496 浏览摘 要
面对宏观经济去杠杆、互联网金融冲击等外部挑战，传统的银行模式难以为继，转型势在必行，而引导转型的核心基础之一便是人力资源管理。GL银行是一家成立20余年但发展速度较缓慢的城市商业银行，对于内部复杂的环境，GL银行急需优秀人才打破困局，引导转型。所以在战略层面，提升人力资源管理水平，对帮助GL银行解决目前所遇到的问题和困难有着重要意义。
本论文首先以将现代人力资源管理理论作为指导依据，打好了研究的理论基础；其次运用了访谈法、问卷调查法总结出了GL银行目前在组织结构、人才管理、薪酬绩效、招聘培训等方面所存在的问题，通过收集资料，分析数据，对问题的根源充分挖掘并找出原因；最后本论文立足GL银行目前的实际情况，结合相关理论知识，对标优秀的同业金融机构，通过梳理GL银行人力资源管理体系，针对存在的问题提出有效的对策及建议。主要改进的地方在于：一是组织的优化，包括打造敏捷型组织、优化架构设置、厘清部门职责、重塑组织文化；二是人才管理的优化，包括拓宽晋升通道、做好人才梯队建设、完善人才流动机制；三是薪酬绩效的优化，包括对标市场化薪酬、创新考核管理机制；四是招聘与培训的优化，包括完善招聘流程、加大高潜人才培养力度、构建学习型组织。
本论文希望通过对GL银行人力资源管理的研究，为提升GL银行人力资源管理水平作出一定的贡献，并助力改革转型，同时也为其他同业金融机构在优化人力资源管理方面提供参考思路。
关键词：GL银行；人力资源；人力管理管理体系；人才管理
目录
摘 要 I
Abstract II
图表清单 VI
第一章绪论 1
1.1研究背景与意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2文献综述 2
1.2.1人力资源管理的含义 2
1.2.2人力资源管理的目标 2
1.2.3人力资源管理的职能 3
1.2.4国内外人力资源管理的研究成果 3
1.3研究方法与研究设计 4
1.3.1研究目标 4
1.3.2研究内容 4
1.3.3研究方法 5
1.3.4研究过程 5
1.4本章小结 7
第二章GL银行人力资源管理现状 8
2.1GL银行概况 8
2.1.1GL银行发展沿革 8
2.1.2GL银行的主要业务及发展情况 8
2.1.3GL银行的战略发展目标 9
2.2GL银行人力资源管理现状 10
2.3本章小结 17
第三章GL银行人力资源管理存在的问题及成因分析 18
3.1GL银行人力资源管理存在问题的访谈研究 18
3.1.1访谈提纲的设计 18
3.1.2访谈研究的过程 19
3.1.3访谈研究的结果 19
3.2GL银行人力资源管理存在问题的问卷调查研究 20
3.2.1问卷调查的设计和实施 20
3.2.2问卷调查的结果 21
3.3GL银行人力资源管理存在的主要问题 26
3.4GL银行人力资源管理存在问题的成因分析 32
3.5本章小结 35
第四章GL银行人力资源管理体系优化建议及对策 36
4.1GL银行组织结构优化 36
4.2GL银行人才管理优化 38
4.3GL银行薪酬绩效优化 39
4.4GL银行招聘流程优化 41
4.5GL银行培训体系优化 42
4.6本章小结 43
参考文献
第一章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
在互联网金融的巨大冲击下，自2013年起国内银行整体净资产收益率逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内历史最低点，与此同时不良贷款比例高位攀升，降低了银行业的资产质量。反观互联网金融行业却在过去的五年中得到了极大的增长，支付宝活跃用户远超所有银行APP活跃用户。2018年8月麦肯锡咨询公司发布报告显示，各家银行为了应对新的市场环境，正在积极布局、转型突破，而先进、有效的人力资源管理正是支撑这场革命的关键。
