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进入新时代以后，随着生活的改善，人们对健康的需求越来越迫切，越来越多元。这给医药健康产业的发展提供了巨大的机遇。目前，医药健康产业已经成为国内增长最快的产业之一，各地政府均加大了对医药健康产业的扶持，医药产业在整体经济形势下行的情况下保持了快速增长。与此同时，国家加快推进健康中国建设，深化医药卫生制度改革，传统医药企业面临的环境发生了巨大变化。特别是中小企业，既有巨大的发展机遇，也面临着新的困难和挑战。
血液制品行业是医药健康产业的一个细分领域，它通过一定的技术从健康的人体血浆中提取、制作药品。我国政府一向对血液制品行业从严管理，已经近20年没有批准新的血液制品企业，国内这一行业的企业数量在30家左右。DX公司是一家中小规模的血液制品企业。随着政府规制政策的转变，血液制品行业内部竞争进一步加剧，日益呈现出寡头垄断的市场格局，中小企业的生存空间越来越小。
依据2006年3月国家卫生部等9部委联合发布的《关于单采血浆站转制的工作方案》要求，单釆血浆站必须为血液制品生产企业设置和管理，并形成“一对一”的供血浆关系，即血浆站是专门负责为其母公司釆集生产血液制品用的主要原材料——健康人体血浆。DX血源管理中心（以下简称“血管中心"）是DX公司专门设置的一个独立机构，负责DX公司下属血浆公司（以下简称“DX浆站”）的全面管理工作。血浆采集是血液制品企业核心竞争力的构成要件之一。在DX公司当前面临的市场环境下，其血管中心的绩效对公司战略目标的达成具有十分重要的意义。
本文在相关理论的指导下，结合实际工作，在对血管中心绩效管理现状进行深入了解的基础上，通过问卷调查和访谈诊断其当前绩效管理存在的问题并分析原因，最后提出优化的思路和具体建议。
首先，本文回顾了DX公司目前的处境，说明了选题的背景和研究的价值，对本文相关的研究文献进行了回顾，并明确了本文的研究方法和内容。
然后，对绩效、绩效管理等本文关键的若干概念进行了阐述，对绩效管理体系的流程、理想的绩效管理体系的特点以及主要的绩效管理工具进行了介绍。
接着，本文研究了血管中心绩效管理现状及存在的主要问题。血管中心采用了KPI绩效考核法，有月度考核、季度考核和年度考核，考核内容包括整体采浆完成率、整体采浆成本、整体新浆员发展完成率、检疫期覆盖率、血浆站拓展进度、个人工作业绩完成情况等。考核结果应用于绩效工资的核算和发放。当前主要存在三方面的问题：考核指标存在单一、笼统、无岗位区分且过于关注财务指标，绩效辅导和绩效反馈过程中缺乏有效的沟通，考核结果应用上存在单一。
接着，在前文研究的基础上提出了血管中心绩效管理体系优化的基本思路和具体对策。要致力于形成绩效管理体系，基于公司战略目标，重点解决绩效管理体系过程中的关键问题；确定血管中心战略目标，重新设计KPI考核指标，确定KPI考核指标权重，完善绩效管理实施过程。
最后，为了顺利推进绩效管理优化方案的实施，提出了相应的文化保障、组织保障、制度保障和信息化保障。
关键词：绩效管理；中小企业；医药行业
1绪论1
1.1选题的背景及研究意义1
1.2国内外研究现状1
1.2.1国外研究现状1
1.2.2国内研究现状3
1.3研究的内容与方法4
1.3.1研究的内容4
1.3.2研究的方法4
2绩效管理相关理论基础6
2.1绩效管理概述6
2.1.1绩效管理的相关概念6
2.1.2绩效管理的基本流程6
2.1.3理想绩效管理体系的特征8
2.2绩效评估的理论基础和优缺点9
3.3360度考核法(360°Feedback)9
2.2.2目标管理法(MBO)10
2.2.3关键绩效指标法(KPI)11
2.3.4平衡计分法(BSC)11
2.2.1DX血源管理中心绩效管理现状及存在的主要问题13
(1)DX血源管理中心及血浆站基本情况13
3.1.1DX血源管理中心基本情况13
3.1.1DX浆站基本情况14
3.3.1绩效管理体系基本建立18
3.3.2绩效管理共识持续增强18
3.3.3绩效管理成效初步显现18
3.4.1绩效考核指标不合理19
3.4.2绩效沟通明显缺失20
3.4.3绩效考核结果应用单一21
һ
3.5.1绩效管理前期准备工作不足22
3.5.2绩效管理人员整体素质待提升23
3.5.3绩效管理实施的组织保障不足23
3.5.4绩效管理缺乏员工的参与23
2.2.2DX血源管理中心绩效管理体系优化的基本思路及具体对策24
(2)DX血源管理中心绩效管理体系优化的基本思路24
4.1.1致力于形成绩效管理体系24
4.1.2基于公司战略目标24
4.1.3重点解决绩效管理体系过程中的关键问题25
(2)DX血源管理中心绩效管理体系优化的具体对策26
4.2.1重新设计KPI考核指标及权重26
4.2.2在绩效过程中完善绩效沟通27
4.2.3完善对绩效考核结果的应用30
2.2.3DX血源管理中心绩效管理体系优化的实施保障措施33
5.1绩效管理文化保障33
5.2绩效管理组织保障34
5.3绩效管理制度保障34
5.4绩效管理信息化保障36
6全文总结及展望38
参考文献
1绪论
1.1选题的背景及研究意义
血液制品行业是生物医药行业中比较特殊的一个细分领域，与国家安全和人民健康息息相关，从原料提取到市场销售各个环节都受到政府的严格管制。血液制品原料的唯一来源是单采血浆，它的供应是否充足、质量有无保证很大程度上决定着血液制品行业能够健康发展。近些年来，我国政府加大了对血液制品行业的扶持力度，单釆血站和釆浆量稳步增长，为满足人民对血液制品的需求做岀了重大贡献。目前，我国血浆釆集总量位居世界第二，仅次于美国。但是对照世界卫生组织倡导的血液制品自给自足的标准，我国血浆采集量仍然严重不足。根据世界卫生组织的估算，我国现有国情下要实现血液制品自给自足的目标，血浆采集量需要达到14000吨，而我国2017年实际釆浆量只有8000吨，不到自给自足量的60%,血浆的供需矛盾依然十分突出。与同期发达国家相比，美国人口不足我国的四分之一，2017年釆浆量却达到20000吨，是我国的2.5倍。由此可见，我国血浆釆集量还有很大的增长空间。
我国从2001年开始不再批准新设血液制品生产企业，企业之间通过收购兼并进行扩张，行业集中度持续提升，中生集团、华兰生物、上海莱士和泰邦生物四家行业龙头企业的釆浆量己经占整个行业的六成，行业内其它企业面临的竞争压力十分巨大。经济新进入新常态以后，医药行业改革进一步深化，血液制品企业面临的转型升级压力也在加大。
DX血源管理中心（以下简称“血管中心”）是DX公司的一个独立机构，专门负责DX公司下属单釆血浆公司（以下简称“DX浆站”）的全面管理工作。DX公司是血液制品行业的一家中小企业，拥有己投产的血浆站17家，绝大多数分布在广东省内，且成立时间主要2014-2016年期间，均属于成长期。2017年DX浆站年均采浆量约13吨，与全国浆站平均采浆量还有差距，具有较大的增长空间。要在新常态下赢得竞争，DX血管中心必须适应时代趋势，加快内部变革包括绩效管理变革，达到持续提高DX浆站的总体采浆量、满足DX公司生产经营所用原料血浆的目的，从而保障DX公司战略目标达成。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
绩效考核在我国的历史十分久远，《尚书》中就有“三载考绩，三年黜陟幽明”的说法，但是绩效管理理论却是源于近代西方。20世纪30年代开始，绩效评估开始在西方的企业管理中得到广泛应用，并对提升员工绩效发挥了很好的作用。但是随着管理实践的深入，传统绩效评估的局限性也开始暴露。到了20世纪70年代，如何突破绩效评估的局限性已经成为管理者亟需解决的一个课题，于是“绩效管理”的思想应运而生，完成这一使命是美国管理学家AubreyDanielso"绩效管理”的提出诞生以后，得到了西方学者的普遍认同，绩效管理开始代替绩效考核。到目前为止，绩效管理理论的发展可以划分为两个阶段。
第一阶段是20世纪70年代到90年代，西方学者们的研究侧重于批判传统绩效评估的局限和分析从绩效评估如何向绩效管理过渡。许多学者对传统绩效评估进行反思，认为绩效评估在众多方面存在不足，如Spangengerg(1992)认为传统绩效评估对改善员工绩效水平和满意度作用有限，实际效果低于人们的期望，因为传统的绩效评估没有与组织的其他因素紧密联系起来，而是形成了相对封闭的系统气在批判传统绩效评估的局限性的同时，西方学者也研究了如何从绩效评估向绩效管理转变的路径，如Nickols(1994)指出从绩效评估到绩效管理转变要遵循四项基本原则：一是目标需要管理者和被管理者共同认定，二是目标的实现程度要能够被清楚地表述，三是目标能够适应外部环境的变化，四是管理者既要充当评价者的角色也要充当指导者的角色气
第二阶段是绩效管理理论体系丰富发展的阶段。在完成从绩效评估向绩效管理的转变之后，西方学者将研究重点放在了绩效管理体系的完善上。有的学者侧重于把绩效管理当成一种管理系统，如Ainsworth(1989)认为绩效管理是对员工的业绩和成效进行管理的一个系统，它首先需要就绩效目标达成一致承诺，然后对期望的绩效制定计划，并进行估计、主观或客观的评价，通过相互反馈修正和纠偏，确定绩效目标，采取行动③；Costello(1994)认为绩效管理是组织和员工的综合系统，这个系统连接了组织宗旨和员工行为，其核心目标即使挖掘员工的潜能，改进其绩效，进而提高组织绩效，帮助组织目标实现气有的学者则侧重于从过程的角度分析绩效管理，如Bredrup(1995)认为绩效管理就是通过计划、改进、考查等过程管理组织绩效；DLDeadrick和DGGardner(1999)把绩效管理分成前、中、后三个阶段，划分的界限就是绩效评估，他们还进一步归纳了各个阶段主要的事项，如评估前主要是确定工作职责、明确工作意义、确定对工作结果绩效贡献度的权值，评估阶段主要就是测量工作结果，评估后主要是以考核结果为依据对考
