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2.1战略管理
2.1.1企业战略管理理论概述
战略，最开始在军事领域被提及，通常是说军队打仗的谋略，比如我国著名的《孙子兵法》，这就是一部详细的军事战略书籍。而随着社会经济的发展，战略几乎涉及了每个领域，已经不单单是指军事战略，对企业而言，企业战略是关于企业生存发展决定性的规划。
企业管理涉及领域广泛，需要充足的理论依据，在美国，与企业战略相关的研究在1950年就开始了，很多学者相继提出了相关课题，其中“企业战略”就是在这一时期提出的，并且还形成了独立的理论体系，1970年以后，随着研究的深入，战略管理研究已经开始成熟，成为一门独立的学科，这是非常重要的进步。对于企业战略管理的定义很多学者都给出了解释，笔者认为，企业战略管理就是企业根据自身发展的情况，结合政治经济社会环境等等外部因素加以考量，适时调整企业的目标与任务，提出适合企业自身发展的的长远规划与部署。
2.1.2战略管理理论的演进过程
战略管理理论的演进过程分为三个阶段，以环境为基点的经典战略管理理论，二是以产业结构分析为基础的竞争战略理论，三是以资源和知识为基础的核心能力理论。20世纪60年代，钱德勒首开战略问题研究的先河。他认为企业经营战略应当适应环境、满足市场需要、而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。他被公认为研究“环境-战略-结构”之间关系的第一位管理学家。其后，在战略构造问题的研究领域形成了两个学派：“设计学派”和“计划学派”。其中设计学派的代表人物是安德鲁斯及其同事，建立了将战略构成分为制定与实施两大部分的基本模型，坚持战略的形成是一个精心设计的过程，而不是一个直觉思维过程。计划学派的代表人物是安索夫，认为战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程，通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等。20世纪70年代，波特率先提出以产业（市场）结构为基础的竞争战略理论，他将产业组织理论中的“结构（S）-行为-绩效（P）”分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。
20世纪80-90年代，随着信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，许多企业不得不把眼光从关注其外部产品市场转向其内在环境，更加注重资源和知识的积累以形成特有竞争力，如80年代中期的“资源观”和90年代初的“知识观”的提出。代表人物主要有哈默尔、柯里斯、蒙哥马利等，该理论至今尚未形成统一的企业能力概念，且理论还不成体系。
2.1.3战略管理的过程
战略管理的过程有三个阶段：战略分析、战略选择和评价以及战略实施和控制阶段，这是一个动态的过程，相互联系，循环往复。其过程如下图演示（图2-1）
图2-1战略管理过程图
战略分析主要针对企业的战略环境进行分析评价，做出有针对性的环境预测，研判对企业战略实施的影响。企业环境包括外部环境和内部环境，其中，外部环境包括了政治、经济、技术、社会影响，外部环境的分析有利于企业及时了解大环境，比如相关政策、行业动态、前沿技术等，掌握信息优势及时调整自身发展战略，发现机遇并提前规避风险具有重要作用。内部环境则包括企业本身具备的素质，及优势、劣势，包括了员工素质、技术、营销、财务状况、管理能力等一系列要素，借助于内部环境分析，企业能够在实施公司战略时扬长避短，实现对自身资源的合理利用。
战略的选择和评价，其实质是战略的决策过程。由于企业的内外部环境不是一成不变的，而任何一个改变都可能对公司发展战略产生深刻的影响，公司需要根据变化及时调整自身战略，通过战略评价有所选择。各种可供选择的方案都是建立在企业目标、内外部分析的基础上，而且应与企业战略保持一致。
战略的实施和控制。企业确立了自身的战略发展方向后，通过组织行为来实现战略目标，具体包括构建组织机构，为战略目标的实现提供服务，制造保障条件，制定职能策略，包括规章制度，丰富机构设置的功能；三是完善人员配置，包括人员素质、管理能力、执行力等，确保贯彻战略方案的实施。对实施过程中出现的偏差，进行分析，加以控制。
2.1.4战略管理的分析工具
企业环境既有宏观环境也有微观环境，当然也离不开行业环境。战略分析工具的作用就是分析企业在各种不同环境中的利弊权衡，为企业从复杂的因素中提供战略咨询，为企业战略实施提供依据。
（1）PEST分析法
PEST分析企业战略分析工具中经常用到的分析法，涵盖了影响企业经营活动的一切因素。其中P(Politics)，代表的是政治，而E(Economy)，代表的是经济，S(Society)对应的是社会，T(Technology)，对应的是技术。当分析企业所处背景时，就可以借助于该四个元素来对其进行衡量。
PEST分析是应用于不同的行业或者企业，根据其自身特点的不同，分析的具体内容也会产生差异，但都是该四种主要环境影响因素产生的作用（如图2-2所示）。
图2-2PEST因素分析图
（2）SWOT分析法
SWOT分析法，即态势分析法，就是将公司所谓的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）分别列举出来，通过系统的分析比较，得到最终的决策结论。在具体分析时，需要将相关内部要素都进行集中，然后借助于外部元素，对上述这几点进行相应的评估。运用SWOT分析法可以对研究对象进行整体分析，不同因素之间互相影响，可以随意组合，其中W加O可以组合扭转型战略，O加S可以组成增长型战略，W加T、S加T可以组成预防型战略，根据相关结果制定公司战略。（如图2-3所示）。
图2-3SWOT分析图
2.2人力资源管理
2.2.1人力资源概念
人力资源，又称人类资源或劳动力资源、劳动资源，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人力资源首先是把人的一种思维、动作能力视为一种活动力，即把人的活动力看作成“活”的物质；而资源则是把人的能力视为具有对自然的、社会的需求而能产生有价值的、潜在的，可供再生的、开发的、利用的一种属性。对于人力资源的定义，笔者认为首先必须有人作为主体来参与，通过人对组织机构发挥作用的行为都是人力资源。从广义上讲，一定范围内的人口数量和质量都是人力资源；而从狭义上讲，一个人的见识、知识、能力、潜力等都是人力资源，因此人力资源是动态的可变的，不是一成不变的。
2.2.2人力资源管理定义及目标
人力资源管理是指在企业生产经营中，通过制定一定的发展战略规划，并根据企业发展的实际需求引进员工，并对引进的员工进行管理和技能、素质的开发，不仅实现对员工的提升也给企业带来最大的经济效益。人力资源管理的合理配置、有效开发能够极大地促使企业战略目标的实现，其中管理措施主要包括以下：员工的选拔与录用、员工的培训、企业的目标管理、员工薪酬绩效管理、员工的安全与健康、企业文化认同等，这一系列的活动都是为了企业的发展战略的实施。人力资源管理的目标是为了实现企业的战略发展规划，促进人的全面提升。有效的人力资源管理能够极大的促进个人的成长，帮助规划个人职业生涯，并与公司战略规划相匹配，在两者协同发展中实现双赢。
人力资源管理目标主要有：
（1）保证组织对相关人才的需求。人员充足才是人力资源管理的前提，如果一个公司连员工都招不齐，也就没必要进行人力资源管理。
（2）对组织内部的人员进行有效管理，不断促进组织的壮大，激发公司活力。并努力提高组织内人员满意度。
（3）通过奖惩和培训，激励个体不断提高工作能力，将其自身的优势发挥到极致。并与组织形成共同价值观。
（4）最大程度发挥组织内人力资源潜能，实现人力资源的高效配置，使人尽其用，保持与组织相同的价值观，强化凝聚力和认同感。
2.2.3人力资源管理的内容
从企业管理的角度来看，人力资源管理的内容主要有：
（1）人力资源规划。明确组织当前所需要人才的范围、数量、素质、作用等，对行为需求、供求关系等进行预判和合理评估。
（2）工作分析与设计。充分了解组织机构架设和相关岗位职责，确定目标人选保证人员胜任力等具体要求。
（3）员工招聘。根据工作分析的需求，制定招聘计划，通过形式多样的招聘手段，完成对目标岗位人选的吸纳。
（4）员工培训。开展适应工作岗位的员工培训，提高员工技能，发掘员工潜能，以增强人力资源的贡献率。
（5）员工激励。采用激励方法，捕捉员工心理需求并加以满足或者限制，激发员工工作积极性和责任心。
（6）绩效考评。是规范员工工作纪律，提升员工工作热情，提高工作效率的直接体现。通过绩效考评一定程度上满足员工对效率优先、公平公正的要求。
（7）薪酬管理。员工劳动价值的体现，是激励员工使员工获得满足感的主要方式。不仅包括基本工资，还应包括形式多样的激励、奖励形式，需要制定科学的管理制度。