GL银行作为一家成立20年的城市商业银行，虽然经过了股份制改革，但由于历史原因，GL银行在人力资源管理上存在较多问题，如组织结构不合理、晋升通道不健全、无后备人才等。面对挑战，不变则败，近两年GL银行开始推动业务转型，同时做好战略布局，梳理内部体系，优化人力资源管理，筹备上市。因此，选择GL银行为研究对象，一是因为GL银行负担重、历史问题多，有研究的代表性；二是因为GL银行迫切需要转型发展，各方面管理急需提升，有研究的现实意义。
1.1.2研究意义
人力资源是推动经济发展的主要力量，随着当前AI的发展，人力资源为创造社会价值带来了越来越多的贡献，而企业创造利润也越来越依赖人力资源的发展[5]。因此，科学有效的人力资源管理模式，是实现企业低成本、高效率运行的保证，对企业的快速发展有着重要意义。
本次研究结合GL银行的战略发展目标，通过访谈研究、问卷调查、胜任力评估等方式，对GL银行内部人力资源管理进行全面梳理、系统问诊、寻找症结，重点分析人力资源管理所存在的问题，深挖原因并分析成因，对症下药提出行之有效的对策与建议，帮助GL银行建立一套先进的人力资源管理体系，切实提高管理水平，大力推动业务发展，使经营规模再上一个台阶。同时，由于GL银行属于规模较大的城市商业银行，通过对其人力资源管理的个案研究，为同类型金融机构在面临转型挑战时提供思路和方法。由此看来，本次论文研究具有一定的参考和应用价值。
1.2文献综述
1.2.1人力资源管理的含义
1954年，德鲁克首次提出了人力资源管理这一概念，随着国内外学者对人力资源管理的深入研究，对人力资源管理的定义产生了多种不同流派的观点。通过阅读文献得知这些定义大致分为四类，从不同方面进行阐述，具体如下：
1、从人力资源管理目的出发，认为是借助对人力资源的管理来实现组织目标；
2、从人力资源管理的过程出发，认为人力资源管理是一个活动过程；
3、从人力资源管理的本质出发，认为它是与人有关的制度或政策；
4、从过程、目的综合解释，认为是组织通过各种政策、制度、管理实践，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，从而使组织实现目标的管理活动的总和[13]。
目前持第四类观点的人较多。
1.2.2人力资源管理的目标
人力资源管理的目标，国内外学者给出了概括和解释。
美国学者提出四大目标：一是保证适时雇用到组织所需要的员工；二是最大限度的挖掘每个员工的潜质；三是留住那些有效帮助组织实现目标的人，排除影响组织发展的人；四是确保组织遵守当地的法令、法规[4]。
我国学者张德总结人力资源管理的目标有三点：一是取得最大使用价值；二是发挥最大的主管能动性；三是培养全面发展的人才[18]。
综合而言，人力资源管理的目的是通过组建优秀的员工队伍，建立健的全企业管理机制，形成良好的企业文化，激励员工潜能，实现最终管理目标，而企业的最终管理目标和具体管理目标可用下图表示（图1-1）[3]：
图1-1企业的最终管理目标和具体管理目标示意图
资料来源:《人力资源管理概论》
1.2.3人力资源管理的职能
人力资源管理的功能和目标是通过它所承担的各项职能和从事的各项活动来实现的，美国培训和开发协会对人力资源的职能划分为九种[2]，国内学者对人力资源的职能也有不同划分，可概括为八个方面：人力资源规划、职位分析与胜任力素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和关联、员工关系[8]。
人力资源管理中各种职能之间不是相互独立的，而是互相影响、互相联系的，共同形成了一个有机的人力资源管理系统。
1.2.4国内外人力资源管理的研究成果