Spangcnberg,H.H.Asystemsapproachtoperformanceappraisalinorganizations^].Paperpresentedatthemorning,1992,25(1):1
Nickels.Asoverviewofperformancemeasurement[J].PublicManagement,1994
Ainsworth.Planningandmeasurementinyourorganizationofthefuture[J].Industrialengineeringandmanagement,1989
Costello.Performancemeasurementassessinghumanbehavioratwork[M].Boston:Kentpublisher»1994核对象采取行动，如进行员工改善计划，对员工进行激励。
1.2.2国内研究现状
绩效管理理论兴起的年代，也正是我国做出改革开放伟大决定的年代。西方先进的管理理念引起了我国学者的关注，我国学者积极引入西方绩效管理理论，同时结合中国的企业绩效管理实践、中国的文化开展了本土化的研究。进入新世纪以后，我国企业开始从绩效考核阶段迈入了绩效管理阶段，我国学界对绩效管理的研究也更加丰富，取得了一些创新，有了更多“中国话语”。
一是对绩效及绩效管理提岀了新的认识和看法。如石书玲(2000)根据绩效是否和个人能力直接相关划分为直接绩效和间接绩效两种：和个人能力紧密相关的是直接绩效，和团队所有人的努力紧密相关的是间接绩效气付亚和、许亚林(2014)等认为绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程，是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统②，绩效管理是一种具有战略意义的管理思想和管理方法，运用绩效管理的思想和方法能够帮助提高员工绩效、开发员工和团队潜能，进而使组织持续不断获得成功。
二是分析了影响绩效管理成效的因素，试图对绩效影响因子形成更加清晰的认识。如彭小玲，付景涛(2016)通过实验研究了绩效工资强度和员工绩效表现之间的关系，他们发现绩效工资强度和员工绩效表现之间的关系并不是简单的线性关系：不同的绩效类型，工资强度对绩效的影响是不一样的，绩效工资强度和员工的任务绩效正相关，但是对非任务绩效可能是负相关；不同价值观类型的员工，绩效工资强度对绩效的影响也不一样，工资强度对个人主义类型的员工有较强的影响，特别是其任务绩效，但是对集体主义类型的员工可能会对其非任务绩效造成强烈的消极影响。倪丹(2017)研究了企业的信息化和员工绩效的关系，他们发现企业信息系统使用的功能数量、使用频率对员工绩效的影响是正向的，信息系统的使用时间没有显著影响，而信息系统的阵发性则和员工绩效水平负相关。
三是研究了如何建设有效的绩效管理体系和开展绩效管理变革。张卫枚(2005)指出绩效管理理念要更新，知识型团队的绩效管理要以能本管理理念为基础％王念新、李清香等(2017)从人力资源管理的视角探讨了绩效管理变革的具体思路，提出分层次、分主题进行绩效考核的办法④。李晶(2014)认为建设一
®石书玲.企业家贡献考核指标体系的构建与评价[J].经济与管理研兖，2000,15(2):58-61
®付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社(第三版)，2014
®张卫枚.基于能本管理的知识型团队绩效管理初探[M].企业经济，2005,15(8):46-47
®王念新，李清香，倪丹，葛世伦，苏翔.信息系统使用对企业员工绩效影响的实证研究[J].管理评个完善的绩效管理体系，需要企业根据自己的长期战略目标和近期的经营目标，将企业的目标一步步分解，将组织目标分解为部门的目标，部门再将其任务分解到个人，员工绩效的改善，需要通过部门负责人不断地对部门员工绩效进行追踪、进行辅导，及时提出改进计划①。
国内学者对绩效管理的研究考虑到了中国企业管理面临的具体条件，考虑到了中国企业文化的特殊情境，为我国企业完善绩效管理体系提供了更加切实的指导。但是随着中国经济进入新常态，中国企业面临的内外环境正发生急剧变化，国内相关研究依然需要加强。
1.3研究的内容与方法
1.3.1研究的内容
本文以血管中心绩效管理体系为研究对象，首先明确绩效管理的相关概念及组成部分、优秀绩效管理体系的评价要点、各种绩效考核技术及其优缺点，以提升组织绩效为最终目的，结合实际情况，优化现有的绩效管理体系。
本文以血管中心的职能为切入点，以其绩效管理存在的问题及其原因为基础，针对具体问题提出切合实际的解决方案，重点针对科学设置考核指标、有效开展绩效沟通和合理应用考核结果等几个方面进行突破，找出优化思路和具体对策，并从文化、组织、制度和信息化多个方面保障绩效管理体系的优化。
1.3.2研究的方法
为了让本文的研究能够深入问题的本质，获得的信息能够反映真实的情况，提出的建议具有真正的价值，本文采用了文献研究法、实地观察法、问卷调查法和访谈法。
3.1文献研究法。通过整理、分析笔者能够接触到的各类相关文献，如DX公司血管中心的业务数据、绩效管理制度、绩效考核结果、绩效管理相关会议记录、绩效管理工作者的工作笔记等等，了解血管中心绩效管理的现实状况，同时阅读和整理绩效管理相关的研究文献，为研究的开展提供理论指导。
3.2观察法。笔者作为血管中心领导人之一和绩效管理工作的负责人，实际参与了绩效管理的关键环节，在2017年底和2018年底两次年度考核中，笔者在导师的指导下，列了一份观察提纲，特别观察并记录了血管中心及浆站绩效评估实施前后的一些情况，对血管中心绩效管理存在的问题有更加了切身的体会。
论,2017,29(06):141-151.
®李晶.论建立IT公司核心能力驱动的战略绩效管理体系.才智,2014(14):343-343.
（3）问卷调查法。笔者参考其他一些研究者设计的绩效管理调查的问卷，结合DX血管中心的情况以及笔者研究的重点设计了一份针对DX血管中心绩效管理的调查问卷，对DX血管中心所有工作人员以及下属浆站科室以上管理人员进行了调查，对调查问卷进行统计，以发现DX血管中心绩效管理面临的困境。
（4）访谈法。为了补充问卷调查的不足，笔者对一些关键管理人员进行了谈话，了解他们对血管中心和浆站绩效管理的看法，征求他们的意见和建议。
2绩效管理相关理论基础
2.1绩效管理概述
2.1.1绩效管理的相关概念
从西方学者提出“绩效管理”这一概念以来已经有40多年的历史，但理论界并没有就“绩效管理”这一概念形成普遍共识。首先，学者们从不同的研究视角对“绩效”的定义就众说纷纭。目前，对绩效的理解主要有5种影响比较大的观点：绩效是结果或产出；绩效是行为；绩效是结果和行为；绩效是完成工作任务；绩效是做了什么和能做什么气这些观点侧重点不同，放在不同的管理情境下都有其合理性，各自都有不少的拥护者。根据笔者多年在DX公司血管中心分管绩效管理工作的实际经验，结果是绩效最直接的体现，而结果的产生离不开相应的行为，行为总是会形成结果，因此本文釆用“绩效是结果和行为”的观点。
对绩效的理解不同，对绩效管理的定义自然也不一样。然而，即使对绩效的理解相同，对绩效管理的定义也千差万别。自绩效管理的概念提出以来，学者和管理者对它的定义可谓如恒河之沙、夜空之星。但众多学者和管理者对它的理解也有共同点，那就是普遍把绩效管理理解为一种管理系统。绩效有个人的绩效，也有组织的绩效，绩效管理也可以从个人、组织的角度去区分。本文研究的是DX血管中心的员工，所以主要从员工绩效管理的角度做分析。当然，员工的绩效管理和组织的绩效管理可以做区分，但不能割裂。
2.1.2绩效管理的基本流程
绩效管理是一个系统，关于其流程如何划分，有的将其分为三步，有的将其分为四步，有的将其分为五步，也有其他的划分方法。我国学者比较倾向于将绩效管理划分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个基本流程气
(1)绩效计划
任何管理首先都需要有计划，绩效管理也不例外。绩效计划是一个完整的绩效管理周期的起点。绩效计划需要形成一个考核期内有关工作目标和标准的协议,含期望目标值、衡量的指标结构及其权重、测量方法等内容。广义上来说，绩效计划还包括为了实现目标而准备采取的行动，比如釆浆站为了达到发展新浆员的目标，员工应该在未来一段时间时期做哪些宣传活动。在现代绩效管理中，绩效
®马作宽，王黎.组织绩效管理[M].北京:中国经济出版社，2009
®郭京生，袁家海等.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障岀版社，2012计划的制定非常忌讳管理者闭门造车，而是倡导管理者和被管理者在共同参与的基础上达成共识，做出承诺。
图2-1绩效管理体系流程图
（2）绩效辅导
绩效计划制定以后，员工需要付出努力来实现目标，管理者并不是撒手不管做甩手掌柜，还需要帮助员工排除障碍和困难，提供员工完成工作任务所需要的信息等条件，这就是绩效辅导。绩效辅导需要让员工明白如何才能达到期望的绩效水平，需要关注实际工作的进展情况并对发现的问题进行处理，需要帮助员工清理障碍、解决困难。
（3）绩效评估
绩效计划制定了可测量的目标，也明确了目标实现的期限，到了期限之后要了解绩效目标有没有实现、员工的行为及能力符不符合要求，就需要通过绩效评估，这是绩效管理中最惹人注意的环节。如果把绩效辅导比作平时的教学，绩效考核就是考试。绩效包括行为和结果，绩效评估也包括对行为和结果的评估。绩效评估一般除了年度评估之外，也可以根据企业实际需要进行月评估、季评估、年中评估。
