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随着中国经济的飞速发展和房地产行业的繁荣，橱柜品牌不断增多，竞争变得日益激烈。为扩张品牌影响，特许经营体系被众多企业所引入。但，特许人企业几乎全部的精力都放在了签订特许经营加盟合同之前，例如大量宣传企业的特许经营权、想方设法拓展特许经营加盟伙伴数量，而很少的精力放在签订特许经营加盟合同之后，例如支持特许经营伙伴合理的建设终端门店、帮助加盟商具备门店盈利能力等。加盟商的生存问题才恰恰更是重点，否则特许经营商无法持续经营，最终的结果必然是特许人公司的无以为继。
本论文通过对B公司“特许加盟商门店建设”的全过程实施（选址、展厅设计、样品下单、门店验收）进行现状调研，并通过问卷调研和访谈法对建店质量的主要影响因素进行梳理，研究B公司特许经营加盟店建设的项目化管理模式。基于项目管理5大阶段（启动、计划、执行、控制、收尾），流程管理与项目管理结合，借助项目管理理论及工具，结合实际，提出了B公司特许经营加盟店建设的项目化管理方法。
通过论证和分析，本文得出如下结论：B公司特许经营加盟店建设的过程可进行项目化管理；其项目化管理模式的核心是项目团队的有效组建、项目实施过程的项目化流程标准操作、项目化实施的过程管理（含项目成果的衡量与考核）及项目化管理模式的保障措施；项目化流程及项目化模式能有效改善建店周期、提升特许经营加盟商满意度。
关键词：项目化管理，特许经营，门店建设，流程
目录
1绪论1
1.1选题背景1
1.1.1特许经营的问题1
1.1.2橱柜行业特许经营门店建设项目化的必要性2
1.2研究目的和意义2
1.3研究内容和方法3
1.3.1论文框架3
1.3.2研究内容4
1.3.3研究方法6
2研究的相关理论和方法7
2.1项目化管理理论概述7
2.1.1项目管理的概念7
2.1.2项目化管理的概念9
2.1.3项目管理到项目化管理的演变10
2.1.4项目化管理的方法10
2.1.5项目化管理的作用13
2.2特许经营基本理论14
2.2.1特许经营的概念14
2.2.2特许经营的类型14
2.2.3特许经营的发展14
2.3业务流程优化的基本思想17
3B公司特许经营加盟店建设现状及存在问题分析19
3.1B公司介绍19
3.1.1公司概况19
3.1.2公司组织架构21
3.2B公司特许经营加盟店建设的现状22
3.3B公司特许经营加盟店建设的问题分析25
4B公司特许经营加盟店建设的项目化管理模式构建28
4.1项目化管理的目标和基本思路28
4.2B公司特许经营加盟店建设项目化团队构建29
IV
4.3B公司特许经营加盟店建设项目操作流程32
4.4B公司特许经营加盟店建设项目化过程管理36
4.5B公司特许经营加盟店建设项目化管理保障措施41
结论44
5.1主要研究结论44
5.2研究不足与展望44
参考文献
1绪论
1.1选题背景
1.1.1特许经营的问题
随着经济快速的发展，特许经营的分销售形式以其独特的优势取得了显著的成功。近年来，特许经营以其迅速的资本融资方式和双赢理念受到越来越多商界人士的重视。但是，由于中国市场特许经营模式的历史较短，许多问题并不少见。
在特许经营企业的实际加盟商招募中，一个重要的问题是，近30％~40％甚至更多有加盟意向的特许经营者经常放弃加入，因为他们在意向期间无法选择合适的经营地址，他们没有有效的实现从意向加盟商转化为合法加盟商。与此同时，官方签订合同的特许经营商经营失败超过50％是因为地址不合理。显然，这两种现象对特许经营人企业的发展速度、规模和声誉、品牌和成功率都有很大的负面影响。选址及商圈范围的选择和确定对公司的发展及其重要，可以确定市场容量（迟可莲，2001）。
目前，特许经营人企业更加关注签订特许经营合同前的工作，即如何宣传公司的特许经营权、如何成功签订加盟商，很少关注签订加盟合同之后的工作，如帮助特许经营商科学地建立特许经营店、有效地建立特许加盟店运营体系，并确保品牌的质量等。导致被招募的特许经营加盟商陆续死亡，企业品牌的负面信息频繁发生。对于特许经营人企业来说，签订加盟合同后的工作才恰恰更是关注的焦点，否则，最后必然是特许人的死亡。
研究表明，当潜在的特许经营者选择项目时，超过70％的人会输入他们想要加入的公司名称在搜索引擎中，然后查询在线新闻、在线评论，甚至与网络上的人进行互动，互动内容包含该项目的诸多问题。随着越来越多被欺骗的人发泄他们对特许人企业的不满，特许人企业信息在互联网上会被揭露，尚未进入的意向特许经营者可以完全准确搜索到相关信息。这种趋势对特许经营人公司的影响至少应该有“尽可能提升您的特许经营成功率，并与特许经营者保持良好关系”。否则，受到不公平待遇的特许经营者将对您有消极信息的传播，并且很快就会让你意识到悲剧的到来，他们的力量远比你的100次的宣传力量强大得多。
对于特许人企业来讲，如何经营好受许人是其能否持续发展、不断壮大的首要问题。保证加盟商门店建设全过程（签订意向加盟起至加盟店正常运营）
的质量是眼下众多特许人企业亟待解决的课题。
1.1.2橱柜行业特许经营门店建设项目化的必要性
橱柜行业特许经营门店建设过程中，店面建设过程接口众多、建设过程中双方的配合度不足、出样及时率底，建店周期一再拖延、选址不合理、预算严重超支等问题频繁呈现，造成加盟商无良好盈利能力、加盟商投诉，影响了加盟主体的口碑、盈利能力及其长远发展。要实现这些问题的有效解决，项目管理是一种非常实用、高效的方法。特许经营加盟商门店建设过程具备项目的特点，有明确的开始点和结束点，对于加盟商来说，是在既定的期限内和适当的预算内完成的一次性工作，符合项目化的一次性和柔性组织等特质，具备项目化管理的可行性。项目化管理提供了强有力的团队组织形式，通过项目团队明确责任人，促进问题的及时闭环、加强跨部门资源的协调和调动能力。将橱柜行业加盟商门店建设过程项目化管理无疑是解决目前出现问题的业务管理创新的最佳选择。
1.2研究目的和意义
进入21世纪后，房地产业日渐繁荣，橱柜品牌从以前的“一枝独秀”发展为“遍地开花”，竞争也变得日趋激烈。根据“2014-2018年中国橱柜产业市场调研报告”内容，随着中国改革开放的深入，人民生活方式发生翻天覆地的变化，海外厨房文化在中国也广泛传播，现代化整体厨柜这种新概念在全国迅速繁荣，形成了一个巨大的消费市场。B公司作为以定制化整体橱柜产品（包括柜体、台面及五金的整套产品）主导产品的橱柜制造企业，经过10余年的发展，已在行业内具备一定的竞争优势，且在国内已形成了自己独有的品牌形象名片。
B公司在2014年导入了特许经营模式，目前的销售渠道分为工程渠道和零售渠道，其中零售渠道占总业务的70%，零售渠道的经营模式分为自营和特许加盟两种；截止2017年底有特许加盟店300余家，自营店1家，主要业务以特许加盟为主。目前的特许经营人企业包括B公司，更加关注签订特许经营合同前的工作，即如何宣传公司的特许经营权、如何成功签订加盟商，很少关注签订加盟合同之后的工作，如帮助特许经营商科学地建立特许经营店、有效地建立特许加盟店运营体系，并确保品牌的质量等。导致被招募的特许经营加盟商陆续死亡，企业品牌的负面信息频繁发生。对于特许经营人企业来说，签订加盟合同后的工作才恰恰更是关注的焦点，否则，最后必然是特许人的死亡。对于B公司来讲也是如此，其发展离不开特许加盟商发展的支撑，加盟商的良好
运营及对B公司的信赖是达成共赢的基础，双方合作的起始点“加盟商建店”成为企业长期发展的基石。
