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随着经济全球化进程的加快，跨国经营已成为世界经济的普遍现象。外商投资企业的业务发展非常迅速，使得跨文化沟通管理成为当今世界外商投资企业管理的重要问题之一。有效的跨文化沟通管理将有助于跨国公司解决根源于文化差异的问题。了解东道国的文化，承认文化差异的存在，将引导跨国企业发展可感知的跨文化管理方法，提高沟通能力，增强凝聚力和竞争力。
基于以上背景，本文阐述了跨国公司在跨文化沟通管理中面临的挑战，并以B公司为例，分析了中外高级管理人员在跨文化沟通中的一些差异，以及他们在跨文化沟通管理中面临的问题，他们的日常工作，采用案例分析的方法，深入分析研究了公司管理层跨文化管理体系中所体现的文化差异、共同价值观的缺失和沟通的低效。本文在探讨跨文化沟通管理障碍产生的根本原因后，基于合理的理论，从不同的角度提出了相应的对策和建议：首先，对文化差异的理解和尊重，努力建立跨文化沟通管理障碍的治理机制。第二，跨国公司应该对东道国的文化和行为准则进行调查，并具有非常清晰的观念和知识，以便这些公司能够通过其多元文化的地位，建立合适的跨文化管理者和工人团队。第三，以改进沟通过程为主要目标，努力保持持续改进，完善跨文化的沟通管理，在管理上并驾齐驱，面向所有企业。
本文所研究的B公司管理人员的跨文化沟通障碍是当今跨国公司发展的普遍障碍。本案例分析了B公司管理者跨文化沟通管理问题产生的原因，不仅为B公司管理者未来跨文化沟通管理提供了分析思路，同时也为其他跨国公司来华处理跨文化冲突提供重要的参考和指导，这些跨文化冲突包括高度沟通和公司的纵向或横向水平。
关键字：跨文化沟通管理；沟通障碍；文化差异；多元化
目录
摘要VIII
ABSTRACTIX
主要符号表5
1.绪论5
1.1.研究背景6
1.1.1.研究背景6
1.1.2.研究意义及目的6
1.2.文献综述7
1.2.1.理论框架7
1.2.2.沟通的影响因素10
1.2.3.关于演绎阶梯理论11
1.2.4.跨文化沟通理论文献综述11
1.2.5.跨文化沟通理论新发展-CSIS12
1.3.研究内容与思路13
1.3.1.研究内容13
1.3.2.研究思路13
1.4.研究方法14
1.4.1.文献研究法14
1.4.2.案例分析法——以B公司为例14
1.4.3.问卷调查法14
1.4.4.个别访谈法15
2.跨文化沟通管理的相关理论研究16
2.1.基本概念16
2.1.1.文化的概念16
2.1.2.沟通概念19
2.1.3.跨文化沟通19
2.1.4.管理概念21
2.2.跨文化沟通管理23
2.2.1.跨文化认知23
2.2.2.沟通管理24
2.2.3.沟通管理过程24
2.2.4.跨文化沟通管理25
3.B公司管理层跨文化沟通存在的问题及原因26
3.1.公司简介26
3.2.B公司管理层跨文化沟通管理现状及调查28
3.2.1.跨文化沟通管理现状28
3.2.2.问卷设计30
3.3.B公司管理层跨文化沟通存在的问题32
3.3.1.沟通传递过程中的问题33
3.3.2.深层文化——价值观和规范34
3.3.3.感知存在的问题35
3.4.B公司管理层跨文化沟通管理存在问题的原因分析36
3.4.1.沟通传递过程中问题的原因36
3.4.2.深层文化——价值规范问题的原因37
3.4.3.其他原因40
3.5.本章小结41
4.B公司管理层跨文化沟通管理的对策建议42
4.1.对B公司管理层跨文化沟通管理问题提的对策42
4.1.1.对沟通传递过程中的问题的对策42
4.1.2.对深层文化——价值观和规范差异的对策43
4.1.3.对感知与解释存在的问题的对策44
4.1.4.跨文化沟通策略45
4.2.为B公司管理层关于跨文化沟通管理问题提的建议46
4.2.1.完善跨文化培训体系46
4.2.2.跨文化沟通管理理念培训47
4.2.3.建设和培养优秀的跨文化管理团队48
4.2.4.开展有效的跨文化沟通48
4.3.本章小结49
5.结论与展望50
5.1.结论50
5.2.未来展望51
参考文献
1.绪论
1.1.研究背景
1.1.1.研究背景
随着世界经济的全球化，21世纪的企业，特别是一些跨国公司，组织结构、经营模式和经营活动比以往更加多元化，几乎所有企业都与其他国家的企业有直接或间接的联系。随着中国改革开放的深入，许多外资企业对中国市场持乐观态度，纷纷进入最大的发展中国家开展业务。随着经济全球化的发展，越来越多的外国人选择在中国工作和发展，使企业尤其是跨国公司面临著文化多样性的挑战。不同语言、不同习惯、不同信仰、不同兴趣的人聚在一起工作，沟通思想，不同文化相互碰撞、融合，多元化的文化也导致了人际交往中不同的思维方式、行为方式，使企业人才环境更加复杂，企业管理更加困难。因此，特别有必要解释企业内部跨文化沟通管理的障碍，以及如何构建适合文化多样性下企业发展的有效沟通管理技术和管理沟通体系。
沟通是人类社会和企业组织的基本行为。随着电子信息技术的飞速发展，不仅全社会进入了信息技术的快速发展轨道，而且整个经济也进入了信息经济的新时代，及时沟通日益成为许多企业经营管理的成功途径。因此，越来越多的人认识到，在现代信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，理性困难和跨文化意识是沟通中存在的问题。
笔者以B公司为例，对这些大型劳动密集型企业而言，如何实现美国文化与中国传统文化的和谐共存，为企业创造利润，是日常管理中的一个重要问题。面对跨文化沟通的挑战，如何保持正常的经营和发展是跨国公司的关注焦点，不同文化背景、不同语言、不同行为方式、不同思维方式的人必须相互协作、共同努力。在此基础上，经过深入思考，笔者决定，通过了解公司现状，观察分析存在的差异，找出差异所带来的问题，对B公司跨文化沟通管理进行研究和分析。要更好地管理跨文化沟通，必须先从实际出发，提出一些解决办法和途径。
1.1.2.研究意义及目的
（1）理论意义
国际人力资源管理作为跨国公司跨文化管理的主要内容和人力资源管理的基础，其多样性需要与不同文化背景的管理相适应，通过建立一个完善的跨文化体系来提高工人的工作和生活质量，为公司的健康进行自然的沟通管理。
自国际贸易开始以来，跨文化管理已成为企业发展的必然环节。然而，跨文化管理
的研究始于20世纪70年代，美国作为一个主要的跨国经济贸易国家，逐渐发展和完善了其理论基础。文化不再是人类学家理论中的虚无主义概念，而是一种真正意义上的管理理论，是影响企业管理的重要因素。随着全球化进程的加快，跨国经营活动越来越重要，跨文化沟通管理的研究也越来越重要。这一领域在管理上才正式兴起50多年，至今仍有许多地方需要未来学者的补充。同样，这门与时代语境密切相关的学科，其发展也随着时代的进步而变化。
现在国内能找到越来越多对跨文化沟通管理的研究，主要以外资为样本，笔者所研究的B公司就是这样。
（2）现实意义
跨国企业作为国际人力资源管理的重要组成部分，为了顺利开展人力资源的招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系管理、职业生涯规划等人力资源管理模块，跨文化沟通管理是必不可少的、必需的。对于现代跨国企业来说，良好的沟通管理有助于提高员工对企业的满意度和忠诚度，提高员工的工作效率，企业能够更有效地管理员工，特别是在劳动密集型企业，有利于吸引和留住优秀人才，从而提高企业的运营效率，减少企业管理困难。跨国企业跨文化的定性人力资源管理，反映了企业管理的成败。
对于B公司来说，跨文化沟通管理至关重要。作为一家跨国企业，既要将原有的经营理念融入海外企业，也要将两个或者更多不同国家的文化有效融入企业经营。只有这样，才能使海外公司的利益最大化，更有效地运作。
（3）研究目的
本文以B公司为例，通过对西方跨文化沟通管理体系的准确分析，对管理层跨文化沟通管理的深入分析，对管理层面的准确分析，旨在为所发现的挑战提供清晰的观点和解决方案，在企业跨文化沟通管理中，为我国跨国企业更好地进行跨文化沟通管理提供有价值的、高效的模式和实践参考。
1.2.文献综述
1.2.1.理论框架
大多数时候，人们都意识到中美之间的文化差异，但文化冲击却一直在发生。中国学者胡文忠（1999:177-183）对文化冲击的主要原因作出了结论：认知错误、刻板印象和民族中心主义。
认知错误
认知错误与预期的文化相似性有关。来自不同国家的人认为，两个人之间一定有大量的相似之处，按照相似的规章制度和做法对待他人是正确的、好的。出现意外反应，人们会感到困惑和沮丧，并停止跨文化沟通。如果人们对不同的文化有一个合理的态度，他们很容易接受冲突并做出适当的调整。
巴纳（1988:323）认为跨文化沟通的主要障碍是把一个人的文化规则错认为是别人可以接受的。事实上，…中国人对帮助他人的热情被认为是干涉美国的个人事务，而美国父母鼓励子女独立，被中国人认为是不人道和冷酷无情的。
在跨文化沟通的过程中，斯托蒂（1999:49）确信人们通常经历了以下时期：1）期望别人和自己一样。2）现实与预期相差甚远，造成文化冲击。3）感到愤怒和可怕；4）决定退缩和远离。这是一个相互作用的自然过程。他们必须接受挑战，并对所有挫折保持积极态度。继续尝试和学习，他们会克服障碍，放弃认知错误。
刻板印象
中国人和美国人通过各种各样的报告、书籍、电影或产品等相互接受对方的想法，这些都会产生泛化或所谓的刻板印象。徐立生教授（2004:29）写道：“刻板印象是一种过度概括的二手信仰，它提供了概念基础，使我们能够理解周围发生的事情，无论这些事情是准确的还是符合环境的。”刻板印象与人们的文化有着很大的联系，从他们的童年起就在他们的脑海中浮现出来。中国人过去认为西方人是西欧人和美国人，他们富有、高、白、金发甚至胖。这种刻板印象会让中国人有信心面对外国人，同时也会阻碍他们客观地看待外国人，并成功地进行跨文化沟通。
形成于早期的文化，刻板印象往往有一点偏见，很难克服。它们是如此的普通和自然，以至于人们既不应该把它们视为理所当然，也不应该害怕它们。据报道，随着时间和社会的变化，刻板印象会逐渐消失甚至消失。如果人们正确对待他们，刻板印象不会对跨文化沟通造成太大伤害。
民族中心主义
种族中心主义一词最初是由威廉·萨默使用的，他将其定义为“一个人的群体是一切事物的中心，而所有其他人都是参照它来衡量和评价事物的观点”。换句话说，人们倾向于相信自己的文化比别人的好，并试图根据自己的文化来判断别人。Gundykunst和Kim（1997/120）给出了以下定义：“……种族中心主义是指我们倾向于认同我们的内部群体，并根据其标准评估外部群体及其成员。在某种程度上，每个人都是种族中心主义者。因为我们是种族中心主义者，我们倾向于把我们的文化价值观和做事方式视为更真实的，或者是正确的和自然的。这样一种观点的主要后果是，我们集团内的价值观和做事方式被视为优于集团外的价值观。“民族中心主义的一个好例子是，每个国家都把自己放在世界地图的中心。中国人习惯于把中国放在世界地图的中心位置，使用
美国制造的世界地图会感到非常惊讶，因为美国是世界地图的中心，而不是中国。对于每个人来说，种族中心主义是正常的，因为我们自出生以来就生活在自己的文化中，感受到了自己的文化，不去爱它，逃避它的影响是很痛苦的。我们周围的人和环境都有助于让我们参与到我们的文化中并为此感到自豪，我们周围的人和环境都有助于让我们参与到我们的文化中并为此感到自豪。民族中心主义是一种证明人的认同的证据，任何人都不能失去。它也是爱国主义的源泉。人们或多或少都是种族中心主义者，这是成功的跨文化沟通的巨大障碍。然而，如果人们在国际沟通中意识到这一点，他们就可以以最小的负面影响跨越障碍，成功地进行互动。
中外管理者之间的沟通分歧首先是一个预先判断，而不仅仅是一个表达清晰或不清晰的基本问题，或者是一个措辞问题。它走得很远，它的根源是基于文化差异、不同的思维和行为习惯的信息译码，这种文化差异和行为习惯可以存在于两种或多种文化沟通中。在此基础上，提出了跨文化沟通理论和演绎阶梯理论，并进而提出了解决问题的角度。
