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新经济时代背景下，市场竞争愈演愈烈，对企业的成本控制提出了更高的要求，而人力资源成本也逐渐受到企业的重视，如何有效的进行人力资源成本控制，实现企业的可持续竞争力成为现阶段中小企业的工作重心。纵使处在这样的大背景下，仍然存在个别企业尚未完善构建与自身相适应的人力资源成本概念，与此同时依然缺乏对人力资源成本进行核算并对相关数据展开分析、控制等方面的关注，以致于企业不具备牢固可靠的可持续的经济效益竞争能力，尤其体现在我国中小型企业群体中，拥有健全的人力资源成本控制管理系统的企业十分稀少。而因一些企业并不看重对人力资源成本进行控制，并将大量资金投放到人力资源成本中，这也在一定程度上减少了获利。过于盲目的降低产品物耗成本并转入开发中，却忽视了人力资源成本控制。同时，人力资源投资与开发中，企业也未实施系统、持续的调整管理。再加上人力资源成本支出缺乏规范与管理，一定程度上损耗了相关成本。A公司成立于2013年，是一家致力于打造高端产业园区的综合性公司，工作重心已由前期的土建开发，转向招商引资。通过适当提升、优化成本控制和资源配置，有利于巩固A公司的竞争力，为其经济与社会双重收益的实现奠定基础。
从详细研究内容来看，论文共由五部分构成。其中第一部分是绪论，综述本文的研究背景、意义、方法及目标；第二部分是企业人力资源成本基本理论，首先，整理了有关人力资源成本控制的资料，对人力资源成本控制相关理论进行了界定、分析，其次，人力资源成本控制指导理论及具体的人力资源成本考核目标原则、指标及制度体系建设内容；第三部分通过实地调查研究，分析了A公司的人力资源成本控制中薪酬、招聘、培训及其他成本的控制现状，指出了薪酬、招聘和培训等方面存在的不足，并在与能对人力资源成本控制造成影响的因素相结合的情况下，深入剖析了产生这类问题的原因；第四部分，针对各类具体问题提出了薪酬成本、招聘成本、培训成本等控制策略，并指出了推进企业文化建设、科学制定员工援助计划、构建科学薪酬绩效评价体系、选择高效的招聘方法、合理优化薪酬水平等人力资源成本控制保障机制；第五部分是研究结论与展望，对全文进行总结和归纳，对未来的进一步研究提出期望。
总体来说，A公司的人力资源成本控制可以从以下几个方面作出优化：对于薪酬成本，结合公司经营战略和人员结构，一方面通过优化绩效和固定工资的比例调整了薪资结构，另一方面，通过薪酬重心的调整，将高级管理岗位和核心技术岗位作为重点的方式，优化薪酬结构；对于招聘成本，在严格遵循公共公正、人岗匹配、效率优先、双向选择、因岗择人和内部优先的原则对招聘需求做出了科学预测，建立了完整的岗位胜任力模型，同时拓宽了招聘手段的选择，结合招聘效果评估，最大化的实现了岗位需求与人员能力匹配的目标；对于培训成本，在严格按照肯定与激励、有效针对性、因材施教、整体提升和重点培养的原则制定了科学的培训计划，让培训体系更加的完善，在提升培训工作合理性的同时更好的满足员工需求；对于人资成本投入，就投入方向做出了适当的调整，同时制定了一系列的规章制度，具体包括人资成本管理制度、人资制度，同时就企业文化体系的保护提出了保障措施，在减少人资投入的情况下，显著提升了员工积极性，为A公司产出的增加奠定了坚实的人力基础。本文在将人力资源成本控制理论研究有效结合企业实际人力资源成本管理问题，在企业中更好的应用人力资源成本控制理论，有效解决各类问题。但是，因本人时间与能力受限，论文的研究对象仅是一个具体企业，所构建的人力资源管理成本控制指标仍需进一步完善。
关键词：人力资源管理；成本控制；对策
一、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
21世纪属于知识与经济时代，对于企业竞争而言，个别企业的重心已由相关知识汲取和智力创新结果取代了原本的自然资源和现实资产获取，所产生的结果中较大程度有关于知识资源适当配置，当企业所构建的知识团体具备高水平时，生存发展优势就十分显著。立足于某个方面而言，企业积极进行高水平人才的筛选，以便获得更大的竞争力、组织效能优势，为自身长久生存发展奠定牢固的基础。而以另一个角度而言，各类新的挑战接踵而来，再加上跨文化管理交流，因此在人力资源上的决策包含多个内容。由此不难发现，人们追求的目标已再次确定为多元化需求和价值观，而管理也具备了一定的复杂性。要想使企业获得更为长远、稳定的发展，就必须对人力资源成本进行有效的管控。
人力资源成本控制随着现代企业制度的建立健全产生了蜕变。许多企业开始把目光投向人力资源成本监控，纵使处在这样的大背景下，仍然存在个别企业尚未完善构建与自身相适应的人力资源成本概念，与此同时依然缺乏对人力资源成本进行核算并对相关数据展开分析、控制等方面的关注，以致于企业不具备牢固可靠的可持续的经济效益竞争能力，尤其体现在我国中小型企业群体中，拥有健全的人力资源成本控制管理系统的企业十分稀少[1]。而因一些企业并不看重对人力资源成本进行控制，并将大量资金投放到人力资源成本中，这也在一定程度上减少了获利。过于盲目的降低产品物耗成本并转入开发中，却忽视了人力资源成本控制。同时，人力资源投资与开发中，企业也未实施系统、持续的调整管理。再加上人力资源成本支出缺乏规范与管理，一定程度上损耗了相关成本。
2.研究意义
（1）理论意义
本文结合A公司的实际问题，对企业人力资源成本控制现状开展系统的调研，有针对性的定制一套人力资源成本控制体系，从而进一步完善人力资源成本控制理论。在企业的成长道路上，有很多重要组成部分，而人力资源成本控制的地位至关重要，通过适当提升、优化成本控制和资源配置，有利于巩固A公司的竞争力，为其经济与社会双重收益的实现奠定基础。就人力资源成本控制而言，本文研究具有一定理论支撑作用。
（2）实际意义
本研究在A公司管理者及员工管理观念的提升上，具有一定参考作用，又有利于企业得到更真实的财务状况、经营成果，一定程度上提高人力资源效率。人力资源成本对企业成本和经费有着至关重要的作用，企业可以透过人力资源成本的提升，能够在某种意义上提高企业的效益和产品价格，当然随之可以带来较高的市场竞争力。企业必须重视人力资源成本在管理人力资源过程中的地位。其管理者必当坚决确立有关效益和人力资源成本的认识。
本文研究的实际意义主要包含两点：其一，大部分企业未能深入、完整的研究并实践人力资源成本控制，这也就对企业提出了必须进行相关信息及时更新的要求，同时需分析、统计数据，对人力资源成本最新研究信息进行充分了解的基础上，可为A公司对发展环境和存在问题的审视构建基本背景；其二，通过分析、研究人力资源成本控制，对有关信息的成本预算、控制和人力资源成本加以梳理整合，能在A公司人力资源成本控制的基础上，归纳梳理出一系列贴合A公司实际，并能有效促进A公司发展的合理化建议和方案。
（二）论文结构与逻辑
根据研究需要，论文共由五部分构成。其中第一部分是绪论，综述本文的研究背景、意义、方法及目标；第二部分是企业人力资源成本基本理论，首先，总结了人力资源成本的概念、国内外研究综述以及演变过程，其次，人力资源成本控制指导理论及具体的人力资源成本考核内容，第三部分对A公司人力资源成本控制现状进行分析，发现其中存在的深层次问题并加以归纳梳理；第四部分，针对A公司人力资源成本控制问题提出对应的优化思路以及具体的解决措施，并制定了一系列的政策；第五部分是研究结论与展望，对全文进行总结和归纳，对未来的进一步研究提出期望。
论文遵循“发现问题→分析问题→解决问题”的逻辑主线展开，首先是基于A公司的人力资源成本控制现状，结合已有人力资源成本控制理论与经验分析A公司人力资源成本控制存在的突出问题并剖析其深层次原因，然后基于人力资源成本控制理论的最新研究成果、先进经验借鉴与公司自身的约束，提出A公司优化人力资源成本控制的基本思路，最后根据这一基本思路提出A公司优化人力资源成本控制的具体对策和措施，形成A公司优化人力资源成本控制提供实践指导。
（三）国内外研究现状
1.国外研究现状
美国相关人员认为，人力资源表示在生产上人所发挥的作用，能制造出与社会生活需求相适应的产品，服务于社会发展。西奥多·W·舒尔茨将自己对人力资本投资的见解展示给外界，并详细进行了解释，为人力资本的发展提供了坚实可靠的理论支持[1]。
1960年，人力资源会计渐渐走进大众视野，随着现代管理学、人力资源管理理论的出现和不断演化，大大推动了人力资源会计的发展进程。在赫森曼打开人力资源会计这一开创性领域之后，出现了一些具有相关学识基础的学者争先恐后地开展研究，并运用到企业实践工作当中。
利克特（1967）对人力资源会计及计算方法进行了研究，他提出人力资源必须纳入企业考量范围内，同时还需在企业相关报表中呈现出来[2]。个别学者对仅停留在理论层面的人力资源会计透露出不满的情绪，而这部分学者又以布诺默特为主要代表，同时此类学者也提出了人力资本理论，期望人力资源会计这一概念能尽快的纳入会计系统范畴，故而更深入的研究、解释人力资源会计概念，并阐述企业发展中人力资源所发挥的作用，以便大众能够提高对人力资源的接纳程度。
弗兰霍尔兹（1978）发表了自己对人力资源成本的专业性解析，他提出凡是关于招聘、培训、薪酬、保障及离职等的成本都属于人力资源成本，提出了折现员工与报酬的问题，可实现员工积极性的有效调动，为企业效率的提升奠定了基础，并推动了人力资源成本的后期构建[3]。而在80年代，企业中逐渐开始了人力资源会计的应用，理论与实际成功实现了融合。拉齐尔（1987）依据统计分析结果得出了“逐步加大员工薪酬是避免员工离职的主要方式”这一结果[4]。克里斯道森（1994）立足于经济学角度对企业发展受到的来自于人力资源投入产出和结构调整的影响展开了分析。
研究国外有关人力资源成本的问题得知具有较早的起源时间，且已有一定的实践运用成果。通过研究人员不断的研究，进一步深化了相关理论，也扩大了研究领域。而在21世纪下，更是出现了人力资源成本控制这一新的研究命题，同企业战略、人力资源成本管理有效结合，也将人力资源成本理论研究的新层次开拓出来。
卡肖（2006）提出“当一个员工离职后，只要该岗位仍在，人员安置时由于新员工的招聘、录用和培训而产生新的成本[5]。故而，员工离职后会有包含离职、招聘和培训等成本产生”这一看法。
马尔托奇奥（2010）就薪酬成本提出了“企业总成本中薪酬成本所占据的比例十分大，是员工将对应工作完成后得到的物质精神报酬，能对员工工作态度和行为造成显著影响”这一看法[6]。
结合相关研究理论得知，倘若能够有效控制人力资源成本，那么企业就能实现更高的效益和管理决策能力。国外经济学家深入开展了人力资源成本研究，而在21世纪下也出现了新的研究方向，逐渐以公司经营战略为根据实施人性化管理。本文也将在人力资源管理活动优化的基础上，合理有效的控制人力资源成本，以便通过成本的合理投入实现综合效益的最大化。
2.国内研究现状
我国论述成本概念的学者有很多，如陈柯和夏宽云等，就陈柯所著的《企业战略成本管理研究》中，他立足于多个角度，对战略成本的管理方式与步骤详细进行了讨论，同时也提出了在国有企业中运用战略成本管理的意见，以便为企业的进一步发展提供动力。而在夏宽云所著作的《战略成本管理及其模式与方法》中，他逐一说明了战略内容、战略成本驱动动因及价值链研究等问题[7]。
陈仁栋翻译了美国《人力资源管理会计》一书，张俊瑞对人力资源会计的基本内容、基本原则及实施办法进行了详细分析[8]。我国学者早期多以人力资源会计相关方面作为主要的研究对象，并不看重对于人力资源成本管理的研究，大部分学者都把人力资源成本管理纳入到会计研究的附属内容当中。我国研究人员尽管对人力资源会计方面的研究有很多，也有多篇文章发表，然而几乎都没有深入研究人力资源的管理，多以成本管理为主[9]。我国劳动部于1997年就人力资源管理为对象进行了一系列措施的制定，并详细进行了分类说明。随后，我国也逐渐对人力资源成本的研究予以了重视，相关人员也逐渐了解到企业生产效益密切联系着人力资源的成本管理。
