺乏对考核结果的综合评估和改进分析，绩效反馈机制不“通畅”，大多数员工也无法清晰的了解自身的不足和相应的改进建议，这种绩效考核机制很难达到绩效改进的目标，在员工心目中变异理解成企业主克扣工资的另一种工具。
②管理人员绩效管理水平有待提高。部门主要管理人员的绩效考核管理水平参差不齐，主要表现在一是缺乏科学合理的绩效考核工具，绩效考核工具往往借用其他公司的相关做法，而没有根据单位自身的特点与时俱进的修正；二是将企业员工仅仅看作是单纯追求高薪的“经济人”，认为只要给以高薪，就能调动企业员工的积极性，能留住他们长期为企业服务，因而忽视了其“社会人”的一面三是人力资源管理部门的管理人员对于绩效考核工具运用不熟练，导致考核工具使用无效甚至起反作用。
3.2.5A公司在薪酬福利管理方面的现实问题
A公司现行的薪酬福利体系由基本薪金、绩效薪金、特殊贡献奖以及年终兑现构成，其中基本薪金包括岗位工资、薪级工资、岗位津贴、生活补贴、加班工资、绩效薪金和特殊贡献奖等，其中绩效薪金包括月绩效薪金和年绩效薪金，特殊贡献奖是为企业发展做出突出贡献给予的奖励，年终兑现是从日常考勤、目标完成、制度落实、安全质量、信用评价等多方面进行综合考核而确定。整体来看，虽然随着A公司的发展壮大，员工薪酬福利也在逐步完善，但与行业内较大的国有企业和发展成熟的外企相比，经济性薪酬依然具有很大的不足如缺少高温取暖补贴、员工子女教育补贴等；另一方面缺少非经济性的薪酬，缺乏良好的调薪及晋升制度，致使员工无法满足自我实现的需要。
3.2.6A公司在员工劳动关系方面的现实问题
员工关系包括主观和客观两次层面的企业与员工关系，其中主观层面是指按照国家相关政策法规（如劳动法、合同法等）由员工与用人单位根据平等自愿、协商一致原则签订的劳动协议，以明确双方在劳动过程中的权利与义务。30年来，随着A公司的逐步发展壮大，A公司在员工劳动关系方面先后经历了大家庭式的用工方式和雇佣关系式的劳动关系，由前期强调员工情感归属逐渐过渡至按规章制度执行。但整体来看，企业人力资源成本压力较大，所承担的人力资源管理风险也较大。
3.3A公司人力资源管理问题的成因分析
基于A公司在员工招聘、员工培养和绩效考核等人力资源管理实践的现实困境剖析，梳理A公司历经30年的“奋进爬坡”发展过程，基于激励理论的视角，之所以会产生这些问题的原因主要包括以下三个方面：
3.3.1家族制管理思维的惯性
A公司是一家自改革开放以来创办发展的民营企业，在初期创业者的带领之下，历经30多年的“奋进爬坡”，逐步发展成一家集钢结构设计、制造与施工总承包于一体，专业从事轻重钢结构、网架、网壳、索膜结构、多层框架及与之配套的轻型（采光）屋面工程设计、制造、安装的300多人的中型企业。从A公司的发展历程来看，具有鲜明的家族制特征，其家族式管理的核心是建立在血缘关系上的信任，初期创业者凭借其市场经验经营企业，在员工中有绝对的权威，是一种典型的“所有权与经营权不分，决策权、执行权、监督权合一”的简洁高效组织模式，在企业初创时期有着其他管理模式不可比拟的优势。30多年来，虽然企业主已经是历经第三代，但这种以家庭血缘关系为管理核心的理念依然没有改变，尤其是近年来，其管理弊端也逐渐显露。尤其是在人力资源管理岗位上习惯性选用“自己人”，而忽视了人力资源招聘人员的专业性，外来的其他员工也很难进入这样的关键岗位，容易引起员工的不满，对企业的忠诚度也逐渐降低。另一方面企业主尚未认识到企业人力资源规划的重要性，也缺乏对人力资源规划职能的全面认识，进而导致对公司未来需求人才的标准和数量缺乏科学的预测和分析，也就影响了当前员工招聘遴选的侧重点和绩效考核的着力点。
3.3.2人力资源管理机制不完善