然而，随着管理的精细化及消费者需求多样化的提升及定制化产品本身的复杂性，“加盟商建店”过程接口众多，操作复杂。建店过程出现了周期长、选址不合理、展厅设计不理想、样品交付质量差等问题，导致加盟商对建店过程产生了一定的不满，甚至产生投诉，严重影响了B公司的品牌形象及长期可持续发展。
本论文通过对B公司“特许加盟商门店建设”全过程（选址、展厅建设、营销政策支持、转入运营）进行调研和分析，研究其项目化管理的可行性和必要性。基于项目管理5大阶段（启动、计划、执行、控制、收尾），研究门店建设的项目化管理过程，包括项目过程分析、过程监控及项目评价考核。做到“建店项目化、项目责任化、责任具体化”，确保特许经营加盟商门店建设的有效性，提升店面选址的科学合理性、新店订单交付问题解决的及时性、新店异常问题处理的便捷性，提高新店交付及时率，提升加盟商满意度，为B公司的长期发展奠定基础。同时也为以特许加盟模式运营的同行业企业提供参考核借鉴。
1.3研究内容和方法
1.3.1论文框架
本文以项目管理的研究理论和应用为基础，分析B橱柜公司为例，从B公司特许经营加盟门店建设的现状问题切入，从而提出B公司特许经营门店项目化管理模式，并希望能够给国内同行业以借鉴。
本文框架结构如图1.1所示。
图1.1论文框架
1.3.2研究内容
本文共分五部分，主要研究内容如下：
第一部分：绪论。主要介绍了本文的研究背景，研究目的和意义;阐述了论文框架、研究内容和研究方法。
第二部分：相关理论。主要介绍了项目化管理的理论、特许经营的基本理论以及业务流程优化的基本思想。
第三部分：分析了B公司特许经营店建设的现状和存在的问题。主要介绍了B公司的概况，B公司特许经营店建设的现状，重点介绍并分析了B公司特许经营门店建设中存在的问题。
第四部分：B公司特许经营加盟店建设的项目化管理模式构建。提出项目化团队构建、项目化门店建设流程、项目化管理制度的构建。
（1）成立项目项管理团队、组建项目实施团队。成立特许经营加盟商门店建设项目管理团队，对项目成立、验收、重要问题和风险进行评审、决策。确保门店建设布局符合零售特许经营布局规划。组建项目实施团队，研究特许加盟模式下，如何通过组建项目团队帮助特许经营加盟商科学地营建加盟店。如设置项目经理，明确项目责任人。再比如在团队中设置选址员角色，据统计，特许经营企业中存在的一个重要问题是，几乎30％至40％甚至更多有意加入的潜在特许经营者往往只是因为他们在意向期间无法选择适当的地址，最后，特许经营权被放弃了，从意向特许经营者到正式特许经营者的过渡没有得到有效实施。与此同时，正式特许经营加盟商中超过50％的失败原因是地址不适当。显然，这两种现象对特许人企业的发展速度，规模和声誉，品牌和成功都有很大的负面影响。对于特许经营人公司，专业选址人员可以使用更专业的知识，更科学的方法和工具来选择更适合的“地址”，经营“地址”已经被无数人认为是店面运营成功的核心因素之一。因此，一旦特许经营企业拥有专业的选址团队，将解决上述两个问题，这将大大提高意向特许经营商转变为正式特许经营商的比例。同时，它将大大降低特许经营商因不良地址而导致的业务失败率。
（2）建立特许经营加盟商门店建设项目化管理流程。将项目化管理方法融
合到特许经营加盟商门店建设的过程中，建立特许经营加盟商门店建设项目化管理流程。指导相关模块工作的输入和输出，提升建店质量。基于项目全过程，即项目启动、计划、执行、收尾阶段，将特许经营加盟商门店建设过程视为一个项目，研究全过程各阶段的主要活动。
①启动阶段-进行展厅建设可行性及选址分析。B公司设立专业选址人员，对特许经营加盟商门店建设可行性及选址分析，确保店面后期的盈利能力。
②计划阶段-WBS展厅建设规划及资源配置计划。制定项目实施活动、时间、责任人及协助人员，保证项目顺利开展。
③执行阶段-店面选址、展厅建设、样品下单、样品交付安装、人员培训、营销支持政策落实、店面交付运营。
④收尾阶段-项目验收，项目化管理评价考核。
（3）B公司特许经营加盟商门店建设的项目化全过程管理。从项目立项至项目验收，建立全过程管理。建立项目费用、风险及问题跟踪机制，降低B公司特许经营加盟商门店建设的风险，促进建店过程中出现的问题有效及时解决。建立B公司特许经营加盟商门店建设的项目化管理评价考核机制。原来B公司只关注年度新增加盟店数量，而未对招商后的建店过程进行关注。按照项目管理模式进行建店项目评估，建立项目评估体系，项目管理团队从结果（建店周期、建店首月营销额度）和过程（出样及时率、建店满意度）2个方面进行项目评价考核。同时把特许加盟商建店项目评估结果纳入相关部门或岗位的考核机制中。
（4）B公司特许经营加盟商门店建设的项目化管理保障措施。从企业文化
建设、信息系统保障、管理制度建设、领导支持、人才储备等方面，构建特许经营加盟店项目化管理模式的保障措施，确保项目化模式的有效落实和持续改进。
第五章：结论和展望。主要对B公司特许经营加盟店建设项目化管理模式研究进行总结，分析研究中的不足之处并对未来提出展望。
1.3.3研究方法
本文以B公司为研究对象，深入了解和分析了B公司目前的特许经营状况，并提供适合公司要求和适用于橱柜行业特许加盟店建设的项目化解决方案。
论文的主要研究方法如下：
（1）文献研究方法。本文的文献资料主要包括国内外发表的研究文献和期刊以及B公司的内部资料信息。通过对这些材料的反复研究、归纳和总结，为B公司特许经营门店建设的项目化管理模式研究提供理论依据。
（2）访谈及调研法，对特许经营加盟商及B公司内部相关岗位人员访谈，对B公司特许经营加盟商进行调研，了解B公司特许经营加盟商门店建设的现状、问题及相关方对加盟商门店建设过程的期望。
2研究的相关理论和方法
本章主要介绍项目管理、特许经营、流程建设的基本理论及发展历程，从文献角度对相应理论进行概述，为本文的研究提供理论依据。
2.1项目化管理理论概述
2.1.1项目管理的概念
项目管理覆盖了项目的生命周期，许多学者对其做了精辟、合理的定义，其中包括：
毕星和翟丽编辑的“项目管理”，定义为项目管理为经过项目负责人和项目团队的共同努力，通过系统的理论来规划、组织、协调和控制项目及其资源。
根据刘荔娟编辑的“现代项目管理”，定义为项目管理为项目经理根据客观条件，并运用系统工程概念，管理项目涉及的所有工作。
国际项目管理协会对项目管理的权威定义通常基于ISO以及PMI：
ISO在ISOl0006标准里定义的项目管理：项目管理是一个连续过程，通过项目规划、组织、实施和监控来实现项目目标。
PMI将项目管理定义为：项目管理是应用项目管理的知识和工具，通过项目管理活动满足项目需求的过程（卢有杰，王勇译，2005）。
基于上述定义，结合近年来项目管理的发展过程和趋势，美国项目管理协会的定义是一个被认为更具权威性的定义。项目是在一定的组织及有限资源下完成，并且符合规定的时间、质量、技术等某些目标要求，交付独特产品或服务的努力，具有一次性的特点。项目管理含有项目管控及项目管理组织。项目控制即跟踪项目进度并掌握每项工作的状态，以便合理分配人员并及时调整进度。项目组织以项目项特性为基础，合理组织项目人员，有效管理项目所需的资源及信息，确保项目按计划实施和完成。项目管理将在质量、时间和成本上有一定的限制。项目管理即利用科学的方法以及工具在质量、时间和成本之间找到平衡点，以达成项目干系人的期望。