21世纪，我国深入研究了人力资源成本且具备了大量研究成果。雷洪敏认为，企业管理过程中，要想构建与自身相适应的人力资源成本管理体系，就必须将人力资源成本明确并计量，如此一来才能实现最优化的资本配置。同时，他也提出了“提高劳动者工作效率和体现资本最大化的价值是使用人力资源成本的主要目的”[10]。黄英（2011）也认为，在为员工权利予以保障，合理进行薪酬体系的设计，不断强化员工培训力度，推动员工整体素质的提升，减少离职率，并设定一定的可激发员工积极性的激励制度，在使员工满意度得到提升的基础上，推动企业经济效益的提升，并实现人力成本最优化的利用，最终实现科学、合理的人力资源成本管控[11]。戴新民（2003）人力资源成本管控体系理论的构建展开了深入研究，并提出了管理体系的构建方法，该研究成果为企业管控人力资源成本提供了重要的指导依据[12]。
王化邦（2014）以人力资源成本理论为相关理论依据，运用案例分析方法，针对G企业人力资源成本控制出现的问题，分析了G企业人力资源成本投入数据，梳理该企业在人力资源成本方面存在一系列问题，如对人力资源理解不够、消耗与价值观念不准确、风险观念不准确及不会合理进行规划等，可能存在于人力资源成本中的风险也缺乏合理有效的防范与改正措施。透过这些，充分理解人力资源成本控制理论的内容，并同G企业人力资源成本控制中发现的问题相结合，由此设计建立人力资源成本的控制体系，最后得出了行之有效的破解方案，进而对G企业人力资源成本控制存在的问题提出针对性的措施以及相应的保障计划[13]。
金美娜（2014）以人力资源成本控制的文献进行分类、整理和清算为依据，通过对这类书籍的仔细阅读，结合人力资源成本控制相关理论，就吉林省A企业人力资源的学历、专业方向、年龄层次、职称和薪酬结构等为对象展开了数据分析，同时通过纵向弹性控制分析以及横向详细剖析方法对企业近五年的人力资源成本数据加以处理[14]。笔者对人力资源成本控制理论和企业内真实出现的相关问题进行宏观整合，从而能够为企业更好的服务。
通过上述分析不难发现，国内有关人力资源成本管理、研究及应用等方面已由人力资源管理的角度取代了以往的会计核算角度。人力资源成必须匹配企业经营战略和人力资源管理活动，才能够实现有效管理，如此一来人力资源成本管理才能密切结合企业经营战略。
3.文献综述
国内外研究学者认为，确认并计量人力资源成本能将重要的信息提供给企业人力资源的管理者，并帮助企业决策者进行决策，这也突出了确认和计量人力资源成本的必要性。企业必须高度重视人力资源成本管理与人力资源成本控制，从而得以实现降低成本、提高经济效益的目的。但是，传统人力资源管理理论和实践过程当中，大部分研究成果都是立足于现有理论基础上所开展的，国内外学者大都依据各自所处行业、市场环境，在充分剖析人力资源成本构成的基础上，构建人力资源成本控制数据模型和计量方法。随着现代社会的不断进步发展，大部分企业由于处于不同的市场环境，再加上行业背景差异性的缘故，人力资源成本控制的影响因素也就存在着行业性差异，由此可见在人力资源成本控制上也会出现不同的投入和产出，这也导致现有的人力资源成本控制模型、计算方法并不能完全应用于各个企业人的力资源成本控制之中。就现有的国内外研究成果而论，目前具有针对性的研究成果有待进一步优化。
（四）研究方法
1.文献法
通过现有书籍资料、期刊杂志、会议论文、互联网资料等进行查阅比对分析，了解国内外人力资源成本控制的相关理论以及最新研究成果（包括新理论、新方法），对文献资料进行比较、归纳、整理，并进行深入的研究分析，为本论文的人力资源成本控制研究奠定理论基础。
2.对比分析法
企业实现人力资源成本合理控制的方法多种多样，首先应该对不同的措施进行比对分析，从而归纳相应方法的优、缺点。结合A企业人力资源成本控制的实际情况，提炼出适合该企业的人力资源成本控制方法。
3.作业成本法
作业成本法是指以“作业消耗资源、产出消耗作业”为原则，按照资源动因将资源费用追溯或分配至各项作业，计算出作业成本。再根据作业动因，将作业成本追溯或分配至各成本对象，最终完成成本计算的成本管理方法。人力资源成本费用发生在企业所开展的各项人力资源管理活动中。
4.调查法
调查法是具有针对性地方法，可以获得研究对象的基本信息，本研究采用的是问卷调查法和BEI访谈法。面向A公司管理层和员工开展问卷调查，共发出211份问卷，收回178份，调查率84.3%。同时通过对3名管理人员、15名招商人员和5名工程师进行访谈，直观了解A公司的经营现状和潜在问题，为本文的研究提供充足的现实依据。
（五）研究目标
本文在整理有关人力资源成本控制资料的基础上，对人力资源成本控制相关理论展进行阐述，并在此基础上分析A公司的人力资源成本控制现状及问题，在与人力资源成本控制影响因素相结合的情况下，分析产生这类问题的原因，并针对各类具体问题提出合理有效的解决策略[2]。在将人力资源成本控制理论研究有效结合企业实际人力资源成本控制问题的基础上，在企业中更好的应用人力资源成本控制理论，所得到的现实与理论依据能更有效的解决人力资源成本控制问题。
二、企业人力资源成本基本理论
（一）人力资源成本概述
1.人力资源管理概述
（1）人力资源管理的内涵
人力资源管理是在解决员工和其工作职责关系的过程中，所采取的制度规范和相关政策，人力资源管理工作涉及到很多不同的内容，包含了劳动力需求研究以及职员招聘、新进人员教育培训、劳动报酬福利待遇、岗位职责确立、员工选拔任用以及绩效考核等内容。雷蒙德·诺伊认为，人力资源管理属于管理工作实践和管理制度，所有这些动作都可能对企业职工的工作积极性、行为和绩效产生影响[3]。国内研究人员对于人力资源管理的定义也给出了相应的解释，即是人力属于一种特别的资源，应当在企业中被合理的开发和利用。管理学泰斗彼得·德鲁克著有《管理的实践》这一书籍，其中第一次把人力资源作为一种概念，在这本书对人本主义思想进行了进一步的探讨，强调企业需要人性化的管理，从而企业员工具有的知识技能才能够充分发挥，为企业绩效的进一步提升提供保证[4]。对人力资源管理的合理化解读，实现和完成组织发展的目标，借助于有效的实践和相关对策来实现企业员工生产效率的科学配置和规划[5]。
（2）人力资源管理内容
人力资源管理往往涵盖了非常广泛的内容，和“人”相关的工作必然属于企业人力资源管理的范畴，一般来说能够将其划分为以下几个方面，如图1所示：
图1人力资源分类图
依附人力资源成本控制理论，人力资源规划从企业战略发展规划着手，充分结合各个工作岗位的具体职责，对企业人力资源配置情况展开全方位配置。对于人力资源管理工作来说，绩效考评机制属于其重要组成部分，即是对企业内部职工实施综合评价来确保相关岗位能够有符合条件的人才担任，健全企业人才招聘途径，确保企业员工选拔工作的有序推进，确保企业职工能够更好的贯彻执行相关工作标准。
人力资源管理工作过程中关系到很多内容，若职业生涯规划科学合理，企业职工必然能更好的提高工作积极性，提升工作效率，进而确保人力资源成本能够效益最大化[6]。持续协调和平衡企业管理者和基层职员之间的关系，促进企业内部职工综合素质的不断提升，让其能够更加积极主动的为企业服务，在这一过程中强调企业文化建设工作，以优良的工作氛围来调动职员的工作积极性，确保企业战略目标得以实现。
2.人力资源成本的概念
随着经济的发展，企业的竞争焦点更多地集中在人力资源上，人力资源作为一种稀缺资源，需要大量的投入才能够获得，而企业这方面的投入就是人力资源成本。美国相关人员认为，人力资源表示在生产上人所发挥的作用，能制造出与社会生活需求相适应的产品，服务于社会发展。西奥多·W·舒尔茨将自己对人力资本投资的见解展示给外界，并详细进行了解释，为人力资本的发展提供了坚实可靠的理论支持[7]。
人力资源成本在企业成本中占据重要地位，会在很大程度上影响到企业产品定价以及最终的经济效益。人力资源成本还能对企业职工的合法权益产生很大影响，同样也是企业对职工投入成本的直接表现，人力资源成本会对企业生产经营状况带来直接影响，因此在企业人力资源管理过程中必须要充分认识到人力资源成本的重要意义。企业人力资源成本按照人力资源会计计量方法可划分为以下几个方面，如图2所示：
图2企业人力资源成本
（1）人力资源的获得成本
企业在开展员工招聘和选拔的过程中会产生一定的资金投入，这部分支出的费用即可称之为人力资源的获得成本。
（a）招募成本
招募成本是指招聘活动中所产生的费用，即是招募符合企业所需人才时消耗的资源，一般来说包含了人力资源的薪酬成本、招聘活动中的宣传成本以及差旅费、广告费等。与此同时，部分企业为了让应届毕业生能够在毕业后第一时间找到工作岗位，往往会选择提前支付一些委托培训经费，当然也属于招募成本的构成之一。
（b）选拔成本
选拔成本即是企业招募人员在决定录用与否的过程中发生的成本支出，体现在面试、选拔以及考核等环节。应聘者所应聘的职位级别以及其自身文化程度，工作职责要求等都会对选拔成本带来直接影响。同时，对企业外部人员的选拔支出常常会超过内部选拔的成本，所以应聘人员的人事关系也是选拔成本的重要影响因素，科学的选拔途径可以有效控制成本，如借助于媒体平台发布招聘信息所产生的成本一般来说会超过第三方机构的选拔成本。
（c）录用成本
当企业确定目标人才，拟定录用名单，为确保招聘人才的合法使用而消耗的费用即是录用成本，一般来说有录取员工的调动补偿和录用时所形成的手续费用等。
（d）安置成本
对已经录用的职工进行相关岗位的安置，这一过程中所需要消耗的支出即是安置成本，通常包含了行政管理费用和录用部门安置咨询费用等，由此发生的时间成本以及交通成本都要计算在内，同时也包括了特殊岗位中需求的材料费用等。
（2）人力资源的开发成本
新进人员的岗前培训必不可少，在这一过程中企业应当给与的成本属于人力资源开发成本。通过此处的投入能够帮助新进入企业职工的综合素质能力得到有效提升，让职工可以更加熟悉企业内部相关制度，促进其工作效率的提升。
（a）岗前教育成本
为确保新上岗职工专业水平和业务能力的提高，企业常常会进行岗前培训活动，在岗前培训中所消耗的成本即是上岗教育成本，通常来说涉及到教育管理成本、培训过程中的设备和资料成本等[8]。科学有效的岗前培训活动可以让新应聘职工更加快速的适应与熟悉自己的工作环境，进而真正融入于企业这个大集体中去，减少其在就职摇摆期因不适应新环境而产生的离职成本。
（b）在职培训成本
企业为了让新进职工更快融入新集体，往往会在其不离岗的基础上开展培训活动，在这一过程中所消耗的费用即是在职培训成本。这部分成本一般来说有培训活动中所产生的资料费以及工资费用等。
（c）脱产培训成本
为促进企业内部职工综合素质能力的提升，企业结合实际岗位要求对职工实施脱产培训，在培训活动中所需要消费的成本就属于脱产培训产品。针对机构支付成本以及员工所必须的差旅费等都属于外部培训所产生的成本。在对企业职工进行培训的过程中所形成的劳务费用也属于企业脱产培训成本的组成部分。
（3）人力资源的使用成本
在企业职工的实际工作过程中所形成的费用可以称之为人力资源的使用成本。企业内部职工在实际工作中所消费的脑力和体力成本，为补偿企业职工所需要支付的费用即是人力资源使用成本。而为进一步开发和利用人才而付出的成本不属于人力资源使用成本中的组成部分，详细来说人力资源使用成本有如下几个方面的内容：
（a）维持成本
维持成本即是企业员工薪酬福利以及年终奖金等相关内容，其主要作用是保证职工的各项工作有序开展。
（b）激励成本
企业为内部职工超额付出所给予职工的有效补偿可以称之为激励成本。激励成本的付出能够在很大程度上鼓励内部职工更好的激发其潜能和附加价值。