对于人力资源方面的研究，国外比国内研究时间更早、范围更广、理论较为成熟，通过具体的案例分析和论证，得出结论，并对提升工作效率有实际意义。“人力资源”这个词语最先由康芒斯在《产业信誉》和《产业政府》中使用，而人力资源的概念被大家所熟知，则是由大师德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中明确提出，人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源中最富有生产力，最具有多种才能，同时也是最丰富的资源，德鲁克表达的定义是传统“人事”所不能表达的。而在1958年，巴克出版了
《人力资源职能》，书中首次将人力资源管理作为管理的普通职能加以论述[4]。
比尔(1984)认为，人力资源管理包括要影响到公司和员工之间关系的所有管理决策和行为[28]。
斯科特教授在二十世纪初提出了将企业战略规划转化为打造核心人力资本的路径，
通过对企业总体战略的规划，梳理出落地执行过程中所需的核心能力，并制定工作计划，进而提升人力资源方面的整体竞争力[8]。
Jason指出，商业银行的发展前景可以根据该银行人力资源情况推断预测，其中具有专业知识和技术的员工是决定银行发展的重要因素[7]。
AnnPBartel采用问卷调查和访谈等形式，收集有关数据，对加拿大商业银行进行案例研究。经过统计分析，得出人力资源管理水平影响商业银行整体表现的结论，特别在业绩方面。因此提高人力资源管理水平有助于提升业绩。
我国学者对人力资源方面的研究起步较晚，主要原因是现代人力资源管理在我国应用时间短，理论与实际相结合的机会并不多。张德（2001））主编的《人力资源开发与管理》中对人力资源管理做出定义，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力[18]。
何永福、杨国安提出的供需平衡理论，将战略目标拆解为对核心人力资本的需求，通过盘点及构建先进完备的人才管理体系来实现人力资源的供求平衡。
安鸿章提出人力资源管理有2个方面的特点，一方面是管理职能从事务性工作向战略型组织转变，另一方面是人力资本被视为企业中最重要的核心竞争力[1]。
丁立提出现代企业应该建立员工职业生涯规划，有利于员工提升人生价值，有利于企业稳定人才队伍[11]。
1.3研究方法与研究设计
1.3.1研究目标
本文以GL银行一家成立20余年的城市商业银行为研究对象，通过一定的研究方法，全面摸查GL银行人力资源管理现状，找到问题分析成因，并提出相应的建议和对策。通过梳理、优化GL银行人力资源管理体系，帮助GL银行完成改革转型，顺利上市。
1.3.2研究内容
1、GL银行人力资源管理现状分析
通过介绍GL银行的基本情况、发展历史、经营情况，初步展现GL银行的整体发展状况，其中主要分析了GL银行人力资源管理体系的现状，包括组织架构、人才管理、薪酬绩效、招聘培训等。
2、GL银行人力资源管理存在问题及原因分析
通过一定的研究方法，发现GL银行人力资源管理目前存在的问题，并从内部和外部两方面总结分析成因。
3、针对GL银行人力资源管理存在问题的提出建议和对策
通过咨询专家意见，参考学习同业案例，并结合自身工作经验理论联系实际，对GL银行人力资源管理改进方向提出了建议和对策，目的是最终提升GL银行人力资源管理水平，促进业务发展，实现战略目标
1.3.3研究方法
本次论文主要研究方法如下：
1、资料研究法。通过浏览大量书籍、查找相关文献整理出论文的基础材料，总结本文所需要的理论知识，认真学习研读人力资源管理的重要内容，夯实理论基础，为后续发现问题开展调研做准备，也为课题研究打下了坚实的理论基础；
2、访谈法。为了深入挖掘GL银行人力资源管理存在的问题，本论文设计了需调研收集信息的问题提纲，并将问题分为针对部门负责人和业务骨干两种。通过与GL银行各部门主要负责人及业务骨干进行访谈，较直接、清晰的了解到银行目前存在的问题和不足，同时也掌握了企业管理者和员工站在两个不同角度提出的期望与合理化建议。访谈GL银行内部人员，有助于了解企业普遍存在的问题，并从不同角度反映问题的成因；