（4）绩效反馈
在完整的绩效管理中，管理者在绩效考核结束以后并不是简单地把结果告知一下就了事，甚至对考核结果秘而不宣。管理者需要绩效考核的结果告知给被考核者，一般是与考核对象开展面对面的谈话，和被考核对象一起比较期望值和实际值的差异，充分肯定其工作成绩，也客观指出不足，帮助被考核者正确认识和评价自己，让被考核者对绩效考核结果有认同感。谈话也需要和被考核者一起探讨过去遇到的困难，看被考核者是否有什么诉求，帮助被考核者解决问题，提供相应的建议和指导。绩效反馈与面谈的质量对下一个周期的绩效计划有很大的关系。绩效反馈面谈对管理者的沟通交流能力提出了比较高的要求，需要管理者掌握相应的面谈技巧和方法。
A.绩效结果应用
考核自然与一定的奖惩相对应，这是考核诞生起就有的应用，但是现代企业绩效管理中绩效结果的应用已经远远超出了奖惩的范畴，绩效结果应用于企业管理的方方面面。一般来说，绩效考核结的应用可以分为两类，一类是薪酬调整、绩效奖金分配、人事调动等有奖惩性质的应用，以此调动员工的积极性，比如提高绩效表现优秀的员工的工资等级，让他发挥榜样作用；另一类则是为员工招聘、员工培训、员工职业生涯发展提供依据，提高相关决策的科学性，比如根据考核结果判断员工需要的能力和素质，以此为标准招聘员工，提高招聘的针对性。
绩效管理的这五个基本流程一环扣一环，环环相扣，缺一不可。如果缺少其中某一个流程，则不能说是完全意义上的绩效管理，绩效管理的效果也必然大打折扣。当然，针对具体的企业，也不是每个流程都是“眉毛胡子一把抓”，而是哪里薄弱，就要完善哪里。
2.1.3理想绩效管理体系的特征
许多企业都进行了绩效管理，但是效果却大相径庭。实际上有些组织在绩效管理道路上步入歧途，不仅没有改善组织业绩，还造成了其它不好的影响。因此,明确怎么样的绩效管理体系才算是好的绩效管理体系十分重要。有学者总结了理想的绩效管理体系的一些基本特征①，如战略一致性、实用性、完整性、明确具体性、可靠性、有效性、绩效辨别性、可接受性和公平性、参与性等内容。其他一些特征也被强调，如环境一致性，LisbethClaus和DennisR.Briscoe(2008)认为文化是绩效管理面临的重要环境因素之一，有效的绩效管理体系需要和组织文化乃至民族的文化保持一致②；可纠正性，有效的绩效管理体系应当建立绩效申诉机制，当员工认为对自己的绩效评估结果有质疑的时候，有向管理者进行申诉的渠道，能够通过绩效申诉与管理者进行沟通，从而纠正绩效管理体系中的偏差；伦理性，绩效管理者要充分尊重员工的个人隐私，保证只评价自己能够充分掌握的绩效信息，特别要注意控制自己的个人兴趣气有些企业管理者分不清混淆需要的
°HermanAguinis.Perlbrmancemanagement[M].Uppersaddleriver,NJ:Prenticehall,2007
②ClausL,BriscoeDR.EmployeePerformanceManagementAcrossBorders:AReviewofRelevantAcademicLiteraturefJ].InternationalJournalofManagementReviews,2009,11(2):175-196.
绩效信息和自己感兴趣的绩效信息，有时根据个人兴趣制定评价指标，给员工造成其滥用权力的印象，管理结果为此受到影响。虽然没有哪个组织会完全按照理想的绩效管理体系来开展工作，在实际工作中也不太可能有一套放之四海而皆准的理想标准，但这些特征对我们依然有较强的借鉴意义。
2.2绩效评估的理论基础和优缺点
针对员工绩效，根据不完全统计，自20世纪30年代以来，西方各个管理学派己经提出了20余种绩效评估方法①，这些方法可以大致概括为三大类别，即针对员工特征、员工行为、员工工作结果。这些方法评估的侧重点不同，应用的场合不同，各有优点和缺陷。
我国企业使用比较广泛的具体的绩效管理方法是360度考核法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。这几种方法对完善DX公司血管中心的绩效管理体系都有一定的借鉴价值。
2.2.1360度考核法(360°Feedback)
360度考核法(360°Feedback),也叫全方位考核法，它从20世纪80年代提出
©周云，刘沃野等.西方绩效评估理论的发展综述[J].价值工程.2012,(22):315-316.以来，率先被英特尔公司釆用。它打破了过去以上级评估下级为主的传统，倡导员工自己、上司、部下、其他同事和顾客等多种角度反馈绩效信息，考核的内容可以包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等①。360度考核法的主要考核方式是问卷调查和谈话，随着信息技术的发展，在线评估系统使用越来越频繁。
360度考核法受到大中企业的青睐，其优点十分明显。它可以有效避免传统考核方法中非常容易出现的考核盲点、光环效应等问题。绩效信息来自于不同评价者的不同视角，评价结果更加全面和客观，能够充分反映被考核者真实的素质、行为和业绩，有助于被考核者综合素质的提升。360度考核法强调员工参与，推动了员工管理的民主化，有助于改善员工满意度和忠诚度。
360度考核法的主要缺陷是参与面广，组织难度较大，而且费时费力、考核成本较高；如果把握不好，会成为一些员工发泄不满、打击报复的途径，影响公司氛围。
360度考核法比较适用于大中型企业，主要的应用对象是企业的中高层管理人员。但是360度考核法包含的管理理念对于DX公司血管中心绩效管理体系的完善很有借鉴意义，DX公司血管中心要注重绩效信息来源的多元化。
2.2.2目标管理法（MBO）
目标管理是通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的②。目标管理源自于美国管理学家彼得•德鲁克1954年出版的《管理的实践》，它在绩效管理的概念提出之前己经在美国得到广泛应用。经过半个多世纪的完善，目标管理的理论体系己经十分丰富。目标管理法由公司期望实现的目标为出发点，能够调动各方力量的积极性，让员工成为管理的主动者，让每一个人为了实现目标而极尽所能。
从众多企业釆用目标管理法的实践来看，目标管理法的优点十分突出③。评价标准与员工工作内容的联系简洁明了，可以准确地告诉员工待解决的问题是什么，减少工作过程中的矛盾，易于考核者与考核对象更好地交流，并推动人力资源开发；有助于调动员工的创造力，鼓励员工开拓创新，同时提升员工的团队意识，让员工自己的职业规划与组织的目标结合起来，改善整体绩效；目标的制定有参与性，容易使考核者与考核对象就绩效管理达成一致。
目标管理法主要的不足在于目标设置相对较难，需要花费较多的时间成本进行沟通；对被考核者缺乏行为方面的考量，有时会出现行为偏差；目标管理以短
。'北森人才管理研究院著.360度评估反馈法人才管理的关键技术[M].北京：中国经济出版社，2013.
®付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社（第三版），2014
®陈曦.C公司网格化营销模式下基于目标管理的销售考核体系优化研究[D].济南：山东大学，2017.期目标为基础，被考核者也许会有短期行为。
2.2.3关键绩效指标法(KPI)
关键绩效指标法(KPI)作为一种管理技术，其产生略晚于目标管理理论，但是早于绩效管理理论，在20世纪80年代开始应用和推广，目前己经在我国企业的绩效考核中使用十分普遍。KPI在考虑绩效考核的项目时，不是眉毛胡子一把抓,而是抓住那些与组织目标关系紧密的工作内容，突出重点。这个方法遵循“二八原理”，它的核心就是从众多的指标体系中选取出关键性指标。
KPI的优点主要表现在以下方面①：一是KPI的指标体系比较简洁，它从众多的考核指标中提取出关键指标，减少了不必要的干扰。对管理者言，方便掌握绩效信息；对员工而言，容易把握，在工作时有比较明晰的导向；减少了绩效管理过程中不必要的成本，提高了管理效率。二是KPI的考核指标是动态的，可以根据实际情况、管理能力的变化而调整。比如企业由创业期进入成长期，经营的条件发生了变化，原来十分重要的指标变得不那么重要了，就不在将其列入KPL可以在指标库里选取新的某些指标作为考核重点。三是KPI的考核指标具有可控与可管理性，绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能，这使绩效考核与公司的发展方向一致，使员工的行为与企业的要求相符合，使企业的目标更快的达成。
KPI的缺点主要表现在以下方面：KPI的指标大多是定量化的指标，这些指标是否是对组织绩效发挥关键性作用，有时候只是想当然，并没有专业化的工具去确认；KPI方法聚焦于考核的内容，为选取考核指标提供了指导，但是对于确立指标之后如何考核的关注不足，所以一般需要与其他方法结合；有些岗位的工作内容难以用量化指标来测量，也就不适用于KPI。
2.3.4平衡计分法(BSC)
传统的绩效考核虽然种类众多，相互之间相差也很大，但是在指标上都有一个共同点，那就是聚焦于财务指标。这种指标体系虽然能够衡量过去的业绩，但是对企业未来发展前景没有提供多少信息。随着社会的进步与发展，这种指标体系越来越难以适应企业管理的需要，特别是战略管理的需要。为此，许多管理学者和企业家一直在探索，试图突破传统以财务指标为主的单一的绩效指标体系。这些探索中，不乏成功的案例，其中影响最深、对各种企业具有普遍指导意义的是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维•诺顿(DavidP.Norton)创立的平衡记分卡(Balancescorecard,BSC)。这是上述两位管理大师在对十二家大
°牛新立.关目标管理和KPI法[J].Hr论坛.2007,(5):15-16.