（c）调剂成本
为提升企业内部职工生活质量，更好的满足其精神需求，促进企业内部职工队伍凝聚力的提升，企业所需要支出的费用即属于调剂成本的范畴。这一成本能够很好的吸引更多优秀人才，包括了职工的娱乐成本以及休假成本等。
（4）人力资源保障成本
若是因为企业职工自身健康等原因造成的短期离职或者长期不能入职，为其提供基本生存保障所支付的费用为人力资源的保障成本。这部分成本主要有职工失业、意外事故以及健康问题等费用。通常是为确保企业职工的生存权利而支出的，所以对人力资源价值的促进并未有较大的价值。
（a）劳动事故保障成本
若企业员工因工受伤，企业所承担的经济补偿支出属于劳动事故保障成本。
（b）退休及养老保障成本
为保证员工在其退休之后的生活有所保障，国家和企业所承担的退休支出即属于退休养老保障成本的重要组成部分。
（c）健康保障成本
除开职工自身工作因素，若其身体发生了健康问题，则企业因为这一原因为其给予的补偿费用可以称之为健康保障成本。
（d）失业保障成本
因为其他各种客观原因的影响而造成企业员工职业能力的弱化，造成员工无法继续从事劳动，企业应当对其给予一定的补偿费用，这部分费用属于失业保障成本。
（5）人力资源的离职成本
企业职工离职成本即是职工离职之后对企业经营管理造成的损失，可以依据组织形式划分为离职补偿、离职前的低效成本和离职之后的损失成本这三类[9]。卡肖（2006）提出“当一个员工离职后，只要该岗位仍在，人员安置时由于新员工的招聘、录用和培训而产生新的成本[10]。故而，员工离职后会有包含离职、招聘和培训等成本产生”这一看法。
（a）离职补偿成本
所谓离职补偿成本即是通过一次性支出的模式为企业职工提供安置成本，对于补偿标准来说是职工和企业之间签订的合同并未达到期限。
（b）离职前的低效成本
企业员工选择离职前的低效成本即是其在辞职后对企业带来的利益影响。因为职工辞职后的实际价值在很大程度上减少，因此企业对应的效益成果也会在很大程度上降低[11]。若这样的成本形式依靠件数进行计算，则能够借助于计量核对来实施合理评估，然若通过时间来进行计量，那么往往就无法对其实施客观的评估。
（c）空职成本
这一成本的含义即是企业职工在离职之后的业务空缺给企业带来的利益损失，不仅仅包含了岗位空缺后导致企业受到直接经济损失，也包含了因为岗位衔接出现断节而导致的经济损失。也会在很大程度上对企业正常的经营管理带来非常大的影响，同时也不能够对其实施科学的评估。所以，大部分企业集团都非常关注对内部职工的离职调查，尽最大可能来降低空职成本，合理管控人力资源管理部门的相关工作。
（二）人力资源成本控制理论
1.人力资源成本控制的指导理论
1960年，人力资源会计渐渐走进大众视野，随着现代管理学、人力资源管理理论的出现和不断演化，大大推动了人力资源会计的发展进程。在赫森曼打开人力资源会计这一开创性领域之后，出现了一些具有相关学识基础的学者争先恐后地开展研究，并运用到企业实践工作当中。
利克特（1967）对人力资源会计及计算方法进行了研究，他提出人力资源必须纳入企业考量范围内，同时还需在企业相关报表中呈现出来[12]。个别学者对仅停留在理论层面的人力资源会计透露出不满的情绪，而这部分学者又以布诺默特为主要代表，同时此类学者也提出了人力资本理论，期望人力资源会计这一概念能尽快的纳入会计系统范畴，故而更深入的研究、解释人力资源会计概念，并阐述企业发展中人力资源所发挥的作用，以便大众能够提高对人力资源的接纳程度。
弗兰霍尔兹（1978）发表了自己对人力资源成本的专业性解析，他提出凡是关于招聘、培训、薪酬、保障及离职等的成本都属于人力资源成本，提出了折现员工与报酬的问题，可实现员工积极性的有效调动，为企业效率的提升奠定了基础，并推动了人力资源成本的后期构建[13]。而在80年代，企业中逐渐开始了人力资源会计的应用，理论与实际成功实现了融合。克里斯道森（1994）立足于经济学角度对企业发展受到的来自于人力资源投入产出和结构调整的影响展开了分析。
陈仁栋翻译了美国《人力资源管理会计》一书，张俊瑞对人力资源会计的基本内容、基本原则及实施办法进行了详细分析[14]。我国学者早期多以人力资源会计相关方面作为主要的研究对象，并不看重对于人力资源成本控制的研究，大部分学者都把人力资源成本控制纳入到会计研究的附属内容当中。我国研究人员尽管对人力资源会计方面的研究有很多，也有多篇文章发表，然而几乎都没有深入研究人力资源的管理，多以成本管理为主[15]。我国劳动部于1997年就人力资源管理为对象进行了一系列措施的制定，并详细进行了分类说明。随后，我国也逐渐对人力资源成本的研究予以了重视，相关人员也逐渐了解到企业生产效益密切联系着人力资源的成本管理。
21世纪，我国深入研究了人力资源成本且具备了大量研究成果。雷洪敏认为，企业管理过程中，要想构建与自身相适应的人力资源成本控制体系，就必须将人力资源成本明确并计量，如此一来才能实现最优化的资本配置。同时，他也提出了“提高劳动者工作效率和体现资本最大化的价值是使用人力资源成本的主要目的”[16]。黄英也认为，在为员工权利予以保障，合理进行薪酬体系的设计，不断强化员工培训力度，推动员工整体素质的提升，减少离职率，并设定一定的可激发员工积极性的激励制度，在使员工满意度得到提升的基础上，推动企业经济效益的提升，并实现人力成本最优化的利用，最终实现科学、合理的人力资源成本管控[17]。戴新民（2003）对人力资源成本管控体系理论的构建展开了深入研究，并提出了管理体系的构建方法，该研究成果为企业管控人力资源成本提供了重要的指导依据[18]。
国内外研究学者认为，确认并计量人力资源成本能将重要的信息提供给企业人力资源的管理者，并帮助企业决策者进行决策，这也突出了确认和计量人力资源成本的必要性。企业必须高度重视人力资源成本管理与人力资源成本控制，从而得以实现降低成本、提高经济效益的目的。但是，传统人力资源管理理论和实践过程当中，大部分研究成果都是立足于现有理论基础上所开展的，国内外学者大都依据各自所处行业、市场环境，在充分剖析人力资源成本构成的基础上，构建人力资源成本控制数据模型和计量方法。随着现代社会的不断进步发展，大部分企业由于处于不同的市场环境，再加上行业背景差异性的缘故，人力资源成本控制的影响因素也就存在着行业性差异，由此可见在人力资源成本控制上也会出现不同的投入和产出，这也导致现有的人力资源成本控制模型、计算方法并不能完全应用于各个企业人的力资源成本控制之中。就现有的国内外研究成果而论，目前具有针对性的研究成果有待进一步优化。
（1）人力资源成本控制目标
任婕（2018）认为，企业人力资源成本控制以及企业经营管理工作的最终目标是相同的，都是为了让企业能够获得最佳的经济效益，促进企业生产效率的提升，让内部职工能够在满足个体需求的前提下以更加饱满的工作积极性投入到生产中来，让企业可以得到最多的经济效益，进一步提升企业品牌影响力[19]。人力资源管理过程中的成本管理从根本上来说即是借助于最科学的方式来保证成本支出的最低化，更加科学高效的开展人力资源管理工作，确保企业战略目标的最终实现。
（2）人力资源成本控制对象
钟声玲（2018）认为，企业相关部门在开展人力资源管理工作的过程中，最关键的成本管理目标是人力资源成本[20]。其包含了对人力资产获得的有效使用权和进行人力工作过程中形成的价值，应当对人力资产予以稳定维护，应当站在长期的角度上从价值层面着手，更加有效的挖掘人力价值和权利。这样的人力资源成本开发活动往往会消耗企业的生产成本，然而其额度会在很大程度上超过企业需要承担的损失成本。所以，人力资源成本价值一般是从产品开发、实用以及保障活动中的合理开发，在降低离职成本的前提下对组成成本的维护。
（3）人力资源成本控制内容
企业人力资源成本控制的主要内容是在科学合理评估资源成本的基础上，对未来一段时期的成本损耗实施合理评估，促进决策预算准确率的提升，让企业对人力资源成本效益能够实施更加合理的研究。
在企业人力资源管理活动中的成本核查属于人力资源成本经营管理中的重要组成部分，通常来说包括了账户机制健全、成本信息的合理评估和资源成本报表的科学设计。人力因素在持续成本管理活动中未核查任务带来了量化工具，让管理工作人员能够结合人力价值判断而得到的成本损耗的具体情况，则相应业务的开发利用更加强调对单位成本的核算。对项目开放成本预算应当在坚持准确决策的前提下进行充分研究，从企业内部环境以及外部因素的影响下对成本预测实施定性分析。
但因为对人力资源成本预测以及合理控制往往是以过去的任务内容当作研发前提的，因此根据其人力资源的成本规划体系，能够把预算方式划分为长期与中期两个部分，当然有很多时候由于特殊情况需求，还可能存在当期年度预算内容。在各个不同预算任务的实施时，
应当选择有针对性的核算模式来予以控制，掌握实际成本的差异性，把已有的人力资源价值以及可以为企业发展带来的成本效益进行综合考虑，从而得出最有效的评估结果。
2.人力资源成本的计量方法
成本法是对企业人力资源的招聘、选拔、轮岗以及福利、保险、等各个方面所产生的成本费用进行单独计量，实行人力成本的资本化。在实际应用中又分为历史成本计量模式、机会成本计量模式和重置成本计量模式三种形式。
（1）历史成本计量模式
历史成本法又名实际成本法，将获取人力资源成本时实际付出的成本资本化的一种计价方法。该方法具有客观性和可验证性。
（2）机会成本计量模式
机会成本法要考虑员工脱岗或离职带来的离职成本。该模式进行人力资源成本计量有利于企业加强人力资源流失管理。
（3）重置成本计量模式
重置成本法是在当前价格水平下，重新计量微观管理主体、员工、收购、发展等成本的方法，能够反映出人力资源的现实价值。简单来说，员工从入职到离职，企业在新的用人市场环境下重新找到胜任岗位的新员工所要投入的资本。
3.人力资源成本考核
（1）人力资源成本考核原则
（a）责权利相结合的原则
针对人力资源成本控制的预算考察通常来说必须要坚持责权利相统一的基本原则，借助于对部分关键性指标的考核来清楚的规定相关单位的职责，从而让企业职工能够构建更加完善的工作体系。责权利相结合原则中关系到的责任即是企业职工在实际工作活动中需要承担的经济责任，比如说对基本人力资源成本指标的实际完成情况，结合企业分发项目指标实施评估责任的划分；而权力即是管理部门工作人员在实施资本成本管理活动中所具备的基本权力，恰恰是由于配置这种权力，在开展人力资源成本控制活动中能够实现更好的协调和制衡；最后必须要重视相关的利益问题，这不单单是对企业职工的奖惩，同时还包含了对超额完成任务职工的奖励，让其能够更加积极主动的参与工作，让企业人力资源成本效率实现更加高效的配置。唯有确保责权利的统一结合，才能够让企业真正获得更好的利益结果。
（b）成本效益原则
企业建设发展的重要基础是经济效益的提升，唯有在关键性项目支出上予以重视，才能够让企业得以持续健康发展。往往大部分企业为建立更为完善和优质的服务体系，会组织开展一些不存在经济效益的回馈活动，然而这样的活动也并不是很多。企业开展的大多数活动基本上都是以自身发展为出发点，所以要避免把工作中关系到的人力资源考核成本进行指标任务考核，应当合理选择有代表性的指标实施考核评比。
（c）灵活性原则
因为目前国内企业的竞争形式基本上是以高素质人才竞争为主，因此对企业未来经营发展而言，高素质人才属于非常重要的指标。人力资源的成本建设以及产品效益建设之间存在非常大的差异性，其独特属性需要在管理过程中落实灵活性原则，针对部分市场环境发展导致的指标成本考核标准变化，以更加灵活性的方式来对企业内部职工实施客观性评价。
（d）全员参与的原则
因为人力资源成本控制活动中的主要目标是企业内部职工，因此在成本管理工作的过程中必须要确保人力资源成本得以有效的开发利用，清楚了解项目开发活动中的相关指标情况，结合具体的人力资源成本来实施合理调控，真正管控好经济效益所消耗的成本项目。从而真正实现最佳的资源配置，让企业能够获得长期稳健的发展。