（8）职业生涯规划。员工个人工作计划和安排的延伸，通过制定预定轨迹达到自我激励，实现自身价值获得满足感、荣誉感的重要形式。
（9）人力资源保护。通过相关的法律法规保障企业和劳工正常的雇佣关系。避免弱势的一方受到权益损害，加大了劳动者合法权益的保障。
2.2.4战略性人力资源管理概念
随着社会经济的发展和信息技术的不断进步，对人力资源管理也不断提出了新的要求，尤其在管理目标方面，为了适应不断变化的新要求，战略性人力资源管理被重视起来。战略性人力资源管理，是指在制定企业战略性目标的前提下，综合企业实际情况，对人力资源进行战略性管理，它要求企业领导者对人力资源进行战略性规划，在综合了企业资源优势的前提下为企业发展注入新的生命活力。
2.2.5战略性人力资源管理特点
战略性人力资源管理是企业在经营管理中是非常重要资源，只要管理得当可以充分发挥员工的个人潜能，给公司的发展带来无限的利益，其特点如下：在管理内容上，战略性人力资源管理能够运用合理的活动，开发人的潜能，充分发挥个人的积极性主动性。
在管理形式上，战略性人力资源管理强调对整个团队的开发，结合员工本人的特点，做好职业生涯规划，通过对员工的培训进行职务调整，发挥个人潜力。在管理方式上，战略性人力资源管理改变了过去粗放的管理方式，考虑到员工的实际需求，综合评估员工个人价值这种管理方式非常人性化。在管理手段上，战略性人力资源管理采用了先进的技术手段，利用先进的计算机技术综合统计，及时有效的为决策者提供信息。在管理层次上，战略性人力资源管理主要依靠领导进行决策，上层领导需要参与企业目标计划与决策。
2.3现代农业
2.3.1现代农业的内涵及特征
现代农业不同于传统农业，是加入现代生产要素、生产技术和相应的生产理念，甚至依靠相应的组织机构形式实现规模化、专业化生产的农业形式。现代农业依托先进的设备、技术、和生产要素能够大幅度提高农业生产效率、土地使用效率、农产品商品率，同时要求较高的从业人员素质和科学管理，能够与其他形式的行业及产业相融合，如旅游业、服务业等协同发展。
现代农业具有以下特征：
首先现代农业是可持续发展产业，与生态自然保护有机结合，是一种亲近土壤、水资源，有利于人体健康的高效农业，能够实现区域生态的有机循环。其次，现代农业的基本特征是生产率的大幅提升，减少对自然生产要素的依赖，增加了农作物的产量、产值和附加值。然后，具备先进的管理方式。农业从业者不再单打独斗，形成组织结构，利用现代化的管理模式对组织结构进行科学有效管理，实现人力资源在农业领域的管理开发。再次，实现经营方式的多元化，不仅局限于农作物种植，在此基础上发展旅游观光、休闲采摘、教学实践等多种方式的有机结合，提高了效益。最后，拥有较高的农业生产条件和技术，农产品品质高，比较完善的设施设备，集约化高效的使用各种生产要素，实现有机、低农残、健康农产品的持续供应。
2.3.2现代农业企业人力资源管理特点
现代农业的组织机构形式发生了深刻变化，出现了农业企业、合作社、家庭农场等形式多样的经营主体。尤其是农业企业，组织内人员数量多，成员观念、能力、素质等参差不齐，必须依靠现代化的人力资源管理加以保障。现代农业人力资源管理有如下特点：首先，处于新兴事物的现代农业领域，人力资源管理理念不先进、制度不规范、措施不完善，与企业急需的人力资源的要求形成冲突；二是农业企业普遍面临着各类人才紧缺的现实问题；三是普遍缺乏人才保障机制。因此，企业应采取积极的人力资源管理战略，构建适用于企业的人才队伍建设，是满足公司战略实施的有效方式。
3DL现代农业有限公司人力资源管理的内外部环境分析
3.1DL现代农业有限公司概况
DL现代农业有限公司位于山东省莱西市南墅镇两大水源地莱西湖和青山湖之间，是一家成立于2014年，占地1200余亩的现代农业企业。该公司将旅游业与农业相结合，建立起集休闲观光、采摘、有机培育、餐饮民宿、互联网＋为一体的现代农业产业链。成为户外亲子游玩、旅游休闲、拓展训练、教学实践的首选地，其产品也通过基地直销、线上营销等方式销往全国各地，得到一致好评。
公司推行差异化发展战略，避免同质化，努力打造特色园区、特色产品、特色服务。一是在产品研发层面加大投入，培养出有机认证、富硒系列的高品质产品，获得广泛的市场认同，强化了市场竞争力，提高了利润。二是通过提高园区服务，打造舒适悠闲的用户体验。
DL现代农业有限公司经过五年的快速发展，公司规模规模迅速扩大，园区建设日趋完善，产品研发能力得到极大改善，经济效益持续良好。在此基础上，DL现代农业有限公司提出，到2020年，在青岛地区同类产品中脱颖而出，在本地市场最少一半的市场占有率；到2025年，使公司成为中国现代农业行业的领军品牌；到2030年，产品出口到世界各地。为此，公司提出“让DL生产的有机农产品走出中国，走向世界，成为千家万户餐桌上的必需品”的总体战略。
但公司的整体效益却没有与公司规模扩张成正比提升，从2017年下半年开始甚至出现了盈利下滑的趋势。究其原因，公司员工老龄化严重、招聘渠道单一、文化素质偏的问题随着时间推移渐渐显现出来，严重制约了公司的发展。随着行低、考核及薪酬体系僵硬、管理能力欠缺、创新意愿不强等一系列人力资源管理方面业竞争的日益激烈，人才抢夺战也日渐白热化，公司想要发展壮大，就必须在员工引进、人才吸引、人才保障及调动员工的积极性，培养企业文化认同等方面有所作为，该公司负责人也深刻认识到人力资源管理的重要作用，力求制定人力资源管理战略。
3.2公司人力资源管理内部环境分析
3.2.1公司人员结构分析
DL现代农业有限公司为家族式企业，主要管理人员基本都是由家族里的直系亲属担任。公司现有员工122人，其中董事长一人，总经理一人，部门经理及中层管理人员14人，领导职务人员占员工总数比11.4%，技术研发人员10人，占比8.1%，行政后勤人员22人，占比18%,销售人员32人，占比26.2%，其余生产人员42人，占比34.4%。公司的整体学历水平不高，其中，拥有研究生及以上学历的员工仅6人，占总数的不到5%；本科学历的共有员工26人，占总数的21.3%；拥有专科学历的员工38人，占员工总数的31.1%；高中及以下学历的员工52人，也占了员工总数的将近一半。
根据上述三个图，DL现代农业有限公司在人力资源配置上主要存在以下问题：第一、公司中层管理人员较多，且担任领导职务的多是家族人员，由于受知识专业限制，导致部分部门不能合理把握市场方向，领导力和责任心不强，缺乏晋升的渠道；第二、公司年轻员工较少，老龄化严重，而且年轻员工主要集中在销售部门，以客服为主，水平较低，可能导致公司整体创新意愿不强；第三、公司员工普遍学历偏低，高学历人数少，表明公司对学历重视不够，无法吸引优质人才特别是广大农校毕业生前来加盟；第四、技术人员缺失，在公司员工中所占比例不到9%，低于行业整体的10%-15%，可能导致农产品有机研发迟缓，落后于市场需求。通过对DL现代农业有限公司人力资源配置上存在的问题进行分析，能有效制订人力资源管理战略政策，对这些问题予以解决和进行合理化优化，以实现企业内部人力资源的健康发展并与企业总体发展战略相辅相成、成为企业发展源动力的和谐局面。
3.2.2员工招聘分析
DL现代农业有限公司自2014年成立以来一直处于发展壮大之中，企业员工由建立之初的28人到目前122人，平均每年递增30%以上，员工招聘的主要途径主要有网络招聘、裙带关系。网络招聘的大多是应届生及往届大学生，年轻有活力，善于创新，为公司发展注入新鲜血液。裙带关系是家族式企业人员引进的通病，董事长对亲戚的信任导致大部分领导岗位都是董事长的“自己人”，领导放心。下图为2014-2018年公司招聘员工数量及途径（如图3-4所示）。招聘途径过于单一导致公司人力资源管理问题频出，部门之间联动性不强，管理能力欠缺，专业性和领导力的缺失导致公司组织纪律不严密，裙带关系导致晋升渠道遇阻，员工责任心变差，引进的大学生稳定性低，实习期内就急于跳槽。为从源头解决问题，拓宽招聘渠道，广纳贤士。公司董事长高薪聘请同行业资深人力资源经理，改大水漫灌的招聘方式为精确制导型发展，研究开辟招聘渠道。
2018年开始，开展校企合作，为高校提供完善的实习场地，在实习过程中让高校学生了解企业文化及日常工作事务，培养企业认同感，在毕业生即将毕业之时，举行校园招聘，对有企业认同和基地实训的毕业生优先签约，一方面减少了应届生适应的过程，另一方面有利于把握年轻毕业生的心理动态，增加留职任职的稳定性。对中层领导职务实行猎头招聘，与相关猎头公司签订合作，提供标准，由猎头公司在充分了解企业所需的情况下，开展人才搜索与面试，加大招聘的精准度和岗位专业性要求。对后勤及一般生产人员以本地招聘为主，原因是对该部分员工专业素质要求不高，本地招聘可增加人员稳定性，减少交通、住宿等公司运营成本。对一般销售人员采取网络招聘，因为专业技术要求低，上手快，即使人员流动也不会造成业务上严重影响。
3.2.3人员培训与发展分析