型企业的绩效管理实践进行总结提出的管理工具。这一管理工具被提出以后，迅速被美国众多企业采用，并扩散至世界各地。进入新时代以来，我国企业对平衡记分卡的应用也越来越广泛和深入。平衡计分卡在指标体系上设置了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个维度。这个维度中，财务是企业最终目的，内部经营是基础，客户是关键，学习与成长是核心，相互之间具有紧密的因果联系。平衡计分卡实现了长期战略目标和短期目标、财务指标与非财务指标、过去业绩和未来潜力、结果和原因、外部和内部等多个方面的融合，是具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。目前，平衡计分卡的内涵进一步扩展，已经发展为一套逻辑严密的战略执行体系气
BSC的优点主要表现在以下方面②：为平衡财务指标与非财务指标、近期目标与远期目标提供了很好的工具，使企业的绩效管理更加全面完整；为从抽象的战略目标到具体的可测量的绩效考核指标提供了明确的路径，通过战略地图使指标之间的因果关系变得明确；BSC是开放的而不是封闭的，使用者可以从自身实际出发，选取符合自身特点的标准和指标；BSC揭示了企业价值创造的因果，对于企业战略管理非常有价值。
BSC的缺点主要表现在以下方面：对管理者的素质能力要求比较高，要求管理者能够有强大的战略目标分析能力，实施难度比较大，容易岀现有形式无实质的问题；没有具体分析四个维度下属的各个具体指标间的关系，因而在实际应用中容易导致指标划分的争议和考核管理的混乱；实施周期比较长，是一个系统工程，短期内难以凸显效果，而管理者任期较短。
上述管理方法和工具各有优点和缺陷，但在实际应用中并不是只能做单选题,而是可以融合多种方法，达到取长补短的效果。比如，综合运用BSC和KPI两种方法，以前者为核心分解组织的战略目标，用后者设计指标体系，这就可以取二者的长处，而避免他们的缺陷③。
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3DX血源管理中心绩效管理现状及存在的主要问题
DX血源管理中心及血浆站基本情况
(1)DX血源管理中心基本情况
DX公司成立于2008年，是一家专业从事血液制品生产的中小型制药公司。依据2006年3月国家卫生部等9部委联合发布的《关于单采血浆站转制的工作方案》要求，单釆血浆站必须为血液制品生产企业设置和管理，并形成“一对一''的供血浆关系，即血浆公司是专门负责为其母公司采集生产血液制品用的主要原材料——健康人体血浆。血管中心是DX公司的一个机构，负责DX浆站的全面管理工作，其部门组织结构图如图3.1所示。
图3-1血管中心组织结构图
由上图可看出，血管中心下设了拓建部、宣传部、行政部、运营部和质量部五大部门实施中心和浆站的管理工作，其具体职责如表3.1所示。
3.1.2DX浆站基区（6家）、潮汕片区（4家）、珠三角片区（4家）,且2014年前开业的仅有2家，2014年开业的有5家，2015年开业的有4家，2016年开业的有6家。
DX浆站设置了统一的组织结构图，具体如图3.2所示，各岗位编制按照实际业务需求进行相应匹配。由上图可看出，DX浆站设有宣传科、血源科、釆浆科、行政科、检验科和质控科等六大科室
由上表可看出，DX公司总体釆浆量呈现出明显的增长态势，年均增长50吨血浆，平均增长率约为40%,并且各DX浆站也呈现出持续增长的态势。同时，在四大片区中，莞惠片区具有明显的优势，后期可从中选取优先血浆站作为标杆浆站，将其优秀经验在其他血浆站中复制。但是，DX浆站的年均采浆量仅13.15吨，这与32吨的全国平均水平仍有较大差距。
由上表可看出，近两年DX公司总体的新浆员发展人数为小幅微涨，但细看各DX浆站的数据，各DX浆站在新浆员发展人数上的表现则是涨跌不一的。新浆员人数是影响未来釆浆量的重要因素之一，新浆员的数量越多，意味着献浆人群的基数越大，同时，新浆员的质量越高（献浆频次越高），越有利于浆量增长。
从下表可看出，DX公司近两年总体浆员采浆频次呈现出增长态势，且各DX浆站均呈现出增长态势。浆员釆浆频次作为影响釆浆量的关键指标之一，直接影响当年的釆浆量。
3.2对DX血源管理中心绩效管理现状和问题的调查
DX血源管理中心和DX浆站共有员工1000余人，分布在广东省各个片区。如果采用普查方式，对每位员工发放问卷将耗费大量成本，而且问卷回收质量难以保证。如果采用抽样调查方式，则基层一线员工被抽取的概率较大，而目前DX血源管理中心和DX采浆站的绩效管理刚刚起步，许多基层一线员工对当前绩效管理体系了解并不深，调查结果可能有失偏颇。为此，笔者选择对DX血源管理中心管理人员和17个釆浆站的科长以上管理人员进行调查。既能节约调查成本，预期效果也比较好。
笔者在对一些管理人员进行初步沟通的基础上，参照其它研究人员的一些问卷，于2017年末设计了DX血源管理中心绩效管理调查问卷〈见附件1），通过公司办公系统对被调查对象进行调查。
问卷围绕绩效管理的流程依次设置了关于绩效管理现状的20个问题，其中6个是调查对象的基本信息，13个封闭式问题，1个开放式问题。
本次调查共发出170份问卷，收回168份，收回问卷全部有效，有效回收率98.8%%-为了弥补问卷调查没有覆盖到基层一线员工的缺点，笔者专门与基层一线一些优秀员工开展了访谈。
3.3DX血源管理中心绩效管理基本状况
3.3.1绩效管理体系基本建立
血管中心根据DX公司的经营目标于2017年1月对血管中心和DX浆站制定和启动了分类(血管中心和血浆站两类)绩效考核。血管中心制订了《血源管理中心绩效考核管理方案》，其具体内容如下：
考核方法：采用了KPI绩效考核法。
考核对象：血管中心中层及以上管理人员。
考核周期：分为月度考核、季度考核和年度考核。
考核内容：整体采浆完成率(25%)、整体采浆成本(10%)、整体新浆员发展完成率(5%)、检疫期覆盖率(5%)、血浆站拓展进度(5%)、个人工作业绩完成情况(50%)。
考核流程：直接上级完成对下级考核(业务数据由血管运营部统一提供)
考核结果应用：应用于绩效工资的核算和发放，计算方式为按照档期考核得分/100*当期绩效工资基数。
其他说明：方案中对于超量完成整体釆浆量和血浆站拓展，约定了年终奖励，但对于月度考核及季度考核则无超量奖励。
3.3.2绩效管理共识持续增强
DX血管中心和DX浆站进行绩效管理的时间并不长，从2017年至今不足两年。从问卷调查的情况来看，虽然目前中心采用的绩效管理考核对象并不广泛，但是得到了绝大多数被调查者认同，对绩效管理体系持“不满意”和“非常不满意”态度的被调查者不到10%。调查还发现，不同职务类型的工作人员对绩效管理的评价有所差异。中心管理层对绩效管理的评价较高，其次是中心其他工作人员，而釆浆站管理人员对绩效管理的整体评价略低于上述人员。另外，被调查者对进一步完善绩效管理范围也形成了共识，认为在中心及下属釆浆站进一步完善绩效管理考核很有必要，有助于调动员工积极性和帮助各部门工作目标的实现。
3.3.3绩效管理成效初步显现
釆用绩效管理是为了提升组织绩效，这是当初中心新一届领导班子进行管理变革的初衷。经过两年的探索，事实证明，DX血管中心及浆站的主要业绩指标均有改善，釆浆量、新浆员发展人数、当年釆浆频次三项指标的同比增幅高出行业平均水平。2017年DX公司在没有新增浆站的情况下釆浆量由173.1吨增长到223.6吨，同比增长29.2%,而同期国内血液制品企业合计采浆量由7100吨增长到8000吨，同比增长11.2%；新浆员发展人数同比增长9.5%,其中粤北片区同比增长39.4%；采浆频次由7.7增长到8.2,同比增长6.5%,其中粤北片区，由7增长到10.2,同比增长45.7%。
另一方面，虽然血管中心实行了绩效考核并取得了一些成效，但现行的绩效管理仅仅还只是处于基础绩效考核的阶段，并未能形成完整的绩效管理体系。下面，笔者将结合调查中反应出来的问题进行具体分析。
3.4DX血源管理中心绩效管理体系中存在的主要问题
笔者通过问卷调查和访谈，并结合其它资料，发现DX血管中心及其采浆站绩效管理主要存在三个方面的问题。
3.4.1绩效考核指标不合理
经过调查和访谈，发现DX血管中心及其采浆站绩效考核指标存在比较明显的缺陷。有40%的被调查者认为，绩效考核指标的设置的合理度一般或者较低；有41%的被调查者认为指标设置与岗位职责的匹配度一般或者较低。进一步的分析发现，DX血管中心绩效考核指标的不合理主要集中在指标体系不完整、部分指标关联度较高、有的指标定义不明确、指标及其权重设置没有充分考虑到部门和岗位差异这几个方面。
表3-7关于对考核指标设置的调查统计
考核指标体系不完整。缺乏对员工行为的测量，忽视了对过程的控制。一些有业绩资源的人员，容易忽视自己的日常行为表现，认为只要业绩上去了，平时行为随意一点也无所谓。更重要的是，DX血管中心所处的行业是受到政府严格管制的行业，如果缺乏对员工行为的考核，难以控制风险。如果由于员工行为不当，在采血浆过程中出现事故，虽然可以对相关责任人进行追究，但造成的损失是无法弥补的。