项目管理通过临时和特殊的灵活组织，项目得到有效的计划，组织，协调和控制，以实现整个项目过程的灵活动态管理与项目目标的整合。所谓的全项目过程的灵活动态管理意味着贯穿整个项目的全周期，通过不断及时的科学决策和有效的资源配置，促使项目实施的全过程一直处在最佳的状态，并实现最佳效果。所谓全面协调和优化，就意味着项目管理应该全面协调时间、成本和质量的约束目标，并高效达成具体的交付成果。由此，项目管理的实质是采用既有规律对项目进行有效的管理活动，实现时间，成本和技术效果的预期目标。
项目管理基于项目经理责任制，项目管理围绕五个基本任务进行：规划，组织，进度与成本控制以及质量管理。另外一视角上的项目管理是基于以下三个维度的理解。
（1）时间维度，即项目的生命周期分为几个阶段，以便开展项目的阶段性有效管理。
（2）知识维度，即运用不同的管理技巧和方法，研究项目实施全过程中各阶段特征和知识组成。
（3）保证维度，即对人员，财务，材料，技术，信息等的后勤支持。
理论上，项目管理包括九个知识领域和五个过程。这九个知识领域是项范围管理、费用管理、质量管理、时间管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体项目管理。五个主要项目过程是项目启动、项目计划、项目执行和监控以及项目收尾。在项目实施过程中，每个项目经理应该始终考虑的问题是掌握质量、进度和成本之间的关系。力争在给定的有限资源内实现最佳质量，最低成本和最快进度。其中，进度和成本控制是项目控制的核心目标，质量控制是实现成本/进度目标的最佳控制的基础。更好的协调三者之间的关系是每个项目和项目管理者的最终目标
项目管理的特征：
与传统职能部门相比，项目管理重要的特征是更偏向综合管理，项目管理有严格的时间限制。具体来说，它表现在以下几个方面：
（1）目标管理：项目管理作为多维度目标管理模式。项目通常涉及广泛的专业，项目经理虽然综合能力要求比较高，但不可能每个领域都很专业。现代项目经理只能作为综合协调员，向承担项目的相关专家解释要开展工作的意义，并确定目标和时间，资金和工作标准。并及时反馈信息、检查和监督项目，并在面对困难和需要协调工作时给予相关支持。而项目中具体工作由授权人员独立处理。可以看出，项目经理的主要职责是在有限的资源限制下，达成项目目标，具体实现方式相对灵活。
（2）组织灵活性：所谓的灵活性是可变的。项目组织打破了传统固定的组织形式，根据项目生命周期各阶段的具体需求及时调整组织的配置，以确保组织的效率。项目管理提供了一个临时、动态和灵活的组织，以满足不同项目不断变化的需求。
（3）临时性：因项目具有一次性的，项目的组织是临时为项目的建设服务，项目终止，组织的任务完成。
（4）整体性：项目管理是系统化的思想，将项目视为一个整体系统。根据
系统理论的“整合，分解和整合”原理，系统可以分解为多个负责单位，责任单位需按要求完成目标。同时，项目管理将项目视为一个生命周期过程，强调部分对整体的重要性，使管理者不忽视其中的任何阶段，以免导致整体效果不好。
（5）团队管理：项目管理系统是基于团队管理的个人责任制。因项目系统性管理的特性，项目经理是关键角色，需要集中权利管理项目正常运行。
（6）协调控制组织：项目管理组织结构的设置须充分考虑组织各部分的协调和控制，以确保实现项目的总体目标。因此，项目管理的当前组织结构大多是矩阵结构而不是直线结构。
（7）目标明确性：项目管理的目标都应达到“达到或超过项目所涉各方的要求和期望”的目的。
项目管理的关键是创建和维护项目顺利实施的环境。在该环境中，项目成员可以在一个组中一起工作以实现预定目标。表明项目管理是一个管理过程，解决冲突是项目管理的主要任务。
2.1.2项目化管理的概念
项目化管理是一种面向项目的系统管理方法。根据项目管理的专业技术和方法，运用管理理念和运作模式，通过一个临时的、特殊的灵活组织，使项目得到有效的规划、组织、实施、指导和控制，实现项目全过程的动态管理，达成预期目标（蔚林巍，2004）。目前，项目化管理已成为管理学术界的研究热点。在国际上，将项目管理理念和方法应用于企业管理实践的企业不断增多，项目化管理是使用项目管理作为管理模型，组织或重组组织的活动，采用项目管理方法和技术，可以有效地规划、组织、协调和控制整个组织的活动，最终有效地实现组织的战略目标。项目化管理包括传统的运营管理和持续改进目标，这意味着项目管理这一术语不仅指项目的管理，还指组织的管理。这种管理方法把企业中渐进式的活动转化为项目，采用项目管理技术来解决问题，而新的项目管理知识体系也包含了这一概念。
综上，项目化管理即把公司各项组织活动当成项目对待，对其实行项目管理，是多个项目以统一流程和制度进行管理，是将原来职能性提升创新型的工作变为项目方式来运作管理。项目化管理是复杂而精细的管理。它是一种复合管理，要求管理者拥有多种集成管理能力。项目化管理的根本导向是在确保时间、技术、资金和绩效指标的条件下，以最高效率实现预期目标，使所有利益相关者都满意。
识别需求：项目干系人
在相互冲突的要求中寻求合理的平衡
确定目标：清晰可实现
3权衡关系：不同干系人4满足期望：项目干系人利益
图2.1项目化管理概念
2.1.3项目管理到项目化管理的演变
项目管理早期来源于项目型公司，它关注企业层面的总体战略目标，管理企业中众多项目。自20世纪90年代末以来，欧美国家一直将项目管理作为机构、公司组织的变革关键工具。通过规划和管理变革框架，项目管理已应用于商业企业和所有行业，以加速组织转型并缩短变革周期。企业中的日常工作越来越多的以项目模式开展，项目管理在产品研发、市场渠道变革、技术创新等方面的管理成绩超越了项目管理本身，更具全局性，这称为管理的项目化。项目化管理在项目管理的发展中衍生出来。项目化管理的研究进入企业家们的视野，并结合自身企业现状引入了企业各个层面和领域的项目管理理念。随着项目化管理思想在各个领域的使用和推广的不断增加，项目化管理融入到了日常管理中。近年来，欧美国家的大型企业也较多的在尝试各种形式的项目化管理组织变革，中国的一些公司已经开始进行初步尝试。
项目化管理的特点在于，企业管理一般是从企业战略上关注公司的产品和
市场，而项目化管理从特定任务开始，并将公司的战略转变为具体的产品。项目化管理是复杂而精细的管理。
在变化巨大的市场环境里，项目管理已作为企业发展的保障措施被引入，也将成为后期企业长期发展的组织管理策略。
2.1.4项目化管理的方法
项目化管理中的常用方法。主要包括：项目管理的方法，是指具体的项目管理技术与工具，目的是为单个项目的顺利完成提供保障；项目群管理的方法，是指通过对同类项目的归类成组，实现项目之间的资源共享及协同管理，提高资源配置效率，降低管理成本；项目组合管理的方法，是指根据项目或项目群对组织战略目标的支持和贡献程度，通过选择、排序、组合优化、监控和
管理，从而确保项目组合符合组织的战略目标。
项目化管理可分为项目孵化、管理以及转化三个过程（吴晓东，2016）。三个阶段构成项目化管理的生命周期。这是构建企业项目化管理模式的依据，包含了项目化管理的重要阶段、核心任务和内容。项目化管理的生命周期划分及各阶段主要活动的管理模型如下：
图2.2项目化管理生命周期模型
（资料来源：NU企业跨部门协同过程项目化管理研究）
（1）项目孵化阶段
企业的业务流程是一个长期稳定的业务流程，企业内部项目不会自动生成，需要主动规划和启动。项目孵化阶段是为企业内部的一次性工作创建条件，以启动项目管理的后续工作。孵化阶段的核心任务是识别项目需求、项目规划和项目启动。
（2）项目管理阶段
如果项目在内部审核后被认可并启动，则项目将进入组织流程，即项目管理流程。项目管理阶段的重要内容是项目的决策、实施和结束。
（3）项目转化阶段