（e）领导重视原则
企业管理者属于企业经营管理活动的重要组成部分，对人力资源成本控制而言发挥着非常重要的作用。在进行成本考核活动中相关部门管理者必须要给予更多的支持，建立科学客观的考核机制，在激励企业职工完成任务指标的同时，站在制度层面来实现企业内部资源的合理管控。
（2）人力资源成本考核指标
（a）人均经营效益指标
人均经营效益的概念一般来说包含了三个方面的内容，首先是由个体职工形成的经济效益；其次是人均个体经营形成的利润价值；最后是企业生产经营活动中产生的实际劳动生产力。人均利润通常来说即是把企业阶段获得的关键性经济收益实施人均分配，按照总体收益的利益均值化来开展科学的个体利润评估。所谓劳动生产率即是把企业阶段经济效益增长值和企业人力资源用工数量予以相除，从而获得一个较为客观的评估指标。这部分指标能够让企业管理者更加深入的理解企业生产实际价值效率，让企业自身生产技术水平进一步提升，增加企业固有资源的使用率。
（b）人力资源成本效益指标
①人力资源总成本占经营总成本
人力资源总成本占营业
上述公式中所表示的值越高则代表开展人力资源管理活动中所需要支出的成本更高，涉及到的组织活动也更加繁琐，所以需要根据某些存在难度的活动流程予以优化再造，从而让管理人员能够对管理模式实施调整[21]。若这一比例过于较高则代表了人力资源成本过高，企业人力资源管理部门的相关活动也较为复杂，所以需要实施工作流程优化再造，也可以对目前的管理模式予以改革创新。若此数值不是很大，则代表了当前的管理模式并未出现冲突。
②人力资源成本利润率人力资源成本利润率
按照上述指标数值内容能够更为明确的掌握企业实际经营管理情况，指标数值越大代表了人力资源协调组织效率越高，而这一数值越低则代表了资源配置效率较低。
相对于正常情况来说，人力资源配置数值一直以来都处在相对较小的状态。若使用效率降低，则人员配置问题就会暴露出来，很多人力消费不佳的状况都是由于企业产品经营活动中存在问题造成的，因此应当结合调查数据信息的指标统计予以科学合理的调整，确保人力资源费用效率进一步提升。其中一些相对显著的指标变化需要引起相关工作人员的高度重视。
③人力资源使用成本费用率
人力资源使用成本费用
在对人力资源结构进行配置的过程中，必须要清楚相关人力成本开发利用活动中的分配标准，借助于对相关数值的研究来更加清晰营业额的内容。例如说相关数值的倒数即是企业总体消费支出的成本额度，这一数据的变化直接体现出了人力资源成本实现的营业额投入和产出之间的关系。
（c）员工离职率
所谓员工离职率即是企业在实施年度数据信息统计活动的过程中，对企业职工数量流失以及平均部门职工数量的占比，借助于这一数值的变化来更加全面深入的了解离职人员对企业未来发展的实际效用价值。若这一数值相对较大，则企业离职职工数量也相对会增加，这部分岗位空缺给企业产生的消极影响是非常大的，因此企业必须要对职工的具体工作环境有充分的掌握，从而合理管控员工离职率的波动幅度。
（3）人力资源成本考核制度体系建设
（a）组织控制系统
在实施人力资源成本考核活动的过程中，必须要针对系统指标任务实施有效的管控，真正把握好不同部门的人力成本目标，把系统内部的职责予以更加明确，让不同岗位职工能够了解自身岗位职责。
（b）考核机构
对人力资源考核成本实施全方位评估的过程中，应当对涉及到的其他职能予以科学估算与贬值，在各种组织活动中管理控制核算标准的变动幅度，清除不同部门的主要指标责任，在考核活动中对任务指标考核实施严格控制，同时把有价值的数据信息上报到管理层实施审议。
（c）考核制度
（d）奖励制度
人力资源劳动分配率
人力资源成本总额企业增加值
人力资源成本管控应当坚持从奖罚制度这方面着手，完善的奖罚机制能够在很大程度上促进职工工作积极性的提升，让企业朝着更好的方向迈进。从奖励机制而言应当包含两个层面的内容，首先是物质奖励，即是借助于满足职工物质需求来让其更加主动积极的工作，例如说奖金福利、出国旅游或者其他物品奖励。奖励的主要目标是为了鼓励职工能保持积极向上的心态，而惩罚措施是对存在违规违纪的职工进行约束和管理。惩罚可能让职工对企业产生反感和厌倦的心理，因此在实施惩罚措施的过程中必须要仔细谨慎[22]。选择业绩量决定惩罚的手段是一种较为合理的办法，将奖励与惩罚融入到实际工作中来，从而激发职工的工作积极性。因此应当进一步完善奖罚机制，让企业职工都能够朝着更加积极的方向发展，这也是企业吸引和留住优秀人才的有效手段。
三、A公司人力资源成本控制现状及问题
（一）A公司基本情况
A公司成立于2013年，注册资本20亿元，现有员工211人。地址位于苏北某二线城市，致力于产业园区的打造。A公司凭借自身在产业园区的市场、人才等优势，致力于打造国际知名园区。园区建筑规划占地面积150万平方米，园区总投资超100亿元，未来入驻的企业
预计超过500家，实现产业产值500亿元，建成覆盖全省、承接上海、辐射华东、连通全国的国家级产业园区。现阶段A公司内部的基层和中层、高层管理者占比更多，基层职工占比不高，管理结构缺乏合理性。A公司董事会下设施了相对独立的审计委员会分支，独立薪酬和考核委员会分支；在经营层下设置了人力资源部门，代表A公司管理者已经基本认识到人力资源管理工作的重要意义，在某种程度上来说充分激发出了职工的工作积极性。然而从本质上而言人力成本并未得以有效控制，并未对人力资源予以优化配置。所以，对A公司人力资源成本控制进行深入研究具有非常重要的意义。
图3A公司现行组织结构图
（二）A公司人力资源现状
由图4可以看出，中高层管理人员占比较高，普通员工占比仅为56%，人员结构设置是不合理的。
图4员工岗位结构分布图
由图5可以看出，A公司职工年龄结构年轻化，40岁以下的员工占比高达82%。
图5员工年龄结构分布图
由图6可以看出，A公司的员工学历水平总体不高，本科及以上学历仅占61%(同行业标杆企业本科及以上学历占82%)，而中专及以下学历高达16%，结合A公司的实际运营情况和
未来蓝图规划，高知人才的需求量是很大的，所以A公司的人员学历结构和企业经营战略不相适配。由此对关键岗位的人员学历结构进行进一步分析。
图6员工学历结构分布图
由图7可以看出，招商和运营人员中，本科及以上学历占比56%，而运营和招商目前是A公司的主要业务核心，所以调整员工结构势在必行。
图7招商运营人员学历结构分布图
（三）A公司人力资源成本管理现状
1.薪酬成本控制现状
从2015年到2017年的三年时间内，A公司人力资源总成本中薪酬成本占比为95.68%,96.23%与97.65%。马尔托奇奥（2010）就薪酬成本提出了“企业总成本中薪酬成本所占据的比例十分大，是员工将对应工作完成后得到的物质精神报酬，能对员工工作态度和行为造成显著影响”这一看法[23]。
(1)组织架构及人员结构现状
合理管控企业薪酬成本必须要有科学的人员与组织架构。唯有充分掌握企业目前已有的人员结构与组织结构，就可以更加深入全面的掌握薪酬成本管理情况。
A公司目前下设7个部门，包括运营管理部、综合管理部、工程管理部、住宅营销部、成本管理部、资金财务部和规划设计部。公司各项经营管理活动逐渐转移到运营方面把企业战略发展规划和公司发展战略充分契合，目前的组织架构是难以实现建设成为国内知名企业这一目标的[24]。和同行业的其他企业比起来，A公司的人均产能依旧偏低，同时各个项目的平均人数不是很多，把营业收入、开工面积和盈利根据人均来实施计算都相对较低，让A公司的管理成本日益增加，进而出现了冗员的问题，在很大程度上降低了A公司的竞争力。
(2)工作分析及岗位评价
科学定薪的基本前提是对岗位进行合理评价以及对实际工作予以全面分析。A公司成立之初对内部各个岗位进行分析的过程中也制定了岗位说明书。但是在这之后，并未对岗位说明书做出适当的调整和完善，特别是对于公司内部新设置的部分岗位，并未建立贴合实际的岗位说明书，招聘过程中仅仅对岗位进行简单的描述以及要求。在A公司招聘新员工的过程中还存在盲目核定薪酬，过于偏向对方薪酬要求的问题，并未对岗位做出合理评价，也没有按照市场实际情况来确定。
(3)薪酬满意度调查现状
薪酬属于人力资源管理成本中的重要内容，具有保障与激励的双重功能，同时能够推动不用类型岗位职工的进一步发展。借助于全面的问卷调查以及BEI访谈，对员工满意度进行调查分析，通过问卷的形式可以直观地了解员工的履职满意度。问卷面向全体管理层和普通员工，在薪酬满意度方面，职工整体满意度为68%，其中高层和中层中85%达到较满意以上的程度；招商和运营岗位员工薪酬满意度仅仅达到57%，而有25%的人员表示“不确定”。由此能够了解到A公司职工目前普遍觉得企业给出的薪酬和自己的工作业绩难以形成正相关，从而得知A公司现阶段的薪酬体系难以满足其整体的发展战略，缺乏正向刺激作用。
2.招聘成本控制现状
(1)招聘指标申请现状
A公司目前基本的人才招聘流程为：招聘需求部门负责上报具体指标，通过分管领导以及总经理审批后，将招聘指标发送到人事主管，再通过人力资源管理部门把公司的招聘信息发送到猎头单位和热门招聘网站，再对猎头公司搜集的人才简历进行整合，选择合适的时间安排笔试与面试，由公司主管领导以及人才需求部门的负责人担当面试官，面试通过后安排人事主管与应聘人员展开充分的交流互动，双方达成共识后予以录用。
现阶段A公司人力资源管理工作人员仅仅需要对相关信息和资料进行整理发布和收集，对其专业知识技能并无要求，在实际工作中也难以取得进步，因此这方面的制度必须要进一步建立和完善。
(2)岗位胜任力模型搭建现状
目前来说A公司并未制定完善的岗位说明书，也没有对相关岗位进行全面评价，即岗位胜任力模型到目前为止尚未真正建立，造成招聘的过程中不存在充足的依据来选择优秀人才。
(3)招聘渠道现状
A公司主要是选择把人才需求发送到经常合作的猎头单位和其他人才网站，并未真正结合岗位的实际性质来对各个招聘途径予以合理区分，没有主动搜集符合岗位人才需求的简历，通过这样的方式往往是难以获得优秀人才的[25]。相对来说，猎头公司更加专业，因此在这样的状态下，猎头公司常常可以给公司带来更加满足岗位需求的简历，但仅仅凭借这样一种间接的人才招聘模式，A公司会面临非常高的招聘成本。
(4)招聘效果评估现状
A公司进行人才招聘活动一直到新员工顺利上岗后就全部结束，并未开展好新员工上岗之后的评估作业。所以能够了解到，A公司对于员工招聘这方面来说并没有对实际用人需求展开充分的调查了解，管理工作还需要进一步优化，无法有效降低招聘成本，对猎头公司存在较大的依赖性，人才进入公司与否往往是用人部门所决定，人力资源管理部门在这一过程中并未发挥出自身的价值和作用。
3.培训成本控制现状
(1)培训需求调研现状
A企业并未提前对实际需求展开充分调研，对企业职工所需要的培训不是非常了解，让职工感觉到培训学习课程内容和他们的真实需求之间不存在紧密联系，这样一来也导致了A公司经营发展战略出现问题[26]。A公司的很多培训计划单纯凭借企业管理者的主观判断和经验来制定的，对公司与职工是无法发挥出有效的价值的，所以这样的培训不单单支出了成本，且也无法获得员工的肯定与认同，导致培训活动反而发展成为员工的负担。
(2)培训计划制订现状
从调研数据结果能够了解到，A公司每年定期组织的培训活动可以说存在严重的形式主义，也并未较为细致的针对职级以及专业实施划分，对企业职工的受益状况不是非常重视，大多数时间仅仅是为应对上级集团的检查，这样的培训是无法获得实际效果的。A公司在2015
年到2017年这三年的过程中，投入的培训成本分别是75.96万、78.07万和84.4万元，计算下来每人的培训成本为0.36万元、0.37万元和0.41万元。A公司培训成本即便很高，然而培训活动的形式依旧是每年开展一次的拓展训练和专家讲堂，并不能针对性地提升企业职工的专业素质能力。