在经济全球化的冲击下，中外学者对跨文化沟通管理进行了更多的相关研究。霍夫斯泰德等学者用跨文化理论提出了影响深远的文化理论，描述了国家间存在的文化差异，绘制了不同地理国家的垂直和水平文化地图，列出了六个维度。它们分别是：正确的距离维度、不确定性回避维度、个人集体主义维度、男子气概和女性气概维度、长期取向和短期取向维度、自我放纵和约束维度。在对来自世界各地的10000名管理者进行了一项关于人际沟通的调查后，特朗皮纳斯最终形成了一种文化理论。他从文化理论中分析出了七个文化维度：普遍主义到特殊主义、个人主义到共性、中立性到感知、特定的关系到扩散的关系、成就到所有制、内在取向到外在取向、持续时间到同步时间。跨文化能力基本上被认为是21世纪各国领导人所熟知的能力，目前，绝大多数研究都是从国外或中国学者的角度出发，关注这一发现的特点，给出了理论标准。本文的主要思想是，从B公司跨文化沟通的特点出发，指导管理者识别跨文化管理沟通的问题，克服这一问题，开展有效的工作，引导B公司走出困境。理论与实践相结合，有助于减少沟通分歧。
心理模型是一个心理学术语，指解释一个人的思想和行为的心理图示。这个概念最早出现在1943年肯尼思·克雷克的《探索的本质》一书中。他在书中提到，大脑发展出精神模型或插图，作为参考和解释，并在各种生活事件中作出决定。菲利普·约翰逊·莱尔德通过他的研究，对话语的理解，进一步解释了这些心理模型的构建。他解释说，当人们听到文本时，他们会创造心理模型。莱尔德还解释了当一个人受到一个更抽象的口头信息影响时，有建立多个心理模型的可能性。在盛基对演绎阶梯式心理反应周期的总结中，第五个练习表明，对某些问题的不同判断可能来自不同的心理模型，有些会严重影响沟通的效果。不同的人，面对相同的目标，由于他们的思维方式和价值观
上的差异，必然会有不同的初始心理反应。因此，在信息的接收端和发送端之间的通信级别上可以观察到更明显的差异，认知就是这样创造的。国内关于推理阶梯工具的研究很少。本文旨在利用该工具帮助B公司分析中外管理者沟通差异的原因。世界上许多不同的思想家对这一现象有不同的理解，有不同的认识。让我们将他们的一些工作与中国的一些思想家进行比较，并根据我们对B公司跨文化沟通管理问题的现状进行评价。
1.2.2.沟通的影响因素
众所周知，沟通是指人与人之间的事实、想法、愿望和态度的沟通。跨文化沟通在本质上是相同的，只是基于不同文化的人。它是企业思想的表达、引导、接受和沟通。当接收者以发送者编码的方式理解消息的含义时，这种交换就变得有效。然而，有几个因素扭曲了业务中消息的含义。它们是：文化多样性、对信息的误解、情感差异、过去的经验、教育和智力差异、群体归属、人员的位置差异以及发送者和接收者之间的功能关系。
中国的一些研究者对传播的影响因素做了一些研究：
秦敬宇（2012）在《M新能源公司内部管理沟通机制研究》中，以M新能源公司为案例，以内部环境因素为研究基础，结合定量和定性分析方法，对M企业面临的问题进行了分析。在信息技术内部沟通中，通过对内部环境和沟通过程的优化，形成管理沟通的战略规划思想。
张倩（2016）在《N企业内部管理沟通障碍与解决方案分析》中分析了内部沟通的策略、方法和技巧，认为改进企业组织结构是解决企业内部沟通障碍的好方法。构建企业组织是为了解决沟通障碍，构建全面的沟通管道体系，培养员工的责任感，更好地解决沟通问题。
潘立宇（2016）在《QT公司横向沟通案例研究》中，研究了同一层次管理者之间的沟通，重点研究了人为因素的作用。从层次差异引起的沟通问题分析入手，对同一层次的情况进行比较研究。存在沟通问题的原因是管理水平不同，感知力不同，思维方式不同。
不仅国内学者对沟通及其影响因素进行了研究，国外学者也进行了类似的研究。JDMartin（2013）认为，跨国企业的沟通问题主要是由环境因素造成的。对于他来说，由于制度和概念的不同，跨国企业应该更加重视语言的正确使用，特别是时间的概念。在企业内部沟通中还必须特别注意环境因素的影响，这种影响必须用来说服来自不同文化背景的员工。
MartinSmith（2015）在其《合资企业沟通技巧》一书中对企业沟通技巧进行了非
常明确的研究。对他来说，许多公司在内部沟通中都存在着同样的问题，即跨层次的报告问题。其主要目的是寻求解决这一问题的办法，从严格禁止跨层次报告入手，渴望加强中外管理者之间的沟通。
对于JohnMD（2017），他认为在垂直组织中，沟通效率低于平均水平。一些非常基本的条件沟通是有效的，然后研究了沟通的速度，沟通的专业性和对沟通的重要性的认识，这也是跨文化沟通中最具情感的技能。
1.2.3.关于演绎阶梯理论
张广宁（2010）在对跨国企业跨文化沟通的研究中，分析了跨文化沟通的原则模式。对他来说，跨文化沟通是一种在两种不同文化之间找到中间联系的方式。他提出跨文化沟通必须通过三个重要步骤，即感知、解释和评价。好的理解会带来好的解释，而好的解释自然会带来好的评价。
张慧玲（2014）在论文《跨国企业管理中的文化冲突与整合》中，也对跨文化沟通进行了研究。将她的研究与推理阶梯理论相结合，从而能够研究外国工人在任务执行过程中的变化。她准确地指出了外国人接受中国管理者的指示并将其付诸实施的困难。由于文化的巨大差异，中国人和外籍工人的工作过程都显得如此不同。
刘欣（2017）在《文化差异下的沟通技巧》研究中指出，文化差异总是导致沟通障碍。充分运用语言，善于表达，行动清晰，写作完美，或以良好的方式发展其他表达方式，是良好沟通的关键。针对现场所观察到的差异，开展文化培训也是一项伟大的传播策略，它必将改善跨文化传播管理过程。
1.2.4.跨文化沟通理论文献综述
冯磊（2017）在《华侨企业跨文化沟通问题》中，从跨国企业的角度，研究了解决跨国公司跨文化沟通问题的途径。对他来说，无意识的先入为主会增加误解的数量，而沟通上的严重差异则会导致长期发展中的高度矛盾和冲突。找出文化差异，找出造成这种差异的主要原因，从根源上解决问题是最好的对策。
对于美国学者泰勒·莱波尔（2016），沟通不充分和效率低下绝对是造成跨国企业差异和误解的根本原因，文化和制度差异对跨国企业员工的沟通意愿有很大影响。
萨克格雷格指出，积极沟通意识的培养是他的研究中非常重要的一点。允许自由、主动和持续的沟通必然会减少沟通分歧。
莫汉杰在《论争》中指出，为了研究跨文化沟通的差异，有必要充分理解演绎阶梯理论。对他来说，解决沟通差异的基础是能够理解工人选择的过程。对这一过程有一个很好的理解，可以很好地分析沟通中可能出现的所有问题，找出其真正的原因，并提出
或规定正确的对策。
1.2.5.跨文化沟通理论新发展-CSIS
华盛顿大学福斯特商学院组织管理系教授兼主任陈小平博士认为，造成跨文化沟通不畅的原因是，在口头或非口头沟通中，信息的发送者和接收者之间的文化背景不同。口头语言沟通所带来的文化差异，在高语境和低语境下都有其根源，在不同的文化语言风格中也有其根源，而非口头语言沟通主要受发音、声调、眼神接触、空间距离、体征等因素做到。
美国社会学家爱德华·霍尔（EdwardHall）于1977年提出了高语境和低语境的概念。识别高上下文通信是在物理环境中发送大部分信息的通信；而在低上下文通信中，大量信息以良好编码的外部语言存在。也就是说，在高语境中，人们只能用几个词和动作来传达大量信息，传达发送者的情感，但在低语境中，需要清楚地表达信息。
在沟通方式上，不同文化背景的人在沟通时，口头沟通方式存在差异。大多数来自东方国家的人讲的是战略性的，而来自西方国家人更喜欢直接沟通。例如，美国人在沟通时比英国人直接，而日本人在沟通时使用的策略比中国人更好。
在非口语表达中，语调、眼神沟通、对话距离是反映文化与国家差异的因素。JohnsPinas和HamptonTurner（1998）从他们对东方人发音和语调的研究中发现，东方人语调慢，声音柔和，波动小；而拉丁美洲人的语调更波动和多变，将欧美人的语调放在就在中间。欧洲人和美国人在沟通时必须互相注视，否则他们将被视为对所讨论的话题不感兴趣；在东方，要避免眼神沟通，尤其是在两个不同阶层的人之间进行对话时，这种沟通被视为不尊重。当来自不同文化的人进行沟通时，双方之间存在着距离。根据陈小平博士的研究，当拉丁美洲人和阿拉伯人交谈时，距离要小一些，但当日本人沟通时，距离要远一些。
贝肯提出的沟通与社会国际风格理论是近年来跨文化沟通领域兴起的一个新理论。这表明，不同文化的人们沟通和社会化的方式主要是从不同的文化类型中划分出来的。社会交往主要由四个方面决定：交往方式、人际关系、时间和空间。沟通有多种沟通方式，其中我们有口头沟通和非口头沟通。在不同文化背景下，发送者与接收者之间的沟通效果有着完全不同的内涵。对于欧罗巴来说，单位论和时间多元主义是描述影响沟通的因素的完美方法。时间多元文化主义表明人们对时间的态度是灵活的，而时间单位理论是固定的时间，可以测量，几乎不可改变；对话者之间的距离决定并允许沟通空间的表达。
因此，沟通与社会风格理论认为，沟通风格、人际关系、时间和空间都是影响跨文化沟通中不同文化类型人沟通效果的因素。
分析的大部分研究结果都是在过去五年的研究中选择的。从我们的研究结果可以清楚地看到，中国和国外的研究方向是不同的。中国学者主要是从大的和野的角度来研究，而外国学者则更详细，更倾向于从具体的角度来阐述。中外学者，他们可能有不同的研究方向和方法，但他们的研究目的肯定是相同的，即解决跨文化沟通管理问题，以促进跨国公司的进一步发展。
在对上述研究进行了比较分析后，笔者发现列举了许多观点，并提出了许多纠正问题的方法。在先例思想者分析的基础上，笔者在对B公司的案例研究中，通过公司现有的沟通体系，对美中文化差异给沟通带来挑战和问题的原因进行了更为准确、深入的分析。向B公司和中国所有其他跨国公司提出切实可行的解决方案，以解决跨文化沟通管理问题。
1.3.研究内容与思路
1.3.1.研究内容
本文在分析B公司文化沟通型企业管理现状的基础上，分析了中美文化差异所造成的障碍、矛盾和冲突。通过国内外学者的文献和理论研究，将问卷调查与B公司中美管理者个人调查相结合。采访中，探讨了企业跨文化沟通管理的不足，分析了其对企业发展的可能影响，并探讨了解决办法。以B公司为例，帮助外商投资企业在跨文化沟通管理中寻找共同的问题和解决办法，为外商投资企业更好地发展海外投资和经营提供理论和实践帮助。
1.3.2.研究思路
首先，通过查阅资料和走访企业进行了企业内插入研究，最后对B公司的管理跨文化沟通管理进行了选择。其次，是相关理论的收集、整理和对该课题的文献综述的深入研究。第三，我们在公司的领域进行了一些领域和内部企业的深入研究。利用个人访谈和问卷作为数据收集工具是我们快速、全面了解企业管理跨文化沟通管理现状的一个很好的选择。在导师和实习主任的帮助下，设计并实施了问卷调查框架。我们收集的第一批数据，经过整理分析，再结合其他优秀企业的实践经验，针对B公司更好的管理跨文化沟通提出建议。
我们的研究遵循询问、分析和解决的步骤。
图1-1论文研究思路
Figure1-1ResearchIdeasofthePaper
1.4.研究方法
为了遵循本文的分析过程，通过充分的论证和解释性建议，采用了多种具体的研究方法。有：
1.4.1.文献研究法
在选择了我们的研究方向后，相关文献通过美国学校图书馆、专业网站等多种途径查询。界定和阐述了跨文化沟通管理的相关概念和理论，收集和总结了中外学者的相关研究成果，作为本文的研究基础。
1.4.2.案例分析法——以B公司为例
本研究以B公司管理跨文化沟通管理的实施为依据，通过对实际实施中存在的挑战、问题及其直接原因的深入分析，旨在为今后的改进提出一些有益的建议。并遵循一定的指导方针，从理论认识出发，通过对B公司的实地调查，对B公司管理人员的问卷调查和访谈，对B公司目前的沟通状况进行了实际测量。为保证针对本次沟通问题提出的对策具有全面性和目标性，并具有一定的深刻意义，可以确保B公司的情况得到了具体的研究。