一个优秀的企业能够实现公司与员工的共同成长。员工的培训是人实现自我提升，提高自身本领技术的有效途径。通过问卷调查、查阅档案和实地走访发现，当前DL现代农业有限公司员工培训和发展主要有以下问题：
（1）缺乏专业培训和交流制度。
现代农业的发展充分依托农业技术人才，而农业技术人才的培养过程中，技术交流必不可缺。DL现代农业有限公司在该方面与优秀地区在农业科技方面的交流不够。行业内经常组织的形式多样的研讨会，青岛地区的很多高校也会聘请专家讲座，交流农业技术前沿和介绍现代农业的发展形势，但都未引起DL现代农业公司对该种培训方式的足够重视，极少参加，也没有该种培训的经费预算。导致不能精准预测行业的发展前景，对产业升级和管理转型相对比较迟缓。
(2)员工培训内容粗放，形式单一。
在同DL现代农业有限公司员工的走访座谈中了解，将近20%的员工表示没有参加过培训，30%的员工表示不记得培训等内容是什么，剩余的员工仅仅对培训主题有模糊印象，对开展实际工作作用很小，大多是为了应付检查。查看公司档案也同样发现，公司之前组织的培训草草了事、档案不全、内容欠缺，而且没有征求参与者的意见，把培训当成走过程，培训内容与部门职责不配套，针对性不强；培训过程重理论而不重实践，没有与实际结合，技术培训没有案例实例，没有走进田间地头，销售培训流于形式，没有针对性开放思维；不注重培训后的意见反馈收集和效果评估机制，形式单一，员工的参与度并不高，效果很差。
3.2.4人员的绩效与薪酬分析
绩效考核不科学，难以提高员工效率。DL现代农业有限公司员工绩效考核制度较为简单，现行绩效考核没有明确分级分类，制度不硬，管理混乱，导致公司员工对绩效考核制度认识不够深刻，甚至持排斥的态度，把考核部门当成纪检部门，对出现的问题不思改正，对理应绩效扣除情绪较大，而工作能力强的员工在绩效上也没有有明显的激励。绩效管理的缺失直接导致公司管理氛围不强、创新意愿较弱、竞争意识不高，人才激励制度不完善，培养后备人才方面也缺乏相应的待遇。因为缺少考核压力，忽视员工内在需求，降低了人力资源管理职能，企业论资排辈现象增多，惰性思维严重，不利于员工个人发展和企业战略实施。
DL现代农业有限公司的薪酬模式较为单一，主要是“工资+奖金”，工资水平处于行业平均水平，逐月发放，从一般员工到管理人员递增。奖金按季度发放，根据季度营业额确定奖金额度，按照各部门的贡献比例分配奖金，各部门拿到奖金后按照自己部门的实际情况由主要负责人二次分发。这种薪酬模式较为简单粗放，导致发放奖金大权落在负责人和各部门负责人手里，容易造成人为不公现象，严重影响公司的人际关系和员工积极性，部分员工甚至想通过旁门左道跟上级处好关系而不是将精力用于提高工作效率，公司内部怨声载道。原因在于制度层面缺乏强有力约束，管理混乱导致时有不公平现象发生。制定了岗位绩效工资制度，有利于管理阶层，对技术岗位和贡献大的岗位没有按照实际贡献给予合适的待遇。待遇与能力难以挂钩，挫伤了员工们工作热情。
3.2.5公司人力资源规划分析
人力资源规划是企业稳定的拥有一定数量和质量的人力，以实现组织目标的前提，从而求得人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配。公司对自身人力资源缺乏整体规划。对现阶段人力资源没有动态监测和评价，对公司所需人才往往是岗位缺的时候补充，没有前瞻性和衔接度。但伴随领导层重视和人力资源在实际操作中问题显现，人力资源管理部门开始着手制定人才储备计划，确定各部门所需要人才层次和引进数量，力求建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未来环境的能力，以实现企业战略。
3.2.6公司人力资源管理的困境
（1）对人才的吸引力弱。
由于青岛作为国际大都市能够提供多样选择，中国城镇化的快速发展导致进城务工人数的大幅增加，社会观念引发人们追求好的舞台更大的地方，即使当前待遇一般感觉大城市机会更多、前景更广阔。年轻人在就业上的更广阔的选择，而农业行业整体缺乏吸引力，现代农业虽然区别于传统农业，但是相较于其他新兴行业，不管在薪酬还是社会关注度方面都处于弱势地位，现代农业企业也大多缺乏完备的用人机制和福利激励措施，地处乡镇，对优秀人才的吸引力比较弱，这几个因素共同造就了公司吸引人才困难。
（2）员工老龄化严重。
青岛对年轻优秀人才的吸引，中国城镇化的快速发展，农业行业工作较为传统与枯燥，很难吸引年轻人加入。公司特别是技术部门，年龄呈现断崖式下滑，难以吸引优秀年轻人才积极前来。老员工往往因循守旧，虽然兢兢业业但缺乏技术层面的创新和接受新事物的能力，对于瞬息万变的市场环境来说是不利的。
（3）员工流动性较大。
公司利用资源成本培养的年轻人才，因缺乏相应的保障措施，流失严重，技术骨干也往往跳槽到待遇更好的企业，极大的浪费了培养成本。公司每年招聘大量本科院校农业对口人才，但真正能留下的微乎其微，甚至连实习期不到就纷纷跳槽，部分老员工也跃跃欲试，想要谋求更好的工作。
（4）公司人力资源部门形同虚设。
很多公司虽然设有人力资源部门，但也仅仅是存在这样一个部门而已，该部门往往会被忽略掉，公司上层领导也并没有认识到该部门应该在公司中处在更重要位置，现存的人力资源部门在公司招聘、组织培训、绩效考核、薪酬管理、企业文化建设等众多环节没有发挥应有的作用。
（5）公司制度建设落后，保障机制欠缺
由分析可知，公司现存管理制度仅仅是一般纪律性规章制度，简单粗放，关系到公司战略规划实施的相关制度和保障机制欠缺，比如员工招聘手册和实施流程、培训制度、绩效与薪酬制度等都处于无序状态，员工晋升、激励都得不到有效体现，加剧了人力资源问题的发生。
3.3公司人力资源管理外部环境分析(PEST)
企业所面临的外部环境对于企业的人力资源管理战略的选择有深远的影响意义，是判断分析企业乃至整个行业发展前景的重要依据。从目前来讲，现代农业所处的实际情况比较复杂，面临很多方面的问题，因此本文将从政治、经济、社会、技术等四个大方向来分析DL现代农业有限公司人力资源管理面临的环境。
3.3.1政治环境分析
政治环境一般不直接作用于企业人力资源管理战略，其影响主要体现在：（1）政策法规对行业的整理影响；（2）利用行政力量净化市场风气；（3）地区为吸引人才对人力资源的配套措施。政治环境往往对整个行业的发展起到重大的影响，并间接影响企业的人力资源行为。
我国对人力资源的重视程度也越来越高，实施人才强国战略。2002年党的十六大报告中提出“人力资源是第一资源”，强调了人力资源的重要作用。2003年党的十六届三中全会明确提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续发展”的科学发展观。2017年党的十九大报告指出“人才是实现民族振兴，赢得国际竞争主动的战略资源”。青岛市政府鼓励和支持工商企业投资现代农业，利用民间资本、技术和先进的制度管理，尤其是人力资源管理经验，共同构建现代农业发展保障体系，为农业民营企业发展助力。在《青岛市国民经济和社会发展“十三五”规划纲要》中也提到大力发展都市现代农业形态，培养现代农业相关从业人员，加强人员素质和能力建设。南墅镇积极引进现代农业项目，争取农业人才，协助企业开展地区人才引进、申报和配套措施，保障人才权益，加大企业人才补贴、高校大学生就业补贴等诸多措施。积极对接上级农口单位，邀请知名专家及专业技术人员对企业员工进行专业化培训，组织企业参观学习优秀企业的人力资源管理方法和经验。不管是中央还是地方，都对农业企业的人力资源发展投入大量行政资源以吸引人才，特别是地方政府的配套措施和政策，对吸引外来从业者和应届高校毕业生具有积极作用，促进了企业人力资源管理战略的制定和实施。
3.3.2经济环境分析
经济环境对企业人力资源管理战略的制定有有利的一面，也有不利的一面。根据国家统计局数据，2018年山东省地区生产总值约为7.65万亿元人民币，人均可支配收入接近3万元，其中青岛地区GDP占到1.25万亿，人均可支配收入达到4.2万元人民币，不管是总量还是人均都在是山东省处于前列。良好的经济发展水平和居民可支配收入促进了当地市场环境的良好运行，青岛地区经济环境整体表现良好。
莱西市作为青岛地区的后花园，长期处于全国百强县的前列，而南墅镇是莱西北部的经济强镇，良好的经济发展水平促进了企业投资消费，庞大的消费市场促进企业的快速周转和发展壮大，2014年到2018年，DL现代农业有限公司园区接待游客呈现爆发式增长，随着大型活动的成功举办和知名度的迅速提升，2019年预计到访游客将迎来新里程。对拉动园区消费和产品销售具有积极作用。市场大环境良好，地区经济发展势头强劲对促进企业吸引人才就有极大的促进作用，人才的集聚效应初步显现，意味着同一个岗位有更多的优秀从业者竞争，企业增加了选择的余地，不仅是专业技术人员、还包括营销人才、管理人才、应届大学生、一般劳动力等都极大富余，避免了用工荒，是企业实现人力资源管理的基础。但农业行业的薪酬长期处于中低端水平，农业企业的技术人才薪资比相关高新技术领域技术人才薪资差别巨大，不利于企业吸引优质人才，同时也加剧了人才向其他行业的流失，南墅镇作为莱西北面经济重镇主要以石墨矿、透辉岩、铁矿等矿产资源有关，矿产行业的高薪资也加剧了农业行业从业者的心理落差，成为现代农业企业人力资源管理战略不利的方面。