(3)培训过程优化和培训后效果评价
A公司开展培训活动时并未在第一时间进行优化，当知晓培训内容和自身经营战略针对性不强时，也并未及时合理调控培训技术，而是按照培训计划持续推进。培训完成后，也并未对培训效果予以跟进和评价。
4.其他成本控制现状
其他成本管理对于A公司人力资源管理而言一般表现为保障与离职成本，属于不可控成本[27]。A公司保证成本与离职成本都控制在一个相对较低的范畴。而A公司成立之初这两个部分的人力成本较低，关键性原因有：①A公司属于较为年轻的公司，现阶段内部职工中还没有到退休年龄的；②A公司中主动选择离职的职工仅仅是少数。因此在这里我们不对这两种成本予以探讨。
（四）A公司人力资源成本控制存在的问题
A公司还没有设置独立的人力资源管理部门，这项工作一般来说属于综合管理部门中所需要负责的一般事项，同时综合管理部门也需要负责进行后勤以及行政等相关工作，对于人力资源管理活动来说并未积累丰富的实践经验，同时部门中仅仅安排了人事专员这一岗位来进行人力资源管理，因此人力资源管理体系没有予以健全，导致人力资源成本设置不科学，在很大程度上影响到职工的满意度，总成本却始终居高不下，这一现象也和A公司领导没有认识到人力资源成本控制工作的重要性有关，将更多的精力放在了经营管理活动中。
从A公司人力资源成本控制的实际情况来看，其在成本管理活动中的问题体现如下：
薪酬成本问题
（1）各职级薪酬定位不科学
对于薪酬等级的设置来说，A公司仅仅设置了部分员工的薪酬等级，和公司对核心员工需求的发展战略不符合。立足于A公司的发展战略需求的角度，为有效的储备优秀人才以及预留更加充分的激励空间，同时确保职工薪酬管理能够与企业经营管理模式相符合，设置更加细化的薪酬等级是非常有必要的。
（2）组织架构及人员结构不合理
A公司希望能够成为国内知名、行业一流的企业，其战略发展重心也逐渐开始转移到经营管理活动中来，A公司当前的具体情况比对其战略规划目标，目前的内部组织架构是难以帮助其达成战略发展目标的[28]。和行业中的其他企业比起来，A公司的人均产品不是很高，同时各个项目的平均人员数量较多，把营业收入、开工面积以及盈利根据人均单位实施计算都还有待进一步提升，从而导致公司管理成本居高不下，在很大程度上降低了A公司的市场竞争力。
（3）薪酬满意度低下
拉齐尔（1987）依据统计分析结果得出了“逐步加大员工薪酬是避免员工离职的主要方式”这一结果[29]。A公司的薪酬水平在行业内来说处于中等偏上水准，一般基层职工的薪酬相对于市场平均水平更高，但表现出的问题依旧集中于关键性岗位薪酬福利较少，在很大程度上影响到职工对薪酬的满意度。
（4）缺少工作分析和职位评价
A公司对于内部新增职位并未制定相应的说明书，也尚未开展有效的评价活动。由于制度缺失，那么员工的起薪和职工沟通薪资的水平紧密相关，善于沟通交流自然就相对较高，而如果不善于沟通交流必然会导致起薪降低。这样盲目的薪酬体系势必导致部分职工的不满和抵触情绪，降低了工作热情。
2.招聘成本问题
（1）缺乏对招聘需求的科学调研
A公司在进行员工招聘的过程中并未做好充分的调查研究用作，造成招聘需求不够明确。通常来说A公司中的各个部门提交人才需求报告之后，管理人员和用人部门进行充分沟通，
并没有全面的解析岗位需求。
（2）缺乏科学的招聘规范
A公司缺乏一套完善的招聘规范，没有详尽的职位说明书。模糊的招聘方式会导致以下问题：首先是难以招聘到实际需求的人才；其次是新员工上岗之后缺乏清楚的工作职责指引，在岗位中开展相关工作必然会面临很多问题[30]。特别是对于一些关键性技术核心岗位，这部分岗位往往需要投入很多成本来实现人才的有效培养，因此必须要制定更加完善系统的岗位胜任力模型，才可以真正帮助企业获得最佳的人才。
（3）缺乏高效的招聘手段
A公司目前人才招聘主要通过猎头公司以及互联网招聘这两种渠道，对于猎头公司存在很大的依赖性，这样的间接招聘方式大大提高了招聘成本。但A公司如果仅仅凭借如此单一的渠道来招聘人才，必然无法获得到合适的人才。唯有进一步扩展人才招聘渠道，才能够为企业提供更多的优秀人才资源。
（4）缺乏有效的招聘效果评估
A公司进行人才招聘工作直到新员工上岗之后就结束了，未对新员工进行上岗后的全面测评。由此看来，A公司现阶段并未做好对用人需求的充分调研，管理活动还需要进一步优化，无法对招聘成本予以有效管控，人力资源管理活动并未发挥出真正的价值，新员工在上岗之后也并未对实际的工作情况做好跟踪测评。
3.培训成本问题
（1）培训没有调研分析需求
A公司往往是在内部管理层，即董事长与总经理和人力资源管理人员实施交流沟通后，完全按照管理层的主观意愿来对培训学习规划进行制定[31]。这样的方式显然是难以客观地满足公司职工的真实需求的，也不利于内部职工综合素质能力的提升。
（2）培训计划缺乏针对性和创新性
A公司所选择的培训策略并未根据具体情况予以调整，通常以拓展培训模式来进行，也并未对岗位实施合理调整，尚未结合实际情况进行改革创新。A公司员工课堂的内容一般是促进专业素质能力提升，对中层管理人员培训等[32]。此外，会邀请一些专家学者，由他们的讲课特点来确定课题，随后组织公司职工学习，即便这些专家确实讲解了很多有价值的内容，然而主要内容基本上是针对企业管理人才而确定的，和基层职工的实际工作需求并不存在较大的关系，对他们的工作实践也缺乏指导意义，因此A公司必须要对学习培训活动进行创新调整。
（3）缺少培训评估
A公司在培训活动结束之后并未对整个培训的实际效果进行考核评估，也没有针对内部职工进行意见反馈调查，对于未来的培训工作不能够发挥出任何有价值的改进建议和帮助。
（五）A公司人力资源成本控制问题产生原因
1.人资利用成本控制意识不足
A公司目前来说依旧采取过去的人力资源成本控制模式，对于公司人力资管理人员的观念中，这一工作往往都局限于人事管理，即较为传统的人事工作，并未真正深入意识到控制人力资源成本的理念，偏向于对高级员工的管理成本，没有真正认识到在企业发展过程中应当对公司人力资源成本总量带来的影响。
A公司的人力资源管理通常都局限在为事配人方面，没有冲锋发掘内部职工的潜能，常常是使用更多的佣金来聘请外部专业团队，忽视内部人员的培养，没有全面深入研究人力资源成本的投入和产出比值，并未深入分析核算与管理人力资源成本的总量，导致成本管理活动并未达到既定目标，浪费了人力、财力以及物力等一系列成本，造成普遍性的人才压制问题。
2.人力资源成本投入观念欠缺
对公司员工实施职业培训属于人力资源的开发成本中非常重要的一部分，即是A公司投入人力资源成本的主要形式。但是A公司领导并未真正注重员工培训工作，很容易忽略这方面的问题。
A公司通常会针对基层职工进行根据岗位实际需求的培训活动，并未真正落实好促进职工专业技能素质提升的培训。所以员工培训的适配度不高，导致部分员工在实际工作中碰到问题之后产生挫败感，其工作积极性受到非常大的影响，从而难以促进工作效率的提升。另一方面，一部分相对主动积极的员工会依靠自主学习和积极参与培训的方式来促进自身专业技能素质的提升，然而这并非是A公司领导所重视的问题，所以公司管理人员不能够及时了解相关情况，基层职工也不能够给予更多关注，在很大程度上影响到员工忠诚度，导致A公司人力资源管理成本的持续提升。
3.人力资源成本决策环境缺乏
A公司唯有真正把市场当成是核心向导，借助于深入有效的市场分析来科学制定自身未来的战略发展目标，才能够全面掌控自由管理权利。若单纯的跟随政府政策，不结合公司实际发展情况，基层职工薪酬福利过度投入，造成公司失去自由管理权，引起职工对激励制度失去敏感度，降低经营管理效率。
4.人力资源成本控制重视不足
从国内的实际情况来看，对人力资源成本的核算体系还有待进一步完善，然而核算工程建设成本目前已经较为成熟。A公司现阶段的人力资源成本核算机制需要进行完善和调整，当前仅仅制订了相对简单的成本预算管理体系，A公司管理者无法获得完整准确的人力资源成本信息，造成A公司所给付的人力资源成本存在非常大的盲目性，并未意识到企业自身经
``
营管理过程中人力资源成本控制的重要意义。
5.人力资源成本控制风险意识欠缺
人才属于企业发展的核心资源，优秀人才更是市场与各大公司所争抢的对象。公司只需要投入充足的资金即可更好的吸引优秀人才，所以在总成本中人力资源管理成本也会占据相对较高的比重。而大量的人力资源成本投入是A公司不能够承担的，特别是在市场竞争环境尤其激烈的情况下，投入和产出对A公司至关重要，A公司管理者在管控人力资源成本的过程中，应当真正意识到人力资源成本控制必须要和自身战略发展规划相符合，避免更多的人力资源成本消耗。
6.人力资源管理专业人才不足
A公司的人力资源专员仅有3名，同时都属于本科学历，并未建立专门的部门。公司要做好人力资源管理工作，吸引更多优秀人才是非常重要的，A公司并未对其进行专业性的指导，也无法做出正确的人力资源成本决策。
四、A公司人力资源成本控制优化对策
（一）A公司人力资源成本控制优化的基本思路
1.活用人力资源成本控制的已有研究成果
王化邦（2014）以人力资源成本理论为相关理论依据，运用案例分析方法，针对G企业人力资源成本控制出现的问题，分析了G企业人力资源成本投入数据，梳理该企业在人力资源成本方面存在一系列问题，如对人力资源理解不够、消耗与价值观念不准确、风险观念不准确及不会合理进行规划等，可能存在于人力资源成本中的风险也缺乏合理有效的防范与改正措施。透过这些，充分理解人力资源成本控制理论的内容，并同G企业人力资源成本控制中发现的问题相结合，由此设计建立人力资源成本的控制体系，最后得出了行之有效的破解方案，进而对G企业人力资源成本控制存在的问题提出针对性的措施以及相应的保障计划[33]。
金美娜（2014）以人力资源成本控制的文献进行分类、整理和清算为依据，通过对这类书籍的仔细阅读，结合人力资源成本控制相关理论，就吉林省A企业人力资源的学历、专业方向、年龄层次、职称和薪酬结构等为对象展开了数据分析，同时通过纵向弹性控制分析以及横向详细剖析方法对企业近五年的人力资源成本数据加以处理[34]。笔者对人力资源成本控制理论和企业内真实出现的相关问题进行宏观整合，从而能够为企业更好的服务。
结合A公司现阶段的人力资源成本控制实际以及所面临的内外部环境能够了解到，A公司的经营发展规划是走向高端园区，其招商引资工作应当更为严谨，主动引入更多经营规模较大且实力较强的技术型公司。同时更加注重一部分具备创新发展思维和市场影响力的客户，有效增加A公司的经济效益。还能够对A公司的经营管理模式予以不断优化，更好的开辟新的业务市场，整合优质资源。
充足的人才保障才能够达成上述目标。A公司必须要面向社会广泛招聘优秀人才，随后对其实施有针对性的培训。因此A公司应当制定科学的人力资源成本控制策略，从而更好的解决目前存在的问题。根据相关学者得出的研究成果，笔者认为A公司在人力资源成本控制优化中，应当从控制步骤、薪酬和招聘及培训控制策略等方面入手，并通过制定推进企业文化建设、科学制定员工援助计划、构建科学薪酬绩效评价体系、选择高效的招聘方法、合理优化薪酬水平等人力资源成本控制保障机制，确保自身人力资源成本控制得以实现科学化、合理化。
2.规范人力资源成本控制步骤
（1）前期合理规划
通过前期的合理规划和科学预算能够在很大程度上控制人力资源成本。实施预算之前应当判定人力资源成本属于收益性亦或是支出性，按照这一结果来决定应当制定短期或者长期预算。借助于预算来让成本维持在一个可控的幅度内，避免存在不足或者溢出的情况。成本管理的预算模式一般来说应当能够应用在人力资源成本控制中来。另外还需要进行合理规划，关键在于对人力资源成本实施效益性分析，最终目的在于尽可能促进人力资源成本利用效率的提升，对不合理支出予以调整。
（2）中期严格执行