3、问卷调查法。在挖掘GL银行人力资源管理存在的问题时，不仅有资料收集、访谈等方法，还需要通过定量的数据分析反映问题。为了更加科学全面的找出问题，本论文根据研究目标设计问卷，参与调查人员覆盖全部门，通过问卷调查的形式，充分给予被调查者思考的时间，收集一手数据信息，以定量和定性分析相结合的方式汇总分析问卷结果，更加全面、立体的总结问题。通过问卷调查了解员工对于工作的满意程度，部门人员岗位匹配情况以及培训需求等等，为下一步提高GL银行人力资源水平提供现实依据；
4、专家咨询意见法。通过咨询老师以及人力资源管理方面的专家，听取相关专业意见，为GL银行人力资源管理优化提出科学、合理的建议，让整个研究更加全面、系统、贴合实际。
1.3.4研究过程
GL银行既要面对外部金融环境的变化，又恰逢上市的关键时点，如何才能保持增长、持续创新、提高核心竞争力是GL银行迫切面临的思考题。本文通过对GL银行全面深入的梳理人力资源管理存在的问题，提出了为实现人力资源战略目标的三大保障：组织保障、制度保障和文化保障。研究分三个阶段，具体如下：
第一阶段，人力资源管理知识学习探索阶段。主要任务是建立理论背景框架，广泛阅读与城市商业银行人力资源管理相关的论文，充分收集并整理文献资料，对标参考同业优秀的人力资源管理案例。
第二阶段，问题挖掘与分析阶段。通过访谈和问卷调查的方式挖掘问题，并咨询专家意见，找出核心问题、凝练企业症结，同时分析成因。
第三阶段，提出优化建议与对策阶段。根据一定的研究方法，针对GL银行人力资源管理存在的问题提出建议与对策，优化人力资源配置，改善人力资源管理现状。
具体研究流程见下图1-2：
图1-2本论文研究流程
1.4本章小结
在本章内容中，首先介绍了本次论文的研究背景，并探讨了研究的意义，提出需要解决的问题；随后整理了相关理论资料，了解了人力资源管理的含义、目标和职能；最后针对本次研究方向进行研究设计，包括研究目标的设立、研究方法的选取、研究过程的规划等，为正式开展研究工作做好准备。
第二章GL银行人力资源管理现状
2.1GL银行概况
2.1.1GL银行发展沿革
20世纪90年代，国家提出在城市信用社的基础上试办城市合作银行，GL银行前
身就是在32家城市信用社的基础上组建起来，目前拥有112家分支机构，其中10家分行。GL银行连续荣登全球银行排行榜500强，获得地方经济社会发展贡献奖、最佳雇主称号。
2.1.2GL银行的主要业务及发展情况
2016年，GL银行在公司、零售、金融市场板块努力发展，探索前进。公司业务条线积极调整定位，创新服务手段，打造标准化产品，推动现代产业转型升级。零售业务条线优化渠道建设、提升服务体验，扩大创新服务的覆盖面和服务深度。金融市场条线坚持服务实体经济，加强业务联动，完善产品体系，实现产品精细化、特色化，不断提高财富管理能力。GL银行内部管理组织效率不断提高，加快信息科技系统及各类业务系统开发建设。
2017年，对GL银行而言，是不寻常的一年。面对经济周期性变化、利率市场化改革、金融去杠杆、行业强监管等外部严峻的经营环境，GL银行牢记服务实体经济的使命，以改革为牵引，以创新为动力，扎实推进各项工作，保持了良好态势。发行50亿元二级资本债，拓展新型资本补充渠道，优化资本结构。
2018年，在整体宏观经济形势不容乐观、银行业监管环境趋严的大背景下，GL银行不断深化改革，积极创新，取得了不错的经营成绩。公司业务方面发展势头良好，组建客户经理精英俱乐部，主动下沉一线，开展总分联动营销；实施乡村振兴战略，大力推进绿色金融战略规划；推行核心企业供应商创新模式、物流金融创新模式；在信贷规模、FTP内部定价、营销费用、考核激励、权限管理等方面给予单列支持，“两增”、“普惠”工作完成监管指标。零售业务方面加大零售产品创新力度，推动多款个人存款产品、新增超过100款代销类产品，积极参与移动支付便民工程；信用卡资产规模、营业收入、月均活卡量、总交易笔数及云闪付用户量均居全国城商行第一位。金融市场业务方面，积极培育新增长点。目前已取得黄金询价交易资格，积极推进衍生品交易资格申请工作；推动同业业务转型，加速理财业务转型，推进筹备理财子公司，及时推出净值型理财。2018年也是金融科技布局稳步推进的第一年，同时开始新一代核心业务系统项目建设工作，推进智慧银行系统建设。采用创新考核激励机制，实行对总行中后台管理部门和监督职能部门的差异化考核，启用服务评分考核，引导分行做好自身绩效考核，融入各分行的经营管理思路和市场特色。