仅仅一个项目结果的成功不能代表公司运营的成功，公司具有的长期稳定发展的特征。因此有必要将重复开展的类似项目活动转变为企业流程，成为公司的长期行为。
在项目管理阶段伴随着项目的启动至项目收尾的过程，结合项目管理的十大领域，项目实施可分解为47个管理过程，如图2.3：
项目化管理中的“化”，在企业中的推行理解：
将原来职能性提升创新型的工作转化为项目方式来运作
相互融化
通过将绩效与资源配置，将职能型组织整体转型为平衡型组织矩阵
将企业的项目，按标准、一致的流程和制度进行规范化管理
职能工作与项目工作相互转化，重复性、性质类似的项目，形成项目集后转化为流程式管理
组织进化
实现组织变革，提升组织创造性和灵活性
，面向未来发展和竞争
图2.4项目化管理的推行方法
2.1.5项目化管理的作用
项目化管理的作用：首先，改进了组织目标的管理及控制：通过对多个项目的综合管理，加强了每个项目目标的协调，避免了项目间个别管理的情况。其次，简化管理：将项目管理的理论和方法与企业的管理流程整合，项目管理作为建立业务流程的关键。使各个项目的成功连贯、稳定和安全。再次，提高管绩效：通过建立完整、实用的项目管理系统，可以使组织大幅提升项目管理能力，促进企业敏捷力，提高投资回报率，降低业务管理成本，预防风险。
企业日常工作中总是有类似项目的任务，但大多数公司并未充分识别出对这些工作进行系统管理的重要性。传统做法把它放在管理职能部门，这种模式下需要积极协调相关职能部门资源，结果通常不能达到预期的目标。如果企业中的一次性任务、独特且不重复的事项被转换为项目，在项目团队达成项目目标，完成其特殊任务后，它将被解散并返回到原始部门，项目管理模式通常更有效。
在现代商业环境中，传统的运营业务日益具有“项目”的特征，而且运营越来越以项目为导向。因此，项目管理的引入已成为众多企业的选择。特别是信息技术企业的快速发展和技术的快速变化使这类管理模式有了飞跃性的进步。IBM，朗讯等信息技术领域的一些龙头企业采用了面向项目的管理模式，为企业带来了新的商业活力。具体而言，项目化管理可以高效地解决企业发展面临的的问题，如管理分散化、多元化管理、资源分散等问题，可以有效提高企业的管理效率。项目化管理改进了公司计划、组织、执行和控制各种人力和资源使用的方式，为现代企业管理模型提供了强大的组织形式。实施项目管理的优势如下：
（1）目标导向是项目化管理解决问题的核心。负责人依照项目实施情况和目标对项目经理进行评估，强调项目实施的结果。项目团队成员依据要求目标和时间，处理具体任务，灵活选择有利于实现各目标的方法，逐一解决目标问题，最终确保实现该项目的总体目标，并确保实现企业战略。
（2）项目化管理具有组织灵活性。项目本身看做组织单元，围绕项目协调资源，打破传统固定形式的长期组织形式，并根据具体情况及时项目生命周期每个阶段的需求，配置不同的工作人员，他们共同努力实现项目目标。
（3）有利于责任的分解。项目管理是将公司的管理责任分解为具体的项目管理责任。每个项目经理负责每个项目，以确保每个项目的实施和完成。此外，项目经理可以将项目分解为许多较小的责任单位。管理责任细分为一个小的责任单位，有利于组织对项目实施和成员工作的评估和监督，有利于实现企业的总体目标。
（4）项目化管理对企业复杂问题的集中研究有促进作用。项目化管理注重
实现项目的总体目标，注重客户对项目实现水平的满意度，项目团队在项目实施过程中不断做出科学决策，努力追求高质量，在预算范围内按时完成所有项目要求。
实施基于项目化管理模的企业管理可以带来更科学、更系统的决策，更严格的业务活动监控、更灵活的组织结构、目标导向的决策，促进团队合作和人才发展。许多跨国企业认为，公司的成功在于其有效实施项目管理。IBM指出，掌握和使用项目管理是其未来发展的关键因素，它计划在未来五年内将整个企业的运营管理转变为基于项目的管理。现在越来越多的公司正在引入项目管，项目管理在当今经济社会中发挥着重要作用。
2.2特许经营基本理论
2.2.1特许经营的概念
根据中华人民共和国商务部的定义，特许经营意味着通过签订合同，特许人将有权授予他人使用商标、商业模式和其他运营资源的权利。特许加盟商将按照合同统一管理，从事商业活动并向特许经营商支付特许经营费。
根据国际特许经营协会（IFA）的定义，特许经营权是特许人与特许经营受许人之间的合同契约关系。特许人有义务提供以下业务领域的支持：特许经营者的培训、经营模式。特许人在特许人的所有权和控制下以共同商标、商业模式和流程运作。中国特许经营协会将特许经营定义如下：特许人以特许经营合同的形式向特许经营受许人授予特许人所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、商业模式等的使用权。在特许人规范的商业模式下从事商业活动，并向特许人支付相应的费用。
2.2.2特许经营的类型
单一许可：特许人给予被特许人于特定地点开设特许经营店的权利。
二级特许经营：也称为子许可证。特许人授予被特许人于某特定地区出售特许经营权的权利。在这种类型中，被特许人既是特许经营者也是被特许人。
区域开发许可：特许人授予被特许人于指定时间和指定区域开设指定数量的加盟店的权利。
代理商特许经营：特许人授权特许经营人招募特许经营商。被特许经营者作为代理服务机构，可以招募特许经营者并提供指导、培训等支持。
2.2.3特许经营的发展
经过多年的发展，中国特许经营的发展潜力已引起全世界的关注！中外特许经营公司为中国经济现代化发展贡献了积极作用。特许经营促进中国经济发展的作用越来越重要。以下从几个方面介绍中国的特许经营权：
（1）中国特许经营发展现状（郑丹阳，苏霜，2007）
中国的特许经营业务发展迅速，也日益影响着中国经济的发展。2006年中国连锁经营协会公布的数据显示，中国特许经营公司数量已成为世界第一，并且每天仍有大量新的特许经营公司在产生。中国的特许经营连锁体系从2000年
到2005年稳步增长。特许经营公司平均拥有72家门店，是上世纪末的五倍，
实现销售额达到4200亿元，是上世纪末的八倍多。可以看出，虽然特许经营企业规模迅速增长，但对中国经济发展的影响也在增长。中国的特许经营已涵盖多数的传统经营行业。
随着中国特许经营模式的推广及中国经济的迅速发展以及国际发达国家的特许经营市场成熟饱和，几乎所有的国际特许经营公司都在中国设立了营地，中国已形成大规模的国际特许经营市场。中国市场中仍然有相当数量的国际第二和第三特许经营品牌不断涌入。根据中国连锁经营协会的调查，在进入中国的海外特许经营品牌中，来自美国的特许经营品牌占近50％。德国、法国、新加坡、韩国和英国的授权特许经营品牌在中国也比较常见。此外，餐饮品牌占据了海外进入中国的特许经营品牌中半数的体量。中国正在成为国际特许经营品牌的重要进口国。
中国政府和行业组织也成功地带领和推动了特许经营在中国的发展。自20
世纪90年代特许经营进入中国以来，中国党以及国家领导一直给予大力支持，
从国家到地方政府对中国特许经营链的发展给予了坚定的支持。自1997年中国连锁经营协会成立以来，中国特许经营组织有效地领导和推动了中国特许经营的快速发展
中国特许经营的规模和质量距离欧美国国家还有较大差距，还有很多工作要做。总体而言，中国特许经营的品牌建设和管理体系构建以及特许经营标准实施水平存在诸多差距。
简而言之，中国的特许经营仍然缺乏规则和管理，它正在高速发展，但并不强大。数量规模不断扩大，但质量仍然差距甚远。他们在追求数量的同时缺乏效率和质量。需要深入探讨特许经营的核心价值，强化创新思维和商业模式研究，建立科学严谨项的态度。