1.4.3.问卷调查法
本文对B公司管理跨文化沟通管理的实施有全面深入的了解，并采取问卷调查进行判断。从文献综述中提出的巨大理论出发，结合B公司的现状，设计了B公司管理
层跨文化沟通管理问卷。11名经理中的6名经理接受了采访进行了问卷调查。为了了解B公司管理层跨文化沟通管理中存在的具体个人沟通问题的严重性和普遍性，我们选择开放式回答，以区分问题的层次，为后续解决方案的设计奠定基础。
1.4.4.个别访谈法
通过实地访谈的方法，了解了B公司跨文化沟通管理的不同方面。由此可见，通过访谈从B公司经理处获取信息是一种远近有效的数据收集方法。从对跨文化传播管理相关概念的基本理解出发，了解跨文化传播管理对公司的影响，所带来的挑战，以及可能采取的对策和建议。
2.跨文化沟通管理的相关理论研究
2.1.基本概念
随着世界经济进入快车道，世界核心发生了巨大变化。也就是说，各国之间的沟通正在逐渐增加，资源在快速交换和共享、信息在实现的快速一致性。然而，无论“积极”融合的速度有多快，文化沟通的“路径”都是不可跨越的。我调查的对象是一家在中国有很多分公司的美国公司，其中一家在绵阳。受试者是具有中国和西方文化背景的大陆人和美国人。因此，公司有不同的文化，而且大多数时候还与欧洲人以及其他亚洲国家打交道。例如，亚洲的工人都是团队合作者，而美国的工人则以个人主义和独力工作著称。本文的主题更侧重于人的情感和道德。因此，跨文化沟通管理是公司治理的核心知识和范畴。这正意味着它与所有其他沟通之间的不同。将其归类为具有不同文化特征的人与人之间存在的沟通，是沟通管理的一种形式。
沟通管理是沟通的核心。它有别于一般传播，因为它有其特殊的主题。沟通管理根据文化差异的情况分为群体沟通、人际沟通、企业沟通、跨企业沟通管理和跨文化沟通管理。跨文化沟通管理是针对不同文化的人与人之间的具体沟通，是一种必然的沟通管理。
2.1.1.文化的概念
人类学是所有文化研究的起点。随着全球经济观念的发展，文化观念在管理学中得到了广泛的应用，在管理学研究中发挥了重要作用。美国两位人类学家克罗博和克拉沃恩在1952年的研究中阐述了他们对文化的看法。这一思想一直为管理界所接受。
“文化”一词有许多不同的定义。美洲印第安人、非洲裔美国人或其他文化，有时也用世界上的“文化”来表达某种程度的成熟。此外，他们还提到了“高文化”、“低文化”、“大众文化”和“民间文化”，似乎还有许多与这些定义相关的“文化政治”。
霍夫斯泰德的文化理论在文化的各个方面都是最具影响力的。他的理论定义了六个主要的文化维度：国家层面：一个人长期居住的国家。在区域、民族、宗教或语言层面：具有不同文化、民族、宗教和语言的国家。性别：男女。代际层面：祖先、祖先和后代的不同历史背景。社会阶层：指一个人的教育水平和职业阶层，以及组织或公司层面：取决于组织或公司内部的分工。
有很多方法可以将文化概念形象化，但最流行的模式之一是基于洋葱模型。洋葱培养模式显示了培养是如何有许多层次的。对这个模型有很多种解释，但最简单的解释是由四个关键层组成。它是由围绕核心的三层构成的。核心代表着某种文化的价值
观，这种价值观并没有太大的变化，基本上是一样的。即使有些东西似乎已经过时了，它仍然可以在当下下意识地发挥作用。包括个人和团体。
图1-2文化洋葱Figure1-2Culturalonionmodel
核心周围的第一层被描述为仪式。仪式可以是个人卫生的方式（大多数亚洲人晚上洗澡，欧洲人早上洗澡）。它们是集体活动。它们实际上不是实现一个目标所必需的，但被文化成员认为是绝对必要的。正因为如此，他们的表演是为了他们自己。问候和尊重他人的方式、社会和宗教仪式就是例子。这就是你握手的方式（如果你这样做的话），你喝茶的方式，信的开头和结尾的公式，你如何送礼物，名片，你如何邀请别人，以及你如何拜访邀请你的人。
核心的第二层是“英雄”。英雄可以是虚构的人，但对文化有影响。他们是活着或死去的、真实的或虚构的人，他们具有在一种文化中被高度重视的特征，因此他们是行为的榜样。
第三层是关于符号的。它们是具有特定含义的文字、手势、图片或物体，只有那些分享文化的人才能认识到这些含义。如今，大多数符号都以宝马、苹果或路易威登等品牌出现。这些符号通常是按照瞬间的方式移动的。
除了核心：内在文化价值观外，这三个层面都可以通过实践来训练和学习。
中国文化
中国历史悠久，疆域辽阔，人口众多，文化底蕴丰富，复杂，需要大量的时间才能完全理解。本文将更多地关注现代灿烂的中国文化，这给外国人带来了困惑，并在跨文
化沟通中经常引起误解。人们认为中国有集体主义文化。相比之下，个人主义是美国文化的核心，这将在下一段详细介绍。集体主义或集体主义文化对中国人来说从来都不陌生。学者们一般都把中国文化描述为相对的集体主义，一些学者，胡和格罗夫（1999:5）认为集体主义是中国文化的三大基本价值之一。相反，这种集体主义的概括在中国的内陆和农村地区比在工业和技术上更发达的城市沿海地区更为正确，并且在某种程度上变得有点个人主义。
但是什么是集体主义文化？
特里亚迪斯（1995:2）将集体主义定义为：“……一种由紧密联系的个人组成的社会模式，这些人将自己视为一个集体的一部分，主要受这些集体施加的规范和职责的激励，愿意优先考虑这些集体的目标，而不是他们自己的目标，并强调他们之间的联系。”中国人生来就相信每个人都必须全心全意为自己的家庭和国家服务。同时，每个人都有权依靠家庭或国家中的其他成员，并获得精神上或经济上的支持。在互相帮助的过程中，每个人都会得到好处，并且更愿意为集体做出贡献。后者将更加团结和强大。
作为一个集体主义者，中国人重视彼此之间的关系，愿意为集体尽一切努力。但是，由于人们认为中国人有很强的群体感，强调沟通中的和谐，所以对群体的对待还是相当好的。
美国文化
虽然美国的历史比中国短，但它的文化并不比中国丰富，至少也不比中国丰富。据说美国是一个有着无数来自世界各地移民的大色拉。它的文化种类繁多，其中与中国文化特征相对应的是个人主义文化和个人主义。特里亚迪斯（1995:2）将个人主义定义为：“……一种特殊的模式，由那些认为自己独立于集体的松散联系的个人组成，主要由他们自己的偏好、需求、权利和他们与他人建立的联系所驱动，优先考虑他们的个人目标而不是其他人的目标，以及强调理性分析与他人交往的利弊。“个人比别人更关注自己，比过去更关注现在，比家庭更关注自己能做什么。他/她可以在没有其他人考虑的情况下自由地做任何事情，并准备承担所有责任。集体主义者可能很难接受这种思想，但这与自私无关。
贝拉等人（1996:142）认为：“个人主义是美国文化的核心……我们相信个人的尊严，甚至是神圣。任何违背我们为自己思考、为自己判断、做出自己决定、按照我们认为合适的方式生活的权利的事情，不仅在道德上是错误的，而且是亵渎神明的。我们的最高和最崇高的愿望，不仅是对我们自己，而且对我们关心的人，对我们的社会和世界，都与我们的个人主义紧密相连。”因此，个人是每个美国人的世界中心。他们相信
独立。
2.1.2.沟通概念
沟通就是与他人分享我们的感受、想法和意见。这可以是智力的，个人的，口头的或书面的性质。我们群居生活，人总是社会动物。因为社会需要坚持我们与他人分享我们的想法。这可以称为沟通，这是一个双向过程。在口头沟通中，我们有发言者和听众，他们互相发送和接收口头信息。在书面沟通中，我们有作家和读者，而在视觉和观察中，符号被包括在内。沟通激励、告知、建议、警告、命令、改变行为，建立更好的关系，使互动有意义，使自己被理解。当一个沟通者足够有效地、简单、清晰、真诚和动态地进行沟通时，沟通是有效的。一个人的沟通可以被称为成功，条件是如果接受者承认这一点，即当一个听者或读者理解、反应、回应这种沟通并塑造他/她的学习行为时。“沟通”一词来源于拉丁语“共产主义”，意思是“共同”，即共享、交换、发送、传输、书写、联系和沟通。另一个语源提到“沟通”来自拉丁语“沟通”，意思是传授或参与。这个词经常对不同的人表示和表示不同的事物。简而言之，我们可以把沟通定义为相互分享思想和感情，因为它涉及互动，它鼓励思想沟通，直到所有的经验成为一个共同的职业。沟通对于社会中亲密的、富有同情心的关系以及人、物和思想从一个地方到另一个地方的转变是必不可少的。在课堂上，沟通的意义与信息和反信息有关，构成了教学过程。这涉及到作为反馈的启动、接收和回应。
2.1.3.跨文化沟通
图1-3：信息沟通过程模型
Figure1-3:InformationCommunicationProcessModel
通信过程分为编码信息、传输、接收、译码翻译和反馈几个层次。发送方根据自己
的编码原理对报文进行编码，然后通过通信通道将报文发送给接收方。在接收到信息后，为了更好地理解，接收器会根据常见或不常见的译码原理和代码来翻译信息。翻译后的信息是接收者收到的有效信息，在分析理解和思考后，可以向发送者发送反馈。在通信传输和接收过程中，噪声影响信息的传输和接收，自然也会影响通信信息的直接有效性。
图1-4
Figure1-4ElementsofCommunicationProcess
对已发送消息的刺激是通信过程的一部分，它允许从内部生成所有通信需求。它也可以从外部产生，然后作为对刺激的反应而给予口头或非口头的信息。通过个人文化、经验、知识、个性和其他原因翻译和过滤的信息。只有经过滤波处理后，有效信息才能通过一定的通道形成并传输到目标。噪声是影响跨文化沟通过程的因素，从沟通过程的要素来看，也是影响跨文化沟通管理中跨文化沟通完善过程的重要因素。
图1-5
Figure1-5CulturalNoiseinCommunication
文化噪声作为影响沟通中意义传递的文化变量，在发送者和接受者之间总是呈现出不同的文化背景。
图1-6跨文化沟通中的文化干扰
Figure1-6Culturalinterferenceincross-culturalcommunication
文化噪声的干扰主要表现在来自发送方的消息意图和编码、消息的媒体传输、译码规则和接收者的意图等方面，直接影响跨文化沟通。
2.1.4.管理概念
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
认识管理应该从管理的源头开始，人类文明程度及其社会性发展到一定阶段便出现了管理。管理最初是掌管事务，传说黄帝时代设百官，“百官以治，万民以察”，百官就是负责主管各方面事务的官员。管理一词出现很早，原来既可以是动词，也可以作名词，如“万历中，兵部言，武库司专设主事一员管理武学”，其中管理为动词；如“东南有平海守御千户所，洪武二十七年九月置。又有内外管理、又有碧甲二巡检司”，其中的内外管理，为名词，表示官职。管和理都有表示管理、经营的意思，如《水浒》中“如今叫我管天王堂，未知久后如何”，《柳敬亭传》中“贫困如故时，始复上街头理其故业”。管理表示掌管、管领、管摄、管主、管治、治理、经理的意思。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗(FrederickWinslowTaylor)认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”，(《科学管理原理》)。在泰罗看来，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。
诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙(HerbertA.Simon)对管理的定义是：“管理就是制定决策”（《管理决策新科学》）。
彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”（《管理
——任务、责任、实践》）。
亨利·法约尔（HenriFayol)在其名著《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后，它就产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨(Koontz)是二战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。
斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理不仅仅指工商管理，虽然这在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。除了商业管理，还有很多种类的管理，比如行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理等等。每一种组织都需要对其事务、资源、人员进行管理。企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。在市场经济法制化越来越重要的时候，又诞生了一个新的管理学派：法商管理学派。
管理的科学性首先是指有效的管理的必须有科学的理论、方法来指导，要遵循管理的一般原则与原理、只有按照管理活动本身所蕴含的客观规律办事，管理的目标才能实现。其次，管理的科学性是指一门科学，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有它内在规律可循。也就是说，在人类管理活动的长河中，人们通过总结管理实践中大量的成功经验及失败的教训，已经归纳、抽象出管理的一些基本原理、原则和方法。这些原理、原则和方法较好的揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，遵循这些管理规律办事，管理活动的效率就能大大提高，组织的目标就容易实现。
管理的艺术性是指灵活运用管理理论知识的技巧和诀窍。由于管理对象的复杂性和管理环境的多变性，决定了管理活动不可能有放之四海而皆准的固定不变模式，管理者应当结合所处环境创造性的运用所掌握的管理理论知识。具体来说，管理的艺术性是由这样两个因素决定的：其一是管理的环境；其二是管理的主要对象—人所具有的主观能动性和感情。人的主观能动性体现在人能够积极的思维，能够自主的做出行为决定，这不同于无生命的物质，另外，人是有感情的动物。感情的变化虽然有一定的规律可循，但也最琢磨不定，难以预料。不同的人对同样的管理方式、方法可能会产生截然不同的反应和行为，这决定了管理者只有根据具体的管理目的、管理环境与管理对象，创造性的运用管理理论知识与技能去解决所遇到的各种实际问题，管理才可能获得成功。
管理是科学性与艺术性的统一。管理的科学性是管理艺术性的基础，管理需要科学的理论做指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开了
管理的科学性，艺术性就会变成简单的感觉与经验，就不能成为真正的艺术，就很难实现有效的管理。管理的艺术性是管理科学性的升华，离开了管理的艺术性，科学性就会变成僵化的书本教条，也难以发挥其作用。因为，管理理论是对大量的管理实践活动所作的一般性的概括和抽象，具有较高的原则性，而每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，具有相对的特殊性。只有创造性的灵活运用管理知识，才能将理论服务于实践。
管理是一种有价值和道德取向的工具，它的对象是人所进行的工作，因此管理者一定要与人打交道，他们必须面对包括他们自己在内的人性的善与恶。真正的管理其目的和本质是激发和释放人们固有的善意和潜能去为他人创造价值，而不是利用人性中的邪恶和弱点去操纵和控制他们达成个人和小集团的目的。因此彼得·德鲁克说，管理是取代专制的唯一选择。例如＂胡萝卜加大棒＂这种方式虽然可能对某种类型的工作者和某类工作暂时有效，但它的本质是威胁和利诱，这与管理的目的是背道而驰的，所以并不是真正的管理。随着今天知识工作者和互联网的兴起，这种方式越来越不奏效就是证明。
管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。
2.2.跨文化沟通管理
2.2.1.跨文化认知
跨文化沟通管理是跨文化研究的重要内容。信息技术的效率和有效性是所有信息发送者和接收者识别文化和语言行为差异的重要前提。积极有效的沟通管理绝对需要相互承认和跨文化的有效性和优先性。
其他个人文化信息的收集、整理、接收、理解和评价是通过跨文化认知来进行的。所有外部信息的选择、过滤和编辑方法都是根据个人文化背景下的认知结构和价值观来确定的。文化冲突、文化认知理解、基本认知知识、文化震颤、文化整合的文化过程、文化认同是跨国公司个人的跨文化认知过程。
跨文沟通际过程中，由于存在着认知障碍，文化差异带来的误解往往会出现。我们认为跨文化认知障碍是指不同文化之间的认知偏差。这种偏差有三种表现形式，他们是：不恰当的解释，即基于自身利益和偏好对其他文化信息的不恰当的解释，特别是在相互封锁和缺乏沟通的情况下；由于缺乏主观障碍和沟通，这种分类并不准确；思维定
势容易形成对外来文化的偏见和错误判断。
2.2.2.沟通管理
沟通管理作为企业组织的核心，与管理有着相同的过程。渴望为企业和社会创造财富和价值，愿意创造高效生产、整合资源、满足客户需求的沟通，似乎等于人与人之间的思想和信息沟通。它通过将信息从一个人传递到另一个人，并扩展到群体。沟通与公司的血管相比较，通过信息流将营养引入公司的活组织系统，实现有机体循环。沟通是企业管理的本质。
巴纳德是一位以研究组织管理而闻名的学者，他认为，“沟通意味着将组织成员联系起来，以达到共同的目标”。没有沟通，没有管理。几乎每个企业都面临着缺乏沟通或沟通不畅的问题。沟通困难越来越大，组织也越来越复杂。
更好的沟通管理始终是创造和发展企业文化并引导公司实现IT目标的最佳途径。创造一种独特而强大的企业文化和精神，将企业需求转化为自觉的行为模式和员工自由的理念，确定一个企业更好的使命价值和目标。沟通管理形式和内容丰富的情感、观点、思想和观点的沟通，反映了企业如何被塑造和培养。共识和强大的企业文化和精神总是需要良好的沟通，因为没有它，很难确定公司的使命。
沟通管理是企业发展管理创新的必由之路和更好的途径，为更好地提高企业绩效和沟通管理效率，提出了许多新的理念、技术和方法，造成沟通障碍，提出了以提高沟通效率为主要目标的目标。
从某种意义上说，现代企业管理就是沟通。沟通的确是现代企业管理的核心、本质和灵魂。
2.2.3.沟通管理过程
沟通信是一个双向的过程，包含以下元素：发送者、消息、媒介、通道、接收者、回应和反馈。然而，仅仅拥有所有这些要素是不够的，双方应该有合作和理解。重要的是要有一个共同的参考框架或背景，以便成功和有意义的沟通，例如一种共同的语言或一个手势的共同解释。基本上，通信涉及发送者或通信者和接收者。两者必须共享一个相互接受的代码，例如公共语言。沟通发生的环境称为“沟通环境”。代码的内容通过某种媒介（口头、书面或非口头）以编码信息的形式通过通道（空气、麦克风、身体、图片、文本等）发送。“代码”不仅限于语言，还可能涉及服装、手势、颜色等的使用。通信过程可以用以下方式描述：发送方使用“介质”和“通道”向“接收方”发送“消息”。信息到达接收器的感官世界。接收者的大脑根据他/她的知识、情绪、态度和偏见过滤信息，并赋予信息独特的含义。这意味着可能会触发一个反应，接收器的思想形
成。接收器对他/她的回应进行编码，并将其作为“反馈”发送到发送者的感官世界。这就完成了一个沟通的循环，这个过程以一个循环的方式继续，即一个又一个循环，只要涉及到的人关心沟通。因此，沟通过程有七个主要要素：
寄件人：寄件人或传播者是发起谈话的人，并将他打算传达给他人的想法概念化。
编码：发送者从编码过程开始，使用某些单词或非语言方法，如符号、符号、身体姿势等，将信息翻译成信息。发送者的知识、技能、感知、背景、能力等对消息的成功有很大的影响。
消息：一旦编码完成，发送者就会得到他想要传递的消息。信息可以是书面的、口头的、象征性的或非口头的，如身体姿势、沉默、叹息、声音等，或任何其他触发接收器回应的信号。
沟通管道：发送者选择他想通过的媒介来向接收者传达信息。必须仔细选择，以使信息有效并由收件人正确解释。媒介的选择取决于发送者和接收者之间的人际关系，也取决于消息发送的紧迫性。口头、虚拟、书面、声音、手势等都是常用的沟通媒介。
接收者：接收者是消息的目标对象。他试图以尽可能好的方式理解这一点，从而达到沟通的目的。接收者对消息的译码程度取决于他对主题的了解、经验、信任以及与发送者的关系。
译码：在这里，接收者解释发送者的消息，并试图以最好的方式理解它。只有当接收者以与发送者预期的完全相同的方式理解消息时，才会发生有效的通信。
反馈：反馈是过程的最后一步，确保接收者已收到消息，并按照发送者的预期正确解释消息。它提高了通信的有效性，因为它允许发送者知道他的消息的有效性。接受者的反应可以是口头的或非口头的。
让我们注意到噪音显示了通信中的障碍。收件人可能没有收到发件人发送的邮件。
2.2.4.跨文化沟通管理
跨文化的沟通一定是发生在有着不同文化背景的人或者群体间的互通沟通的行为。以上述研究对象为例，作为解决这种不同国籍、不同民族之间的文化差异最有效的方式无疑是语言，以语言为媒介，可谓是快捷、高效的文化融合方式。所以语言可以让这种文化差异降低到能够平衡企业文化。
3.B公司管理层跨文化沟通存在的问题及原因
3.1.公司简介
B公司集团设计、制造关键基础设备并提供相关服务，保障数据中心、通信网、和商业&工业设施的核心应用的良好运行环境。它为当前不断发展的移动和云计算市场提供供电、热管理和基础设施管理解决方案，旗舰产品品牌包括Liebert、NetSure、Chloride和Trellis。2016财年的销售额达44亿美元。
B公司经营范围包裹设计、研究、开发、推广、生产和销售电力电子产品、自动切换开关及监控通讯系统、精密设备环境控制系统及配件,电焊机，包括专业用恒温恒湿环境控制系统，电源系统、精密能源控制配电系统、环境监控系统、标准及定制的电源产品、二次电源产品、不间断电源(UPS)、蓄电池、连接器、变频器、柴油发电机组、户外通信机房、户外通信机柜、极早期烟感预警系统、楼宇自动化监控系统、低压自动切换和配电系统、中高压配电系统、风能变流器、太阳能控制器、光伏并网逆变器、电动车充电站、可编程控制器、电涌保护器及其配套产品；从事各种精密仪器、系统和设备的集成、维修、安装、维护、调试以及相关技术咨询、技术服务；经营上述各项产品及系统的采购、零售（不设店铺）、批发、进出口、其他相关配套业务和提供售后服务，家用电器的批发、技术咨询及提供售后服务。（不涉及国营贸易管理商品，涉及配额、许可证管理及其他专项规定管理的商品，按国家有关规定办理申请）。软件产品的研究、开发及销售自行研发的技术成果。节能产品及技术的咨询、管理和服务。从事机电及建筑智能化工程的技术咨询、方案设计（不包含建筑工程设计）和施工（涉及经营资质的，凭资质许可证经营），并提供售后服务。设备租赁。合同能源管理。
随着全球产业布局调整，X公司关闭了欧洲等地的大批工厂和机构，转而投资中国，同时随着国内制造业布局的调整，四川正以市场容量、成本等优势成为产业转移的重要承接地。2008年绵阳市X部门领导在得到X公司将在西南地区建立网络能源生产中心的信息之后，成立了项目推进小组并与公司取得联系。在政企双方共同努力下，X公司决定投资绵阳高新区。
2009年5月15日，在国家商务部长陈德铭的见证之下，B公司前身X公司网络能源有限公司控股公司X公司电气与绵阳市政府签署投资合作协议，宣告B公司绵阳公司正式落户绵阳市高新区。在商务部、四川省及绵阳市各级政府的大力协助下，绵阳公司于2009年11月20日经绵阳市工商局注册登记成立，注册资本为300万美金。2010年B公司（绵阳）有限公司正式投产，期间仅历时290天，创造了B公司建设投产的最短时间的一个奇迹，并通过了ISO9000质量体系认证，ISO14000环境体系认证，
OHSAS18000职业健康体系认证，UL安全规范认证，泰尔产品认证，CQC节能认证等各项认证。