有些指标相关性非常大，比如整体采浆完成率与新浆员发展完成率、血浆站拓展进度相关性就非常大，如果后两项指标完成的好，整体釆浆完成率自然就表现较好，整体采浆完成率一定程度上已经包含了发展新浆员、拓展血浆站的内容，后两者在当前形势下是实现前者的主要途径。个人业绩指标和新浆员发展完成率等指标也密切相关，对拓建部来说，发展新浆员是其部门主要职责，其部门员工的个人业绩指标也主要是新浆员发展完成情况。
有些考核指标定义不明确，如整体釆浆成本，这个指标在考核中占了10%的比重。对血液制品公司来说，釆浆成本是生产成本中的大头，原料血浆成本占DX公司总生产成本的比例一般在60%以上，确实需要在考核中进行考虑。但是近年来采浆员营养费大幅提高，检测、运输等方面成本也在上升，整体釆浆成本必然逐年上升,2011年行业整体采浆成本是55万元/吨,到2017年已经增长到80万/吨，而且受市场行情波动较大，制定绩效计划时难以预测本年度整体采浆成本可能会发生什么样的变化。这样的指标如单纯以数值来衡量，结果就会和员工的努力、能力没有很大联系，也就无法起到激励作用。
指标的权重没有充分考虑到部门和岗位差异。以对中心经理以上管理人员的考核为例，虽然大家的分工不一样，有的分管拓建，有的分管行政，有的分管质量，有的分管宣传，但是大家考核的内容都很多相似之处，都涉及到整体釆浆完成率、整体新浆员发展完成率等内容。有的被访谈者认为这样的考核标准是一把双刃剑，有助于聚焦釆浆量这一中心工作，但是分散了大家的精力。绩效考核指标也没有充分考虑到不同釆浆站的差异。不同采浆站成立的时间不一样，最早的是2009年成立，最晚的2016年才建成，有些已经营运十分成熟，有些则是刚刚开展工作。不同采浆站处在不同的区域，不同区域的潜在浆源存在显著差异，发展新浆员的难度也存在差异。有些釆浆站能够轻而易举地完成绩效考核任务，有些釆浆站则很难达到年度的目标，这也对他们的工作积极性造成影响。
3.4.2绩效沟通明显缺失
笔者查阅了行政部门去年绩效考核存档的档案资料，没有发现绩效沟通的相关记录。有71%的被调查者反映他们从来没有和下级进行过绩效讨论。进一步分析发现，在DX血源管理中心整个绩效管理体系运行的过程中，存在明显的沟通缺失，基本上各个环节的沟通都不充分，尤其是在绩效辅导和结果反馈的环节，沟通确实较为严重。
考核前，只是把考核办法发送给各个部门，让大家知道考核的标准，但是对于员工实际上知不知道并不了解，到了考核结束还有一些员工不了解指标的具体含义。如2018年初，上一年度的绩效考核结果出来以后，一位员工看到考核结果和自己估计的分值有较大出入，对自己的考核结果不满意，提出异议，后来发现实际上是他对一些指标的内容不了解，这固然和他本人有关，和他所在部门没有对绩效考核办法进行认真的学习也有密切关系。
绩效实施期间内，管理者未能通过沟通进行有效地指导被考核人员完成绩效计划，大部分管理者做起了“甩手掌柜"，让员工自己奋斗；季度考核和年中考核之后，86%的管理者会对考核结果进行分析，但是只有44%的管理者会和绩效表现不佳的员工进行沟通，了解他们的困难。
考核结束后，绩效面谈是绩效管理体系中的重要一环，但是调查发现95%的被调查者没有和下属进行过面谈，没有人填写过绩效面谈表。绩效考核结束后未能通过绩效反馈帮助被考核人员总结经验、发现问题、提出优化建议，下一步如何提高绩效只能靠被考核者自己去思考谋划。被考核者往往也存在惰性，很少有员工主动对自己存在的问题和提升方法进行思考，结果就是绩效改善大受折扣。
整个DX中心及采浆站的绩效管理是粗线条、粗狂化的，有向简单的“量化——考核——奖惩''绩效考核模式转变的趋势，使绩效管理名不副实，流于形式。管理者对绩效沟通有畏难情绪。一位管理者认为，如果与下级正式讨论绩效需要改进的地方，下级容易产生误会和抵触心理，认为这是在针对自己，甚至认为这就是领导要扣自己的工资。如果辅导员工，很多员工会觉得，论专业性自己不会差，对于管理者给予的绩效辅导不认可。他们更多会将绩效目标没有实现的原因归结为外部因素。
3.4.3绩效考核结果应用单一
考核结果应用上存在单一的问题，具体是指其结果仅仅应用于绩效工资分配，而缺乏在绩效改进、培训与再教育方面的应用。调查发现，82%多数被调查者认为，绩效结果的应用并不充分合理，而应该扩展到其他方面。在问及被管理者认为当前绩效结果应该应用于哪些方面时，奖金、荣誉激励、晋升与调薪三个选项都有80%以上的调查对象选择。这还是将调查对象限定在管理人员的条件下，根据笔者
对一些一线员工的了解，普通员工对于丰富考核结果应用的要求更加强烈。比如,中心每年会有一些评比活动，虽然评委会考虑员工的绩效情况，但是没有明文制度，更没有明确绩效考核结果应该在评比中占多大权重，导致一些员工对各类评比的公平性存在怀疑。DX公司和血管中心每年会组织不少的培训和再教育活动，这些培训和再教育和绩效管理基本联系不大。管理者研究培训什么内容，凭借的是主观判断。去年培训了什么今年继续搞同样的主题，培训内容的针对性并不明确。如果能够将绩效考核的结果作为分析依据，了解员工亟需提升的技能，有选择性地开展相关培训，培训的效果就会大幅改善；在分配和选择参加人员时，往往凭借经验和惯例。有的部门和釆浆站直接是“轮流坐庄"，这次培训轮到你，下次培训就轮到他，很少将绩效考核结果作为考虑的因素，这样就无法很好地发挥培训的作用，也没有充分体现激励。
3.5DX血管中心绩效管理存在问题的原因分析
3.5.1绩效管理前期准备工作不足
绩效管理的实施是有前提基础的，需要做大量的准备工作。准备工作做得好,绩效管理实施起来就相对比较顺畅，准备工作做得不好不充分，绩效管理实施就容易处处碰壁。比如，要制定合适的指标体系，就要岗位职责就要明确，岗位职责要明确，就要先做好岗位分析。但是DX血管中心此前没有做过系统的岗位分析，有些岗位没有岗位说明书，岗位职责十分模糊；有些岗位有岗位说明书，但内容基本是抄袭者其他公司，和该中心的实际情形并不匹配；有的岗位“挂羊头卖狗肉”，实际承担的工作和本该承担的职责并不一致；岗位之间职责有交叉，
也有空白。这样的情形下，绩效目标的制定、指标的选取都有难度。
3.5.2绩效管理人员整体素质待提升
DX公司是个中小企业，血源管理中心人员并不充裕，行政部门工作人员往往身兼数职。最初制定标准的工作人员对绩效管理的理论、方法和工具了解并不深。虽然最终通过了血源管理中心主任会议讨论决定，但是管理层也知之不深，主观性比较高。很少管理人员是学人力资源管理专业的。以绩效沟通为例，一方面管理者没有意识到绩效沟通的重要性，从心里不把它当回事，另一方面管理人员沟通技巧不足，沟通效果不理想。笔者在与一些管理人员进行访谈时，一位管理者认为，绩效沟通需要管理者高超的谈话技巧，而基层血浆站的管理者不少都是搞技术出身，说话比较直接，沟通效果并不好。
3.5.3绩效管理实施的组织保障不足
绩效管理的牵头部门是血管中心行政部，但绩效管理并不是行政部一个部门的事务。绩效管理关系到血管中心上下所有员工的切身利益，每个人都与之相关。但是在目前的绩效管理中，其他部门配合不够，推诿扯皮时有发生。行政部无可奈何，显得势单力薄，力不从心，应付日常的行政事务已是忙的团团转。对于绩效管理只能形式上求个大致过得去，做个“差不多先生”，没有把绩效管理做好做实的动力和精力。一般员工对绩效管理在观念上还存在误解。在访谈中，一些基层员工反映，如果中心没有充分的准备和动员，基层可能会有不少员工把绩效考核与“形式主义”“浪费时间”联系起来。
3.5.4绩效管理缺乏员工的参与
血管中心整体上来说还是一种“家长式”管理，权力比较集中。从绩效计划的制定到绩效结果的应用，员工都参与较少，基本上是管理者说了算。有的管理者觉得员工参与会影响自己的权威，让管理变得艰难，而且员工参与肯定是站在个人利益的立场，很少考虑中心整体的利益。缺乏员工参与的结果，就是绩效管理没有充分考虑普通员工的想法和意愿，很多管理没有真正结合血管中心的实际，不够科学。另一方面，普通员工对绩效管理认同不高，很多内容变成了管理者的“一厢情愿”。员工觉得绩效管理是领导的事情，绩效目标是上面给自己定的，自己只是被迫接受，所以容易产生消极情绪。
4DX血源管理中心绩效管理体系优化的基本思路及具体对策
4.1DX血源管理中心绩效管理体系优化的基本思路
结合第三部分所分析的DX血管中心绩效管理现状以及存在问题和原因，以第二部分提供的相关理论为指导，笔者认为对DX血管中心进行绩效管理体系优化，应当遵循以下基本思路。
4.1.1致力于形成绩效管理体系
根据绩效管理理论的定义，绩效管理体系是一个从绩效计划到绩效结果应用的系统，各个环节环环相扣。血管中心绩效管理变革的当务之急就是致力于尽快补齐绩效管理的流程，使该组织的绩效管理形成完整的体系，避免碎片化的管理模式。
在完善绩效管理体系的过程中，血管中心应当遵循一些基本原则。在这些原则的指导下进行绩效管理体系的顶层设计。一是沟通原则，设计者需要与涉及血管中心绩效管理的各方代表性人物进行充分的交流，征集他们的意见建议，还要听取人力资源管理专家的意见。只有在充分沟通的基础上，新完善的绩效管理体系才能够契合血管中心的实际情况，才能够得到控股公司、中心员工、下属浆站的普遍认可。