制定了完善的工作计划后，就必须要确保计划得以贯彻落实。应当借助于设置独立的人力资源管理部门以及财务部门来对这一计划进行系统性的实施，同时要做好实施过程中的监督管理工作。完善统计劳动工资、保险福利以及财务报表，科学建立人力资源成本台帐。
（3）全程控制处理
应当对人力资源成本控制活动中的各个环节进行定期监管，借助于有效的检查做好纠偏工作，保证A公司人力资源成本控制不会面临失控的问题。能够实施阶段性审查、年度定期审查以及年度数据统计。制定有针对性的优化措施。若出现人力资源成本控制失当的问题，必须要坚持从机构、制度和执行活动中查找具体原因，在下一年度实施灵活调整。从而在首个短期目标的实际执行中实现对人力资源成本的有效管理，以最佳的方式获取最多的收益，力争提前达成既定目标。
图8A公司人力资源成本控制总体架构
3.遵守薪酬成本控制优化的基本原则
（1）坚持公平
公平分为内部公平和外部公平两个方面，内部公平必须要保证借助于制度来对薪酬成本实施管理，确保规范化操作，防止盲目执行造成的内部不公；外部公平等同外部竞争力，在公平理论中薪酬会直接影响激励作用，薪酬的比较也会影响激励作用的收效。
（2）加强外部竞争力
保证薪酬福利水平对优秀人才具有较强的吸引力，同时应当充分关注整个行业的具体发展情况，确保公司内部核心岗位的薪酬在同行业中实时处于相对优越的状态。
（3）业绩导向原则
该原则在于产生业绩就能够获得收益，承担责任能够获得相应的利益，具有能力就能够得到更好的前景，承担风险即可享受回报。依据岗位的实际性质，对岗位职责和薪酬结构进行全面的分析，以业绩情况来判定薪酬多少，让业绩和薪酬能够紧密联系起来。
（4）激励性原则
薪酬成本中福利成本属于非常关键的组成部分，必须要和职工的实际需求构建联系，建立系统化的福利体系。另外还需要结合岗位的实际特点对薪酬结构实施调整，保证薪酬总额的基础上浮动与固定薪酬进行调整，充分发挥薪酬的正向刺激作用。
（5）动态平衡原则
企业所处行业的实际发展情况，企业经营管理效益以及国家出台的相关政策法规都可能对薪酬带来影响，由此公司职工的薪酬水平是在实时变化的，要想把握好公平与激励的相关因素，必须和外部环境充分紧密的联系起来。
（6）一定差距化原则
坚持差距化原则可以确保不同岗位职工之间的收入维持差异性，对各个岗位予以区分，按照不同业绩来给予薪酬，避免单纯的凭人力资源成本来判定公司薪酬，需要激励性的薪资策略对业绩进行正向刺激，而一些关键性的岗位需要适当的政策性倾斜。
4.确立招聘成本控制优化的基本准则
(1)人岗匹配准则
招聘员工的专业能力与职业素养相符于岗位要求，在价值观方面也要确认受聘者能够对企业文化表示认同，招聘的匹配性并不是指人才的优秀程度，而是指人才的适配程度。
(2)双向选择准则
招聘达成是双向的，公司和应聘者都拥有选择的权利，如果应聘者自身的专业能力和职业素养符合公司战略发展的需求，那么就能达成双方受益的局面。
(3)公开公正准则
开展招聘工作的基础和原则就是严格按照国家有关劳动法的规定，在此基础上围绕公平公正的要求合理对待每一位应聘者，坚决不可采用多重标准。
(4)效率至上准则
招聘工作首先要保证工作效率，企业都以盈利为主要目的，因此成功招聘的标准就是在最小的时间成本下找到与公司岗位要求相符的员工。
(5)内部优先原则
如企业出现职位空缺，首先考虑内部晋升，一方面可以对在职员工起到激励作用，另一方面还可以合理实现岗位轮换，使得招聘成本得以最小化。
(6)因岗择人原则
公司人力资源的真实需求是开展招聘工作的主要参考指标，要充分考虑企业未来一段时间内的任务安排，在因岗择人的要求下开展具体工作，不可因人设岗，否则将会导致任务饱和度降低的情况。
5.遵循培训成本控制优化的相关原则
(1)因材施教原则
企业并非实时都对全员培训有所需求，全员培训在人力、物力及财力方面的投入最高，然而因各个职工皆有不一致的工作内容，专业知识、技能的需求也存在差异，若不对岗位进行区分，仅是单纯的开展全员培训会严重浪费资源。故而，必须与职工具体岗位、工作相结合开展针对性培训，保障因材施教。
(2)肯定及激励原则
员工培训是以员工人力资本的提升作为主要目的，在培训的开展下可推动员工个人素质与能力的不断提升，因此公司将培训活动提供给员工时已经对其予以了肯定。而当员工完成培训获取了一定的发展之后，面对公司开展的后续培训也会更积极更认真的参与。
员工经过培训实现能力提升之后，企业必须将一定激励予以员工，认可他们的进步，并督促员工继续努力[35]。人力资源管理期间，对员工及时表达认可极为重要，及时的肯定与认可将员工积极性充分激发，有效激励员工工作主动性，可实现公司效益的进一步提升。
（3）有效针对性原则
培训不能为了“培训”而开展培训，以免做无用功。在制定培训计划时，必须结合相关原则严格进行，也就是与岗位实际需求、理论知识相结合，以员工专业知识提升作为目标，在规划课程下，可设定单个目标或者同时设定多个培训目标，重视并合理的评价培训实际效果，让培训活动的开展顺应公司发展规划路线。
（二）A公司人力资源成本控制优化的具体对策
1.薪酬成本控制优化的具体对策
（1）完善各职级薪酬定位
企业薪酬管理制度就像是一个契约，即企业与员工基于激励和回报的约定。企业对员工有一定的工作期望，达成目标即会给予一定的激励，与此同时，员工就努力付出达成公司要求，获得的激励是认可的，这样就能最大化的发挥出激励机制的作用，同时还会有效的提升企业人力资源成本的控制效果，让企业经济效益也有所提高。但有很多不同的情况会出现在实际工作中，比如企业超预期给出激励，那么会直接增加企业标准人力成本至上的支出，造成资源浪费；如果激励内容远远低于员工预期，根本没有发挥出激励的效果，那么就会出现员工消极怠工的情况，通过减低工作成效找到内心的一个平衡，这对企业而言没有让付出的人力成本获得与之对等的回报效果，造成人力成本浪费。因此，A公司需要根据实际需求，在经营状况允许的条件下采取以下措施来提高控制人力资源成本的水平：
（a）控制薪酬总额，确保灵活的薪酬激励
薪酬总额控制法，是由企业事先提出约定条款，如果履约可获得的薪酬总额。通过对薪酬总额的控制可以大大的提升薪酬成本的可控性。薪酬公平性很容易受到绝对权力的影响，尤其是在薪酬分配过程中，在薪酬总额控制下要让公司在内部采用一致的薪酬管理方式，使用一致的薪酬结构。在企业成本费用的现金支出中，薪酬总额的占比通常都比较高，这说明了企业支付能力与企业薪酬政策的制定有着直接的联系。当企业经济效益发展处于较好水平时，在薪酬总额的核定环节可以获得一个比较大的增幅；当企业经济效益发展处于低水平时，就会相应的减少增幅，降低薪酬总额
（b）优化薪酬结构，强化人力资源成本控制
薪酬由多个部分组成，而每个部分具有不同的激励作用。基本薪酬是员工的基本生活保障，也是员工职位差异性的一个体现[36]。短期奖励具有非常直接的正向刺激作用，往往能受到良好的激励效果，而长期激励主要是为了留住人才。薪酬支付的方式有很多，除了主要的现金和实物支付以外，还有各种培训活动的提供、生活条件的改善或者岗位晋升等。A公司要以节约人工成本支出为目的，站在更加全面的角度重新设计薪酬结构。
激励效果会在很大程度上受到一个比例的影响，即基本薪酬和浮动薪酬在整个薪酬中的占比值。通常情况下，职位越高的薪酬设计中需要体现更大的激励性，薪酬结构和比例在各种不同类别的职位中需要体现出一定的差异性，具体由岗位的工作性质和内容来确定。在A公司里管理类岗位的基本薪酬比例最高，人事、财务和行政人员工作内容会间接的影响到企业效益，所以在薪酬的制定上要以高效激励为目标，基本薪酬和浮动薪酬的比例设定为75%和25%较为合适。
（c）建立薪酬业绩的联动机制，加强人力资源薪酬成本的可控性
大部分企业管理者都认可、接受并赞同将业绩与薪酬挂钩的薪酬机制，A公司可以在业绩薪酬模式基础上强化企业人力资源成本控制力度，建立完整的绩效薪酬制度，将员工的个人业绩与企业整体经济效益挂钩，确保员工个人工作与企业发展要求的一致性。员工的薪酬可在薪酬制度范围内进行适当的升降，A公司的经济效益与员工的薪酬水平成正比，即公司经济效益提升，员工薪酬水平也提升，反之则降低。如此一来，便大大的增加了A公司在员工薪酬方面的可控性。
（d）围绕薪酬成本标准优化各职级薪酬管理
对各岗位工作职责进行解析和评判，参考外部薪资水平指标，有助于制定清晰的薪资水平优化方案，达到业绩和所在岗位与薪资水平相符的目标。
企业针对不同职级岗位以及工作的性质做出了与之相对应的薪酬定位，公司管理者是制定整个企业经营战略的关键，他们肩负着公司生存与发展的重任，对企业发展的付出与贡献是不可忽视的，基于贡献的重要性，他们工作和企业地位需要配以具有市场竞争力的工资和福利。实现企业战略转移后，公司未来的发展将和园区的整体运营情况和招商的优良性息息相关，那么针对企业快速发展关键阶段所需要的高端运行管理和招商人才，必须给予具有一定的薪资和福利刺激。对于在公司内部具有承接作用的中层职工，他们是企业运营的实施者，这种对企业战略实施发挥了中坚力量的职工也需要给予具有激励性的薪资和福利。
（e）构建科学薪酬绩效评价体系
薪资成本是人力资源总成本的关键，但这一关键的保障来自于科学的绩效体系和薪资体系。对薪酬管理而言，科学合理的薪资管理体系是保证其公平性、公正性和合理性的重要基础，这一体系的建立必须结合具体工作的分析，结合对市场需求和各个岗位职责说明书的分析制定有关标准，用量化的方式评估每个岗位的价值，在确定薪资结构后定制符合薪资水平的等级划分，实现“四个一致”目标，具体指的是业绩与收益、风险与回报、能力与发展、责任与利益。
企业在薪资战略制定过程中必须严格的遵守三个点，一是可对员工起到强有力的激励，二是保证企业内部岗位关系的公平性，三是具备相应的行业竞争力。企业要想营造一个公平、公正、公开的环境，就需要一个合理的绩效管理方案来有效的区分普通员工和优秀员工，通过薪资和绩效的差异化分配来促使公司各项任务的顺利完成[37]。薪资体系与绩效体系之间是相互支持和联通的关系，合理的绩效体系是完善薪资体系的坚实基础，只有在优先制定好绩效体系的前提下，配合大力的宣传工作，将绩效管理的目的和意义让每个员工都有一个正确的认识，即建立一个公平的竞争机制，这是有利于员工长远发展的，并不是为了降低员工的绩效和薪资。
（2）优化组织架构及人员结构
A公司目前一共有7个部门，公司已经将发展重心从前期土建转移到了园区的招商和管理上，并致力打造成为国内一流的发展商，但企业当前的组织架构和企业的发展战略及远期愿景蓝图不相符。所以建议重新整合规划设计部和工程管理部，成立新的项目综管部；拆分运营管理部为产业服务和招商两个部门，分别负责园区管理、运营，产业体系的搭建和园区内的招商项目，建立符合企业发展战略需求的坚实基础。
组织架构的调整与层级汇报有着紧密的联系，因此具体的流程操作需要结合人员结构的调整进行。相比于同行企业，A公司当前项目的人员基数较大，所以人均产能值并不是很高[38]。如果以人均开工面积为标准计算A公司的销售收入指标和盈利指标，所得结果也不是很高，这就表示公司整体的管理成本过高，市场竞争力不足，有必要以精简人员，提升人员结构合理性为目的优化人员结构，进而实现平均效能和市场竞争力的提升。严格遵守实际性和匹配性原则，A公司要基于公司整体的经营战略，确保组织结构优化方案符合公司发展战略。
人员结构优化步骤如下：
第一，参考业内榜样型企业的优化方案进行指标优化。
比对A公司的高管占比、项目部门数和职能部门人数的比值、开复工人均面积、人均产能、人均销售额、职工学历、平均年龄以及专业技术等指标，参照业内榜样型企业的平均指标。A公司人均产能统计(见表2)
第二，完成人员结构的设计与优化：