基于A公司招聘、培训等管理实践分析，其根源指向在于管理制度（招聘制度、薪酬制度、培训制度和激励制度）的不完善。一是一些民营企业尚未建立专职人力资源管理部门或虽然建立了人力资源管理部门，但是配置人员数量不足且专业性尚显不足；二是在招聘简章发布前缺乏规范的岗位分析和清晰的岗位说明书，在招聘过程中往往根据主考官的意见和偏好来判断，招聘制度的建设不够完善，影响组织管理的连续性与稳定性；三是在薪酬制度方面，除了“经济人”外，还需考虑员工的“社会人”属性，尤其是在当前网络时代充分关注员工旺盛的个性需求，同时注重薪酬管理进行差别化管理，突出导向性和激励性；四是在培训制度和激励制度方面，绩效考核与在职培训、激励制度有机融合的有效性和公平性不足，影响组织内部稳定性；五是在员工劳动关系方面，创业初期A公司特别强调员工情感归属，将每一位员工看作家庭中的一员，但是这也逐渐暴露出主观性、随意性和家长式的管理弊端，A公司逐渐模仿合资与外资企业，一切按照规章制度办事，这也让初期创业的团队核心成员产生了情感上的失落，进而影响组织内部凝聚力和稳定性。
3.3.3企业文化建设有待强化
企业文化的建设贯穿了企业发展的每一个环节，是增强员工对企业的忠诚度的重要抓手。对于A公司来说，已经通过奋进爬坡跨越了前期的艰难创业期，逐步在钢结构行业激烈的市场竞争中逐步站稳脚跟。但与此同时，前期仅仅重视产品竞争、技术竞争的弊端也逐渐显现，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，激发员工企业归宿感和认同感的企业文化建设应早日提上日程。
除了A公司内部原因之外，虽然国家近年来通过简政放权、营改增税务体制改革等途径促进民营企业发展环境改善，但是总体来看，与同领域的品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企相比，促进民营企业规范发展、跨越发展法律法规、政策制度体系（如职业经理人制度、公私财产保护等）方面仍有待进一步完善。
3.3.4绩效考核的目标“杠杆”作用不明显
科学的绩效考核体系是坚持以目标管理为基础、以关键业绩指标（KPI）为核心内容的较为规范、系统完善的激励机制，既能有效的对员工过去某段时期的工作业绩进行科学评价，更要能发挥“杠杆”作用，引导员工结合企业发展需求，在企业急需发展目标和决定企业战略发展方向上发挥“杠杆”激励机制。A公司在企业规模增长过程中对绩效管理提出了较高要求，为了有效激励员工的工作积极性，A公司在绩效考核体系也在逐步完善，但之所以出现以上绩效考反馈机制不“通畅”、管理人员绩效管理水平有待提高的现实问题的根本原因在于企业主对于绩效考核体系的目标导向性不清晰，缺少对绩效考核结果的分析和关注，未能有效发挥绩效考核的“杠杆”作用。
4A公司人力资源管理优化与保障
为使团队成员的现实需求与整体团队或与企业组织发展目标相统一，基于激励理论，企业人力资源的管理者在实践中应该根据团队成员不同层次的需要，采取不同的针对性举措引导团队成员的具体行动，进而维护企业内部稳定、激发员工创造活力。从A公司的现实情况来看，建议从以下几个方面加以完善。
4.1“以人为本”，树立人力资源是第一资源的经营管理理念
在现代企业管理中，企业的一切经营活动均需要企业内部人的行动，人力资源的素质和能力对企业的可持续发展产生直接影响。因此，民营企业主应充分认识人力资源是企业最宝贵的第一资源。
4.1.1淡化家族制管理
家族制管理是我国大多数民营企业的显著特征。相比其他经营管理模式，民营企业家族制、家长式管理在创业之初确实存在主动性与灵活性的优势，但是这种经营管理模式对企业主及其管理团队要求甚高，从长期来看也容易造成企业日常经济管理的“越位”和“缺位”。家族制民营企业的人力资源管理迫切需要进行改革，如何广泛吸纳和利用社会管理资源，广纳社会贤才，成为摆在许多民营企业家面前的重要课题。实践证明，在当前激励的市场竞争和经济全球化背景之下，尤其是民营企业经历创业后逐步在市场“站稳脚跟”时，需要淡化家族制色彩，引进专业管理团队、提升企业管理效率和水平，从根本上克服管理模式上的固有缺陷，将家族制管理和现代企业制度有机结合。