2.1.3GL银行的战略发展目标
2016年，身处银行业变革的大环境，GL银行以再造一个GL银行为目标，启动了转型工作，提出经营发展的“1321”的战略方针，聚焦业务转型、强化风险管理、重塑激励机制，为向高质量发展打下基础。经过2016年的开局，2017年已进入全面落地阶段，2018年取得了显著效果，管理效率大幅提升，支持实体经济大幅增加，盈利能力也持续增强。GL银行展现了地方银行发展活力，紧扣商业银行发展规律，因势利导持续深化改革。现在，GL银行努力成为一家业绩优良、特色明显、口碑良好的上市银行，提供更加贴心、优质、高效的金融服务，为区域协同发展增添金融新动力。
未来1-3年，GL银行的战略目标定位如下：
1、按照新区域发展布局，配置现有资源，做大、做深广、深两大城市，提高市场占有率，适时在香港、澳门建立分理处，拓展境外业务发展空间，实现粤港澳大湾区广东9市全覆盖；
2、培育新型业务发展模式，加大业务创新，积极申请金融业务类牌照，丰富产品结构，逐步建立起以银行业务为核心，以非银行业务为补充的综合经营体系；
3、发力金融科技，彰显了地方银行服务品质，顺应金融科技发展浪潮，加快创新步伐，以“新一代核心业务系统”和“智慧银行平台”为驱动，打造全功能线上银行，推进智能网点建设；
4、引入战略投资者完成股权优化项目，启动A股上市计划，建立上市工作机制，完成上市梦想。
GL银行高层管理人员提出：“上市不是最终目的，实现更快更好发展才是最终落脚点”。GL银行以上市为契机，全面梳理完善全行管理体系，提升管理精细化、规范化水平。为了实现目标人力资源管理应当给予强有力的支撑，以重塑市场化考核体系、建立先进的人才管理机制、激发了全行发展的新活力为工作目标，确保上市工作与全行经营管理优化顺利推进。
GL银行总行目前共有26个一级部室、6个二级中心，共下设72个科室、235个岗位，核定编制560人。在近两年的条线化管理下实行机构改革，原业务部门基本上“一拆四”，细分了工作职责。但各部室在现设置下运行一段时间后，发现部分科室设置并不适应业务发展，岗位与人员配置困难，工作职责划分模糊，员工兼岗现象严重，且普遍反映缺编缺人。
各分行内设部门情况较为混乱，近两年转型工作主要集中在总行层面的梳理，对分行的内设部门设置总行未出台规定或指导性意见。导致目前各分行部门设置名称各不相同，数量没有统一规定，工作职责分工标准也不同，导致分行的内部岗位设置非常混乱，不同分支机构之间常常难以对标。
2018年GL银行对全行岗位进行梳理，进一步优化岗位设置，目前已将全部的业务岗位分别归为“职能”、“技术”、“销售”、“运营”4个类别的序列，并具体细分为16个职族。同时每个岗位需撰写相应的岗位职责和该岗位的任职条件，并随时更新。
2、人员结构
截止2018年9月末，GL银行共有员工3817人，具体人员结构情况如下：
（1）性别：男女比例约为1:1.2，女性员工多于男性员工447人，比例基本均衡。性别比例情况见图2-3：
图2-3GL银行员工性别比例
（2）年龄：全行平均年龄为35岁，且30岁以下员工占到全行人数的42%，说明整体年龄结果呈现年轻化，主要原因是近年来加大了校园招聘力度。从2013年至今，每年校招人数基本突破150人，为全行注入了鲜活的血液。但目前GL银行年轻员工较多，工作经验尚浅，且该年龄段员工稳定性不佳，在人力资源方面应该思考如何帮助30
岁以下员工快速成长为业务骨干，并培养对企业的忠诚度。员工年龄情况见图2-4:
图2-4GL银行员工年龄情况