通过大量调查可知，大部分企业的组织结构都存在一些问题和不足，要么横向化严重，出现机构重叠无用的情况，要么纵向化严重，决策效率始终难以提升；或者没有将业务流程为组织架构的主导，而是围绕职能主导展开。企业需要打破金字塔式的组织结构，以扁平化为组织结构改革方向。通过调整架构将人员内耗降到最低，与此同时还要明确各个职能部门的工作内容，岗位的设定依据实际职能的需求来安排，并明确划分每个岗位的职责所在，确保科学梳理跨部门、跨岗位的工作，形成一个完整的衔接良好的业务流程。
（3）强化薪酬设计的外部调研
要想保证制定薪酬具有公平性和激励性，必须根据实际情况不断优化薪酬成本管理，这项工作的顺利开展是建立在外部薪酬调研工作上的。薪资调研是一个复杂的系统性工程，当中包含了很多环节，比如薪酬分析、资料汇总和资料整合等。一般情况下进行外部调研都需要同时从两个方面入手，即竞争对手和市场层面，如此才能更具综合性的对薪资水平的公平性和激励性得到一个全面的评价。
本次薪酬调研采用的方式是抽样调查，以大数据产业园、天安智慧城和华夏幸福为调查对象，但是过于激烈的行业竞争现状让了解对手薪资构成与设置是一件很难的事情，从公司基层员工为突破口收集信息，那么将难以保证结构的系统性和准确性。
（4）加强薪酬设计的岗位评价
开展工作分析的主要目的在于呈现完整合理的职位说明书，具体的分析内容包括岗位权限、工作内容和职责、工作环境、岗位协作关系和任职资格等。作为人力资源管理工作基础之一的职位说明书，对招聘、培训、薪酬制定以及绩效考核有着极大的参考作用。
岗位评价工作直接体现了公司对每个职位的重视度，在岗位评价的过程中得知，薪资公平性的保证必须依附于客观合理的薪酬等级结构，薪酬制定在该制度的主导下可有效的实现内部的公平，并在一定程度上在外部增加企业竞争力。具体的针对因素包括以下几个：
风险控制责任、工作环境与压力、内部协调责任、领导管理责任、运营责任、法律责任、交流沟通能力、组织人事责任、专业知识技能、工作复杂性和灵活性以及外部协调责任。
2.招聘成本控制优化的具体对策
（1）合理制定员工招聘的滚动计划
企业人力资源规划会以年为单位制定员工招聘计划，但在实际执行过程中，企业的经营效果、员工离职情况以及内部员工的流动都会在年度时间里发生较大的变化[39]。因此，企业年度人员招聘方案需要根据实际情况做出适当的调整，企业招聘方案的实施很容易受到外部影响，特别是人才市场淡旺季因素，容易出现员工过早到岗的人力资源浪费现象；或者因为对岗位需求变动的不适应而无奈选择降低员工适岗程度。基于这种情况，滚动计划在近几年的时间里得到了企业的重视。
当然，A公司要想对人力资源招聘成本进行更好的控制，让招聘效率提升，就需要将滚动计划合理的应用于招聘工作中。以原本的招聘技术编制为基础，实时结合企业效益、人员流动、职位空缺和离职情况的变化，定期编制的周期性计划就是招聘滚动计划。在具体执行过程中，通常都是以计划期顺序为准，逐一的向前推进一个计划，并不是执行完所有计划后在开始新计划的制定，这是一个动态管理的过程，以保证计划期内招聘工作的连续性和衔接性，随时根据实际情况调整和修订计划。
（2）科学预测招聘需求
招聘前的重要准备工作就是紧紧围绕公司经营战略，制定合理的中长期人资计划。人力资源部门的工作人员要对企业未来的发展战略以及工作任务作出合理的分解，不定期的进行定岗和定编工作。同时在每年年初要全面的进行人才盘点，对人才信息进行汇总，制作企业年度人员编制表，以此为全年招聘计划的制定提供参考信息[40]。对于空岗的处理方式，最重要的是让人力部门有效的与空岗部门人员做好沟通，了解到岗位工作的具体职责和人员能力要求。新职位的增加以及职位空缺的处理都包含在人才盘点工作内容中，与此同时，分析当前人资结构是否合理、科学，规避大量冗员现象，清楚的将其记录在盘点表中，以便科学的预测企业招聘要求。
（3）建立岗位胜任力模型
岗位胜任力模型具体指的是员工要想完成岗位工作获得相应绩效需要具备的多项素质总和，具体包括了内在动机、形象管理、个性特点、社会角色以及专业知识技能等。人资针对这些要素建成了一个模型，称之为金字塔模型。
专业知识与技能位于金字塔的顶部，这些要素是可以被具体量化的。自我形象、社会角色、内在动机以及个人特点位于模型的底部，这些东西较为抽象，难以被量化，对员工表面行为的影响力也不是很大。意识层面包括了自身形象和社会角色、更深层次包括了个性特点和内在动机，所处位置的层次越深越是难以被贯彻或者被测量，但其对绩效的影响力却是最大的。在工作绩效方面的优秀者和普通员工很容易通过胜任力模型被区分出来，因此建立一个完整合理的胜任力模型是招聘工作不可缺少的环节。
根据A公司的人员，建立该岗位的胜任力模型。
图9岗位胜任力素质模型
（4）选择最佳招聘手段的组合
可供A公司选择的招聘手段有很多，比如网络招聘、内部招聘、校园招聘、人才市场招聘和第三方猎头公司等，采用不同的招聘手段产生的成本费用不同，主要涉及到佣金、广告费、宣传费用、代理费、会展费用以及与招聘成功人员之间产生的一切费用，这些都是影响招聘渠道成本的因素。所有招聘渠道中成本最低的就是内部招聘，成本最高的就是猎头公司。
每个岗位对人员能力与素质的要求不尽相同，不同的岗位适合不同的招聘手段，所以去除对成本的考量，A公司在招聘手段的选择上还要将招聘效果进行充分考虑，试图在成本与渠道之间找到一个最佳的组合。
根据A公司的实际情况对岗位人员的招聘手段进行分析，建议使用网络委托招聘、第三方猎头公司、行业协会推荐和员工内推，具体情况如下：
要想在招聘市场找到理想的中高级管理者或者填补紧缺岗位，并不是一件容易的事，为了让招聘工作更具时效性，建议企业同时选用多种招聘方式，比如常用的网络招聘、内部员工推荐和猎头招聘等。
针对猎头招聘，首先需要挑选一些具有一定口碑和实力，并且收费合理的公司，通过层层考察后与其建立长期合作关系。但猎头招聘的劣势在于人力成本太高，通常一个岗位的招聘成本在2万左右，若依据岗位年薪的基数等次收费，有些重要岗位的招聘成本可能高达10万元。所以，不要过度的依赖猎头公司，应选用多种招聘方式并行。
针对网聘，并不是把招聘信息简单上传到互联网，还有很多后续的工作，在网站储备库中寻找符合要求的简历，从被动转为主动。尤其是对于高层管理者和市场上较为紧缺的职位。
针对内部招聘，就是将岗位需求发布与公司内部的网站上，启动内部员工推荐激励办法，如有采纳实施，则给予一定的奖励。内部招聘方式成本远远低于猎头招聘，与此同时，在职员工会潜移默化地关注人才流向同时不断激励自我提升，使得员工拥有自主权。
（5）开展招聘效果评估
对招聘效果进行评价的主要目的是分析总结每场招聘的优缺点，针对性的提供优化招聘效果和提升招聘效率的方法，为下一次招聘工作的开展提供参考建议。
主要通过以下几个方面考察招聘效果：
围绕上述优化方案的实施建立岗位素质胜任力的模型，加之招聘效果的评估一起来提升招聘环节中各项工作的效果，保证A公司可以在最小的时间成本下找到符合公司发展需求的员工。人岗匹配性越高，越能实现公司效益最大化。在扩展招聘手段的过程中，根据不同岗位的特性采取针对性的招聘措施，避免对猎头公司形成过度依赖，最大限度的降低公司招聘成本。
3.培训成本控制优化的具体对策
(1)分析和调研培训需求
培训相关组织部门在培训计划制定之前，需对员工的培训需求如工作技能、知识组成、积极性他、培训目标等展开调查研究、分析，在完成调查分析之后，结合结果合理制定培训方案。
培训前期调研与分析工作不能忽视，是培训方案制定并实施及评估效果必不可少的基础，倘若将该项工作忽略或是多有差误，那么会严重影响培训收效，甚至导致后续工作无法顺利开展。一方面要结合企业发展战略和经营战略来制定培训方案，另一方面要兼顾员工诉求和未来职业规划，如果方案制定偏重考虑员工需求忽略企业本身，将有可能发生与公司需求背道而驰的情况。
(2)制定培训方案
培训方案包含多方面的内容，比如选择模式多样化、确立专业化方向、目标清晰化及个性化特色课程的改革等。
其中，模式多样化指的是内、外部培训，讲座、沙龙、交流会及研讨会等丰富多样的培训方式；专业化方向指专业性的培训，能引导职工的专业性认知，通过培训实现不断提升，将公司缺乏专业人才的问题解决，促使公司不再过度依赖外部招聘。长期如此，可推动良好培训体系的构建，为公司稳健发展提供坚实基础；目标清晰化需要构建一个统一性，有衡量性的培训目标；个性特色课程要以具体岗位性质、职级为根据针对性的制定培训方案。
（3）实施培训计划
在明确分工培训工作任务之后，才能为企业高效、顺利实施培训规划提供保障。培训制度制定期间，若想实现培训工作的顺利开展，就必须事先明确参与培训的职工考勤、学习态度及绩效等方面的关联。培训方案制定时，需明确规定培训中的计划、分工，将负责培训场地、考勤管理等方面的人员明确。培训过程中，倘若培训计划存在不合理之处，需及时调整，相关负责人、老师也需实时监控课程，一旦有不合理的地方需及时处理。此外，还需将考勤制度真正落实，考核培训结果，确保培训收到实际效果。
（4）培训效果评估
培训效果的评估复杂但极为必要。如若培训成本较低，可将评估过程适当简化。然而若培训时间超过10d、培训费用超过1万元或是培训人数相对偏多，此时评估培训效果时需确保细致。
①评估方案的制定。主要由评估层次、方法、主体及时机等组成。
②培训数据的搜集与分析。整个培训过程中，组织培训者需搜集各类信息和数据并汇总，以供后期评估的开展作参考。
③培训效果评价表下发给参与培训的职工，帮助他们将培训内容、效果了解，并提出自己的看法。同时，组织培训者也需结合专业角度，客观评价培训内容和目标是否一致于公司发展规划，能否获得良好的培训效果。
④整理和书写评估报告。主要由培训方案、目的、效果测评、影响、评价方法、收益分析、经验总结、意义和改进措施等构成。
⑤沟通培训的效果。将培训效果测评整理汇总，统一上报给企业领导和相关部门负责人，安排领导和员工进行针对性地交流，充分发挥培训活动的长期影响作用。
培训过程优化后的流程图：
图10培训全过程优化图
相比往年，降低培训成本之后，在调查、研究、分析培训及培训效果评估方面，合理构建了培训实施方案，在提高针对性、重点提升等原则相结合的基础上，对培训进行系统优化，不但能提升培训合理性、科学性，同时还能有效满足更多的员工，与公司培训的真正目的相符合，有利于实现企业可持续、稳定的发展。
4.运用作业成本法完善人力资源成本核算方式
作业成本法所计算的成本更为广泛，能够将人力资源的各个环节和工序联动起来，作出动态分析和决策，提高人力资源成本控制的能力。
将人力资源成本作为成本计算对象，划分成不同的作业成本库，再将资源费分配到各个作业成本库，如招聘成本可以划分成直接劳务费(招聘人员的工资、福利)、直接业务费(洽谈费、差旅费、代理费、广告费、宣传品费、办公费)、间接管理费(行政管理费、场地和设使费)、预付费用(用于为企业吸引未来员工的费用)。最终将作业成本归集到相应的成本对象。
作业成本法提供的成本信息更客观准确。传统的成本计算方法采用单一分配标准，信息失真，对公司的管理和决策不具备直观的参考作用，但作业成本法将人力资源成本划分成不同的作业成本库，计算出成本动因、再根据成本动因进行分配，成本核算的准确性大大提高。有利于企业做出客观地人力资源成本控制决策。
5.建设与健全人力资源成本控制保障机制
（1）推进企业文化建设
建立企业文化的关键在于培养企业价值观，这是企业文化建设过程中必不可少的一个环节。每个公司的员工都有着不同的工作经历、教育背景和社会经验，A公司也不例外，正是因为如此，所以公司全体员工的价值观也是各不相同的[41]。对员工进行价值观的培养与建设就是企业通过宣传优秀模范或者培训指导的方式，帮助员工树立一致的企业价值观念，在去掉以往职场落后观念的基础上达成公司内部员工价值观的一致性，如此便能在工作行为规范管理中起到一定的积极作用。