4.1.2树立“以人为本”的经营管理理念
民营企业要树立“以人为本”的经营管理理念，人才是资源，而不是成本。一方面无论是在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应以员工为核心，充分体现以人为本的管理思想[47]。另一方面要制定一套科学、规范、完整、严密的人力资源管理体系，并采取切实可行的措施确保其有效贯彻落实，改过去“人治”为“法治”，用制度约束人、规范人、激励人、留住人、指导人[48]。同时，要紧紧抓住人才这个核心资源，所有制度的建立、工作的执行都是在企业战略目标的引领下，基于企业人力资源能力的提升和潜力的挖掘而展开，进而不断提升企业的可持续发展能力。
4.2完善体制机制，健全人力资源管理体系
4.2.1设立专门机构，完善人力资源管理规划
当前，随着社会主义市场经济体制的改革的深入推进，民营企业必须完善人力资源管理机构设置，设立专门的人力资源管理部门，并且配足专业人力资源管理人员。科学的人力资源规划和完善的薪酬激励机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的人力资源管理人员来实施，中小民营企业必须建立起能够贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能的专业人力资源管理机构[51]。
当前，人力资源管理规划已经成为企业整体战略的重要组成部分。对于A公司来说，企业人力资源规划要跟企业整体战略规划相辅相成，首先要利用充分利用定量数据、定性判断相结合的科学方法，对企业人力资源在招聘、培养、监督、考核、激励等方面的现实状况做出客观、动态的评估，进而切实根据企业发展战略、整体发展目标和当前战略任务，有针对性的制定与之相适应的人力资源规划。同时，企业人力资源规划还应具有动态调整性，能不断依据实施过程中企业总体发展战略规划目标的调整而完善人力资源管理的政策和措施，进而规范、指导人力资源管理活动。
4.2.2建构科学化、系统化的招聘体系
在明确了A公司的人力资源管理规划后，择优选拔最合适的企业员工成为人力资源管理规划有效执行的重要保证。因此，A公司的首要工作即是优化人力资源招聘流程，完善公司人力资源招聘制度，努力建构科学化、系统化的招聘体系。一是明确招聘需求，各部门要根据企业战略发展目标和工作实际情况，科学进行人才需求预测；二是科学实施员工招聘，人力资源部门根据审批后的《人力需求表》，针对不同的人才需求采取恰当的招聘渠道并科学合理的筛选人才简历，基于企业目标岗位的专业技能匹配度、综合能力的可持续发展度，经过“初试—一面—二面—终试”四轮考核，择优选拔最合适的企业拟聘用人才。
4.2.3强化人力资源培训体系的优化
企业培训体系的建立与优化要在企业战略目标的发展导向之下，紧紧围绕企业员工发展需要和企业核心发展需要这两个原则，统筹设计企业人力资源培训体系。一是强化企业培训需求分析，基于企业的发展战略和年终绩效考核结果，逐步开展科学合理的组织分析、岗位分析和人员分析；二是建构多层次的培训课程体系，基于企业培训需求分析，根据不同的实际情况，分别从专业技能、管理能力和企业文化等方面构建多层次和多角度的培训课程体系；三是因地制宜的完善培训方法，针对不同的培训对象和培训目标采取有针对性的培训方式，如专家讲座、案例研讨、实地参观、户外拓展、角色扮演
等多种方法有机结合，进而不断提升培训成效。
4.2.4完善绩效考核体系的优化