3.3.3社会环境分析
随着我国经济的发展，人们的观念发生重大转变，越来越多的人开始追求绿色、有机、健康的农产品，享受假期田园休闲生活和亲子活动。社会需求的产生促进了现代农业行业的发展。据相关机构预测，到2020年现代农业企业产值规模将会达到1200亿左右。现代农业企业规模的扩大将提供更多的就业岗位，同时需要企业对自身的人力资源管理提出更高的要求。青岛市拥有众多高校，有30余万名在校师生，每年有8万余名大学生走出校门，走向社会，人力资源相当丰富，其中，不乏对口的农业院校学生。DL现代农业有限公司积极与青岛农业大学接洽合作，发展校企合作模式，高校为企业源源不断的输送专业人才，企业作为高校人才孵化器。一方面解决大学生就业难，另一方面解决企业招聘难，是校方、企业实现双赢的有效举措，增加了社会效益。人力资源的配置在企业中也具有重要的影响，优秀的人力资源配置能够实现组织运转良好、充分发挥员工能力，形成竞争优势。农业在在优秀人力资源配置方面一直处于弱势行业，表现在难以吸引高端技术人才或青年学者。而且伴随着中国社会的高速发展，城镇化率的快速提升，一般的农业从业者也越来越少。据相关数据显示，东部沿海地区的城镇化水平已高达60%以上，青岛作为沿海大都市的虹吸效应尤为明显，农村人口尤其是偏远地区人口流失严重，农民纷纷进城打工，安家置业，导致年轻高校应届生不愿意来偏远乡镇企业，不愿意从事农业行业。根据中国2018年各行业薪酬排行显示，农业行业的薪酬水平整体偏低，应届大学生薪酬低于同期其他行业平均薪酬。由此产生的后果是人员流动频繁，年轻毕业生将这里作为实习基地，不能保证人才的稳定性，造成部分科研项目中断和技术外流，企业培养成本居高不下，资源浪费。新的《中华人民共和国劳动合同法》或者是之前国家颁布的一系列法规及政策性文件，保障了劳动者的合法权益，但也一定程度上加剧了原本对人力资源吸引较弱的行业或者企业的人才流动。
3.3.4技术环境分析
现代农业企业对技术因素要求较高，现代技术支撑现代农业企业快速发展，其中农业培育技术方面主要有组织培养技术、无土摘培技术、苗木快速繁育技术、温室种植技术等，都需要专业农业技术人才的实际操作，设备技术方面主要有人工智能环境控制、农产品深加工设备技术，包括园区机械化设备，对不同设备的养护、操作等都对公司的员工的素质提出了更高的要求。
现代农业企业摆脱了传统靠天吃饭、男耕女织的局面，员工的能力和素质得到了极大的提升，首先，招聘的农科院校学生经过大学的理论系统学习，掌握了相当多的农业知识，通过产学研模式，增加了实践技能。其次，企业通过系统的人力资源培训方案，对员工有系统的培训和管理。三是，部门分工明确，加快了生产效率。现代农业企业依托先进的技术和人力资源管理，极大的促进了生产力的解放，对提升员工自身技能，实现人力资源开发具有重大意义。
DL现代农业有限公司初步形成了自身的技术团队，拥有数量较多的高校人才，但员工整体素质还应继续加强，技术团队年龄偏大，技术人员比例低于行业整体水平，技术交流缺乏等系列人力资源管理问题应得到足够重视并加以解决，以实现人力资源管理战略的制定和实施。
3.4公司人力资源管理环境评价（EFE矩阵）
环境评价是直观反应企业人力资源管理所处环境优劣的重要表现，可以为企业进行公司战略提供进一步参考和决策。文章通过EFE矩阵，从有利因素和不利因素两个方面评价企业人力资格管理过程中要面临的环境影响，确定不同因素作用于企业的实际效果影响，赋予每个因素权重（0.0-1.0），按照企业战略对关键因素的反应程度由差到好打分（0-4），权重乘以评分即每个因素的加权分数，将所有因素的加权分数相加得到企业总加权分数。（如表3-5所示）
根据对公司内部调研和综合考虑各因素对公司实质影响，来确定表中的权重系数。我们用1-4分，不同分值体现公司人力资源管理战略对关键因素指标的不同反应。4分说明反应较好；3分表示虽然没有特别好的反应，但仍超过平均水平。2分说明属于平均水平；从4至1逐级递减，1分说明反应较差。该评分具有一定的可参考因素，因为参与评分者由公司管理层、相关政府部门组成，具有一定的客观性。
由上图可知，企业的总加权分数为3.2，超过平均总加权分为2.5，说明企业的人力资管理虽然面临的威胁和挑战很多，但能够对现有的机会与威胁中做出良好的反应，能够利用外部机会，谋求企业的良性发展。
通过对DL现代农业有限公司人力资源管理进行内、外部环境分析，得出环境评价，能够为企业制定人力资源管理战略提供市场分析和决策参考，是企业实现总体战略的必要保障。
4DL现代农业有限公司人力资源管理战略的制定
4.1公司总体发展战略
前文提到，DL现代农业有限公司的总体发展战略是，到2020年，在青岛地区同类产品中脱颖而出，在本地市场最少一半的市场占有率；到2025年，使公司成为中国现代农业行业的领军品牌；到2030年，产品出口到世界各地。
配合公司总体发展战略，要求做到：（1）每年增长3%的专项资金，用于加大对新产品的研发和投入，加强技术团队建设，保证技术团队的稳定性和创新性；（2）优化组织流程，提高单兵效率，真正实现现代农业是高科技产业；（3）完善营销网络，加强营销团队建设，运用现代化的物流交通运输体系和营销团队的运作，使消费者快速接受有机农产品，加强品牌推广；（4）强化内部管理，加强部门联动，实现公司内信息、资源、人才的的整合、完善、优化，能够提高企业管理水平和运营支撑；（5）充分利用国家政策，建设符合国家标准的园区，主动引领和制定行业标准。
现代农业正历经千载难逢的历史发展机遇期，DL现代农业有限公司想要在众多现代农业科技企业中脱颖而出必须依靠科学有效的人力资源管理，通过合理招聘、加强内部制度建设、创新管理理念，增强员工技能，改变管理方式，强化队伍建设、制定人力资源规划等系列措施实现。
人力资源管理战略是企业总体战略实施的基石，为企业的总体战略服务。充分了解企业人力资源管理所面临的内外部环境是企业准确制定公司战略的前提，依靠战略分析工具，对企业所处环境进行科学有效的分析和预判，直观的体现公司自身状况，是制定出符合公司特点的人力资源管理战略的先决条件。如何充分发挥和挖掘人的价值，达到企业人力资源的最优配置，如何建立科学有效的人力资源管理战略，为企业战略提供根本保障，成为现代公司发展壮大必须思考的问题。
4.2SWOT分析
本小节将用SWOT分析法对DL现代农业有限公司人力资源管理战略进行分析，对战略方案进行综合的评价，并且最终由评价的结果筛选出最为适合企业发展的战略。通过对四个方面的调查研究，得到的结论通常带有一定的决策性。这种分析法可以对研究对象进行整体分析，不同因素之间互相影响，组合成多种不同的发展战略，分别为ST预防性战略、WT预防性战略、SO增长性战略和WO扭转性战略（见图2-3）。SWOT分析法能够全面、客观、系统的分析研究对象在发展过程中面临的种种因素环境，通过综合评价制定相应的发展战略和应对措施。通过分析DL现代农业有限公司人力资源的优势及面临的机会与挑战，为下一步构建适应现代农业发展的人力资源管理方案奠定研究基础。
4.2.1优势资源分析
企业对人力资源管理战略逐步重视。公司规模的扩大，业务量陡增，粗放式管理已经对公司战略的实施造成阻碍，如何调动员工积极性，保障员工稳定性，增加工作公平性等一系列问题浮上水面。公司高度重视人力资源管理出现的问题，多次召开股东会、董事会、中层干部会讨论研究相关议题，集思广益。董事长也多次走访知名大企业，参观学习优秀企业人力资源管理的先进经验，着手制定符合公司发展的人力资源管理战略。
青岛地区良好的人才储备现状。在现代农业发展的背景下，青岛市农业产业结构的调整对农业科技人才的培养提出了更高的新要求。政府通过宏观调控加强了对农科类院校的政策支持和资金支持。在学校的办学条件方面，政府加强了对农科类院校的办学条件、软硬件设施、师资力量等的建设，促进了农科类院校整体水平上的提升。能够为农业企业提供源源不断的人才支持，为人力资源管理战略的实施提供保障。
员工素质的有效提升。公司多方向发展，已由劳动密集型企业转为技术支撑型企业，摆脱了传统农业依靠大量劳力进行农业生产的局面，节省了大量人力成本，实现了生产人员综合素质、专业技能的有效提高，单人生产效率大幅提升。初步形成核心技术团队。技术团队虽然年龄较大，但都是公司老员工，且未来没有跳槽转行的意愿，稳定性强。在对新品种新技术研发上形成了独有的默契配合和认知统一，能够对技术的稳定输出。
4.2.2劣势分析