其次，血管中心的绩效管理体系设计要遵循战略导向原则。绩效管理体系的完善不是为了让绩效管理看起来更加完整，而是它的完整能够帮助组织战略目标的实现。在完善绩效管理体系的过程中，要时刻把组织战略目标摆在上面，要思考某一绩效管理板块和流程对组织目标的意义、与组织目标的联系。绩效管理体系的完善过程有可能是漫长而繁琐的，设计者有可能本末倒置，重视眼前的利益而忽略了长远战略目标。再者，血管中心的绩效管理体系设计要遵循结果导向原则。绩效管理的目的是为了提高组织的整体绩效和员工的个人绩效，绩效管理体系应该围绕着绩效结果而展开。像绩效辅导这样对绩效结果有重要影响的环节不应该忽视。最后，血管中心的绩效管理体系设计要遵循SMART原则，即具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时效性原则。这是绩效目标的制定原则，也是设计绩效管理体系应当遵循的原则。
4.1.2基于公司战略目标
企业经营的目的、宗旨和使命，在一定经营期限内具体化的表述就是企业的战略目标。企业在该经营期限内的一切行为也都是为了实现其战略目标，所有的活动都要为整个战略目标而服务。绩效管理没有丝毫例外之处，它的首要目的就是为了帮助企业战略目标的实现。事实上，现代企业的绩效管理已经远远超出了传统人事管理的范畴，已经成为企业实现其战略目标的重要工具。因此基于企业战略目标是优化血管中心绩效管理体系的基本思路之一。所谓基于企业战略目标，就是要求绩效管理体系的各个环节，要从企业战略目标岀发、为企业战略目标服务。需要根据企业战略目标明确血管中心的目标，将中心目标分解为各个部门和各浆站的目标，以此为基础确定衡量部门和员工个人的绩效目标，制定绩效实施计划，开展绩效辅导，进行绩效结果测量等等。绩效考核指标中侧重于哪一个方面，以何种方式进行考核等问题，最重要的依据就是这些指标与企业战略目标的关系。绩效管理体系就是要帮助管理者让整个组织的每一个个人与企业战略方向保持一致。
4.1.3重点解决绩效管理体系过程中的关键问题
绩效管理变革不是“匀速运动”，不求“面面俱到”，而是聚焦主要矛盾，重点解决绩效管理体系中的关键问题。所谓绩效管理体系中的关键问题，一是绩效管理过程的关键环节，二是绩效管理中的关键对象。
聚焦绩效管理体系过程中的关键环节。就像前文所提到的，血管中心的绩效管理还不完备，有些环节还欠缺，有些环节还比较薄弱，需要基于企业战略目标以及绩效管理的基本理论进行完善。要着力加强一些绩效管理的关键环节，特别是绩效辅导和绩效结果运用。绩效辅导和绩效结果运用是优化绩效管理体系的两大利器。这两大利器运用得好，企业绩效管理就充满活力；这两大利器发挥平常，企业绩效管理就平淡无奇。优化企业绩效管理要善于开展绩效辅导，把绩效辅导嵌入日常的组织学习中，使其成为常态性、基础性工作。优化企业绩效管理要科学运用绩效结果，使绩效评估的结果与员工的招聘、培训、薪资福利、职业发展联系起来，达到激励员工为改善绩效而努力的效果。
聚焦绩效管理过程中的关键对象。绩效管理的核心是人，是具有自主意识和自由意志的个人。要让绩效管理变革顺利进行，就必须抓住绩效管理体系中的关键人物。绩效管理体系中的关键人物有两种主要类型：一种是在正式的组织中占据领导职务的关键少数，如血管中心主任，他们的态度、能力和行为对绩效管理变革影响至深。如果绩效管理没有得到领导层的重视，或者绩效管理实施者不具备基本的管理技能，绩效管理体系无法运行良好。另一种是在非正式组织中的“意见领袖"，如企业中个别德高望重的老工人，他们虽然没有职权，但是对其他员工的影响力很大。如果这些“意见领袖”抵制绩效管理变革，整个改革将付出巨大的成本和代价。绩效管理体系的改善要聚焦这两类“关键少数”，增加变革的动力，减少改革的阻力。
4.2DX血源管理中心绩效管理体系优化的具体对策
依据4.1的基本思路，笔者拟从重新设计KPI考核指标及权重、重视绩效辅导、丰富绩效结果应用等三个方面实施优化的具体对策。
4.2.1重新设计KPI考核指标及权重
以4.2.1中血管中心的战略目标为基础，利用BSC相关原理，将其分解为财务、客户、内部运营和学习成长四个方面的战略目标，再利用KPI相关原理开发出各方面战略目标的关键成功因素（CSF）和对应的关键绩效指标（KPI），详见表4.1。
关键成功要素（CSF）是指对公司实现战略目标起着关键性作用的战略因素的统称。在明确组织的战略目标之后，就要在此基础上分析实现组织战略目标的关键领域和关键岗位职责，这就是企业的关键成功因素。比如血管中心上述提到的“持续提升釆浆量，满足投产需求”这一战略目标，发展新浆员、提高浆源拓展有效性就是关键的成功因素。
关键考核指标根据企业战略的分解，从企业重点经营活动中提取的关键性指标，是关键成功要素具体化和定量化的体现。如，浆站拓展进度是衡量血管中心员工工作水平的关键绩效指标。关键指标中大部分是正向指标，也包括少数反向指标，如投诉和不良反应、卫生机构检查结果，如果出现浆员的投诉或者卫生机构检查不合格，那么血管中心的运行将受到重大影响，即使其他指标完成情况很好，实际的绩效表现也不会令人满意。
确定考核指标只是确定了考核的内容，但这些指标的重要性显然是不一样的。对其重要性进行分配的过程，也就是确定考核指标权重的过程。指标的权重大小要体现组织的发展方向和价值观念，要体现指标对组织战略目标的影响力。那些对企业战略目标的实现有关键作用的指标，要给予较大的权重，体现考核指标的引导性。
结合血管中心目前的实际情况，笔者与绩效管理领导层在广泛征求意见的基础上就绩效指标权重分配形成了几项共识：严格控制绩效考核指标的个数，在此基础上适当平衡各个指标的权重，每项指标权重预计在5%-20%之间，既有差异，又避免某些指标权重过小对员工行为失去引导作用，或者某些指标权重过大让员工过分关注而忽视其他领域。
在指标权重的确定方法上，建议采用专家咨询法，而不是层次分析法。血管中心从事的行业是一个特殊行业，受到政府机构的严格监管，不仅注重经济效益,也不可忽视其社会效益，许多绩效是难以衡量的，需要靠专家的经验和理论知识作出判断。如果采取层次分析法，依靠少部分人通过计算确定权重，虽然计算过程“高大上”，计算结果看似有理有据，却有可能岀现一些常识性错误，造成绩效导向的误导。即使计算结果比较科学，广大员工也没有参与其中，认同度不高。为此，本文在关键指标权重的确定过程中釆取专家咨询法。所谓专家，不仅仅是大学的专家学者，也包括政府机构和公益组织中有的专家，包括公司内部各个岗位有丰富经验的员工。在指标权重的确定过程中，需要反复征求各领域专家的意见和建议。当然，专家的意见毕竟还是基于过去的经验，虽然总体上不会出现问题，但细节上还可以继续完善。血源管理中心处在不断发展的过程，绩效管理部门可以每年根据绩效反馈结果和DX公司的指导，进一步修正和调整各个指标的权重。指标权重的调整要注意把握好时间长度，如果调整过于频繁就会失去绩效评估的严肃性和权威性，“朝令夕改"让被考核的部门和人员无所适从；如果长期不进行调整，就有可能难以跟上中心发展步伐，出现指标权重与工作重要性不匹配。
4.2.2在绩效过程中完善绩效沟通
绩效管理的过程中，绩效沟通是一个基本要件。通过沟通可以平衡好管理者和普通员工的利益。而且员工本身有参与管理的需要，年轻的员工渴望更加民主的管理氛围，不喜欢命令式、家长式的管理风格，年长的员工则希望获得更多的尊重。同时也通过员工参与，让员工体会到被尊重，提高员工对部门的归属感，改善部门内部的人际关系。根据马斯洛的需求层次理论，员工参与本身能够满足员工尊重的需要，会对员工形成激励，让员工为了部门绩效而努力。
加强计划沟通。血管中心的管理层要和员工一起分解目标、确定目标、探讨研究如何才能够实现目标。这样做不仅仅是因为员工的参与可以提高决策的科学性，让绩效计划更加合理。员工也许会出于自身利益想方设法压低考核目标，这是正常的现象，任何组织都不可能期望员工不考虑自己的利益，即使是管理者在考虑问题时也是经常从自身利益出发的，管理者的利益和部门的利益也不一定一致，这一点管理者和员工并没有区别。通过管理者和普通员工的沟通、博弈，让绩效计划体现部门内部多数人的意志，得到部门内部多数人的赞同。
重视绩效辅导。在正式的绩效管理文件中，突出绩效辅导的地位。绩效辅导是一个长期的过程，不可能一蹴而就，不要想毕其功于一役，要有长期的规划和探索。行政部门可以让绩效专员在内部先进行绩效辅导的尝试，总结经验教训，待时机成熟，在中心扩大试点范围。中心领导要做好表率作用，主任与副主任、副主任与部门经理要带头开展绩效辅导，开诚布公地就绩效问题进行讨论和交流。在开展绩效辅导的前期，需要举行一些绩效辅导的培训班，邀请母公司的绩效管理人员、高校专家以及前期试点的参与者现身说法，帮助大家解疑释惑。在绩效辅导，要侧重于帮助员工绩效改进，多聚焦于下一年绩效目标的实现。