（3）学历：GL银行员工学历主要集中在本科，约占全行70%。博士研究生基本为总行管理人员及中层骨干，从事管理工作及战略研究工作；硕士研究生的数量逐年递增，其中多数分布在总、分行，个别仍在基层岗位工作；专科及以下人员一般分为两类，一类是合作社时期的老员工，主要为一线柜员或客户经理，大部分年纪为45岁以上。另一类多为后勤保障人员，具有专业技术资格。未来GL银行将设立博士研究院，推进博士后培养工作，设立博士后工作点联合培养博士后人员。推动设立金融研究院，目的是为了提升战略研究能力，打造转型升级内部智库，目前已完成第一批应届博士毕业生招聘工作。学历分布情况见图2-5：
图2-5GL银行员工学历分布情况
（4）人员增长趋势：近5年员工增速相对较快，数量几乎翻倍，主要原因是GL银行在转型过程中，需要大量优秀人才开发创新、提高业务水平，GL银行在社会上广泛发布招聘启事，以招贤纳士的态度拥抱各类人才的加入，仅2017年，总行层面的招聘涉及21个部门，组织开展招聘活动约80次，发出录用通知123份，到位100人。GL银行向整个人才市场传递信号，吸引同业其他优秀人才，对离职员工实行倦鸟归巢计划，这一系列的动作，足以看出GL银行要彻底转型的决心。
（5）职能结构
通过统计GL银行人员工作岗位类型，显示管理人员占比较少，大部分员工从事银行业务类工作，说明这几年GL银行在员工晋升机制上设置较为保守，提供的上升通道有限，对于表现优秀的员工所给予的提拔机会不多。为了在企业形成良好的用人氛围，给予员工成长空间，下一步应完善激励机制，打通上升通道，让不同岗位不同序列的员工都能有常态化的晋升空间。
（6）离职情况
随着社招的规模不断增大，离职率也逐渐升高，通过对全行离职人员分析得到以下结果：
1）总行离职人员以30岁-35岁年龄段为主，占52%；男性居多，占60%；入行2
年以内离职人员占52%；重点院校毕业人员多过普通院校。离职人数较多的部门为信技术部，主要由于目前人才市场对于科技、互联网相关专业人才需求较大，且提供的薪酬水平较高；其次是零售条线，自2017年起社会招聘较多，新入行员工1-2年后离职率高，主要因为跳槽后对于新工作环境需要一定时间适应和融入，存在不稳定性。
2）分行离职人员以25岁-30岁年龄段为主，占43%；男性居多，占62%；营销类岗位人员流动性最大，部分营销人员因为业绩不达标被劝退或自动退出。
根据对总、分行离职人员分析得出，总行初步成长为业务骨干的人才最容易离职，这类人员在GL银行工作5到10年后未得到职位上的提升，而自身又具有一定的市场价值，则更趋向于通过跳槽来获取更满意的工作平台。所以打通上升通道建立激励机制成为留住人才的重中之重。对于分行由于90后员工增多，该年龄层的员工对于工作的
观念不同于80后70后，以兴趣价值成为主导，如果单位不能很好的加以引导，并重新
思考对于90后员工的管理模式，那么年轻员工的稳定性难以提高，同时也增加了企业的培训成本。
3、人才管理
GL银行对于员工管理方面，在任免、调配、休假、劳动关系等方面进行了明确的规定，并印发员工手册。但是各项制度除了按照国家有关规定制定外，GL银行自身创新的地方较少，缺乏人文关怀。特别说明3点：
（1）近年来由于机构变动频繁，未梳理确定各机构应配备的岗位和编制，直接导致员工晋升机会减少。以前每年开展行内选聘，现已两年未进行，自然晋升也暂未启动。据统计GL银行72%的员工工作超过8年但从未得到任何职位晋升，并且目前仅有行政职务这一个晋升通道，职数少条件多，可谓“千军万马过独木桥”，竞争非常激烈。
（2）没有建立后备人才库，人才梯队建设较为薄弱，尤其中高层管理人员的后备干部缺失，甚至断层，导致GL银行每每遇到机构调整，都面临选人用人的困难。
（3）个别分行由于历史原因存在一些业绩不达标从领导岗位退下来的员工，但现在的工作表现不佳，甚至不能按规定考勤，却仍享受相应待遇。这种情况不但增加机构支出，更不利于整个团队氛围。GL银行是一家成立20多年的老银行，由于没有建立科学完善的退出机制，导致不能做到以制度管人，存在人情因素。加之上市前期如果人员退出问题处理不妥当，难免会产生舆情危机，所以对此类人员的管理显得束手无策。