之前公司的管理层，尤其是董事长，对公司人力资源管理不够重视，虽然设置了人力资源管理部门，但是没有制定详细的部门职能，甚至用别的部门分担或取代人力资源的部分职能，不仅造成管理混乱，也没有发挥应有作用。社会层面的重视同样不够，很多人认为现代农业不属于新兴行业，与高精尖还存在不小差距，不重视发展农业科技。不管在薪资待遇还是媒体引导方面都缺乏对现代农业从业者的足够重视，人才引进困难、流失严重。家族式管理模式造成权责不一，管理混乱。不仅占用了大量行政领导岗位，阻碍正常的晋升渠道，降低员工积极性，而且裙带关系的互相包庇，拉帮结派，造成令不行禁不止，弱化了人力资源管理。人员结构不合理。公司员工普遍年龄偏大，文化水平较低，有的年龄段形成断层，容易造成青黄不接，创新能力减低，缺乏人才储备，特别是关系公司发展前途的技术部门，严重缺乏年轻力量的补充。培训交流制度不完善。公司员工得不到有效的培训和技术交流。培训制度尚未全面建立，更不用说员工个性化培训方案，没有长期性的培训计划和培训结果评估反馈机制，现有的培训也流于形式，没有发挥实际效果。公司绩效和薪酬管理制度落后，形式单一，没有做到按贡献率分配，存在弊端，员工无法从中得到有效激励。很大程度上影响员工的积极性，造成人才流失严重，对人才引进缺乏有效的吸引力。公司员工大多数没有自身长期的职业规划，企业文化认同感不强烈，造成员工缺乏职业目标，缺少动力，影响工作的效率和积极性。
4.2.3面临的机遇
国家大力推行农业现代化建设，鼓励企业参与农业生产，强调以人为本，重视人才的作用，给予大量政策支持。其中，农业种植规模补贴和农作物补贴等让农业种植户只要达到规模经营，不仅无需缴纳税费，还得到了大量的实惠，在农业种植单位实施“两减免、三补贴”，补贴项目有50多种，涉及蔬菜水果种植、林业、各类特色农庄等。新农业技术的大量应用促进了生产力的极大提高，各生产要素，包括种子、肥料、机械、技术、人员素质等都得到了极大的提升，单位产值和附加值大幅增加。DL现代农业有限公司依托青岛这一巨大市场，完成了农业与旅游业相结合的转型，带动了公司相关产品的开发与产出。互联网行业的飞速发展，带动了公司产品走向全国各地。
政府对农业企业人力资源管理战略也非常重视。青岛拥有数量庞大的专业院校学生和科研机构，政府在引导高校资源向产业发展靠拢方面积极作为，建立并推动农业企业、农科类院校、用人单位之间的联系的“产、学、研”教学模式，这种教学模式不仅能够加快农业相关人才的实战培养、对解决大学生就业，提高高校教育实践训练，为企业输送所需人才方面都起到促进作用，加快了良性发展，
整合了社会资源，并积极引导社会资金和技术专家指导和投人现代农业建设，形成了相互协作、相互促进的良好局面。
4.2.4需应对的挑战与威胁
现代农业企业呈现爆发式增长，外来企业和本地企业都从现代农业发展中嗅到了商机，各地政府纷纷大力支持，招商引资，加大了对农业园区的投资建设，加快对市场的抢占。乡镇层面各农村专业合作社、家庭农场纷纷建立，吸引技术人员自立门户，这就不可避免产生对人才的争夺，使原本就人员流动性较高的企业面临更大的人才流失风险。
高校的教学模式仍需继续改进和创新，对口社会实际需求，加快对复合型相关人才和理念的培养，比如农业领域的人力资源，农科部门的前沿技术等。虽然企业与高校建立了合作关系，但扎根企业的优秀学子少之又少，缺乏一套运行保障机制，产学研模式在推行过程中困难重重，没有充分发挥人才供给的有效性。企业调整人力资源管理结构，摆脱家族式裙带关系不可避免的损害部分人的利益，如何平衡既得利益者的利益诉求，发挥这一部分人的工作积极性，打破人力资源管理过程中的人为阻力，建设和谐的公司气氛，成为人力资源管理部门要面临的挑战。
4.3SWOT组合战略
公司人力资源管理战略的制定，始终处于动态调整过程中，通过组合战略，能够最大程度的发挥人力资源管理在公司战略实施的实际作用，为企业发展推波助澜，具体分为以下几种组合。
（1）S+T防御型战略：通过综合分析公司的优势和威胁，做到取长补短，发挥优势、规避风险。例如，DL现代农业有限公司人力资源部门可借助上层重视，在深入调研基础上形成方案，报送股东会，由董事长出面由上而下进行企业结构调整，改变裙带关系现状，制定人力资管理战略。
（2）W+T防御型战略：弱点和威胁战略的实质，是公司发展应克服的问题的集合。例如公司可通过改善原有的绩效和薪酬体系，打赢人才争夺战。
（3）S+O增长型战略：该战略就是利用企业内部的优势去抓住企业外部的战略。例如DL现代农业有限公司利用人才、技术等方面的优势，积极对接国家政策号召，努力建设国家示范园区标准，争取农业补贴，为企业规范化发展助力。
（4）W+O扭转型战略：是利用外部机会，逐一突破内部弱点。如利用国家政
策的利好，吸引优秀大学生投身农业建设，解决企业招聘难的问题。
通过组合战略，DL农业有限公司明确了自身发展定位，人力资源管理战略总体符合增长型战略，公司本身正处于急速发展的时期，企业人力资源管理战略面临发展的重大机遇，面临的优势大于劣势，应对市场环境做出调整。因此，公司应积极吸纳人才，壮大公司规模，抢占市场占有率，以快速实现公司战略。
4.4公司人力资源管理战略
4.4.1公司人力资源管理战略目标及意义
DL现代农业有限公司人力资源管理战略的目标是：实施人才强企战略，建立和完善人才培养、使用、激励机制，挖掘优秀人力资源，实现人才集聚效应及员工效率的大幅提升。坚持统筹规划、分步实施原则，到2020年技术员工比例占到公司总员工数的20%，销售团队进一步精简，占总员工数比降低到15%以下，但销售网络进一步延伸，实现人人都是销售精英。管理人员进一步压缩，但管理效率有效提升，实现员工自我管理，每个员工都明确职业规划和工作目标，并在工作中获得满足感、幸福感。
公司力争到2020年，实现人力资源的综合高效管理。首先在人才引进层面，发挥公司福利待遇的优越条件，重视人才作用，加大人才投入，并在制度上予以强化，细化人才引进细则，并严格遵照实施；其次在培养人才方面加大力度，组织重实效、讲成绩、看落实的培训制度和评价体系，着力提升员工个人素质能力；三是建立合理的选拔任用机制，给每一位员工畅通晋升渠道，并与绩效、薪酬等挂钩、保证绩效、考核的公平公正，薪酬制度的合理性；四是，营造人才成长的良好环境，重视企业文化，在公司中形成以人为本，争创一流的大环境，体现人文关怀，提供各项福利化措施，培养员工的企业文化认同感，以企为家。最后，强化人才储备，调整人才结构，制定与公司战略规划相符的人才计划。
人力资源管理战略是企业总体战略实施的基石。当今社会，企业的竞争表面上是是产品、技术、市场占有等方面的竞争，其实质是人才、管理和意识的比拼，越来越多的企业认识到人的重要性，如何充分发挥和挖掘人的价值，达到企业人力资源的最优配置，如何建立科学有效的人力资源管理战略，为企业战略提供根本保障，成为现代公司发展壮大必须思考的问题。
企业制定人力资源管理战略，能够为有序开展员工引进、管理、开发、规划等提供便利，是企业人事行动的指南和工作纲要。内容主要包括：一、根据公司环境变化，有计划的吸引人才，完善组织内人员供求关系；二、通过岗位调整和内部员工流动实现人力配置的最优效果；三、引导组织内员工充分挖掘自身潜能，提升员工能力，协助员工职业规划；四、通过相应措施激发组织内员工的责任心、积极性等；五、构造组织内相似的价值观，塑造企业文化。
4.4.2公司人力资源管理战略选择
由SWOT分析可知,DL现代农业公司在制定人力资源管理战略方面的优势与机遇主要是国家政策层面支持，领导层越来越重视人力资源的作用，该地区人才储备良好，技术团队稳定，单人生产效率高等。存在的劣势与威胁主要有，社会层面对农业人才重视程度不够，人才流失严重，公司没有完善的绩效考核和薪酬体系，员工培训与职业规划不清晰，保障机制不够完善等。DL现代农业公司在制定人力资源管理战略时，始终要围绕着如何保持公司现有优势，规避劣势或现有风险，实现公司总体战略。因此，DL现代农业公司人力资源管理战略在规划时应当从以下几个方面进行选择：
（1）组织结构优化战略
公司需要改变老旧管理模式，重新划分部门职能，各司其职，特别是克服任人唯亲的管理思维，将人力资源管理实现类市场化运作，参考其他成熟行业的人力资源管理，实行岗位竞聘制度，员工轮岗制度等，通过接触不同的岗位深层次发掘自身潜力，使每名员工都可以胜任多项工作，当某个岗位产生人员流动或者流失的情况的时候，避免无人可用。其次是提高管理水平，对于公司的业务流程、营销模式、生产模式进行改革调整。从对DL现代农业公司的人员配比中可以看出，公司内部生产人员和销售人员占公司大多数，如何在工作流程上减轻人员赘余对企业资源的过度消耗，实现各部门人力资源的有效配置，减员增效，提高劳动生产率，实现公司从人员劳动密集型企业向技术密集型企业的逐步转变，并伴随市场需求及时持续优化组织结构。
（2）人力资源开发战略