基于A公司在绩效考核方面反馈机制不“通畅”、绩效管理水平有待提高的现实问题，一方面要强化人力资源管理的专业性，从行政部门单列人力资源管理组织机构，招聘专业化的人力资源管理队伍，建构科学完善的人力资源管理制度，不断提升A公司人力资源绩效管理水平；另一方面要建构科学的绩效考核评价指标体系，将绩效分为固定的基础性奖励绩效和动态的年终奖励性绩效，在充分了解各个工作岗位工作内容实际的基础上，根据岗位设置不同科学建构以目标管理为基础、以关键业绩指标（KPI）为核心内容的较为规范、系统完善的以激励为导向的绩效考核评价体系，有效发挥绩效考核的“杠杆”作用。
4.2.5强化人力资源薪酬体系完善
面对A公司员工薪酬与行业内较大的国有企业和发展成熟的外企相比，经济性薪酬依然具有很大的不足和缺少非经济性的薪酬的现实问题。一是充分调研当前同行业的人力资源市场价值，基于企业员工的岗位胜任力和实际工作表现，在现有基础上科学合理的增加模拟股权、学历性补贴、员工子女教育补贴、探亲休假福利等经济性薪酬福利；二是逐步强化员工的非经济性的薪酬福利，结合公司目前的战略目标以及财务状况，科学合理的调薪及晋升机制，满足员工自我实现的需要，不断调动员工的积极性、主动性和创造性；三是强化企业员工的人文关怀，在当前强化雇佣关系式的劳动关系的基础上，强化对困难职工、特殊职工、工会娱乐等情感式的关怀，强化企业组织的向心力和凝聚力。
4.3强化A公司人力资源管理优化保障
4.3.1积极营造热情、开放、包容的文化保障
每一个企业都有自己独特的区域环境、创业条件、行业属性、发展历程、发展目标、管理方式和文化传统。而在这独特的“个性特征”中，历经长期生产经营磨练就会逐步形成并发展起属于公司特有的企业文化。企业文化是基于企业价值观念和思维方式而生成的企业行为准则、道德规范、风俗习惯有机统一结合体。企业文化对人力资源增值具有极为重要的贡献。一方面A公司应切实加强企业文化的建设，为人力资源管理提供一个良好的环境，积极营造热情、开放、包容的企业文化氛围。另一方面A公司应树立科学人才观，塑造优秀的企业文化，努力营造尊重知识、技术、人才的企业文化氛围，激发人才在企业中的归宿感和认同感，公司管理团队应经常深入下属平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，为员工创造一个互相帮助、互相尊重和互相支持的和谐环境。
4.3.2强化人力资源管理优化运行的制度保障
在明确人力资源管理优化的实施方案后，完备的制度体系是确保优化方案有效执行的前提。因此，对于A公司来说，一方面要结合A公司制定的人力资源管理体系优化方案，从人力资源管理规划、招工与配置、员工培训、绩效考核、薪酬体系到员工关系六个方面逐步完善相关制度；另一方面针对之前已经制定但不符合当前A公司发展尤其是人力资源管理优化方案实施的相关制度要及时更新和调整，不断强化招聘管理的连续性与稳定性、薪酬管理的导向性和激励性、培训管理的有效性和激励性等。
4.3.3强化人力资源管理优化运行的物质保障
为了确保人力资源管理优化的实施方案的有效落实，除了营造热情、开放、包容的企业文化和强化人力资源管理优化运行的制度保障外，人力、财力、物力的投入与保障也是确保人力资源管理体系有效运转的核心要素。一方面A公司要持续强化对人力资源管理部门的人员投入和资金投入，不断提升公司人力资源管理水平的专业性和前瞻性；另一方面对于A公司在人力资源管理过程绩效考核的相关物质奖励和薪酬管理的递增、晋升机制要确保落实到位，不断增强企业员工的向心力和凝聚力，激发企业员工的主动性和创造力。
改革开放40年来，中国经济保持持续稳定发展，尤其是民营企业在我国国民经济中扩大就业机会、维护社会稳定等方面占有越来越重要的地位。但是今天民营企业创业之初的政策、资源优势开始消退，民营企业主在日常经营管理中逐步表现出经营管理理念落后、家族制管理模式低效、激励绩效考核制度不完备等弊端，这些生动形象的案例也给民营企业的发展敲响了警钟。本文基于“激励理论”的视角，针对民营企业人力资源管理管理中的问题进行专门研究，辨析了激励理论的内涵、特征与启示，剖析了民营企业人力资源管理的内涵与特征，归纳整理了当前我国民营企业人力资源管理的主要问题、内外部成因分析。在此基础上，以A公司为案例，归纳梳理了A公司发展历程和现有成就，深刻剖析了A公司人力资源管理的实践和启示。本文得到以下结论：