中国特许经营市场调查简介。2006年初，中国特许经营年度调查显示，特许经营商最关心的问题是经营效率，即投资回报，其次是品牌维护和品牌推广，其次是企业管理支持的适用性和手册，以及监督。培训等等特许经营者最希望总部能够改进：提供更多的商业知识并平等对待所有特许经营商。特许经营商对总部的培训和技术交流最感兴趣。
（2）特许经营在中国经济中的地位
特许经营作为支持社会创业以及就业的核心力量，能鼓励社会企业通过特许经营模式把企业规模做大、促进社会人积极创业和就业。
特许经营作为流通业现代化的核心组成，是成熟的、成功的现代化经营模式，符合市场需求和顾客需求。正如工业时代的公司使用工业生产方法一样，信息时代的公司也使用计算机。同样，特许经营已成为中国流通业现代化的重要组成部分。中国政府和商务部门将特许经营作为流通现代化的重要手段。
特许经营提升了中国商业文明水平。特许经营的前提是使一切都非常标准、非常详细、非常成功。中国蓬勃发展的特许经营表明有更多的公司拥有独特的技术、独特的服务、独特的成功经验。中国特许经营的发展拉动了中国经济特全面发展。
特许经营作为建立创新型中国、实现中国品牌战略的核心方法，能大幅提升品牌知名度和创新力度。其能为加盟双方提供统一的品牌经营理念，搭建共同发展的平台。
（3）中国特许经营业务的前景（郑丹阳，苏霜，2006）
中国市场将迎来更为繁荣的特许经营市场。由于中国特许经营市场对外开放以及中国经济的快速发展，市容量巨大，中国特许经营处于繁荣时期。特许经营将成为国际品牌迈入中国的重要渠道。中国将成为特许经营繁荣发展的理想市场。首先，在中外特许经营企业的共同努力和相互促进和借鉴下，中国优秀的特许经营企业在运营管理和品牌发展方面逐步走向成熟。其次，随着特许经营理念的逐步普及，中国特许经营投资者也在逐渐成熟；第三，中国特许经营的总体水平迅速同比国际标准；第四，中国的特许经营体系的法律法规不断建立、完善；第五，中国有积极的推动特许经营的政策环境。因此，特许经营发展尽管存在许多问题及困难，我们仍相信中国将成为特许经营发展的理想市场。
接下来的5到10年将是历史性的重新洗牌阶段，特许经营上没有优秀理念和扎实基础的公司将被淘汰。中国的特许经营经过十多年的发展已经相对成熟。中外特许经营品牌在同一个舞台上竞争，品牌力、资金实力和管理能力等会得到大幅提升。从根本上说，特许经营的管理是一个长期、系统的过程，无捷径可走。对于中国特许经营商而言，最重要的是如何全面、快速地提升品牌的管理水平和特许经营水平。同样，特许经营进入中国的品牌也须在中国市场谨慎行事，方能持续发展。
（4）允许企业进入中国特许经营市场的模式
进入中国市场的国际特许经营企业有三种主要模式：合资、跨境交付、独资经营。2004年底前，为避免中国政府对商业企业的外商投资政策限制，国际特许经营品牌主要通过跨境或合资方式进入中国。2004年12月后，在中国入
WTO的过渡期后，中国政府放宽了对外商投资企业的限制，一些国际特许经营品牌通过独资方式开展业务。
①合资企业。肯德基和麦当劳以中外合资方式进入中国，其餐厅由区域分支机构直接经营和管理。一些酒店品牌通常以合资企业形式进入中国市场。主要方法是：中方出硬件设施、员工、店面位置，外方出高管、经营品牌及经营理念，实现双赢的优势互补。合资企业的优势在于双方的资源及优势可以相互补充。如果发生法律纠纷，诉讼的主体是合资企业，而非特许人。然而，缺点是容易意见不一致，产生冲突。
②跨境交付。如美国收尾21世纪地产，是以跨境交付模式早期进入中国特许经营的国际品牌。21世纪的中国房地产全资拥有，美国授予特许经营权，提供管理方面的技术指导。
③独资企业。2004年中国取消对外商投资公司的股权限制后，很多国际化的特许经营公司及其品牌以独资模式迈入中国市场。经营上伴随中国的品牌市场发展阶段而调整，基本不会以单一方式持续运营。同样，直接或特许经营上也是如此，它不是一种方式持续发展。即使坚持直营方式，当条件成熟时将返回特许经营模式上。
（5）法律环境介绍
2005年2月，“商业特许经营管理办法”正式由中国商务部颁发实施。其主要内容参考国际传统特许经营法律和管理的内容，中国特许经营进入了一个更加规范的阶段。与此同时，2004年12月，中国零售业系统开放，中国政府开放了对商业领域的外商投资的限制。海外公司在中国开展特许经营活动的规定更为明确。例如，特许经营商在中国至少有两家直营店或其子公司和设立的一年以上等，此外，与特许经营相关的法律法规包括：“外商投资行业指导目录”、“合同法”、“公司法”、“劳动法”、“反不正当竞争法”等（H·詹姆斯·哈林顿，2002）。
2.3业务流程优化的基本思想
业务流程优化是指通过持续的改进和优化业务过程，来保持竞争优势的策略。包括整理、改进现有工作流程的过程，主要是重新思考业务流程并彻底重新设计业务流程，以实现关键绩效指标的突破。业务流程优化是指从根本上重新设计原有的业务流程，将线形结构转换为并行流程结构，优化管理资源配置，实现组织结构的扁平化，从结构层面提高企业管理系统的效率和灵活性。
业务流程改进的动力来源于“顾客”、“顾问”、“供应商”、“员工”、“标杆”（H·詹姆斯·哈林顿，2002）。业务流程优化的第一步是调查现状，业务流程优化团队的主要任务是深入了解公司的运作模式以及管理体
系、战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业存在的问题以及信息技术的现状。实际现状的差距即是业务流程优化的核心内容，这是企业的实际管理流程再造需求。然后是企业管理诊断，业务流程优化团队与企业各级员工协商和纠正调查的内容，对管理再造要求进行深入分析和研究，并针对各种问题提出解决方案。最后，业务流程优化，业务流程优化团队与企业协商并修改诊断内容，并优化每个解决方案。
流程优化或再造不单纯是技术问题，对业务流程重新设计是重要的一步，流程实施中配置相应的组织结构是关键（包政，郭威，岳玲，2006）。业务流程优化的具体思路是：总结企业的业务系统，描述每个活动，形成业务状态流程图；指出当前业务流程现状中存在的问题；提出了业务流程优化思路；形成优化的业务流程图；组织的动态匹配。
3B公司特许经营加盟店建设现状及存在问题分析
3.1B公司介绍
3.1.1公司概况
（1）B公司品牌发展：B公司作为高端厨柜品牌，业务上主要集中于集成厨房相关产品的研究、设计、生产与销售。2000年，其母公司董事长在行业内提出“集成厨房”的概念，促进中国厨柜行业实现了“厨柜-整体厨房-集成厨房”的升级产业。B公司母公司创建于1996年。二十年来忠于初心，始终专注于高端嵌入式厨房电器、集成厨房产品的研发和制造，致力于为追求高品质生活的人们提供无与伦比的高品质产品和服务。母公司业务涉及厨房电器、集成厨房以及海外事业三大领域。2012年，正式成立B限公司。为了更好的实现厨房的部品集成、空间集成、功能集成、服务集成和文化集成，2014年B公司对原有业务进行全面升级，以“中国人的品质厨房”为全新品牌定位，着力打造拥有人性化设计、实用功能和卓越品质的完美厨房。
图3.1B公司品牌发展历程
（资料来源：B公司内部资料）
（2）B公司产品：主要产品为定制类产品，按渠道主要分为两大类：
零售产品：厨柜（包括柜体、台面及五金的整套产品），产品系列主要分为饰面板、吸塑、烤漆、实木四大类，根据顾客需求、爱好及厨房实际工况而定制；
图3.2B公司零售产品系列构成
（资料来源：B公司内部资料）