招聘足够的优秀人才并进行人才储备，建立人才储备计划。利用5年时间基本实现各部门人才信息归集整合，到2024年建成初步满足公司战略的人才需求，再利用5年时间，到2029年，实现公司人才的无缝对接，人才吸引、流转、管理、辞职等的全程信息化、电子化、科学化，并把强化员工培训作为提升企业竞争力的关键环节。及时调整人力资源开发内容及方式，培训规划要符合企业战略目标的同时，满足员工对于未来工作前景规划。培训内容应该与企业现在或未来的工作实际密切相关，重点培训对于企业发展最有用的知识、对岗位最有用的技能，且应该追求多样性，每个员工对于自身的职业规划各有不同且擅长的项目不同，应该为其提供最大的可能性，保证每名员工充分认识自身的工作内容，目标定位和职业规划。根据公司的战略目标制定长远性、前瞻性培训战略，最大程度的开发员工潜力，保证公司在任何时候都能获得与发展阶段相适应的战略性人力资源。
（3）绩效和薪酬管理战略。
实行多层次、差异化的人才激励方法。激励是员工充分发挥潜力的有效方式，员工在不断的激励中获得满足感，荣誉感，无形中强化了稳定性。多层次激励措施是企业保持活力和竞争力的催化剂，对技术人员、销售能手、优秀的管理人员实行倾斜的薪酬政策和福利待遇，为员工的发展提供良好的发展前景，增加公司对于人才的吸引力。其次，实行精细化岗位等级薪酬制度设置，在同一岗位上的不同员工因其不同工作能力和工作业绩，实行差别薪酬，增加员工之间的良性竞争。同时保证了薪酬公平，调动员工积极性，增强公司人才稳定性，减少了行政成本。员工在获得个人酬劳，实现自身价值的过程中，增加了对公司的文化认同，自觉遵守相关制度，团结协作又各司其职。公司规划到2020年，基本实现绩效和薪酬的高效管理，到2025年形成成熟的绩效和薪酬管理体系。
（4）差异化战略
差异化战略在人力资源管理战略中具有重要作用，不仅包括激励差异化、还应包括岗位、职责差异化。不同工种之间具有具有符合工作特点的管理措施，区别对待岗位、工种，差异化战略还体现在不同企业文化的创建过程中，企业文化是重要的人文力量，良好的企业文化能够实现员工自身素养的大幅提升，员工在企业文化的熏陶中自觉遵守公司的各项规章制度，并形成感情纽带，员工之间互帮互助，互相关心，形成一种凝聚力、向心力和荣誉感、使命感，以公司为家，最大程度发挥人力资源的效应。
DL现代农业有限公司想要实现科学有效的人力资源管理战略规划，必须从转变管理思想、优化现有组织结构、明确职业规划、建立完善的招聘政策和薪酬体系、健全培训内容和运行保障机制，提高企业文化和社会责任感等方面进行构建，对内各项管理规范，对外提升竞争力，在公司里形成一支管理能力高超、责任感、认同感强烈、执行力坚决、工作效率强化的高素质员工队伍，以实现公司总体发展战略，推动DL现代农业公司发展成为具备“发展定位明确，业务水平精进、管理能力优良、科研成绩显著”的成长型企业（具体模型如图4-1所示）。
4.4.3公司人力资源管理战略的制定
充分调研公司人力资源管理现状的基础上，归纳集合相关数据和资料，了解公司总体战略规划，使人力资源战略与公司战略相一致，重点在培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障方面取得突破。这就要求人力资源管理部门创新充分调研、创新机制，在保证公平、公正的基础上，制定人力资源管理战略。
首先，建立符合公司总体规划的人才格局。制定企业五年、十年人才计划，提前介入人才储备。充分调研公司部门设置、机构职责，按岗招人，实行岗位AB角，轮换岗制，强化专业团队建设，提升团队凝聚力，提高部门综合能力和员工个人素质，以点带面，逐步提升公司员工整体素质和战斗力，培养狼性文化，人人争先、不甘落后，实现百家争鸣、百花齐放的人才格局。
二是建立符合员工发展的培训方案。公司在员工培训上应建立一套长效、完善机制，包括培训调研应充分了解员工的培训需求和培训意愿，培训内容贴近工作实际解决员工最迫切的生产经营需要，培训形式丰富多样，不拘泥于形式，培训评价刚柔并济，培训效果与绩效等联系。另外，建立定期、分类培训制度。确定岗前培训、一般性培训、专业培训、高级培训等不同培训品种的频率和参加范围，合理利用行政资源，避免浪费。
三是突破公司现有的选人用人模式。一个公司想要快速发展，必须摆脱家族式管理模式，在选人用人、畅通人才晋升渠道上开绿灯，才能充分调动人员积极性，迸发创新活力，提升竞争力。针对公司岗位设置，实行公开选聘和竞争上岗的用人机制，不仅包括理念思路、技能比武、经验阅历还综合考虑人际交流、事务协调、道德品德等因素，为强化部门竞争，按贡献率实行末位淘汰的狼性管理文化，人人思想不松懈，努力争创业绩。
四是完善科学的考核评价机制。在不同部门之间实行分岗按职考核，比如对主要工种和关键岗位，优先开展技能鉴定;对实践经验丰富的老职工，重点考核操作技能;对销售员工，重点考核服务标准和销售业绩。实际都是按照贡献率参与评价，把根据考核结果作为选人用人、奖励激励的评判依据，考核标准应广泛征求员工意见，并力求细化，保证公平、公正前提下，不打折扣、不讲私情按部就班实施。
五是建立差异化激励管理办法。科学的绩效考核机制为差异化激励管理做出参考，激励机制包括工资、奖金、津贴和其他福利措施，利用差异化激励机制，能够摆脱惰性思维，开发创新精神，有利于改进工作方式、提升工作效率。除去物质激励，还应该包括感情激励，荣誉激励，事业激励，让员工与公司产生感情枢纽，以企业为家，实现自我价值的提升。人力资源管理战略在具体制定过程中还需考虑规范人力资源部部门的职责和权限，做到权职统一。一是制定详细的人力部门规章，予以规范。二是明确人力资源部门自身定位，既不越权，一家独大，也不能畏手畏脚，举步不前。三是提升人力资源经理的能力和素质，要在专业的前提下勇于担当、敢于创新。只有解决上述问题，人力资源战略才能不打折扣的顺利实施。
4.4.4公司人力资源管理战略的实施过程
人力资源管理战略在具体实施过程中不是一成不变的，需要根据实际情况，遇到的实际困难中不断调整、修改，使其始终保持与公司发展战略一致。这个过程分为以下几个阶段：
一、信息收集处理阶段，充分调研行业整体动态、了解国家法律法规及政策导向，调研市场经济环境和其他影响因素，包括有利因素和不利因素，权衡各因素的实际作用，在充分认识企业现状的基础上，针对企业现存问题，比如招聘难，人员流动频繁、人员素质低等分析和查找原因，为开展下一步工作做准备；
二、总体规划分析阶段，在了解了行业动态和企业实际经营环境，面临机遇和挑战以后，整合自身发展优、劣势，扬长避短，全面提升公司的人力资源管理水平，制定符合公司战略的发展目标；
三、制定实施计划阶段，根据既有目标，完善组织内各项人力资源管理，具体做法又分为三个方面：首先，完善资源配置，改变原有管理结构，实现部门整合和重组，重新划分职能，各司其职，提高人力资源部门职能，改善公司人力资源状况。其次，人力资源部门依据自身职能，广泛制定公司及各部门规章体系，建立科学有效的各项机制，人才招聘、培训、培养进入实质阶段，完善人才保障体系。最后，对公司人才进行远景管理规划，保证公司在发展过程中所需的人才供给并提供前瞻性指导。
由图4-2可知，企业在经营过程中，会受外部环境影响，是一个动态的过程。不管是人为因素还是环境因素对结果的影响都不是一成不变，好的因素随着时间推移可能变成不利因素，反之亦然。因此，在制定人力资源规划时，应充分考虑各因素的实际影响，充分考虑DL现代农业有限公司所面临的内外部人力资源环境，明确公司自身的优、劣势是什么，风险、机遇在哪里，只有明确了这些信息，公司战略才能顺利开展，制定出行之有效的措施和完善的评价、监督体系，是形成一个完整人力资源战略系统的基本要求。
综上所述，企业人力资源管理战略应建立在企业总体战略布局的基础上，为企业总体战略服务。人力资源管理战略与公司的发展战略相一致，始终处于动态调整过程中，通过构造符合企业发展现实状况的规划方案，建立各项人力资源保障机制，形成系统评价，以提升企业核心竞争力。
5DL现代农业有限公司人力资源管理战略的实施与保障
5.1优化组织结构，完善制度建设
DL现代农业有限公司以家族管理为模式的组织结构（如图5-1所示），主要岗位负责人由董事长直接任命，缺少部门制约和权力监督，领导力不强责任心缺失，不仅导致公司组织结构的不合理，缺少晋升渠道，也影响公平公正及员工积极性。
新的组织结构有以下变化：（1）聘用资深人力资源总监，董事长对人事部进行直接管理，人力资源总监取代总经理成为公司掌握人事调动大权的职位，负责招聘、人员调整、增设绩效考核、培训等职能。人事总监在涉及重要职位的人员调动需向董事长提议后，召开股东会决议后，向社会招聘合适人才，避免家族模式。这样能保证人力资源总监有足够的权利对公司实行最优化控制，摆脱了家族式企业的发展弊端；（2）原来的组织结构中，采购、财务在一个组织结构下，公司财务进出没有有效监管，造成公司运营成本增加，账目不清。新的组织结构中，将采购和财务独立出来，各司其职相互制约，财务部经理向社会聘用，直接向董事长负责；（3）取消后勤部，一般性事务及园区保安、保障等工作，交由办公室处理，办公室不再负责财务、采购等事物；（3）将技术部与销售部合并，有利于加强部门联动，减少部门层级，销售部门掌握的市场动态及时反馈给技术
部门，增加对新产品研发投入。确保企业在未来发展中处于市场前沿。新的组织结构图（如图5-2所示）。