B公司一期厂房占地超过18,000平方米，共有生产线19条，作业岛63个，主要生产200K以下中小型UPS及风能变流器，客户遍布全球。公司投产后从2010年即投产第一自然年半年产值2.04亿元，2011年7.33亿，2012年10亿元，2013年10.18
亿元，2014年13.56亿元，2015年11.54亿元，2016年12.85亿元，2017年12.65亿
元，截止2018年7月，累计产值超过88.43亿元，累计上缴各项税款1.33亿人民币。不仅如此，B公司还带动了绵阳市当地产业链群，引进了多个上游供应商，包括通信电源、能源动力、钣金及五金件、电路板、电缆、塑料件等。
自建厂以来，B（绵阳）有限公司得到了绵阳市政府及高新区管委会高度关注和大力支持，不仅为公司开通政府各部门及税务等绿色通道，派专人上门辅导，给予企业税收优惠和安家费补贴支持企业落户发展，同时为鼓励企业发展壮大，给予企业创新发展基金、鼓励发展基金超2000万人民币。在政府的大力支持下，公司稳步发展，并先后荣获绵阳市委市政府颁发的“工业企业突出贡献”奖等。
2017年9月，B公司宣布继续扩大在绵阳的投资和生产规模，UPS生产功率段将拓展至800K，增加中压变频器的生产，目前已经在集中发展区建诚工业园新承租8000平米面积并已投产使用，同时得益于良好的质量保证和交付柔性，B公司全球爱立信客户户外柜产品将在建诚电子代加工，目前在欧洲生产的电源产品也将逐步转移至绵阳OEM生产。
B公司新项目上线将为绵阳引入大量的B公司新开发的平台性产品，届时，绵阳工厂UPS产品将将覆盖所有功率段。
图1-8B公司组织结构图
Figure1-8OrganizationchartofCompanyB
3.2.B公司管理层跨文化沟通管理现状及调查
3.2.1.跨文化沟通管理现状
B公司成立十多年。跨文化沟通经历了一个不断探索和总结的过程。在这个阶段，B公司在跨文化沟通方面有一些独特的做法。对公司进行调研之后，总结的跨文化沟通现状如下：
（1）B公司的企业文化
每个公司都有极具核心力的企业文化，而B公司也不例外。
首先，其以“人文因素”方面被倍加关注，所以其核心为“以人为本”。不同于很多企业，仅注重业绩、不注重“人文因素”而无法留住人才，B公司一贯主张，给你一份事业、给你最佳待遇以及给你企业的归属感，让员工随同企业一同成长发展。B公司内部职能部门职位设置齐全，各职能部门均设有若干副经理职位，B公司特别重视员工的发展，在B公司只要你肯努力晋升的机会非常多，而且薪资待遇也非常不错，在行业中非常具有竞争力。
其次，在注重了公司核心主体后，服务对象也是核心的企业文化之一。服务质量的提升以及对客户的服务意识当之无愧成为公司的战略“武器”，并且经过多年的努力，卓见成效，并获得了成功与荣誉。
经过多年的探索和改进，B公司通过IT经验建立了较为成熟的管理体系，并在整个公司的通信管理中采取了许多措施。从通讯器的编码，通过媒体，然后接收器接收信息，对其进行译码，并将译码后的信息反馈给发送者。B公司已经从这整个沟通过程中，有了相应的对策。
（2）不同文化背景员工的跨文化培训
在跨文化沟通中，让外籍管理人员融入东道国的文化是一件比较难的事情。当地管理者还应了解东道国的文化，形成双方友好沟通的良性循环，最大限度地发挥双方在日常沟通管理中的作用。鉴于大多数美国经理不懂中文，一些中国经理和员工英语沟通不畅，公司为中国员工提供了几门免费的英语培训课程，为外籍经理提供了汉语培训课程。它不仅讲授常用的发音、拼写、词汇和对话，还认识中国文化和美国文化、风俗习惯、宗教信仰等。深入了解美国文化是消除跨文化沟通障碍的关键途径。只要我们了解不同的文化，就可以了解不同文化中人们的行为和思维习惯，避免在工作中因
不同的文化而引起的沟通问题和冲突。
（3）以招聘翻译为重点
由于中美文化差异很大，不同文化之间的沟通需要译者对信息进行译码，以形成有效的沟通。翻译人员从发送方接收信息，译码信息，然后根据接收者的文化对信息重新编码，然后将信息传输给接收者。如果缺少翻译作为媒介，由于发送方和接收方之间的文化差异，信息的不同编码规则可能导致无法正确译码和接收信息。最终的结果是无法沟通。
因此，B公司非常重视译员的任用，并根据现场实际需要招聘了一批不同语言的专业人才，在集团的精英班进行培训。培训内容包括：公司流程、生产制造流程、供应链管理、行政管理、人力资源管理、环境安全与健康等。
同时，在美国学校招聘了大量的中国专业人才，并与大学签订了人才培训协议，以抓住人才招聘的机会。这些中文专业根据需要分配到不同的部门，确保每个部门有一定数量的翻译人员，并在相应的岗位上进行培训。目标是培养双语专业人才。这些翻译人员在公司，对于具有不同文化和语言背景的一些经理和员工之间的沟通中发挥着关键作用。
（4）搭建跨文化沟通管理的桥梁
B公司的高级管理人员都是外籍员工。在以外国人为代表的公司管理层和中国管理层之间，需要架起一座桥梁，这不仅维护了中国管理者和员工的利益，也表达了他们对公司管理层的衷心，同时也考虑了公司管理层的地位，以帮助公司更好地发展。良好的员工管理，使员工了解公司的规章制度，更好地协调和有效地沟通员工与管理层之间的关系。
B公司的工作方针肩负着维护全体员工利益的责任，宣传公司的企业文化，这是中国工人与公司管理之间的桥梁。B公司的工作方针是定期或不定期帮助困难员工家属，以公司名义安慰生病员工，接受员工的意见、建议和投诉，并根据员工的投诉在公司内部进行协商，以找到最佳解决方案。
（5）定期反馈沟通信息
有效的沟通不仅需要积极的信息传递，还需要信息反馈，信息反馈由信息接收者反馈给发送者，这是一个完整的沟通过程。B公司也非常重视员工的反馈，可分为直接面对面沟通、意见箱，公司对每个员工试用期后的评价。
所有这些都使员工能够直接表达自己的观点和感受，使他们的领导能够更好地了解自己，解决自己的工作困惑；管理层也可以直接与员工沟通经理的观点和职位，使员工能够更好地理解和支持自己的管理工作，从而实现确保公司上下级之间的有效性，
达到沟通的目的。
此外，公司还设立了员工意见箱和电子邮件，供全公司公布信息。员工可以匿名或实名向意见箱或电子邮件箱反馈意见。这也为不愿面对领导的员工提供了一种实用的信息反馈方式。
3.2.2.问卷设计
为了进一步了解B公司跨文化沟通管理的具体情况，本研究设计了《B公司管理者跨文化沟通管理问卷》。
《管理者跨文化沟通管理问卷》是为B公司管理者设计的，共有15个问题，分为四个部分。第一部分是劳动者的性别、年龄、国籍等基本情况。第二部分是了解管理者们对跨文化和跨文化沟通管理的理解。第三部分主要从工作、生活、人际关系等方面了解管理者对公司的适应性。第四部分是管理者对公司管理层跨文化沟通管理问题的认识、产生问题的原因及解决问题的建议。
（1）数据采集
实证部分的数据是利用半结构化的深入访谈收集的。直接与被采访者进行面对面的联系，并事先将采访中涉及的话题发送给被采访者。之所以选择半结构化的深入访谈是因为有机会收集具有深度和重要性的丰富数据（Saundersetal。2009,324）。作者列出了要讨论的主题和问题。Saundersetal(2009,320)认为，半结构化深度访谈中的问题顺序可能因面试而异，此外，有些问题可能因组织环境而略去。考虑到访谈的性质，为了探索研究目标，可能还需要附加的问题。
此外，参见Saundersetal。（2009，324），当作者希望被采访者解释更多或者基于他们的回答再次提问时，作者可以利用半结构化深入访谈的可能性来探究答案。半结构化的深度访谈也提供了机会来探究被访谈者对特定词语和想法的含义。半结构化深入访谈的性质可能导致访谈进入以前没有考虑过的讨论领域，但实际上这些领域对于理解很重要，因此提供了收集丰富数据的机会（桑德斯等，2009，324）。作者给受访者提供了自由地讲述他们的观点和经验的可能性。
采访用英语和中文两种方式进行。面谈录音，并做笔记。录音后来被转录并分析。面谈于2018年11月进行。六次面谈的总时间合计约9个小时。与被采访者1面谈分
两部分进行，共计1小时15分钟。与被采访者2的面谈持续了45分钟。与被采访者
3和4的面谈分别持续大约1小时30分钟每一个。与被采访者面谈5和6的面谈持续
大约4个小时。根据理论背景知识，通过识别概念、组织和整理数据成主题来进一步分析经验数据(Silverman2011，275)。
（2）被访谈者的选择与背景
为了写这篇论文，跟着我们题目和研究目标，我们在11个管理者内采访了6个人。采访了两位高级管理人员和四个部门的总经理。采访者是经过精心挑选的，作者在采访前要确保这些人有合适的背景和国际经验，以便能够得到全面的答案。
选择六位执行层级的受访者，以获得对所研究的领域的广泛了解。
所有受访者都具有丰富的国际经验和知识，通过工作和生活在国外，并管理跨文化团队。受访者的职业经历很长，都有10多年的国际工作经验。被采访的管理者都在国际组织，即跨国公司工作。
（3）调查结果统计
问卷调查部分，发放6份问卷，回收6份，回收率100%。由此可见，管理者们对跨文化沟通的管理也十分重视。调查结果的统计以图表的形式呈现如下：
基本情况统计：
表2-1被调查经理人员基本情况统计表
Table2-1Basicinformationstatisticsofmanagers‘surveyed
从表3.2被调查管理者基本情况统计统计来看，呈现出以下几个特点：第一，管理者男性居多。第二，管理者中年龄集中于36岁-45岁；所有已婚。第三，受教育程度较高，全部为硕士及以上学历。其中硕士占66.64%，博士占33.32%。
管理者前情况：
从访谈中可以看出，B公司非常重视跨文化管理方面的培训，主要集中在语言、技术、管理、应急管理等方面，取得了一定的成效。同时，外国人和当地管理者的满意度也很高。
管理者期间情况：
管理者期间情况是问卷调查的重点内容，有不少问题。从大的方面主要分为以下两个方面：工作、人际环境。
外籍管理者在华工作环境适应的几个特点，以及当地管理者与美国同事适应美国工作制度的几个特点。首先，外国人员来到中国后对工作环境和人际关系环境的适应并不乐观，而大多数中国管理人员在可能出现的沟通问题之外，都在努力适应新形势。第二，外籍管理人员来中国时，积极与中国管理人员沟通，但效果不理想。据调查，只有少数外籍管理人员积极与中国同事沟通。
生活、人际环境：
从外籍管理人员在华工作环境适应性的统计数据来看，他们在华工作环境具有以下特点：一是来华工作环境不适应气候、食品、交通和医疗体系。第二，外国人员来中国后，他们的业余生活很丰富，可以更好地融入当地的生活圈。第三，只有少数人能够适应当地的文化习俗，而很多人难以适应。第四，他们对地方价值观认识不足。他们中几乎大多数人不认同当地居民的价值观。
3.3.B公司管理层跨文化沟通存在的问题
在跨文化沟通管理方面做了大量的努力，取得了一定的效果，但总体而言，跨文化沟通管理还存在一些问题。由于文化的不同，逻辑思维方式也因工人的出身而不同，如保守的人不喜欢分享观点，内向的人委婉的表达方式，以及直接的思维方式都很难理解。沟通方式与沟通方式、表达方式、言语等有问题。速度，中间翻译模式似乎是一个相关的问题。不同的认识、不同的价值观、不同的文化背景、语言困难：学习外语的困难、提高英语口语水平的困难、专业词汇的掌握、对商业模式的误解：唯利是图、求平衡、求效益、不同文化和传统的管理体系等都是B公司管理者面临的众多问题，跨文化沟通培训的内容有待完善。中外对跨文化问题的态度有所改善，但仍需进一步改善，
如果不能建立起外籍工人与当地工人的和谐关系，管理者可以按照严格的规章制度进行生产和经营，这很容易导致工人的某种异化。当国外管理者与当地管理者的距离足够大时，自下而上的沟通自然中断。因此，管理者无法了解实际情况，信息反馈会中断，双方会越来越深入。如果跨文化沟通问题处理不好，很容易情绪化。双方应就制度建设达成协议。美国公司制度相对成熟，但完全西化，不符合中国国情，外国管理者有时会采取强制性的方式进行进口，中国人不可避免地要面对。如果双方能加强沟通，使中方管理者了解建立这些制度的原因，中方管理者将欣然接受。