注重绩效反馈。绩效反馈是血管中心在以往的绩效管理实施过程中被忽视的一个环节，管理者需要重点予以关注。首先要明确绩效反馈的方式，做到“慎重其事”。建议管理者主要采用绩效面谈的方式进行反馈。在绩效面谈中，管理者告知员工绩效评估结果，对其表现进行总体评价，肯定其工作成绩，指出不足，表达组织的期望。员工可以对其绩效表现作出解释，坦诚表达自己面临的困难，•需要组织或者上级领导给予的支持和帮助。通过谈话，双方就绩效评估的结果达成一致，同时共同确定下一阶段的努力目标。绩效面谈是一种自由谈话的方式，对谈话者的语言表达和沟通技巧要求较高，有些管理者可能存在畏难情绪，但是绩效面谈也往往是最有效的绩效反馈方式，建议将绩效面谈制度化，形成常态。为了提升绩效面谈的反馈效果，防止形式化、套路化的陷阱，血管中心需要加强对管理者面谈绩效的培训。在每年的绩效考核结束以后，DX血源管理中心可以对各个部门、各采浆站进行绩效辅导满意度调查，满意度高的部门和釆浆站是否在绩效改善方面有较好的表现，综合考虑绩效辅导满意度和绩效改善表现对这两方面都表现良好的部门及其负责人进行表彰和奖励，对没有按照规定开展绩效面谈的部门和个人进行约谈。
血管中心绩效考核结果运用单一的问题严重限制绩效管理对员工行为的引导作用，也降低了绩效管理本来应有的地位。一方面，血管中心需要把绩效考核结果的运用与人力资源管理的其他版块联系起来，将考核结果与员工的培训、薪资奖金分配、员工的晋升等内容联系起来，真正发挥绩效考核指挥棒的作用，充分调动员工的积极性。另一方面，血管中心也要转变思维方式，把考核结果当做极有价值的信息，充分挖掘这份“成绩单”背后所体现的员工工作状态、工作能力等内容，帮助员工成长成才。
17.用来分析员工绩效不良的原因。一个员工如果绩效水平不理想，可能是两种因素导致的。一种是组织方面的原因，比如完成工作所需要的信息或其他条件没有及时提供，导致“巧妇难为无米之炊〃；另一种员工自身的原因，又可以分为主观和客观两个方面，即工作态度或者工作能力的原因。管理者倾向于直接把绩效不良的原因归结为员工客观原因，这容易导致决策的失误，应该在对绩效结果进行科学分析的基础上作出结论。分析了原因之后，血管中心可以对症下药,如果是员工工作态度的原因，就可以加强激励和监督，如果是员工工作能力的原因，就可以加强培训和指导。
18.用来进行培训需求分析和培训效果评估。中心每年投入巨大人力物力进行员工培训，但是培训的效果并不令人满意。可以将绩效考核结果与培训需求分析和培训效果评估，增加员工培训的针对性。一是依据员工考核结果选择培训的内容，比如在绩效结果中反映出了一些共性问题，体现了员工在素质能力方面共同的短板，就可以进行针对性的培训，而不是漫无目的。二是依据员工考核结果选择培训对象，比如考核结果优秀的员工可以获得更多的教育机会，而绩效考核结果较差的员工则必须参加中心组织的特定的一些培训。三是依据员工考核结果评估培训的效果。比较培训后的绩效考核结果和培训前的绩效考核结果，看是否取得了预期的绩效改进，如果培训之后，绩效考核结果没有出现改进，就需要进一步分析原因，比如是否培训的方式不妥，培训的讲师能力不够等等。
19.用来作为中心人事调整的重要依据。职务和职级的调整毫无疑问是员工十分关心的一个问题，这个问题解决的好，员工的积极性和创造性就能充分发挥，这个问题解决的不好，部门整体的氛围就会受到影响。一方面，要利用人事调整和绩效考核结果之间的联系发挥好激励作用。在人情社会、关系社会非常普遍的中国，如果能很好地把绩效考核结果应用于人事调整，有巨大的潜在能量。要明确个人考核结果与职级调整的关系，比如连续三年获得甲等考评结果，职级必须作出什么样的调整。另一方面，要利用考核结果发现优秀的管理人才，增加人事管理的科学化水平。个人绩效表现优秀的员工，应该提升职级，但未必适合担任领导职务，未必适合管理一个团队。管理层可以通过观察各个团队的运行情况，将优秀团队中有突出贡献、有领导才能的人才挖掘出来，予以培养，向上级部门推荐为储备干部人选。
用来作为员工薪酬调整的依据。在员工的薪酬中的绩效工资是和员工个人绩效挂钩的，这是目前己经进行的应用。另外员工个人总体薪酬水平的调整也是以绩效考评的结果为依据的。对于绩效不良的员工，要降低绩效工资，促进尽快改善，对于绩效优秀的员工要根据标准进行合理的调整。绩效结果运用于薪资调整能起到提高内部公平感的作用。在DX血管中心，薪资调整拟将本年度考核等级与上年度考核等级进行比较，进行薪资级别调整。如本年考核结果为A等，上一年度考核结果为A或B等，薪资等级晋升一级，若上年度考核等级为C等及以下，则工资等级不变；若连续两年考核结果为E等，薪资级别下调一级。
为了让考核结果的应用取得令人满意的公信力，中心要及时兑现自己的承诺,承诺的兑现不仅对于绩效考核是有益处的，对于形成健康向上的企业文化也是大有助益的。
绩效结果的应用丰富之后，考核结果就会与员工的工资收入与晋升提拔、培训再造等切身利益息息相关，员工会自己的绩效表现更加关注更加重视，一方面会在平时更加注重绩效水平的改进也获得更好的考核结果，另一方面也可能会增加考核结果的争议和投诉。管理者对于变革期间考核结果的投诉增加在心理上要有准备，意识到这在短期内是正常的，不必因此动摇绩效变革的决心。面对员工的绩效投诉，中心要做好准备，制定专门的投诉受理办法，在行政部门设立专门的渠道和临时机构。在接到投诉后，首先鼓励被考核者与考核者在部门内部先进行沟通；如果部门内部沟通失败，再由专门的投诉受理机构介入，对绩效考核的评定程序是否公正、结果是否公平进行审查，做出评判结果。要解决员工拉人垫背的心理，避免使绩效投诉复杂化；也要防止部门主管滥用权力，打击报复申诉者。
5DX血源管理中心绩效管理体系优化的实施保障措施
5.1绩效管理文化保障
正式制度的运行受到非正式制度的影响，特别是受到其文化土壤的影响。不同的国家，由于其历史文化不同，同样的制度运行的结果不同。企业也是如此，有的企业照搬好的管理制度和方法，但是实际效果并不如意，很大程度上就是没有考虑到企业文化的差异。企业的文化没有强制性，却以人们难以察觉地方式影响着人们的思维、价值取向和行为方式。良好的企业文化能够引导员工自觉调整自己的行为以适应企业的期望。绩效管理体系的优化必须有相应的文化保障。
就当前而言，DX血源管理中心并不具备这样的文化保障，需要通过以下步骤逐步建设起有助于绩效改善的企业文化。
（1）培养更多的共同语言。DX血源管理中心以及下属各个采血站工作的员工来自五湖四海，有不同的性格、兴趣和爱好，有不同的立场和利益。这是客观存在的事实，很大程度上也是无法改变的。但是既然同在一个组织内工作，就应该有一些共同的语言。否则，同事之间难以有效沟通，难以形成共同的愿景。DX血源管理中心成立以来，经过不断的努力，同事之间已经形成了一些共同语言，但是共同的绩效语言还不多。为此，需要从自上而下、自下而上两个方向加快共同绩效语言的培养。自上而下，就是将组织新的绩效语言灌输给全体员工；自下而上，就是把过去DX血源管理中心基层一些小团体的语言推广到整个组织。
（2）加强团队学习。绩效管理体系的变革会带来许多变化，要让员工理解、支持这些变化，需要加强员工的团队学习。让员工坐在一起共同学习新的绩效管理制度，提升认同度，将他们从中得到的知识化为一致的行动。
（3）多进行深度交流。高绩效的企业文化与同事之间的相互信任密不可分，这就需要同事之间多进行深度地交流。通过深度交流，同事之间敞开心扉、增进了解，交换各自的想法并换位思考。这能够促成大家对绩效管理变革必要性的认识，能够帮助管理者进一步改善绩效管理制度。
（4）制度化与人性化管理相结合，增进员工对企业的认同感。制度是硬性的规定，制度只有保证刚性运行，才能捍卫其严肃性、权威性。但制度如果没有正确处理与人性的关系，就可能不会被认同，甚至被敌视，在人群中形成一种集体抵触心理。所以企业文化保障，一方面要不断健全绩效管理制度，另一方面要提升人性化管理水平，适当提升员工的待遇，满足员工的期望。
（5）
5.2绩效管理组织保障
常态之下，力资源部门是绩效管理实施的主要部门，但是绩效管理体系的优化是一项系统性的变革，这项变革的顺利推进涉及到组织的每一个成员，也是每一个成员的共同责任。绩效管理体系优化首先必须得到组织主要领导的支持和关心，在主要领导的推动下进行。绩效管理体系的一些基础性工作虽然主要由人力资源部推动，各部门负责人的作用也十分关键。所以绩效管理体系的优化，需要明确正在这场变革中，主要参与者的责任和任务分工，需要把分散在组织各个领域的力量集合起来，形成主动参与、有效落实绩效管理体系优化方案的整体合力。
综合考虑DX血源管理中心的规模、绩效管理变革的任务、组织结构特点等因素，其绩效管理体系优化的组织保障体系可以分为三个层次：领导组织机构、执行组织机构、常设工作组织机构。
①领导组织机构就是绩效管理改善领导小组，由DX血源管理中心主要负责人担任组长，分管人力资源部的中心领导担任副组长，其他各分管领导为领导小组成员，主要负责绩效管理体系优化的顶层设计，发挥把握方向、掌控大局的作用。公司战略制定、绩效管理体系定位等重大事项由领导小组决定。
②执行组织机构就是绩效管理改善执行小组，由DX血源管理中心分管人力资源管理的领导担任组长，人力资源部经理担任副组长，其他各个部门的负责人为小组成员。主要的职责是贯彻落实领导小组的决策，把领导小组的决策变成具体的政策和行动。
③常设工作组织机构就是绩效管理改善办公室，由人力资源部经理任办公室主任，绩效专员作为成员，必要时由人力资源部经理指派一名其他成员。常设机构的主要目的是为了承担绩效管理体系优化中的一些日常性、事务性工作，负责组织绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作，并加强各个部门之间在绩效管理方面的沟通交流。