总体而言，GL银行目前人才管理情况较为复杂，很多工作没有做细做实，很多制度没能建立起来，要优化解决的事项较多。
4、薪酬绩效
（1）薪酬福利
GL银行从2016年开始，历时近2年，完成了全行员工的工资套改工作，重新搭建了我行的薪酬体系，制定了九大薪酬管理制度。经多次测算和方案调整，同时充分考虑历史因素，制定了工资套改实施方案，新工资体系顺利落地试行。在新的薪酬体系中，行员等级由原来的十三个职等调整为十八个等级，行员薪点也由原来的45个薪点增加
到85个薪点，充分适应目前的总—分—支三级架构管理模式，并首次在全行范围内从总、分、支三个层面统一规范了行员的等级关系，加强统一管理。在薪酬福利方面，增加了新的补贴项目，上调了全行福利费的标准，同时对新招聘的应届毕业生增加了见习补贴，进一步完善企业年金、补充医疗方案，这些举措体现了GL银行新的薪酬制度在进一步科学化、规范化管理的同时，也更加为员工着想。
（2）绩效考核
为进一步完善全行绩效考核机制体制，及时发现问题、优化调整，近年来GL银行有关部门人员一直对总、分行开展绩效考核调研工作，广泛听取各方意见。通过调研和交流，深入了解各机构尤其是分行在绩效考核工作中存在的困难和问题，根据问题进一步对绩效考核制度进行优化完善。目前的绩效考核体系，是GL银行首次建立的多维度、全方位的立体考核体系，包括对组织和个人的绩效考核。本次建立的绩效考核体系是根据GL银行转型战略的实际情况建立的，可以更加客观、准确地评价各机构的绩效表现，促进建立有效的激励约束机制。
5、招聘管理
GL银行的招聘现状具体可以从以下三个方面介绍：
（1）招聘权限
GL银行对于招聘工作的组织开展有着清晰的授权和职责分工，并在招聘管理办法中明确各个职位的招聘条件及流程，全行人力部门需遵照执行。总行负责全行的校招及总行各部室人员的社招，各分行负责内部行班子成员以下人员的社招，分行对于不符合招聘条件的人员的录用需经总行审批同意，不可超权限录用。
（2）招聘流程
1）校园招聘流程共5个环节：（图2-7）
（3）招聘情况
校园招聘方面，近几年GL银行走出省内，在省外五大城市开展校园招聘，极大程度上补充了省外高校的优秀毕业生。并在初面环节采用新型面试形式——细致性行为测验，在同业中具有一定创新性，可以更全面的考察学生的实操能力、做事的条理性。终面后引入职业风险测评，通过劣汰为录用提供科学的参考依据。
社会招聘方面，2018年全年总行新招聘员工79人，分行新招聘员工260人，校园招聘录用120人，总体来说因为转型改革，GL银行在市场上有一定的吸引力。GL银行的品牌宣传在市场上也起到了一定作用，业务发展有目共睹，向人才市场释放出了良好的信号，不断吸引人才加入，使得大部分岗位的招聘工作开展顺利。但是对于科技类人才的招聘一直以来较为困难，人力资源部难以完成招聘任务。2018年GL银行分别在猎聘网和前程无忧网站首页置顶发出招聘广告，但效果甚微。2018年总行为科技人员开展五批面试流程，最终入职19人（招聘目标为40人），且人才质量仍未达到用人部门要求。2019年在社会招聘方面重点任务仍然是吸引优秀的科技人才，保障落实金融科技发展战略，实现业务转型升级，提升金融服务的深度和广度。
6、培训管理
GL银行之前在培训方面重视度较低，每年仅开展普通业务类培训及新员工岗前培训，培训形式较为单一，培训力度不够深入。但是近几年GL银行在培训上有了很多创新，亮点颇多。首先人力资源部年初会根据全行战略方针制定全面而系统的培训计划，包括针对业务条线、针对新员工、针对中高层的高级研修班等。其次进一步夯实培训管理工作基础，充分利用行外教育培训服务资源，GL银行还开展教育培训服务供应商入围招标工作，综合考察外部教育培训服务供应商资质及服务水平，以满足GL银行各级机构日常培训工作需要。最后建立培训供应商库，可以让培训资源的使用更加规范，也可根据课程项目内容进行优中选优，使培训效果得到提升。