在与B公司的高级管理人员面谈后，作者预约回答他们每个被采访人的调查问卷。在答题表中，有许多关于文化差异、沟通管理、跨文化互动和沟通管理的开放性问题，这些问题使他们能够通过使用相应的语言、知识和经验自由回答每个问题。根据他们的回答，作者总结了在实际管理模式中体现的要点：沟通传递过程中的问题，深层次的文化-价值观和规范和感知与解释存在的问题。这一分类是基于作者对研究结果的解释和理论背景知识。然而，应当指出，所有提出的挑战都是相互影响的。
通过对调查问卷的统计与分析，并结合个人访谈情况，发现B公司当前在跨文化沟通管理方面还存在着一些问题，具体表现于下：
3.3.1.沟通传递过程中的问题
（1）语言沟通存在的问题
语言似乎只是众多问题中的一个。三名中国受访者指出，在跨文化环境中，他们通常都以英语作为第二语言，这给沟通带来了挑战。一个问题是高估别人的语言技能。受访者4认为，尤其是来自西方国家的人和以英语为母语的人往往高估别人的语言技能。
受访者4继续说，人们的语言流利程度非常不同，在向更多的听众讲话时，人们永远
不能确定每个人都听懂了。此外，受访者4指出，不同的方言和口音也带来了挑战。
受访者4和1指出了沉默的一面。受访者4指出，在中国，美国人经常遇到挑战，因为他们的沉默观与中国人有些不同。在美国，长时间的沉默常常被认为是愚蠢或缺乏智力的表现。受访者1指出，当他来到中国时，她把中国人的沉默误认为是专注的表现。
此外，不同文化中关于打断的不同观点也造成了误解。受访者1认为，来自表现力更强的文化的人们希望沟通非常活跃，他们不会认为打断别人是侮辱，因为这是另一方感兴趣的表示。但是在一些文化中，例如在美国，打断别人会被认为是无礼的，被访者1说。
（2）非语言沟通存在的问题
此外，非语言沟通在跨文化沟通中也出现了问题。受访者2和5指出非语言沟通
的问题。受访者2认为，在一些文化中，人们不习惯于展示许多手势和肢体语言，这使得来自表现力更强的文化的人很难理解他们的情绪，如果他们不展示任何表情。
受访者2尤其看到来自韩国或日本的其他经理人的问题。被采访者争辩说，因为他们往往不看眼睛，他们的面部表情非常少，很难理解他们。在受访者看来，与他们国家的经理人沟通对他来说尤其困难，因为在他的文化中，人们是相反的，富有表现力的，从触摸的距离谈话，并且使用许多手势和肢体语言。“我们非常热情，但当我们和日本人或韩国人交谈时，他们就像封闭的墙，”受访者2说。被受访者讨论说，如果对方没有给出足够的信号，那么挑战就是限制或者理解对方的能力。“因此，我们使用肢体语言越少，我们相互了解的就越少，”受访者2断言。
然而，受访者2指出，有时问题来自于不同文化背景下人们的一些手势的不同含义。
（3）沟通风格存在的问题
基于访谈，跨文化沟通的挑战之一就是沟通方式的不同。受访者认为，来自不同文化背景的人们的沟通行为很难理解。在美国环境中，沟通可以非常直接，而在其他一些文化中，沟通可以非常间接，正如受访者6所指出的。谈到高语境沟通，受访者3指出：“在日本，情况完全不同，很难理解他们真正的想法，以及他们的行为，你不知道他们最终意味着什么。”
受访者都指出，一个问题是，在某些文化中，如果人们不理解，就不容易表现出来，也不容易承认。这与避免丢脸有关。受访者1解释说，如果一个美国人不理解，他会立
即问：“你什么意思，我不明白？”但在某些文化中，这是不可能的。受访者4指出，害怕丢脸也可能导致人们更喜欢安静，避免谈论话题或避免看。受访者尤其关注亚洲人，他们往往避免丢脸。受访者认为，在亚洲，如果人们不理解，就不会问问题，当然也不会表明他们是否理解。当然，在亚洲，人们不喜欢说“不”，所以他们倾向于说“是”，即使他们的意思是“不”，或者至少可能。所以当你问一个中国男人他懂吗，很可能答案是肯定的，一个月后你发现他根本没懂什么？(受访者4，2018)
3.3.2.深层文化——价值观和规范
受访者1认为，最大的挑战是了解别人的文化背景，以便让信息被理解。受访者2认为，如果一个人不理解别人的文化背景，就会导致不礼貌和不必要的错误。此外，所有受访者都断言，如果沟通失败，总是双方面的，我们对对方的文化背景了解不够，无法理解对方。
两个受访者指出了应该做的和不该做的。做和不做，即在特定文化中应该做什么，不应该做什么，是规范的一部分（Das2015）。根据FrenchandBell’s（1979）的
冰山模型，规范处于深层次的文化中。
受访者指出理解价值观的差异是一个障碍。受访者3认为这是最大的问题之一，
尤其是对诚实的理解。受访者4也指出了价值观方面。
两位受访者认为，霍夫斯泰德基于价值差异的民族文化维度是影响跨文化沟通的一个方面，它们之间的差异带来了挑战。受访者6辩称，这在例如中国和美国之间可以看到，因为权力距离有很大差异。受访者说，在美国这个低权力距离的文化中，人们使用名字。在高功率距离的中国，直呼其名被认为是非常尴尬的。在中国，正式的头衔是用来称呼人的，而且有等级制度和许多手续，其中许多人不知道。
此外，受访者2指出，在会议期间，领导人是讲话者，而在美国，任何人都可以根
据上下文发表意见，而不仅仅是领导人。此外，受访者1指出，在另一个国家，经理们往往希望在决策之前进行讨论并听取员工的意见。但是，一些来自世界不同地区的成员，如该组织中的中国，认为，如果经理开始提问，这是他的无能。在亚洲，经理负责下达指令，下属很少质疑指令。因此，B公司大部分来自中国的部门经理将等待指示，而不是给出他们的意见，这使得与美国的沟通困难。
此外，受访者1指出，在一些文化中，集体主义创造了建立和维持关系的重要性。
应聘者5指出，有时西方人对建立人际关系和花时间互相了解的重要性不够了解，如果不考虑这一点，可能会犯大错。
3.3.3.感知存在的问题
口译是被面试者在与不同文化背景的人沟通时遇到的最大问题之一。受访者1指出，由于文化背景不同，跨文化沟通的定义特征实际上是感知信息的不同方式：
沟通是通过过滤器进行的，每个人都有自己的过滤器，这取决于他们的文化背景。当事物通过它们各自的文化背景被过滤时，它们实际上以不同的方式被感知。
受访者强烈指出，根据文化背景的不同，同样的信息可以用许多不同的方式来理解。正如受访者1所说，最基本的问题是如何理解对来自不同文化背景的人说的信息，以及它是如何被感知的。来自不同文化成员的反应和反应可能非常不同：
如果你对不同文化的成员说一件事，就会对这条信息有四种不同的看法。可能还有一种情况是侮辱性的。因此，你必须明白，对于不同文化的成员来说，你所说的话可能无法以类似的方式被理解，甚至还有空间产生消极影响。
此外，在跨文化沟通中，沟通过程似乎会产生口译问题。正如受访者1指出的：“所以每个人都必须思考、说出来、有人必须听到、解释和理解它。”受访者暗示，在这个过程中，当消息到达接收者时，它可能从原来的预期消息被改变。
此外，跨文化对某些词语、表达和手势的不同理解被指出为挑战之一。在下一个子章中，提出了克服通信挑战的可能方法。
3.4.B公司管理层跨文化沟通管理存在问题的原因分析
跨文化沟通管理问题的第一个原因是文化因素。从跨文化沟通管理中文化变量的几个方面分析了B公司管理者跨文化沟通管理中上述问题产生的原因。
其次，根据沟通的几个要素，进一步分析了B公司管理层跨文化沟通管理存在问题的原因。
3.4.1.沟通传递过程中问题的原因
语言层面：
沟通的第一个障碍显然是语言障碍。作为一个跨国企业，它必须是主语言和主语言的混合体。这些语言的差异是外籍管理者和当地工人之间最大的沟通障碍。
国际语言障碍可能对寻求开拓新市场的企业构成重大挑战。即使是经验丰富的公司，在语言差异造成沟通错误，威胁到他们在国外的商业计划时，也可能会遇到与供应商或合作伙伴之间的困难。
随着电子商务在世界范围内的不断发展，克服商务各个方面的国际语言障碍将是关键。公司将需要能够以多种语言进行运营，才能在全球开展业务。公司不仅需要在行销中使用这些语言，而且还需要使用它们来建立一个成功的物流运营。
不同国家由于语言的不同，对同一信息有着不同的语言理解，容易引起误解和冲突。在所有跨国公司的管理过程中，如何使用这种语言，是一个非常特殊和严格的问题。与汉语方言的数量相比，英语似乎是一种统一的语言，发音非常标准。在管理多种语言的基本能力之上，跨国公司一直面临着专业沟通的问题，但仍然缺乏对一种语言的深刻理解
母语者总是能感觉到一个舒适的区域，所以他们在沟通中不会感到任何困难。但是，当一个外国人试图与一个国家的本地人沟通时，行动比言语更响亮。很多事情，如肢体语言，面部表情，手势都会出现在画面中。
中国人和美国人之间有很多文化差异。在某些情况下，中国人的注意力集中在与美国人做的恰恰相反的事情上。一个基本的例子是，当美国人在公共场合拥抱或亲吻对方以表示友好时，接吻或触摸只对中国文化中的情侣有效。他们单独点头或握手来迎接异性。
肢体语言在沟通中起着重要作用，有时即使你试图隐藏你的意图，它们也会通过你的手势变得清晰。不幸的是，这种身体语言的解释在全世界都没有标准化，因此了解每个区域的正确手势将对你有利，这也是为什么它在沟通上也造成了许多问题。我们知道中美之间存在文化差异，我们也应该理解这种差异，以维持我们的生活。
沟通风格差异：
导致跨文化沟通障碍的重要因素之一是沟通方式的高低语境。不同文化之间的沟通方式对沟通方式和沟通效果的影响大于语言本身的差异。中美两国在沟通方式上都是高语境文化国家。沟通方式通常是含蓄、间接和委婉的。在大多数情况下，我们试图表达的不是我们所使用的口语的直接含义。在沟通过程中，语言环境、身体语言、用语和口语风格也涵盖了沟通信息的很大一部分。而且，听者需要理解它的含义并了解自己。
由于中美两国文化背景的不同，一些通常需要容易理解的信息会产生偏差，导致沟通错误。具体来说，在工作场所，由于高水平的语境语言，来自中国的本地经理无法清晰表达他们的意见。他们给出一半的信息，并要求接收者通过理解自己来完成信息。由于文化、文化背景和知性的差异，有时对信息传递的理解和大脑补偿的内容与发送者想要传达的内容有很大的不同。最终的结果是他们在工作中犯了错误。
3.4.2.深层文化——价值规范问题的原因
世界本身正在成为一个“地球村”，文化是跨文化沟通的重要组成部分。中国文化与美国文化有着明显的差异。如果两人不了解对方的文化，在沟通中可能会产生一些误解。更重要的是，一种文化有其优缺点，我们要充分认识到这种差异，从其他文化中吸取教训，只有这样才能取得进步。一些文化之间既有许多相似之处，也有许多不同之处。从文化的参考价值、时间观念、自我概念、思维方式、社会认同等变量分析文化差异。
不同的值的差异：
传统价值观是文化的中心。理解中美两种价值体系的关键之一是集体主义和个人主义的区别。
这反映了中美两国人民价值判断的对比之一。中国文化以谦逊和礼貌著称。这是社会、学校和家庭教育新一代的公认优良传统。中国人习惯于用集体主义这个标准来衡量他人的道德行为以及他们的人生观和世界观。美国人崇尚自强不息的精神，他们总是以自己的成功来衡量一个人的价值。这就是我们所说的个人主义。
个人主义和集体主义也可以在日常生活中感受到。人们注意到中国人和美国人对别人赞扬的反应是不同的。美国人乐于接受赞美，因为这是对他们的认可。
总的来说，中国人的价值观受到传统文化的影响，强调个人的人生观应服从家庭、国家和民族，强调殖民地的利益制约着个人的利益。价值观受其传统文化的影响，在美国生活中倡导人本主义和个人利益，倡导个人性格，传播个人主义，要求发展自己，展示自己，体现个人价值。
B公司是一家具有浓厚美国文化的典型企业。个人成就对企业来说是如此重要。
对于美国的管理者来说，把公司集体利益放在首位是他们第一价值的体现，社会实体或个人会跟进。对于中国的管理者来说，家庭和个人首先考虑的是公司利益。因此，许多美国公司更愿意雇佣中国经理，因为中国更勤奋，并致力于为他们工作。。即使对于美国人来说，工作文化的差异需要一个清晰的工作流程和时间来实现，但这似乎仍然不适合中国工人，并给跨文化沟通管理造成更大的障碍。