工程产品：厨柜（包括柜体、台面及五金的整套产品）、收纳（浴柜、衣柜、餐边柜、储物柜、阳台柜等），产品系列主要分为饰面板、吸塑、烤漆、实木贴皮、实木五大类，根据各个精装修项目的需求、实际工况而定制。
（3）B公司服务及交付方式：零售渠道，主要依托徐加盟商为用户提供产品讲解、方案设计、预约上门测量、水电施工定位、订单生产进度查询（6M系统）、预约上门安装、安装后产品使用讲解、售后保养维修等服务；
工程渠道：通过驻地办事处团队为房地产商、用户提供公司及产品讲解、方案设计、水电施工定位、安装、售后维修等服务；
公司设立了服务热线，对安装、售后服务进行100%回访、分析，并设立专人处理各类客户诉求（图0.1-5），24H内给予反馈，并力争确保所有客诉的有效闭环。
（4）B公司规模：B公司产业园占地260亩，经过十余年的品牌积累，目前，B公司业务已遍布全国大中型城市。其中，零售渠道经营模式分为自营和特许经营加盟两种；截止2016年7月，共有店面362家，其中自营店1家，特
许经营加盟店361家。工程渠道采用城市总经理负责制；设有杭州、苏州、成
都、武汉、深圳、北京、西安、上海8个城市办事处。年销售额5亿元。
'9u8（5）B公司人员情况：截止2016年7月末，共有员工697人，其中：生
产员工332人，占比44%；销售员工199人，占比29%；行政（含技术62人）员工190人，占比27%。
员工构成见图：
图3.4B公司员工学历分布图3.5B公司员工年龄分布
（资料来源：B公司内部资料）
3.1.2公司组织架构
B公司的组织结构以总经理为管理者，执行直线型管理，主要分为零售业务组织、工程业务组织、供应链组织、管理支持组织四大系统。
3.2B公司特许经营加盟店建设的现状
进入21世纪后，随着经济飞速发展和房地产业的繁荣，橱柜品牌从以前的
“一枝独秀”发展为“遍地开花”，竞争也变得日趋激烈。据《2014至2018年中国橱柜行业的市场调查研究报告》显示，随着中国改革开放的发展、百姓经济收入水平的日益提高、生活方式发生巨大变化、西方厨卫文化影响，整体橱柜的理念迅速在全国各地发展，形成了巨大的产业市场。
B公司作为以定制化整体橱柜产品（包括柜体、台面及五金的整套产品）主导产品的橱柜制造企业，经过10余年的发展，已在行业内具备一定的竞争优势，且在国内已形成了自己独有的品牌形象名片。
B公司在2014年导入了特许经营模式，目前的销售渠道分为工程渠道和零售渠道，其中零售渠道占总业务的70%，零售渠道的经营模式分为自营和特许加盟两种；截止2017年底有特许加盟店近300余家，自营店1家，主要业务以特许加盟为主。目前，特许经营人企业包括B公司更加关注签订特许经营合同前的工作，即如何宣传公司的特许经营权、如何成功签订加盟商，很少关注签订加盟合同之后的工作，如帮助特许经营商科学地建立特许经营店、有效地建立特许加盟店运营体系，并确保品牌的质量等。导致被招募的特许经营加盟商陆续死亡，企业品牌的负面信息频繁发生。对于特许经营人企业来说，签订加盟合同后的工作才恰恰更是关注的焦点，否则，最后必然是特许人的死亡。对于B公司来讲也是如此，其发展离不开特许加盟商发展的支撑，加盟商的良好运营及对B公司的信赖是达成共赢的基础，双方合作的起始点“加盟商建店”成为企业长期发展的基石。
然而，随着管理的精细化及消费者需求多样化的提升及定制化产品本身的
复杂性，“加盟商建店”过程接口众多，操作复杂。建店过程出现了周期长、选址不合理、展厅设计不理想等问题，导致加盟商对建店过程产生了一定的不满，甚至产生投诉以及单店产出能力薄弱，被迫关店的状况，严重影响了B公司的品牌形象及长期可持续发展。
B公司2017年上半年新增加盟店45家，关店27家，其中有11家是建店1年以内的新店。
图3.7B公司2017年上半年新建店、关店情况
（来源：B公司内部资料）
B公司特许经营加盟店招商后的主要工作是展厅设计、展厅装修、样品交付安装、销售支持费用兑现四个过程。特许经营加盟店建设的起始是特许经营加盟商提出展厅建设开始，此过程B公司未形成标准化操作流程，通过对特许经营加盟店建设过程现状进行梳理，输出了现状操作流程，流程关键节点71个，涉及到B公司内部岗位17个，涉及B公司内部近10个部门。
现状流程梳理简图如下：
特许加盟商、运营部、零售业务部、产品研发部、经营财务
特许经营加盟商、零售业务部、运营部、计划物流部、采购部、经营财务部、品牌部
产品研发部、零售业务部、运营部、服务部、计划物流部、采购部、生产部、品质部、经
营财务部
运营部、零售业务部
零售业务部、经营财务部
图3.8B公司特许经营门店建设现状流程简图
根据现操作流程统计了44个加盟店建店周期，建店周期统计过程自提出展厅设计至展厅验收，平均周期为148天。
3.3B公司特许经营加盟店建设的问题分析
（1）问卷调研
调研对象为B公司现有特许经营加盟商，样本量55个，按照2017年上半年累计回款分别50万以上、20~50万、10~20万、10万以下四个层次，抽样率20%抽样，问卷100%有效。
表3.2B公司特许经营加盟建店现状流程调研—样本量选择
调研问卷设计主要基于现有流程设置建店过程中关键过程进行了满意度调研，以明确流程需重点优化内容。问卷设计见附件1
B公司特许经营门店建设现状流程中主要涉及4大阶段：展厅设计、样品下单、样品交付安装、费用核销，各阶段满意度总分25分；满意度计算方法为
非常满意5分，满意4分，一般3分，不满意0分，各阶段总分78分，特许经营加盟商对现流程的满意度调研结果如下：
图3.9B公司特许经营加盟店建店满意度调研结果
（资料来源：B公司内部资料）
调研结果显示现流程中样品下单、样品交付、费用核销满意度较低。调研中特许加盟商反馈的主要问题：
①建店过程与B公司对接人员较多，样品下单、样品安装交付及费用核销等过程进展慢，建店周期长；
②展厅设计人员专业度不够，有图纸错误、展厅布局不合理等问题，引发投诉；
③建店过程出现的问题无人跟踪解决、处理不及时；
④建店后的店面活动策划和支持薄弱、培训少，店面盈利能力不足；
⑤实际建店费用超出预算较多。
）
（资料来源：B公司内部资料）
（2）访谈
通过对B公司管理层及部分相关岗位人员的访谈，访谈记录如下：项目名称：特许经营门店建设问题访谈
访谈对象：门店建设过程中相关岗位人员代表、相关部门负责人
访谈概要：了解中高层及直接相关岗位对门店建设过程的问题反馈和建议访谈主要内容记录：
①随着B公司规模不断扩大，特许经营加盟商业也在逐年增加，市场竞争也日趋激烈，加盟商生存能力受到了极大挑战，促使B公司的综合管理能力要不断升级。
②盟店建店过程涉及岗位较多，横向沟通周期较长。
③加盟店盈利能力薄弱，一方面店面位置不好，另一方面没有好的运营机制。
④岗位人才库的培养、建立和完善。
4B公司特许经营加盟店建设的项目化管理模式构建
4.1项目化管理的目标和基本思路
作为一种现代化管理方法，项目管理有着显著的发展优势，项目化管理需要与目标管理相结合，企业项目管理化管理的结构主要包含以下各方面内容：管理目标、管理组织、管理系统方法、企业自身文化（丁田田，2018）。B公司特许经营加盟店建设的项目化管理的主要目标是是提升特许经营加盟店建设质量；促进跨部门协作，提升沟通效率、缩短建店周；有效达成建店目标（含新建店销售目标），提升加盟商满意度；B公司特许经营加盟店建设的项目化管理基本思路如下：