DL现代农业有限公司之前“以人治人”的行政管理方式依然占主导地位，尚未确立“以人为本”的管理理念。由于长时间家族式管理，导致公司内部管理混乱，制度化建设落后。表现在部门缺乏自主权，并使管理脱离实际，出现管理片面化、形式化的倾向。该种管理模式弊端严重，直接影响员工的积极性，造成拉帮结派、小团体圈子文化盛行。管理体制的缺陷也严重打击员工的工作热情，限制了创造才能的发挥。而新成立的各行政部门职责分工更加明确，各司其职，组织机构形式明确，能够互相配合又互不干扰，打破了原有机构设置中利益相关同盟，公司组织制定实施各项规章制度，用制度说话，减少了人情往来，极大地降低了公司行政成本，净化了公司风气。
首先按需设岗，确立岗位职责和岗位特点，合理分配公司行政预算和岗位人员。二是在岗位招聘上实行竞争上岗，对符合岗位需求，经验技术丰富的员工组织考试、答辩、投票，让能者上而不是任人唯亲，提高了部门一把手的信服力和规范性；三是公司注重培养科学的人才管理理念，树立以人为本的人才管理氛围，重视人才、帮助人才，把人才作为公司的资源在制度上加以保证，把人才建设上升到公司发展战略的规划中；四是强化按要素分配的制度建设，完善各项规章制度建设，以人为本但以制度管人，制定详细部门章程和员工守则，将部门职责和员工能力细化量化，按贡献率进行鼓励分配，形成良好了人才竞争氛围和激励机制。
5.2科学配置人力资源，完善人才数据库建设
农业企业由于其自身的特点成为人才流失较为突出的行业，由于地处乡镇。远离都市，优秀的年轻人才不愿意前来，从公司的人员结构构成来看，DL现代农业有限公司员工整体年龄偏大，年轻人较少，有学历有技术的年轻人更少这一问题尤为突出。而且每年招聘来的年轻力量往往留不住，人才流失现象特别严重，长此以往，对公司的进步、创新及长久发展都产生不利影响。
(1)设定合理的招聘标准
招聘政策的制定首先要遵循以人为本，要把公司需要什么样的人才和人才想去什么样的公司两个问题综合起来考虑。先进的招聘理念是制定合理招聘标准的前提。一个以人为本充满家庭式温暖的公司是所有求职者梦寐以求的理想之地。合适的岗位需要适合的人，公司在岗位招聘上不能好高骛远，一个专科生能做好的工作非要招一个研究生，效果可能恰恰相反。让求职者感觉大材小用，不能发挥自身的价值，从而产生失落情绪。适合岗位的人才是最好的，这就需要人力资源部门充分考虑岗位特点、工作性质和内容及求职者性格、能力、学历等综合因素，不能选人用人任人唯亲、唯学历论。
(2)拓宽招聘途径
DL现代农业有限公司招聘途径较为单一，主要有网络招聘和裙带关系。由于之前的家族式管理方式，导致前面裙带关系尤为突出，亲戚带亲戚，甚至关系到公司发展前途的关键部门，比如人事部、销售部、财务部门等都是业务不精的外行人。而网络招聘的大多是应届生，对职场认识不充分、自身定位不准，很难在一份工作中扎实肯干，长远打算，往往流动频繁，增加了公司行政成本。
为从源头解决该问题，董事长高薪聘请同行业资深人力资源经理，改大水漫灌的招聘方式为精确制导型发展，针对中层干部，重新选人用人，跟某猎头公司签订合作，甄选各岗位最合适的人才，由人力资源经理把关，对应的职位职能、任职要求等都进行详细的解读，与求职者双向选择。
校企合作，为高校提供完善的实习场地，在实习过程中让高校学生了解企业文化及日常工作事务，培养企业认同感，在毕业生即将毕业之时，举行校园招聘，对有企业认同和基地实训的毕业生优先签约，一方面减少了应届生适应的过程，另一方面有利于把握年轻毕业生的心理动态，增加留职任职的稳定性。
(3)对人力资源进行合理配置
针对不同岗位设置，实行定期轮岗制度、动态调节制度，让企业员工充分挖掘自身潜能和兴趣爱好，对部门职责、业务流程等也更加了解。按照人员素质能力进行二次自主选岗，选择自身匹配，职业发展良好，能充分展现自身能力的舞台是员工提高幸福感、满意度的方式，同时企业根据不同人的性格特点、能力适时调整员工到合适的岗位，做到双向互选，将人力资源配置效能发挥最大效果。
公司创造有利于人才成长的环境氛围，俗话说千里马常有，而伯乐不常有，发挥公司伯乐效应，充分挖掘每一个员工的潜能是提升人力资源效率的有效手段，员工能力与岗位互相匹配，做到既不大材小用，又不难以胜任，保持适度紧压又松缓有度的工作环境，让每个员工爱岗敬业，乐于学习是发挥人力资源有效配置的重要体现。
(4)加快建设企业人才数据库
科技的迅猛发展，让数据成为一种资源，企业利用大数据分析并能做到迅速整合资源，为公司企业战略发展提供决策依据。人力资源建设同样依靠数据支撑，对人才数据进行统计和整理，科学的管理和分析，能够为预判企业对未来人才需求数量、质量提供强大支持。DL现代农业有限公司正逐步开展人才数据库建设。人才库建立的目的有：（1）了解公司人员各结构比例，员工整体素质状况和个体素质情况（2）储备优秀员工。有岗位空缺时，可首先依据数据库信息层级筛选，内部培养、调动。（3）潜在应聘者信息储备。根据面试信息，了解最新的求职者结构层次、素质能力、思想动态、薪资要求，以便于合理设置招聘标准，了解社会求职动向。好的企业对自身岗位的需求特点有完整的数据分析，通过对员工各方面的记录，了解公司人力资源动态，达到人力资源的科学配置。DL现代农)
5.3促进员工素质提升，完善职业生涯规划
在激烈的市场竞争环境里，人才素质的高低对企业发展有不可估量的作用，在专业化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。公司组织培训是为了帮助员工获得在工作中需要的技能和知识的过程，同时提升对产品质量、安全意识、风险管控等的应对能力。
企业通过人力资源开发方案，制定符合企业发展的培训措施，强化员工在相关领域意识的欠缺或技能的不足，为公司的健康发展把脉开方；另一方面优秀的培训方案是提高个人素质最直接的方式,是实现公司和个人双赢的有效形式。培训不仅有利于企业获得竞争优势，提高企业的竞争力，也有利于高效工作绩效系统的构建，借鉴企业发展战略和人力资源战略制定的战略性培训系统，有助于我们对所有的培训方案的组成形式有大概了解，借以制定出符合DL现代农业有限公司的培训流程（如图5-5所示）。传统农业行业作为基础民生行业，自古以来是靠天吃饭，男耕女织的存在方式，仅仅对人员素质提出了较低要求，比如青壮年劳动力的需求。但随着社会的发展，在生产方式、管理模式、营销模式、科学技术等方面都对人的素质提出了前所未有的新要求。现代农业企业作为突出的表现形式，公司有包括专业技术人员、管理人员、营销人员、服务人员等众多员工，在技能、素养、策略、方法方面需要提高和改进。面对行业的激烈竞争、社会管理和服务意识的迅速更新，公司和员工的成长都依赖于出于于企业战略考量的员工培训体系的建立。
（1）分析培训需求。DL现代农业有限公司的培训仅仅停留在公司的组织纪律，规章制度和食品安全方面，涉及其他方面的培训较少。这种方式仅仅追求了企业自身的实用性，而忽视了职工对于自身发展的需求。DL现代农业有限公司部门较多，部门与部门之间具体实质性工作和人员构成各不相同，甚至千差万别，员工的培训诉求和需求也各不一样。这就需要在充分员工调查培训需求，可通过约谈公司员工、问卷调查、网络投票等方式收集反馈，形成集中意见，数据分析实际情况。
（2）制定培训计划。数据分析的优势为企业进行下一步培训计划的开展提供科学依据。根据部门反馈的实际需求，有针对性的制定培训计划，包括培训时间、频次、内容等。比如销售部按照季度培训营销策略；技术部时时组织培训相关农产品科技前沿及未来发展评估；餐饮后勤部门按月培训礼仪礼节和服务标准等。另外还应包括公司整体的食品安全培训、员工入职培训，再发展培训等一系列培训，帮助员工提高思想意识、熟悉工作流程，完善自我定位，熟练业务水平等。
（3）组织培训实施。可拓宽培训渠道，通过聘请优秀讲师或者组织公司优秀的业务能手传授经验的方式，内容上做到风趣实用，不拘泥于形式。外聘的讲师可联系农业院校的教授，通过校企合作的方式带领学生来企业实训的过程中开展，减少了聘请费用，增加了实践互动，又把行业前沿的最新理念和方向技术等带给了员工。而理论业务扎实的老员工能将工作中面临的实打实的困难提出来，提供自身的解决思路和办法，同时加强了业务能手的自豪感和责任感，鼓舞更多的员工迎难而上的积极性。在组织实施的过程中，人力资源部门负责记录培训过程，人员发言总结，形成影像资料。
（4）评定培训效果。培训结束后，开展满意度调查，包括课程的选择、形式、内容等，由人力资源部门对培训实际效果进行合理评估。对评估发现的问题及时整改，预防类似问题的再次发生，保证培训质量。在此基础上，完成对培训内容的考核。包括案卷和评价具体问题在实际工作的操作应用上，将培训考核结果作为绩效考核的依据之一，巩固培训成果。良好的培训体系的制定，充分发挥了员工的主观能动性，和解决具体问题的能力，明确了行业发展前景和方向，重点是提高了员工素质。引导员工在工作中不断完善自身、汲取知识，激发员工自主学习的主动性。进而实现企业整体竞争力的有力提升。