思维方式的差异：
一个国家的文化体现在它的思维方式、理解方式和看待方式上。
美国和中国是两个核心价值观截然相反的国家：个人主义和集体主义。中国人认为，个人的命运，包括事业和个人生活，取决于整个体系的运行方式。人们也相信，你做的大多数事情不仅是为了你自己，也为了你的父母、兄弟姐妹、亲戚和社区。我们很多人也认为我们应该为国家的发展而献身。所以我经常在中国看到自我牺牲，但在西方国家却看不到。但是，这种“以群体、社会、民族为中心”的思想，也使中国人在不打很多仗的情况下，能够容忍不公平。而在美国，一切都完全相反。可以说，中美两国的思维方式也是造成跨文化沟通管理障碍的原因。
自尊的差异：
自尊包括三个部分：反思性评价、社会比较和自我认知。与中国人含蓄的自我谦虚相比，美国人的自我评价相对较高。
过去的研究表明，与美国人相比，亚洲人的自尊心较低，他们的自尊心分数不能预测与自尊心相关的动机和自我认知。这些发现被解释为东亚地区缺乏积极的自我尊重的必要性。它认为，东西方自尊的差异可能来自东亚的辩证自我（一个人可以同时拥有积极自我和消极自我的观念）和美国内部一致的自我（拥有积极自我意味着没有消极自我的观念，反之亦然）的流行。与此一致的是，我们发现中美两国在自尊水平上的差异主要是由中国参与者更倾向于认同负面表达的自尊项目造成的。此外，由于保持一致反应的动机，北美人的反应模式因自尊量表中的第一项是正面还是负面措辞而有所不同。最后，与缺乏积极的自尊解释相反，对于中国人和北美人来说，与措辞积极的自尊项目一致可以预测自尊相关的动机和自我认知。
这种自我概念常常让中国管理者觉得美国管理人员太自大了。这种误解越来越深，
导致彼此的偏见和误解，沟通障碍也越来越大。时间观念的差异：
在许多学者的研究基础上，大多采用偶极子理论对时间在通信中的作用进行了分析和分类。中美不属于同一个大陆，事实上，对时间有不同的看法。
当跨文化业务干扰沟通和按时完成工作时，可能会令人沮丧。大多数美国人对会议和最后期限都非常敏感。如果会议在2:00开始，那么所有各方都应在当时出席。中国人并不认为时间是绝对的，而更多的是一种建议。对于会议开始较晚或结束时间不同的会议，不表示关注。这同样适用于最后期限。
向管理者提出了一个问题，询问他们提交报告的时间安排，并向同事提出请求或要求提供反馈。大多数中国经理人认为，在提交申请的一天或两天之后提交申请可能不是问题，但由于他们与美国的合作，他们更愿意在截止日期前一天按时提交申请，因为美国人最喜欢在提交申请之前获得报告或反馈，否则他们总是要求有充分理由的解释。美国经理回答说，对于他们来说，如果可能的话，最好根据紧急情况立即给出反馈，或者准时提交。
宗教习俗的差异：
在中国，由于儒家思想源远流长，已有2000多年的历史，并深深扎根于中国文化之中，中国经理人的价值观和人生观都源于此。孔孟思想以“仁”为出发点和立足点，提出了“以仁修德、以仁服务群众”的教育。通过不断转型，更加注重个人修养，更好地服务于现实社会。新中国成立后，孔孟思想逐渐弱化，人们对马克思列宁主义等革命思想更加深信不疑。因此，在中国很少有人有宗教信仰。
美国是一个典型的宗教大国，具有很强的宗教色彩。根据一项国际调查，大约82%的美国人信仰宗教，85%的人信仰基督教。美国人在宗教信仰上花费了大量的时间和金钱。
因此，在中美管理者的日常沟通过程中，当他们意识到中国管理者没有宗教信仰时，美国管理者感到非常不可思议。美国文化以基督教为其精神核心，对美国人民的价值观、人生观和道德观产生了巨大的影响。在双方管理者的日常沟通中，不可避免地存在着巨大的差异。
价值观本质上是人的内在信仰，它是根深蒂固的，在行为、习惯、思维等方面揭示了人的内在价值。价值多元化来自个人多元化。即使生活在同一个环境中，受到同一文化的影响，他们的价值观也会保持不同。跨国公司沟通障碍的一个本质原因是这种个人价值观的差异。从世界各国学者的研究来看，中国处于高水平，联合国处于低水平。在目前的管理中，中国工人往往对自己的地位高的有更多的尊重和服从，这似乎不是
沟通关系，而是戒律关系。对中国工人来说，领导者、管理者的能力是最重要的。
此外，霍夫斯泰德对不确定性厌恶的研究在美国是温和的，在中国是较低的。这使得外国管理者更提倡冒险，鼓励创新。中国经理人的创新意识相对较差。
B公司的管理者有不同的观点和价值观，这通常导致沟通不畅和管理效率低下。
3.4.3.其他原因
培训体系不尽完善：
B公司已在国内市场立足10多年。其跨文化培训的理念和内容不断丰富和发展，但目前仍需逐步完善。
目前，对B公司跨文化沟通管理的培训还不够。只注重语言培训，不重视文化培训；只注重组织外国人员培训，不重视中国工人的培训。我们应该了解跨文化沟通的训练，强调“文化”和“沟通”。从“沟通”这个词开始，要对中外员工进行培训；从“文化”这个词开始，要更加注重中外管理者之间的互动，真正进入彼此的文化领域去理解。此外，只注重培训，忽视培训效果的评价。任务培训是一种培训，如果没有有效的评价，就不是一个完整的培训体系。一方面，它可能会使员工对培训的关注度很低，导致结果不佳。同时，由于B公司的相关培训与激励机制不“挂钩”，很难调动员工的积极性和主动性。另一方面，培训效果没有反馈，无法识别培训是否有效，不能有针对性地提高培训内容。
不同的管理风格：
研究表明，西方的领导原则集中于利润产生、长期未来规划、人际关系和战略规划等要素。传统上，工人被视为生产的客观组成部分，管理理论优先考虑目标的实现和维持指挥。最近的方法强调尊重员工、重视他们的贡献和促进他们的职业发展的价值。这种相互尊重的转变与中国的相互尊重原则密切相关。
中国古代哲学牢固地植根于中国传统的领导层之中，其重点是通过个人发展来改善员工。在中国的环境中，领导者应该把“道德考虑放在实现利润之上”。中国领导原则的其他要素包括担当激励性角色，在促进平等、简单生活、与自然和谐等方面以身作则。
这种管理风格的差异也是中美两国工人沟通过程中的一大问题。不同的法律法规：
不同国家的法规和法律有很大的不同。相应地，法律法规也随着国家领导体制的变化而变化。所有在某个国家实施的跨国公司必须遵守当地法律法规，以便在东道国
实现最佳运营和投资。
对于在华运营的美国公司来说，充足的人力资源仍然是一个重大挑战。寻找、发展和留住国内人才，特别是管理层和高技能技术人员，仍然是外国公司经常提到的一个困难挑战。此外，由于工资和其他生产投入继续增加，劳动力成本仍然是一个令人担忧的问题。此外，外国公司继续将空气污染问题作为吸引和留住合格外国人才迁移到中国的主要障碍。这些劳动力问题导致少数但不断增长的外国公司迁往美国、加拿大、墨西哥或亚洲其他地区。
中国劳动法不保护结社自由、工人罢工等权利。迄今为止，中国尚未批准联合国国际劳工组织关于结社自由和集体谈判的公约，但已批准了禁止童工和就业歧视的公约。外国公司经常抱怨，在不断变化的劳动法、社会保险法以及不同机构在劳动问题上的实施指南中，很难掌握。国家劳动法的复杂性、地方性特点以及不同地方的适用往往各不相同。
在中国建立独立的工会是违法的。法律允许工人进行“集体谈判”；但是，在实践中，集体谈判只关注集体工资谈判，甚至这种做法也不常见。官方的调解、仲裁和其他类似的替代性争端解决机制在解决中国的劳资纠纷方面通常是无效的。一些地方积极劝阻接受劳动争议仲裁或法律解决。即使获得仲裁裁决或法律判决，让地方当局执行判决也是有问题的。
3.5.本章小结
作为本文的核心内容，本章对B公司跨文化沟通管理的现状进行了全面的分析。首先，简要介绍了B公司的背景。然后，对现场调查得到的数据进行整理和分析。采用问卷调查与个人半结构访谈相结合的方法，全面分析了目前B公司管理层跨文化沟通管理中存在的缺陷及产生缺陷的原因。因此，本章将在下一章对公司跨文化传播管理的改进提出相关建议。
4.B公司管理层跨文化沟通管理的对策建议
这部分介绍了实证部分的数据收集方法、被访谈者的选择和背景，并回答了研究问题：管理者在国际组织中的工作中面临哪些跨文化沟通挑战？从管理者的角度来看，有哪些方法可以克服跨文化沟通的挑战？
B公司管理层目前的跨文化沟通管理还远称之为完善。在前一章中，我们分析了该公司管理层的缺点以及造成缺点的原因。在以下几个方面，笔者将针对这些不足提出一些对策和建议。
对于进入或已经进入中国的跨国企业，跨文化沟通管理的有效性和效率决定了他们能否在中国成功地开展外商投资业务，能否成功。因此，本文试图从不同的角度对未来B公司管理层跨文化沟通管理的对策和建议进行列举，以期为今后B公司管理层跨文化沟通管理提供指导。
4.1.对B公司管理层跨文化沟通管理问题提的对策
受访者被要求反思并提出一些可能的解决沟通挑战的方法。本节将介绍这些发现。提出的克服挑战的方法是相互关联的。
从受访者的角度来看，跨文化沟通中的基本挑战是沟通不畅、误解和理解信息，这通过前面分章提出的五个具有挑战性的沟通领域表现出来。建议的克服挑战的方法被相应地分组：第一个是对深层文化——价值观和规范差异的对策，第二个对沟通传递过程中的问题的对策，第三个对感知与解释存在的问题的对策。
4.1.1.对沟通传递过程中的问题的对策
（1）更好地理解非语言沟通的跨文化
受访者6建议我们必须通过给出更多的符号来帮助别人理解，换句话说，在与来自其他文化的人沟通时使用更多的肢体语言。受访者强调，在沟通中，人们在寻找彼此之间的理解。受访者4说，当我们传达信息并且信息被正确理解时，这是一个双赢的局面。被采访者建议我们应该合作以便帮助对方更好地理解我们的信息，并且合作意味着给出足够的信号，即使用更多的肢体语言来支持信息。
然而，由于有时误解源于人们对不同非语言符号的不同含义，受访者2建议我们应该了解这个人的背景并获得更多的经验，以便了解和理解在他们的文化语境中不同的非语言符号意味着什么。
（2）培养良好的沟通方式和沟通风格
受访者4强调了解和理解他人的不同文化背景以及人们沟通的不同方式的重要性。
受访者4建议调整期望，例如，人们应该明白，在美国的环境中，沟通可以非常直接，
但在其他一些文化中，情况正好相反。不同沟通行为的原因最好能理解，如应聘者3所
建议的。应试者4进一步建议，一个人应该考虑别人的不同背景，并相应地调整自己
的沟通和行为。受访者4认为，在多文化环境中工作时，需要根据文化背景采用不同的沟通方法和方式。
受访者2指出了与丢脸相关的和谐问题。在一些文化中，维护和谐，避免争执，尤
其是避免丢脸，是非常重要的。受访者2认为，为了防止其他人在这些文化中丢脸，应该间接和私下给予负面反馈，并且总是首先给予正面反馈。
受访者1建议，当一个人在处理避免丢面子的文化时，人们不喜欢说“不”，或者避免承认他们不理解时，关键是要提出问题、正确的问题、回答问题，还要更加注意对方的沟通方式，例如使用主动倾听、代言。吃饭，发短信，一次只发一条信息，以便支持理解。
4.1.2.对深层文化——价值观和规范差异的对策
为了解决跨文化沟通管理中的诸多问题，我们首先要找出最有利于解决这一问题的共同点，同时尽可能地弱化带来差异的消极因素。只有在发现不同文化中的共同感受点后，才能克服跨文化沟通中的障碍，客观、全面地看待问题，从意愿上降低沟通失败的可能性。文化移情是指不同文化背景的人有意识地改变自己的文化约束，与其他文化沟通。了解不同文化背景之间的文化差异是减少或消除不同文化背景之间的沟通障碍的第一件事。即使是对方和我们自己也应该拥抱对方的背景，以便能够感同身受。
受访者强调了解别人的文化背景。受访者1认为，尤其是领导者应该更广泛地了解他或她的组织中的其他领导者和雇员的文化背景，并且至少要了解他或她的团队的文化背景的基本知识。受访者2认为：“如果我们不理解一个人的背景，我们就不能理解他们所说的一切。”
为了避免在跨文化沟通中潜在的误解，一个人必须具有文化意识。受访者声称不仅语言技能足够，文化意识也足够。受访者认为，通过文化意识，一个人至少可以避免最糟糕的错误或陷阱。受访者4建议，这包括知道在特定文化中应该或不应该做的事
情，参照应该或不应该做的事情。受访者6认为人们应该知道的最低限度事实上是应