5.3绩效管理制度保障
无规矩不成方圆，绩效管理变革不仅需要文化保障、组织保障，更需要制度的规范和约束。要完善的制度而且按制度办事的环境，绩效管理体系才会高效运转。
(1)持续完善绩效管理制度
DX血源管理中心需要组织人员对过去已经颁发的绩效管理制度文件进行清理，要组织全中心各个部门对有关绩效管理的制度文件进行大讨论，对自己部门的绩效管理提岀意见和建议，废止一些已经完全不适应当前实际的文件，修订一批需要根据新形势进行调整的文件，新建一批原先的制度中缺位的文件。努力做到绩效管理有章可循，提高绩效管理体系优化的规范化水平。为此，DX血源管理中心亟需完善薪酬制度、培训制度、员工晋升制度。
薪酬制度直接关系员工的经济利益，是对员工行为具有直接引导作用的一项制度，也是DX血源管理中心以往绩效管理的主要工具。绩效管理体系的优化必须解决好薪酬分配的问题。薪酬分配首先是经济性薪酬的分配，包括工资、奖金、津贴以及福利保险等。薪资分配制度要让员工对组织的贡献反映出来，让员工的绩效、能力在工资构成中有充分体现。除此之外，薪资分配制度还要注意工作本身的激励，如为有良好绩效的员工提供更好的疗养休假、办公环境等福利，使绩效管理真正成为企业组织内部成员薪酬分配的客观、合理依据。
培训制度对员工能力提升具有重要影响，是人力资源开发的主要依据，也是一种重要的激励管理方式。绩效管理体系的优化，需要把培训制度与新的体系相适应，为新的体系提供支撑。要更加注重培训需求的分析，要充分利用绩效管理的导向和绩效评估的结果，让DX血源管理中心提供的培训更加契合员工需求，让员工真正觉得培训内容对自己的绩效改善有用。
晋升制度也是员工最为关心的制度之一。DX血源管理中心绩效管理体系的优化要把完善晋升制度作为其保障措施之一。要把绩效表现作为晋升的重要依据，让合理公正的晋升制度维护绩效管理体系的有效性。
（2）切实提高绩效管理制度公信力
制度立起来了，下一个关键就在于制度的公信力，而制度的公信力来源于制度的有效执行。许多组织所建立的绩效管理制度，不可谓不完善，但是绩效改善的效果却十分有限，关键就在于制度的执行力、公信力不够，在实践中缺乏约束力。对于DX血源管理中心而言，新的绩效管理制度公布之后，首先需要组织员工进行学习，了解、理解新的制度规定，避免“不教而诛”。
通过学习可以进一步提升员工的规矩意识，形成按制度办事的良好氛围，可以避免少数员工以不了解相关制度为借口而无视制度规定；通过学习，可以让员工真正理解绩效体系的优化，让员工明白绩效管理体系的优化是有助于改善组织绩效、提升员工能力和增进员工利益的，不会觉得这场绩效管理体系的优化行动是“瞎折腾”。学习之后，员工依然对制度的执行力度存在怀疑，认为制度不一定会被严格地执行，他们会观察组织中少数关键人物的态度。此时，中心各级领导就需要率先垂范，带头遵守执行新的绩效管理制度。人力资源部门还要通过一些典型案例树立起制度的公信力，给广大员工形成警示作用。要通过一些列的行动保证制度的严肃性和权威性。最后，要让员工从内心认同制度规则，除了保证制度本身的公平性之外，还需要建立一系列约束机制，避免“制度”成为员工的敌人。
5.4绩效管理信息化保障
目前，人类已经进入了信息化社会。信息技术对人类社会的各个领域均产生了深远的影响。现代企业的运行已经基本无法离开信息手段的运用，绩效管理尤其如此。目前一些新兴的绩效管理理论也是建立在信息化的基本前提之上的。绩效管理体系的优化，需要处理客户、市场、员工等方面海量的数据，需要利用信息手段帮助分析绩效短板，大量的工作需要借助信息手段来完成。因此，绩效管理的信息化保障尤为重要。
A.增强绩效管理信息化重视程度，积极加强绩效管理信息化建设
血管中心规模并不大，可使用的资金有限。在这样的现实背景下，血管中心管理层在观念上容易对绩效管理信息化忽视，或者虽然觉得其重要但是中心规模不大不应在这方面过多投入。血管中心管理层亟需改变这一观念，要充分认识到，只有加强信息化管理，持续完善管理流程，才能切实提升企业竞争力，在日益激烈的竞争环境中赢得一席之地。血管中心要充分利用绩效管理信息化建设，转变绩效管理的模式，以信息化绩效管理为契机，把过去以短期目标为导向的绩效管理升级为基于长远战略目标为导向的绩效管理。对于DX公司这样的中小企业来说，绩效管理信息化前期投入较少，基础较为薄弱，首先需要做好基础性工作，做好绩效数据的标准化，确保绩效数据真实。此外，在做好基础性工作的前提下上，还需要根据企业绩效管理的模式，选择与系统相适应的绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单作为基础条件的支撑和保障。绩效管理的信息化不能只聚焦于结果考核，还要利用信息化加强绩效管理过程中的绩效沟通，帮助员工提升其履职能力。要利用信息化把绩效管理各个板块和流程更加有效地整合起来，实现无缝对接。
B.加大信息化投入，绩效管理信息化与管理变革同步进行
为了推动绩效管理信息化建设步伐，需要血管中心从资金技术、人员培训两个方面重点强化，实现绩效管理体系优化与信息化同步，让两者相互支撑，相互促进。为了确保绩效管理信息化能够持续进行，需要在组织管理层决定每年按安排一定的资金专门投入到这一领域，资金的多少应该与当年的利润额建立起联系,这样既有充分的保障又考虑到了组织的负担能力。除了资金技术方面的投入之外,人员的培训也至关重要。如果单有先进的信息技术，而员工不能运用或者运用不熟，就不能发挥信息技术的优势，造成资源的浪费。血管中心需要根据自己绩效管理新系统的特点，分批组织培训。在推动绩效管理信息化建设的同时，实现员工的“信息化”，让员工熟练掌握相关技能，实现绩效管理信息化与管理变革应同步进行。
C.变革绩效管理模式，提升绩效管理信息化使用效率
绩效管理的信息化，不仅是技术和人员的问题，也涉及管理模式的变革。就好比工业革命，不仅是机器代替了手工工具，技术工人代替了学徒，还必须有新的管理模式相适应。如果在现代工厂中采用奴隶制的管理方式，其后果不堪设想。绩效管理信息化也是如此，如果仅仅采用了新的技术手段，而不变革对人的管理方式，其结果也必定是不如意的。过去血管中心对员工侧重于采取监督控制的方法约束员工的行为，虽然在一定程度上是必要的，但也制约了员工的积极性和创造性。在信息化条件下，管理者可以实现对员工更加精密的监督和控制。但是管理者如果只是把信息技术当做进一步监督控制员工的工具，那必定引起员工的抵触心理，实际改善的绩效水平极其有限，甚至得不偿失。血管中心的管理层应当把信息化当做实现人本管理的重要途径，利用信息手段提升员工的地位，扩大员工的自主权，发挥员工的主体性作用，激发员工的积极性，让员工广泛参与内部管理。血管中心的管理层应当利用信息手段进一步提升组织内部管理的透明度，把控制型管理向服务型、授权型管理升级，使员工通过绩效管理信息化不断深化对自身的认识，不断提高个人能力，不断改善团队合作，实现个人绩效和组织绩效的双提升。
6全文总结及展望
血管中心作为DX公司专门负责下属血浆站的一个独立机构，其采用了KPI绩效考核法，有月度考核、季度考核和年度考核，考核内容包括整体采浆完成率、整体采浆成本、整体新浆员发展完成率、检疫期覆盖率、血浆站拓展进度、个人工作业绩完成情况等。考核结果应用于绩效工资的核算和发放。当前血管中心绩效管理主要存在三方面的问题：考核指标存在单一、笼统、无岗位区分且过于关注财务指标，绩效沟通方面缺乏绩效辅导和绩效反馈，考核结果应用上存在单一且复杂。
根据血管中心绩效管理现状及其存在的问题，本文提出了血管中心绩效管理体系优化的基本思路及具体对策。基本思路的构想，一是要致力于形成绩效管理体系，形成绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和结果应用的闭环；二是要基于公司战略目标，要将绩效管理建立于公司战略目标的基础之上，明确战略目标，并准确地将其分解为血管中心各部门目标和各血浆站目标；三是要重点解决绩效管理体系过程中的关键问题，综合选择恰当的绩效考核方法，补齐绩效管理过程的关键环节，关注绩效管理过程中的关键对象。接着，本文从重新设计考核指标、重视绩效沟通、丰富绩效结果应用三个方面实施优化的具体对策。
最后，本文认为绩效管理体系的优化，不仅需要具体对策，也需要文化、组织、制度、信息技术方面的保障。在文化上，要树立正确的绩效管理理念，建设以绩效为导向的企业文化；在组织上，要构建绩效管理领导小组、绩效管理执行小组、绩效管理常设工作小组三个层次的组织机构；在制度上，要完善薪酬管理制度、培训管理制度、晋升制度、绩效管理监督制约机制；在信息化上，要增强重视程度、加大投入力度、变革管理模式，推进绩效管理信息化建设。
绩效管理实践永无止境，绩效管理理论研究永无止境。受本人研究水平的限制，本文还有许多不足之处。提岀的绩效管理体系优化建议需要在实践中接受检验，根据实践检验结果不断完善。
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