（1）建立跨部门柔性的项目组织，目标导向，责任明确，效率高。在项目管理的实施过程中，通常需要将项目组织纳入原始组织以弥补缺陷。项目管理对象是“项目”。项目化管理依照这些“项目”的不同生命周期所需的资源进行整合。项目成员通常由职能部门派遣成立虚拟临时团队，这使得组织具有多种特征，既保持原有组织的完整性，还可充分利用企业资源做出快速反应，提高企业效率。企业明确将目标分解为细化的管理目标，并根据目标选择相应的项目负责人和项目成员。这有利于项目实施中成员的评估和监督。项目成员根据有限资源和总体目标，确保任务最终完成。
（2）建立特许经营加盟店建设项目化管理流程，嵌入项目化管理方法和工具，促进加盟店建设过程的系统策划、实施及问题的集中攻关。基于现状流
程，将项目化管理过程及过程主要活动和管理方法纳入业务流程中，优化项目相关角色及流程实施过程，明确各节点的流程周期，有利于缩短建店周期和提升建店质量。
（3）建立特许经营加盟店建设项目化管理制度体系，明确项目立项至收尾的实施过程及项目考核方案，为门店建设项目化实施保驾护航。项目化管理制度体系是一种系统工程，包含项目立项流程、项目变更管理、项目沟通机制、项目验收、项目考核激励等，指导项目团队实施项目，是项目化组织管理的制约保障。
（4）建立特许经营加盟店建设项目化管理实施的系列保障措施，促进项目有效实施，除了上述组织、流程和制度外还需建立文化建设、公司层管理制度、信息化支持、领导、人才储备等核心组织管理的保障，促进项目化管理的推广和落地。
4.2B公司特许经营加盟店建设项目化团队构建
B公司特许经营门店建设过程符合项目化的定义，可通过一个灵活的、暂时的组织，对项目进行高效率的组织、策划、实施、指导和控制，实现项目全流程的目标管理和动态管理的协调，达成项目预期目标。企业必须通过建立适合的项目组织，才能在有限的时间和成本预算范围内将大量人、财、物组织在一起，并按计划达成目标。该项目组织可促进B公司更好的响应特许经营加盟商的需求，能改善现状流程中建店周期长、沟通壁垒、成本超支等一系列的问题。项目化团队不受既有的组织约束，但也无法代替各种职能组织的活动。项目化管理要根据企业文化和业务特性选择合适的组织模式。项目化管理团队的组织类型主要有3种：项目式、矩阵式、职能式。项目型组织类似于事业部，从公司组织中单独划分出来，有自身的管理人员、技术人员、生产人员。矩阵式组织是职能式组织与项目式组织结构的中间形式，组织根据项目特征指定项目经理，由项目经理负责结果，职能部门给项目经理供本部门中的可控资源，一同努力促进项目顺利实施。职能式组是目前企业中常见的组织方式，是一个由职能部门直管的组织形式。从项目性质角度来看，一般项目规模较小、专业面局限且以技术为侧重的项目适用职能式的组织形式；如企业经常有多个相似、大型、复杂的项目，即应采用这一项目式的组织结构；如企业经常有多个技术复杂、内容差异大且需使用较多职能部门资源，应选择矩阵式组织。
矩阵组织是三者中的最好选择。由于项目人员作在项目工作中，其受职能
部门分配加入项目，他们的组织从属于职能部门，但在项目参与期间，工作由项目经理部署。同时，由于他们接受双重领导，有义务向职能部门经理报告相关工作。其优点是可以很好地结合职能工作和项目任务，充分利用组织内人力资源和物力资源，促进学习和交流知识。为此，本文中使用了这种组织结构，建立了B公司特许经营店建设项目管理的组织结构模型。
图4.1B公司特许经营门店建设项目化管理组织结构
（资料来源：B公司内部资料）
门店建设项目化组织分为两个层次，一是项目化管理运营管理层级的组织，另一个是具体的项目团队组织。运营管理层的组织，主要从企业有利于门
店建设项目化管理视角出发，为了提高项目管理效率，建立了纵向的管理链条，设置专门的管理部门来管理和解决多数项目会面临的问题和项目管理中的主要环节。例如，项目启动、重要变更、冲突调解等。这些组织可看作为项目服务的特有“组织”，在项目化管理组织中，主要的机构有项目决策委员会、项目团队、项目管理办公室、职能部门，其主要的权责如下所述
（1）项目决策委员会
①由特许经营门店建设过程中核心相关部门负责人人构成，零售业务部部长、运营部部长、财务部部长。决策委员会主任为B公司总经理。
②拟制、下发项目任务书，决策项目立项和项目终止、结项。
③审核项目计划，包括项目进度计划、项目成本预算、质量计划等。
④对项目进行过程中的重大变更计划做出决定。
⑤召开项目重要阶段的评审会，评审项目阶段输出成果。
⑥确定项目经理及对项目经理成员的考核。
（2）项目办。也可叫企业项目管理办公室，是项目化组织中重要的管理部门，项目办公室被当以为支持部门或企业内的咨询机构。项目的成功不仅取决于职能部门的强力支持和公司管理者的关注还取决于对项目的管理能力和对企业共享知识和风险充分应用等。所以，为项目团队建立一个常设支持机构，通常称为“项目管理办公室（PMO）”极为有必要。在项目化管理组织模式中，项目管理办公室的职能：
①支持项目顺利开展。制定、建立并不断完善项目管理流程，建立项目管理标准。在任命项目经理前监督项目开发进度，组织项目各阶段的成果评估，建立项目管理平台，并向项目经理提供管理工具，可提高项目经理项目决策的质量和效率，并对项目经验和教训进行推广和共享。
②项目人才培养和团队建设。建立项目管理专业资源库，培养、指导项目人才，不断提高项目管理人员的能力；建立可靠的“准项目经理”团队；项目完成后，评估项目管理人员的管理绩效，提出改善建议。
③跟踪和控制项目。为项目经理制定明确的项目管理目标，并进行流程执行的管控和最终评估；监督和检查项目团队制定完整的项目计划并在实践中实施；在项目实施过程中，项目组要定期提交项目的实际实施信息，并对实施现状进行分析，指导和监督项目组的工作；检查项目质量，组织相关领域的专家交流，做好项目结项收尾，积累项目管理经验。积累精细化管理数据，提高未来项目管理决策的质量；规范项目结束工作并改进项目管理流程。
④促进内外部协调。一个项目涉及跨部门沟通，如涉及销售部、生产部、采购部、财务部和其他部门。项目管理办公室降低部门间的扯皮现象是一项重要的职责。外界主要包括与客户、供应商等的关系，例如客户投诉等。这些关系很重要，不当处理可能会产生严重后果。
（3）职能部门。其重要性不仅是完成职能部门内部工作，更重要的是，它可以为每个项目提供资源保障、提高项目成员的专业能力。项目团队通过反馈资源效率和可用性，反应职能部门价值。职能部门不仅关注其专业领域，还必须考虑它可以为项目提供哪些资源，为项目成员开发哪些技能。
（4）项目团队。它由项目经理及项目成员组成，负责项目的具体操作。它是特许经营建设项目管理的关键团队。其运作效率与项目的成败直接相关。每个项目都有一个特定的项目目标，项目经理和项目成员需要围绕项目目标和总体目标实施项目，以实现项目目标。职责包括：
①规划项目的具体操作；
②按照项目管理的标准、技术和程序实施项目；
③负责项目的最终结果。
项目团队的根据加盟商情况部分角色灵活调整，如选址员，展厅设计师。组织设置如下：
）
项目团队的相关角色职责如表4.1：
表4.1B公司特许经营门店建设项目团队职责
角色名称
职责
项目经理一般由项目中的区域营销人员担任，负责项目团队组建、项目计划制定、项目过程管理，对项目成败负责。
特许加盟商负责对展厅方案及样品价格进行确认并打款；圆方锁协议的签订；展厅装修及工况反馈；LED门头字、样品及软装饰品到货验收。
4.3B公司特许经营加盟店建设项目操作流程
将项目化管理方法融合到特许经营加盟商门店建设的过程中，基于项目管理的5大过程，建立特许经营加盟商门店建设项目化管理流程。指导相关模块工作的输入和输出，提升建店质量。
（续表4.2B公司特许经营门店建设流程优化对比）