5.4优化绩效方案，提升薪酬整体水平
现代社会人才竞争激烈，不管是跨行业还是同行业，薪酬福利无疑是人在选择就业中优先考虑的重要指标之一，而企业薪酬竞争力缺乏是导致人才流失的重要因素。完善的薪酬体系是企业留住人才并发展壮大的基础保证。企业薪酬管理与绩效密不可分，企业通过绩效与薪酬管理制度实现对员工工作积极性和主动性的开发。
在对DL现代农业有限公司部分员工进行公司现行的绩效考核体系问询时发现，员工对绩效考核仅停留在考勤、计量和罚款层面。对绩效考核标准、评价等都没有清楚认识，或者公司尚未进行详细有效的绩效管理,之前的人事部门仅仅依据上级领导指示对简单的项目进行记录考核，导致绩效管理在员工中信服力、执行力、威慑力不高，不能形成科学有效的管理。
完整的绩效管理体系包括四个部分，分别是：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈，有效的绩效管理对人力资源的重要的组成部份，能够充分调动员工积极性，是实现公司战略的保证人力资源管理的有力帮手。DL现代农业有限公司在制定绩效计划时首先广泛征集员工意见，争取员工参与。逐条细化考核标准，并对合理性开展问卷调查，争取被考核人主动参与，将自身意见反馈给人力资源部门，通过前期的反馈及时发现问题，解决问题。绩效计划完成以后，人力资源部门经理负责监控绩效实施的整个过程。对过程中出现的问题及时处置，记录关键控制点。
公司在绩效考核评价阶段，在综合考虑工作内容、效率和责任的基础上重点考核工作业绩。但对不同工种应区别对待，如对于公司管理人员的考核侧重其对于公司贡献方面；对和专业技术人员侧重于产品研发效率，投入产出比、产品效果等；对营销部门人员的考核重点为市场拓宽渠道、占有率、客户满意度等。通过科学的绩效评价，可以增加绩效考核的公平性和合理度。
在绩效考核反馈阶段，针对前期提出的问题和人力资源部门和实施和评价过程自身发生的问题，进行汇总，将结果及时传达给董事长并进行下一步优化。并做好沟通交流，答疑解惑。让被考核人员对于考核评价系统的结果充分信服并以此为准绳约束自己的行为。
人力资源战略绩效管理的核心是将企业战略目标层层分解到各级部门和员工身上，转化成员工的绩效目标，不断提升部门内员工素质。DL现代农业有限公司通过实行科学有效的绩效管理，不仅使员工积极性大幅提高，主动参与绩效制定，也严格按照绩效考核标准规范自身行动，工作效率随之提升。
薪酬是员工向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。企业为吸引、保持、激励员工以工资、奖金、福利、股票期权等形式为其提供报酬。所以薪酬不仅包括了工资，还包括津贴、奖金和各种福利。薪酬管理制度是企业实现人力资源管理的最好帮手，直接作用于员工个人。员工在获得薪酬的同时，是对自身劳动价值的肯定，在物质层面上取得工作酬劳，在精神层面上获得认同感，有效的起到激励作用。
DL现代农业有限公司的薪酬模式较为单一，主要是“工资+奖金”，工资水平处于行业平均水平，逐月发放，从一般员工到管理人员递增。奖金按季度发放，根据季度营业额确定奖金额度，按照各部门的贡献比例分配奖金，各部门拿到奖金后按照自己部门的实际情况由主要负责人二次分发。这种薪酬模式较为简单粗放，导致发放奖金大权落在负责人和各部门负责人手里，容易造成人为不公现象，严重影响公司的人际关系和员工积极性，部分员工甚至想通过旁门左道跟上级处好关系而不是将精力用于提高工作效率，公司内部怨声载道，但既得利益者没有将员工心声反馈给董事长。
人力资源部门在充分调研公司员工需求，广泛征询员工意见的基础上，结合公司业务发展实际和盈利周期，制定科学合理的薪酬制度。体现在：（1）改变薪酬层级，根据工龄、贡献、级别等合理制定分岗位工资、年限工资、职级工资和绩效工资。调整工资比例，通过弱化岗位工资的影响，减少岗位工资在工资总额的比例。针对现代农业企业人才流失严重的行业现状，大幅增加年限工资水平，让老员工越干越有劲，目的是增加稳定性。职级工资主要针对技术职称岗位，在工资总额中相对固定。合理制定绩效工资比重，借以强化绩效管理，能者多酬，在公司上形成奋发向上的工作局面。通过改变薪酬层级，调整薪酬比例达到提升人力资源管理效率的效果。
（2）增发津贴。公司战略的实现需要不断创新，需要新鲜血液的补充，针对公司普遍学历水平不高，地处乡镇，对技术骨干依赖性高，对广大应届生缺乏吸引，公司研究多方面发放补贴，解决此类实际问题。具体有增设专业技术证书补贴，学历补贴，交通补贴等。其中技术人员按照层级:初级专业人才一中级专业人才一高级专业人才-一资深专业人才一行业知名专家等确定补贴额度。优秀大学生按照：大专—本科—研究生—博士的学历来确定补贴标准。交通补贴按照本地—市内—省内—省外的地域距离确定补贴标准。通过细分，对吸引优秀高学历年轻人才和外地人才及公司现有员工积极学习业务知识，获取资格证书提高本领起到极大促进作用。
（3）改变奖金发放模式。废除由公司一把手按季度进行奖金分配，各部门负责人进行二次分配的模式。由人力资源部门统一将绩效考核作为参考，综合考虑各部门实际情况，提出分配方案，经过董事长审批在股东会上研究通过。由财务部门保密统一将奖金划拨给个人，公司不予公开。避免了员工之间互相比较，人为患得患失。改季度发放奖金为年终一次性发放，充分考虑了盈利周期带来的资金周转，减少了人员流动，降低了行政成本。一次性奖金的到位给员工极大的激励使员工获得长期的工作动力和工作热情。
（4）制定个性化福利措施。对公司发展有突出贡献的个人除去奖金外，还可制定个性化福利方案，比如在发展方向上给予更多选择，以企业出资方式帮助个人学习深造，出国留学、项目推荐、获得更高层次资格证书等。对特殊群体，比如家庭特别困难，家庭成员有大病救助的情况，可适当给予福利，体现出公司的人文关怀，使员工感受到企业的温暖。另外，公司与当地卫生院合作，每年为职工及家属提供免费查体服务，带薪休假制度，都是DL现代农业有限公司实行的广受好评的福利措施。
通过实行新的绩效和薪酬管理体系，DL现代农业有限公司极大的改善了人力资源环境，吸引来更多优秀大学生，同时保证了薪酬公平，调动了员工积极性，增强了公司人才稳定性，减少了行政成本。员工在获得个人酬劳，实现自身价值的过程中，增加了对公司的文化认同，自觉遵守相关制度，团结协作又各司其职，使公司成为一个团结、有序、健康发展的现代农业企业领头羊。
5.5加强企业文化建设，提升凝聚力
企业文化与人力资源管理，都是基于对人的管理。人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形的“硬管理”，而企业文化则是实施无形的“软管理”。企业文化通过精神状态影响员工，而人力资资源管理通过措施与方法来施加影响，员工是他们之间的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。优秀的企业，不仅有产品、服务的输出，也有价值观、文化的输出。DL现代农业有限公司秉承公司与员工协同发展、共同进步的理念，将以人为本的思想贯穿于公司文化，具体表现在以下几个方面：
（1）重视人才的作用，爱护人才，培养人才，利用公司资源实现员工自身价值的提升，提供培训素质提升机会，拓宽晋升渠道，完善绩效考核等，尽可能的发挥人的创造力，使每一个个体都能在公司的整体框架里有参与感、获得感、成就感，让公司的每一个员工都以主人翁的姿态参与到公司的发展建设中来。
（2）创造和谐的工作环境和人际关系。公司为员工提供优质的园区工作环境和生活环境。让员工在大自然的山水田园中放开心胸，身心愉悦的投入到工作当中。公司注重人文关怀，不仅建立松紧有秩的作息制度，而且努力提升内部硬件条件，比如健身设施、娱乐设施等，增加班车频次，让员工即使在乡镇也丝毫体会不到不便和枯燥。公司注重人际关系和谐，领导平易近人，员工积极乐观，建立问题解决沟通机制。
（3）举办大型活动，提升企业形象。公司每年积极对接莱西市旅游局承担部分市级大型活动的主办场地或者分会场。例如2018年9月，DL现代农业有限公司成功举办莱西首届农民丰收节活动，现场邀请知名农业专家及公司技术骨干向周围村民无偿推广新研发的农产品和咨询问答活动，得到农民朋友们的广泛参与和一致好评。
（4）广泛参与社会公益，增加企业责任感。农业是与农村、农民最息息相关的产业。DL现代农业有限公司立足乡镇，在发展的同时，始终把反哺社会作为自身的分内工作。公司积极参与文化教育，免费为莱西市乃至青岛市部分中小学提供社会实践活动，成立工会组织带领员工慰问贫困家庭，建立低农残农产品科普宣传站，为农民提供免费技术咨询等。员工在参与的同时，得到社会的广泛认同，自豪感油然而生，工作积极性大幅提高。
企业文化是增强公司协同性、制度化、执行力、满意度、公平感的柔性武器，一个企业想要长久发展必须把企业文化作为人力资源管理的重要方面。
参考文献
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