该或不应该做的事情。受访者3建议人们必须思考并注意不同的后果。不同文化背景
下的行为可以是。此外，受访者1和受访者4指出，某些讨论领域应该避免，如政治或宗教，并进入那些领域，只要一个人知道足够。
受访者1和2的建议更多地集中在相似性而不是差异上，并试图找到所讨论的文
化中的共同点。受访者5认为，为了把具有不同文化背景的两个人聚集在一起，我们应该寻找相似之处：“使我们分开的是差异，但是把我们聚集在一起的是相似之处，所以要寻找更多的相似之处。”同样地，被采访者1说：“相似性构成了基本的骨干，在这个骨干上，我们可以开始建立沟通，并试图理解差异。”
受访者1和5建议应避免刻板印象。刻板印象是一群具有某些特征的人的信仰
（Sanderson2010，332）。受访者2认为，有了知识，至少可以减少刻板印象。受访者4说，刻板印象很正常，很人性化，不能完全避免，但是可以减少。然而，受访者4认为，有时刻板印象有助于理解文化差异。
因为在一些文化中，沟通的重点是人与长期的关系，所以受访者认为在这些文化中投入时间进行沟通很重要。耐心和时间应该首先投入到相互了解，建立关系，以及和一些文化中的人深入交往中。“美国人应该明白，首先要花时间了解人民，而不仅仅是推动他们自己的议程，”受访者6说。
受访者1建议了解文化差异，对别人的文化感兴趣，并表现出兴趣。“表现出兴趣
是最好的突破口，也是一次很好的闲聊，”受访者1说。
4.1.3.对感知与解释存在的问题的对策
（1）解释与看法的解决办法
受访者1认为，应该理解，我们所说的话可能不会被不同文化的成员以相同的方式感知，所传达的信息也可能对某人产生意想不到的负面影响，什么会对等待工作的结果产生影响。受访者建议要非常小心所传达的信息可能产生的影响。受访者1进一步提出了一些增强理解的可能方法。需要更多的时间、耐心和努力来传达信息，并确保信息被理解。
此外，受访者建议使用主动倾听，即倾听，重复，甚至要求对方重复，以确保相互理解。根据被采访者的说法，关键在于提出正确的问题，回答问题，并且使用非常短的信息。信息流应该被切成碎片；首先给出一条消息，并确保它被理解，然后给出另一条信息，最后重新检查是否正确地理解了一切。
使用笑话时要小心。笑话、滑稽的表达或讽刺都不能用来传达信息，面试官1建议。被采访者声称，如果使用笑话，信息就不太可能被理解，因为笑话在不同的文化中被理解得非常不同。受访者2还指出，要讲什么样的笑话，必须谨慎。
受访者2认为，为了正确解读语言符号和非语言符号，我们应该着眼于理解对方的文化背景，以免误解对方的语言、表情和手势。应聘者建议我们应该获得更多的经验，因为随着经验的积累，我们开始学习一些手势和表达的含义，并且我们不再误解这
些了。
（2）培养表达能力
受访者1、2和4建议使用简单的句子、简单的词汇，选择最简单的表达方式，尤其是当沟通双方不是以英语为母语的人时。应聘者4指出，过于复杂的词语不应该用
在每个上下文中。应聘者4建议，因为人们有着非常不同的语言技能水平，所以将语言水平调整到另一个水平是很重要的，并且不要高估其他人的能力。
受访者1认为，为了避免语言上的问题，重要的是要慢慢来，这样才能使语言清
晰、清晰。受访者1建议，为了让信息传达和理解，准确、清晰、缓慢地说话很重要。
如前所述，对某些单词和表达的不同理解是一个挑战。受访者2建议，通过理解对方的文化背景，可以更好地理解不同文化中某些词语和表达的含义。正如两位受访者所指出的，对沉默和中断的不同看法也应予以考虑。
4.1.4.跨文化沟通策略
完全避免跨文化沟通问题是不现实的，因为人们会犯错误，跨文化沟通问题是不可避免的。因此，学习如何解决跨文化沟通问题是非常重要的。在不同的跨文化沟通问题中，任何情况都是互动的。解决跨文化沟通问题的有效方法首先要求我们的沟通必须有效、适当和灵活。同时，我们要有广泛的知识，尊重不同的思维方式，解决冲突。此外，我们还应该注意高语境和低语境的沟通。模型间的异同。第一，灵活性和适应性。面对不同的对象、不同的沟通情境和不同的场合，我们应该采取不同的方法和对策，灵活多变的思维方式，使自己能够迅速适应当前的环境。掌握灵活性和适应性，能够及时应对突发事件和突发事件。第二，耐心和宽容。我们不应急于求成地解决跨文化沟通问题，而应耐心、宽容地对待外来文化对象。跨文化沟通不是一个数学问题，也不是一个简单的语言问题，而是一个涉及文化、宗教、道德、伦理等各个方面的问题。第三，自信和自控。自信是成为成功的跨文化沟通者的关键。我们需要花一些时间来认识自己和控制自己。在紧急情况下，我们需要冷静和有条理地解决问题。第四，幽默感。在解决问题的过程中，表现出幽默感可以使自己随和友好，这不仅可以缩短与他人的距离，也可以缓解尴尬的环境。
为了总结我们对克服跨文化沟通障碍的战略建议，以下原则可以明确冲突解决所需的定位和共同定位：
*提高我们对自己权利的认识和理解。
*提高我们对自己文化的认识和理解。
*更加了解我们对他人的态度和感受国家或社区，反之亦然。
*更好地了解其他文化的社会、政治和经济环境以及对个人行为的影响。
*更好地认识和欣赏不同的文化。
*在一定程度上灵活和现实，有助于解决冲突。在跨文化沟通的每一个案例中：
1。改述。用你自己的话重复别人的话，以确认你的理解。
2。定义术语。当轮到你发言的时候，花点时间来创建术语的通用定义；这样做可以阻止会议的流程。提前定义术语和含义可以节省时间和精力。要有耐心，并为此计划额外的时间。
三。永远不要假设。不要想当然地认为每个人都以同样的方式使用术语。语调可能暗示理解，但这并不能证明你们两个在同一个页面上。总是重复检查。
4.2.为B公司管理层关于跨文化沟通管理问题提的建议
4.2.1.完善跨文化培训体系
本文通过对B公司跨文化沟通管理中存在的诸多障碍的分析，可以看出，这些障碍确实影响了B公司跨文化培训的有效性。如下，建议公司建立一个扎实的跨文化沟通培训体系，通过各级人员配备：横向，不仅为外国领导培训，也为中国领导组织培训。因此，横向培训必须简单地理解为整个员工的培训传播。
说到垂直训练，它不仅可能是语言训练，而且绝对是以提高理解能力（文化智商）为目标的文化训练。因此，B公司必须增加文化学习和现场经验作为培训内容的基础。对于中国领导人来说，除了语言-英语培训外，还应该增加实地练习。例如，组织中外领导人共同开展语言培训，进行一些具体的能力培训，可以同时提高语言沟通能力和文化理解能力。
构建高效的跨文化沟通体系，培养宽容，培养内敛的文化理解，公司管理人员可以根据不同的培训目标和内容来进行。B公司培训内容的具体设计需要在跨文化沟通培训实施后进行评估和反馈检查。会观察以往的研究，培训的内容和方法也会不断的改进，
什么也会提高培训效果，这将是可以观察到的。然后根据柯克帕特里克的四级评价模型，构建了B公司的培训评价模型。结果分为五个层次：优、良、中、普、差。
当涉及到B公司管理人员的培训时，必须加以区分。中国经理人的培训应以语言能力和沟通能力为中心。西方文化理念必须传达给中国的管理者，他们必须能够为自己的工作着想，主动学习更多关于西方文化的知识。对于外国管理者来说，充分学习和理解中国文化，以便有一个平稳的工作沟通和经验也是必须的。由于中外管理者在概念上的差异，培训的目的是在公司共同的文化环境中共存差异。因此，应在语言、中国文化和中国法律方面加强对外国管理人员的培训，并应以B公司为例，对中国管理人员进行关于美国文化的同一点的培训。
4.2.2.跨文化沟通管理理念培训
由于全球经济的增长，跨国企业在全球范围内不断扩张和壮大，主要面临着跨文化管理的巨大问题，同时也是跨国企业发展和成败的主要决定因素。
于是，B公司必须对跨文化沟通管理概念作出深刻而明确的定义。各级员工必须对文化差异有非常清楚的认识，并且必须能够了解天气，因此差异对企业是有利还是不利。
认识到文化差异、文化宽容和文化理解，以及对其他国家文化和文化习惯的深刻尊重，是公司所有员工良好的跨文化沟通管理的收获。拒绝其他国家的文化或对其表示厌恶是员工在沟通中最忌讳的事情。在B公司，保持尊重和宽容对于管理者所代表的文化是很重要的，他们的文化本质应该通过沟通和培训来理解和学习。拥有一个良好的员工培训体系，对跨文化沟通管理进行深刻而清晰的概念化，无疑是实现不同文化员工与企业文化融合的最佳途径，以期更好地实现B公司目标的有效性和效率。鉴于中美文化存在差异的事实，基于霍夫斯泰德提出的五维价值理论，我们进行了表4.1所示的分析。：
表2-2中、美文化差异对比
Figure2-2ComparisonofCulturalDifferencesbetweenChinaandtheUnitedStates
根据表4.1所示的中国与美国文化差异的比较，我们可以很容易地看出，两种文化之间存在着很大的差异，并表现为两个极端。因此，在跨文化沟通管理中，从两国文化入手是很重要的。实施有效的管理只能通过对两国文化的深刻理解。
4.2.3.建设和培养优秀的跨文化管理团队
作为一家跨国公司，B公司渴望在未来向世界的另一个角落敞开心扉，面临着一支复杂、不同、多元化的管理团队，其中充满了需要良好定位的人才。适应相关的管理理论是必要的，但企业必须更具创造性，更积极地展示其对管理过程的战略眼光。B公司在中国企业市场上拥有大量优秀的管理人员，这是一个非常大的挑战。因此，了解公司的现状，将跨文化沟通管理作为主要理念，以培养有价值、专业的管理者，实现更好的管理，是B公司发展特定人才培养体系的必然选择。
同时，随着美国许多管理人员每年来中国，由于目前的情况，需要对具体的管理人员进行明确的调整和客观的委派。随着在中国生活和学习的外国人数量的增加，选择那些已经了解语言和文化的人将是一个更好的选择。
无论是中国管理者的培训，还是国外的选择管理者的培训，其目标都是解决文化差异造成的问题，提高管理效率。文化培训需要在团队中自动整合，以增强凝聚力，我们也知道文化之间的差异是不可避免的。因此，B公司的文化整合是一个长期的项目，可以通过时间和毅力来完成。员工动员、文化整合、文化意识培养是公司构建完善高效的跨文化管理团队的最佳途径，确保沟通的完美。
4.2.4.开展有效的跨文化沟通
B公司的跨文化沟通不仅注重语言沟通，而且主要注重听的艺术。”“倾听”是有效沟通的主要前提。为了更好地理解和吸收传递的意见，中外管理者都必须培养良好的倾听技巧，这将导致良好的信息传递需要一种深刻的沟通。对于一个公司来说，拥有被称为“好听众”的管理者和员工也是一件好事，它重视沟通的重要性，并在自信的基础上提高效率和效率。此外，中国文化中还有一种倾听技巧，即当双方有不同意见时，只能使用含蓄而含糊的语言，这种语言有很强的保留性，在沟通中很容易被外国人误解。即使是外国人也不明白中国工人对中国工人有不同的看法。
相反，美国工人是自由思想者，他们直接表达自己的感受和意见。因此，美国和中国的管理者都必须能够认识到文化背景差异所导致的沟通差异，并了解彼此的习惯，以便进行良好而深入的沟通。
调查发现，根据中国经理人的数量，B公司经理人的沟通语言主要是中文，但英语
仍然是开会时使用的语言。目前，公司非常重视语言沟通，并定期对中美两国工人进行语言培训，即使这种培训还远远不够提高跨文化沟通的有效性。文化背景的充分整合是培训过程中的一个必要条件，因为它能够使员工更好地、牢固地沟通和理解彼此的思维、言语和文化方式。
4.3.本章小结
本章通过对B公司跨文化沟通管理人才培养的深入分析，针对收集到的问题，提出了相应的对策和建议，以期今后得到有效的改进。
作为对策第一个是对深层文化——价值观和规范差异的对策，第二个对沟通传递过程中的问题的对策，设计更好地理解非语言沟通的跨文化，培养良好的沟通方式和沟通风格，第三个对感知与解释存在的问题的对策，设计一个理解与看法的解决办法，培养表达能力。
关于建议具体从完善跨文化培训体系、培养跨文化沟通管理理念、建设和培养优秀的跨文化管理团队、开展有效的跨文化传播四个方面提出了建议、为B公司提供有益的参考价值。
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