（资料来源：B公司内部资料）
新流程改进效果：
（1）建店周期缩短30%。以前特许经营加盟店建店需150天，流程优化后半年内验收了38个门店，其中23个门店建店周期缩短至120天以内，15个店
缩短至135天以内。按新项目化流程验收的38家门店建店平均周期101.39天。
（2）满意度提升11.5%。按新流程验收的特许经营加盟店的满意度测评由前期流程的测评结果78%提升至87%，增长率11.5%。
图4.4B公司特许经营加盟店建设项目化前后满意度对比
（资料来源：B公司内部资料）
（3）通过优化展厅设计、样品下单、样品交付、费用核销等过程，客户投降至0起。
①分析展厅设计各环节的核心问题，提升项目团队中设计人员的专业度，
）
结合项目实施过程和项目管理的领域知识，B公司构建了从项目初始至项目收尾的特许经营门店建设全过程管理，其中项目组织架构管理贯穿始终，各阶段对应的管理内容如图4.9，管理主要过程及管理方法如下。
（1）项目立项管理：明确具体的项目目标、人力资源以及实施计划等方案作为项目的初始输入，指导项目的启动与后续工作。通过评审的项目，由项目经理根据汇报内容和评审意见填写【项目立项书】、【项目预算表】，提交公司项目决策委员会主任书面批准。
图4.10B公司特许经营门店建设项目立项管理流程
（资料来源：B公司内部资料）
（2）项目计划与控制管理：计划管理，在明确项目目标的基础上，针对项目实施过程进行策划，形成各类计划文件；控制管理，在计划实施过程中，对其进行定期控制和纠偏，形成各类控制文档
图4.11B公司特许经营门店建设项目计划与控制管理
（资料来源：B公司内部资料）
（3）项目变更管理：项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现，而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。
图4.12B公司特许经营门店建设项目变更管理流程
（资料来源：B公司内部资料）
（4）项目沟通与文档管理：沟通需保证有效性，确保在适当的时间，以低代价的方式，使正确的信息被合适的人所获得；项目沟通过程中需根据信息的时效性、完整性、客观性、准确性等要求，选择不同的沟通方式；项目经理应定期与项目干系人建立沟通，在沟通过程中暴露项目的潜在问题，及时处理；如果项目中出现了问题，责任人或发现问题的人员必须主动、尽早沟通，沟通越早，问题暴露得越早，带来的损失越小。
图4.13B公司特许经营门店建设项目沟通管理内容
（资料来源：B公司内部资料）
（5）项目评审与收尾管理：项目阶段/结项收尾的过程包括项目阶段/结项验收、项目阶段/结项交接、项目阶段/结项结算、项目阶段/结项总结、项目结项验收评审会议；
（6）项目考核与激励管理
项目考核与激励结合年度绩效考核，项目经理根据项目成果得分获得项目奖金，项目经理对项目成员进行项目表现的综合评价，并作为项目成员年度绩效的衡量依据。
①项目整体的考核与激励（适用于项目经理）
根据门店开设地点的不同，项目分为核心、重要、一般三级，以项目得分
换算项目经理奖金额度。项目整体得分划分为项目收尾及项目运行一年两个阶段。
②项目组内部考核与激励（适用于项目成员）
项目经理对项目成员评价结果分为优秀、合格、不合格，且强制分布分别20%、70%、10%，四舍五入。项目成员的评价要素如下：
4.4B公司特许经营加盟店建设项目化管理保障措施
为了特许经营加盟店建设项目化管理的顺利、高效实施，在对项目化管理的组织架构设计、明确岗位职责、明确过程管理以后，还需就推行项目化管理的保障措施进行研究，如项目文化建设、项目信息化支持等，这些构成了组织管理的重要保障。
（1）取得领导支持
项目化管理的实施是组织变革的系统工程，与内部资源和利益再分配过程有关。企业的各种资源由管理层控制。因此，管理层（尤其是最高领导层）的参与程度与项目实施的成败直接相关。项目的早期阶段必须得到最高领导的支持，否则项目难以实施。
在实施过程中，应建立一个实施团队。最高领导人应该作为领导小组组
长，项目经理将成为工作组的领导者，从头到尾统一思想。建立专门的工作促进部门，制定实施计划和流程管理及控制。
（2）项目化文化建设
门店建设项目化需要团队更多的合作，将项目化导向的意识引入企业文化可以更好地协调各自的需求，为公司的使命而努力。企业文化是全体员工共同的创新意识，是管理体制的基础，是全体员工的理想、希望和要求。企业文化建设具有以下优势：可以降低企业内部的交易成本；提高管理效率；可以形成向心力，增强战斗力；帮助统一价值观。在构建基于项目化思想的文化中，整合组织和员工需求并掌握员工和组织的目标非常重要。有必要注意从制度到文化的转变。只有当员工有意识地遵守习惯时，制度才会转变为文化。
企业文化建设的目的是为企业创造内生动力和条件。企业文化建设有几个原则：企业文化的本质是价值观的统一；文化建议必须满足时代的需要，企业环境的需要，与时俱进，不断变化；企业文化的创造是所有员工的创造，但主要来自于企业中“下层”的创造；
项目化企业文化建设的重点：一是要注重项目管理的文化特色。文化应反映组织对项目管理、项目经理和项目结果的重视。组织应将项目实施和管理过程中部门的贡献作为部门价值的基础之一。通过这种方式，可以鼓励职业经理人和项目经理相互合作，员工将参与项目导向工作，以此作为反映自身能力的机会。第二，我们必须建立一个双赢的文化。公司的相关利益相关者有股东、社会和员工。只有在各方双赢的情况下，我们才能保证企业利益的最大化，实现公司的可持续发展。第三，必须有一种与项目导向结果一致的绩效文化。项目管理的核心概念之一是“目标定位”，必须在项目管理过程中明确定义目标和约束。管理行为已经从“人与人”的关系转变为“事物与事物”之间的关系。第四，强调团队文化。在项目管理中，项目团队成员不是固定的。强调团队文化有助于成员的价值体现，并激励他们承担更大的责任。
（3）建立信息系统支持
在如今的网络时代，有效的管理方法需要一个方便的管理工具来支持它。管理工具是业务管理的保障。如果要有效实施企业项目管理，必须建立在有效的管理工具之上。项目管理工具一般可分为非信息工具以及信息工具。非信息工具通常存在于项目规模小，复杂度低的小型企业中。要实现面向项目化的企业，有必要建立一个基于信息管理的项目化信息系统。
（4）建设保障制度
在实施项目过程中，项目管理制度是引导全体员工遵守的规范，是项目组织结构管理系统和人才培养系统等项目组织管理的约束保证。在制定项目管理制度的过程中，我们必须注意及时性，科学性，系统性和适用性。首先，建立制度。管理体系应该反映企业管理和系统主体的接受能力和程度。特别是，在
项目实施的初始阶段，将存在部分冲突和抵制，因此，在制定制度时应该全面考虑目标和原则。其次，制度的实施。系统颁布后，有必要加强实施、监督执行和定期修订工作。
（5）人才梯度建设
项目管理由企业人员实现，企业项目化管理人员是企业项目管理活动的有效支撑和保障。项目人才需要两个层次的要求，一个是企业运营的管理能力，另一个是项目的管理能力。因此，它是一种复合型的人才，需要具备应用领域的专业知识和经验。
因此，在项目化管理推行期，对项目化人才进行长远规划及储备，为后续项目化的推行和人员配置提供有利保障。项目化人才的培养需要建立一个系统体系，要为人才的选拔和聘用、职业发展道路提供明确、畅通的规划。需要建立项目人才的培训计划和人才评定体质。
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