1.根据以上激励理论的内涵分析得知，激励制度、措施的制定、完善和实施都是基于组织或团队成员的需要为基础的，且因为组织处于不同阶段或团队成员不同的个性特征和发展阶段，组织或团队成员各自的根本需求也是因人、因时、因地而异。
2.对于企业人力资源部门的管理者来说，首先应基于团队成员不同层次的现实需要，而采取有针对性的举措引导、支配团队成员现实需求与企业组织整体需要相统一；其次，对于各个团队领导者来说，平时工作中应注意观察、用心沟通、定量调查、异地而处及换位思考，及时了解团队成员的各种不同层次的现实需求；第三，激励不能熟视无睹，无论是组织或团队管理者、领导者，还是企业组织的下属人员，都应该彼此尊重、坦诚沟通，这样彼此双方群体才能互相理解、换位思考。
3.与国有企业相比，民营企业在人力资源管理方面具有各自独特的鲜明特征，主要表现出“组织层次少、管理效率较高，权责利统一、自主经营管理，内部组织团队凝聚力强，人才招聘、内部激励机制灵活”的特征。
4.改革开放40年来，我国民营企业为发展社会主义市场经济、增加就业岗位、提高人民生活水平和维护社会稳定等方面都做出了巨大贡献，但是随着国内外经济发展形势的变化，民营企业的发展也面临传统家族式管理的制约、人力资源战略规划缺位、人力资源管理观念落后、人力资源管理制度不完善等现实问题。
5.造成民营企业人力资源管理产生原因一方面是企业内部的原因，包括内部资源匾乏、管理基础的薄弱、培训机制与激励机制不健全；另一方面是民营企业还受到外界一些环境因素的制约，包括规范职业经理人行为准则和相应的法律法规不完善和宏观人事环境不利等。
6.A公司位于美丽的内蒙古草原明珠鹿城包头市，是一家集钢结构设计、制造与施工总承包于一体，专业从事轻重钢结构、网架、网壳、索膜结构、多层框架及与之配套的轻型（采光）屋面工程设计、制造、安装的企业。从A公司的人力资源结构来看，A公司员工以生产型和技术型员工为主，年龄结构呈现年轻化，A公司人力资源管理存在与大型企业员工招聘竞争的劣势地位、招聘渠道单一、人力资源招聘人员专业性不足、员工对培训重要性的认知程度不够、培训课程的内容与形式有待更新、绩效反馈机制不“通畅”、管理人员绩效管理水平有待提高的现实问题。
7.基于A公司在员工招聘、员工培养和绩效考核等人力资源管理实践的现实困境剖析，梳理A公司历经30年的“奋进爬坡”发展过程，基于激励理论的视角，之所以会产生这些问题的原因主要包括家族制管理思维的惯性、人力资源管理机制不完善、企业文化建设有待强化，此外与同领域的品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企相比，促进民营企业规范发展、跨越发展法律法规、政策制度体系（如职业经理人制度、公私财产保护等）方面仍有待进一步完善。
8.基于激励理论，为了使团队成员的最终需求与团队整体或与整个社会发展需要相统一，企业人力资源的管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采取不同的相应的举措引导和支配团队成员的具体行为，从A公司的现实情况来看A公司人力资源管理优化的对策建议主要包括以下三个方面：一是“以人为本”，树立人力资源是第一资源的经营管理理念；二是逐步完善激励机制，健全人力资源管理机制；三是积极营造热情、开放、包容的企业文化氛围。
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