建立企业文化和价值观需要经过一个长期的过程，企业在这个过程中要致力于将员工的态度从服从转变为赞成，这是一个过渡、内化的过程。在培育企业文化的初期阶段，企业通常会采取各种具有强制性的手段让员工认识一种文化和价值观，并要求员工将其作为工作行为准则，但这个时期的员工往往只会表现出服从；在培育企业文化的中期阶段会慢慢表现为认同，员工会在外界环境以及工作氛围的影响下从内心开始接受这种文化和观念，但并未对其有较深层次的理解；在员工认同企业文化和价值观的基础上，深刻理解了其中内涵，将其内化为自己的行为体系，在工作中对自身行为和思想有所约束，这就是培养企业文化的成熟阶段。
让员工建立正确的企业价值观也需要经历一个漫长的过程，而企业员工难免会受到一些外界因素影响，在价值观和文化理念的形成上出现反复的情况，这必然会给企业文化和价值观培育者的工作造成一定的困扰。在具体培育工作中，需要领导全方位的从多个角度指导员工的思想和行为，设法将一些理解上有难度的内容让员工轻松接受，思想教育者在这个过程中肯定会其起到相当重要的作用，引导员工调整心态和思想，用饱满的热情投入工作。
企业文化和价值观本身就存在很高的复杂性，其是一个涉及多种构成要素的综合性体系，所以在企业文化和价值观培育过程中要重视多元化组合的应用，一是如何让社会目标和企业目标实现双赢，二是在优先考虑国家和社会利益的前提下，尽可能的满足公司员工需求。
作为一种无形财富，企业文化可以让员工拥有很强的归属感，进而认识并体会到个人与企业整体利益的联系性，通过强化员工对企业文化的认识和认同，促使员工快速的融入到企业工作环境，让企业员工的凝聚力实现大幅度提升。
（2）科学制定员工援助计划
通过员工援助计划的建立与实施，可大大的提高工作效率。当前不断变化的社会环境让员工承受的生活和工作压力越来越大，如果无法让这些压力得到及时有效的缓解，难以保证不在工作过程中表现出消极的情绪或态度，大量实践表明工作业绩与员工压力有着非常紧密的联系，这也关系到企业人力资源使用成本的高低。合理范围内的压力可以对工作完成情况有个较好的促进作用，在积极的工作动机下提升工作专注度，但是过大的压力就会给人心理甚至生理造成危害，具体表现为工作效率低下、工作积极性不高、抱怨情绪严重等。致力于员工心理状况的调整，让其用良好积极的心态面对工作。
（3）严格落实人力资源科学管理控制系统
（a）建立科学的预先控制制度
强化人力资源成本控制管理的关键在于做好预先控制，这样才能最大化的避免企业陷入成本失控的困境。首要任务就是建立一个完善、科学、合理的预算制度。
预算的本质就是做计划，基于企业现状以及以往的经营管理情况，通过一系列的财务处理手段以数字化的方式将信息呈现出来，为制定合理的企业财务计划提供基础信息，让企业人力资源成本控制工作有一个合理的参考。但在实际工作中，大部分企业制定的预算都表现出了很明显的随意性和盲目性，所以A企业在进行预算制定的过程中，要充分、灵活的考虑各种方法，结合自身的经营计划和过往的人力资源成本支出，制定符合企业发展的人力资源支出预算。
（b）建立完善的控制保持系统
应聘者与职位的匹配度是企业在招聘环节需要重点考虑的因素，以按需设岗为原则开展招聘工作，这样才能保证人才储备战略的合理性，正式招聘工作前要梳理一遍各个岗位的工作性质、要求和人员需求，这是确保人尽其才的基础，让成功应聘者在合适的岗位上将自己的优势和专业充分的发挥出来。
（c）减少损耗，严格限制人力资源管理成本的无效损耗
有效降低企业人力资源管理成本的方式之一就是，精简机构、减裁冗余，但最根本的问题还是企业要在最初根据发展需求合理的设置岗位，只保留有效的岗位，全方位的考核现有员工，检测在职员工与岗位的匹配度，如此才能在保证企业运转顺畅、高效的情况下适当的减少人力资源成本。与此同时，要在正确认识员工价值的情况下发挥激励的作用，真正的降低无效损耗。对于新入职的员工，保证培训的投入和薪酬期望制度的合理性也是非常有必要的，这样才能为优秀人才的培养、吸引和激励奠定良好基础。
（4）降低人力资源离职成本
员工的离职情况主要分为三种，即自愿、非自愿和自然离职。通常，A公司都会用经济补偿的方式对待辞退员工，对于按照公司规定办理提前退休的员工以及处于待岗状态的员工企业也会给予一定经济补偿，此外，企业对于出现伤残或者死亡的员工会表示一定的抚恤金。绝大部分员工离职成本都来自于企业的主动行为，因此，A公司在员工离职成本控制方面有主动性的。
（a）采取恰当的措施降低员工离职率
不难发现，影响员工主动离职的原因有很多，比如职业发展、个人原因、企业文化、晋升空间等，此外还包括管理者管理方式的不合理以及企业经营不善。
企业加大对员工离职率的控制力度，并非直接降低员工离职率，正常范围内的离职率还会在一定程度上促进企业健康发展。因此，让A公司提高控制员工离职率的关键在于合理的选择人才，根据企业发展和岗位需求优胜劣汰，另外，适当增加员工主动离职成本，企业离职成本最小化。
在人才引进环节，要以公司发展需求为主要考虑指标。A公司需要在面试流程中严格执行有关要求，围绕任职要求和招聘岗位的工作内容，制定具有针对性的面试方式，可以运用胜任力测试、员工性格测试等分析工具，以此来帮助面试官对应聘者的未来发展潜力和工作性格。与此同时，A公司还需要用合理的晋升制度应对职位空缺的情况，对晋升对象的选择必须严谨，一要高度认可企业文化，二要对企业内部员工的情况有所了解，整个过程中的标准要保持一致，给每一位有意愿的员工创造公平、公正的竞争平台，让员工的注意力吸引到工作能力和业绩的提升上[42]。建造一个具有包容性的企业文化，就要营造积极和谐的文化氛围，以持续性发展为目标做好企业文化宣传和培训工作，提升员工对企业文化的认同。最后，以市场薪酬水平为导向，建立激励机制，用以解决员工因不满薪酬而离职的问题，给员工传递一个努力程度和回报成正相关的工作理念。
（b）合理规划员工晋升周期
员工的晋升周期不仅仅涉及员工个人，还包括相关的部门关系和人员调动，当然晋升成本并不仅限于多出一个职位空缺。越高层的企业人事变动就会产生越多的同步调整，与之相对应的人员调整成本就越大，这种因员工晋升造成的成本要如何去规避或者控制是当前A公司需要重视的问题。
首先要控制好晋升周期，年中的员工岗位调整要把控好调整人员的数量，因为年中也正是各种经营计划和发展规划的执行中间期，中途换帅必然会给相关部门工作的开展带来不同程度的影响，通常情况下，除了重大的业绩问题，要避免轻易中途换帅。年中阶段的人员调整要将如何有效解决企业问题为目的，将业绩作为关键指标考虑，对人力资源进行适当合理的补充即可。入职匹配度是年底调整的关键依据，即将公司下一年度的发展需求作为首要考虑条件，筛选专业和能力都符合要求的人才进入岗位。
（c）建立职工职位轮换的机制
职位轮换是当前企业内部常用的一种职位交流形式，主要作用于员工的内部升迁或是评级调动，对于员工工作积极性的调动有一定促进作用。轮岗于企业而言就好比鲶鱼效应，通过员工轮岗后工作效率、工作能力等方面的提升来体现出企业人力离职成本控制的作用，并为企业内部员工提供更多的发展机遇，帮助员工建立归属感，从而降低离职现象的发生。
通过轮岗，员工可以不断拓展自己的视野，掌握更多的工作技巧，了解企业各个岗位的相关知识。同时也有利于员工学会换为思考，从新角度去看待自己的工作，助力自我能力的全面提升。通过轮岗，员工能够帮助企业发现内部各岗位、各流程所存在的弊端，从而提出具有针对性、可行性的意见。通过轮岗，还能促进各岗位、各部门员工的交流，有助于员工今后在工作中更加配合。
（5）合理制定人力资源成本规划
实现企业发展的主要资源和动力都来自于人力成本规划中的人，企业对人才的培养是需要投入大量成本的。在企业规模逐渐扩大的过程中，成本控制对企业的发展已经起到了限制性的作用。因此，就要求A公司的管理层结合企业实际情况，预先制定人力资源成本规划，助力企业健康持久发展。
要想有序开展人力成本规划工作，就需要管理者充分了解企业人力资源的全年工作计划，掌握企业人力资源发展现状，重视当前人力资源管理规划中存在的弊端。
对于不可量化的人力成本，A公司管理者应当以高要求、严标准来分配和控制人力成本。由于人力成本贯穿企业人力资源管理全过程，很多情况难以评估。比如A公司员工出现离职想法，或是已经提交离职报告，在正式离职前这段时间内工作效率下降，工作积极性不高所造成的成本是无法预估的[43]。此外，还有一些人力成本虽然可以量化，但是无法精确落实到个体，因此对企业管理者人力资源成本的分配与控制水平要求较高，管理者必须要借助丰富的经验，结合以往经验进行科学预估。
结合人力资源工作的进程，界定人力资源成本规划周期。人力资源成本控制并非纸上谈兵，要落实到具体的工作周期。但是与企业的生产经营不同，人力资源投入受诸多因素的限制，往往难以明确界定具体的时间。所以说，应当要结合人力资源工作实际，有效控制人力成本规划，并作出及时精准的调整。
综合考量不可控因素对人力资源成本控制的影响。企业不可能采取机械化的人力资源管理模式，员工在企业的发展过程中或多或少都会产生一定不可控因素，外部环境、市场形势、薪资福利、政策制度等都极可能成为影响因素，因此在进行人力资源成本规划时，对于这些变量难以定量分析。所以，A公司需要对这些因素进行全面考量，尽可能降低这些不可控因素的影响，切实提高人力资源成本控制成效。
五、研究结论与展望
（一）研究结论
人力资源成本主要包括了离职成本、获得成本、开发成本、使用成本和保障成本，此外还有在此过程中产生的所有其他成本费用。市场竞争在我国经济增长方式不断变化的过程中愈加激烈，公司要想获得更加长远健康的生存和发展，就必须致力于人力资本成本管理的优化工作，最大化的发挥出有限成本的价值，获得最丰厚的人资回报，让人资的平均效能得到不断提升，让A公司在激烈的市场环境中拥有强有力的竞争优势。
本文以A公司为主要研究对象，从行业特征、经营状况方面对其进行了全面的分析，尽管A公司在人资成本方面花费较高，但仍旧无法获得一个理想的招聘效果，对高素质人才的吸引力还是不足，由此不难看出人力资源成本管控的必要性。A公司的成本管理中，主要问题是组织架构、薪资总数、人资结构、薪酬水平和管理招聘等，基于对人资总成本的控制，提出一些具有针对性的优化措施和方案。
对于薪酬成本，结合公司经营战略和人员结构，一方面通过优化绩效和固定工资的比例调整了薪资结构；另一方面，通过薪酬重心的调整，将高级管理岗位和核心技术岗位作为重点的方式，优化薪酬结构。
对于招聘成本，在严格遵循公共公正、人岗匹配、效率优先、双向选择、因岗择人和内部优先的原则对招聘需求做出了科学预测，建立了完整的岗位胜任力模型，同时拓宽了招聘手段的选择，结合招聘效果评估，最大化的实现了岗位需求与人员能力匹配的目标。
对于培训成本，在严格按照肯定与激励、有效针对性、因材施教、整体提升和重点培养的原则制定了科学的培训计划，让培训体系更加的完善，在提升培训工作合理性的同时更好的满足员工需求。
对于人资成本投入，就投入方向做出了适当的调整，同时制定了一系列的规章制度，具体包括人资成本管理制度、人资制度，同时就企业文化体系的保护提出了保障措施，在减少人资投入的情况下，显著提升了员工积极性，让A公司产出的增加奠定了坚实的人力基础。
（二）未来研究展望
由于时间和本人能力的限制，本文就少数几种人力资源成本控制法进行的探究，这些探究结果都是建立在，假定外部人力资源环境不发生变化的情况下。对人力资源成本有着较大影响的还是来自于外部，一是整体劳动力市场的供给能力，二是社会生活的平均水平，就我国近些年的经济发展趋势看，国内劳动力成本的刚性上升趋势已经无法改变，关于人力资源成本控制的研究也逐渐偏向了中高层管理，以及如何提升研发人员工作效率上了，与此同时，以往的基础性重复劳动力会逐渐被人工智能机器人替代，所以未来研究的重要方向必然是这种人与机器共存环境下的人力资本成本控制。
注释
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