总结GL银行的培训工作，2017年和2018年都超额完成了培训任务，做到人人有培训，下一步应着重评估培训效果，让员工深刻感受到培训不是任务，而是福利。
2.2本章小结
本研究通过对GL银行做了全面的资料收集与整理，可以较清楚的了解GL银行的业务发展情况、战略目标以及人力资源管理现状。对于人力资源管理这部分的资料收集涵盖了组织架构、人员情况、人才管理模式、薪酬绩效、招聘与培训六方面的内容，总结归纳出了一些GL银行存在的问题。但为了更科学的说明问题本质，还需要后续的研究进一步探索。
第三章GL银行人力资源管理存在的问题及成因分析
3.1GL银行人力资源管理存在问题的访谈研究
3.1.1访谈提纲的设计
为了对GL银行人力资源管理存在的问题进一步挖掘，本次研究以GL银行各部门管理者及业务骨干为访谈对象，开展深度访谈。通过与部门负责人的沟通，了解负责人对整个部门的定位、规划以及部门运行效率和氛围的评价；通过与员工沟通，了解其发展意愿及对所在部门的意见，在访谈中收集有效信息，为下一步总结分析问题做好准备。
为了提高访谈效率，需提前准备访谈提纲，针对不同的访谈对象，设计了2种不同侧重点的访谈清单，具体如下：
1、针对负责人的访谈提问清单
（1）部门目前职责有无调整的地方，部门分工是否清晰，运作流程是否高效？
（2）部门班子成员是如何分工的，他们的表现如何？
（3）部门员工工作饱和度如何，是否存在个别岗位工作量不饱和？
（4）部门员工的敬业度如何？
（5）哪些员工表现出来一定的潜力？
（6）哪一些员工不胜任现在的岗位，需要转岗或退出？
（7）部门是否形成人才梯队，是否存在人才断层、关键岗位缺失？
（8）对于目前部门的考核认为是否合理？不合理的地方在哪里？
（9）部门内部员工的考核是否制定了相关制度，有什么难点？
2、针对员工的访谈提问清单
（1）目前所从事的工作中，你最喜欢哪个部分？
（2）目前所从事的工作中，你最不喜欢哪个部分？
（3）你认为你的工作付出和所得相匹配么？
（4）你认为本部门目前的设置情况是否合理？有什么需要提升的地方？
（5）在本部门和其他职能部门的岗位中，你最感兴趣的职业发展机会是什么？
（6）你对怎样的潜在职业通道感兴趣？
（7）在这些潜在的职位中你可以贡献怎样的能力和价值？
（8）什么项目或新工作职责能够激发你的兴趣？
（9）你对怎样的发展或培训机感兴趣？这些如何促进你现在及将来的表现？
（10）你对领导职位或管理岗位感兴趣吗？
3.1.2访谈研究的过程
整个访谈研究的过程持续近2个月，覆盖GL银行总行24个部门（交易银行部由于新成立暂不参与访谈研究，人力资源部由于工作职责特殊性也不参与访谈研究），期间设置了专门的访谈室。访谈过程中与负责人的访谈通常控制在30-40分钟，与员工的
访谈控制在每人15分钟。访谈以部门为单位，并形成访谈记录存档备用。
通过与各部门负责人深入交流、互换想法，了解该部门在组织设置、人才管理、绩效考核等方面存在哪些问题，或需要调整的地方。另外抽取近100名业务骨干参与访谈，了解他们对本行或本部门人力资源管理方面提出的意见或建议，以及对自身工作的感受、对未来职业发展前景的思考等。这种面对面交流、自下而上的方式，能够在一定程度上找准GL银行人力资源管理方面存在的问题，加深对GL银行人力资源管理真实状况的了解，有利于下一步提出改善措施。
3.1.3访谈研究的结果
本研究整理了24个部门的访谈记录，对于访谈提到的内容，主要总结出5个较普遍存在的问题：
1、负责人普遍对本部门架构设置不满意，80%的部门负责人提出了调整的需求，主要诉求是希望增加科室增加岗位；
2、62%的负责人表达了较强烈的增编、增人、增职数的意见，理由是部门人手紧缺，员工工作量较为饱和，加班情况严重。
3、近一半的负责人对部门员工平时的工作业绩、工作能力以及优势特长没有全方位的掌握和了解，在识别人才时会有一定的困难，关注的重点多数在业务方面而对员工本身的关注度不够。
4、由于近三到四年GL银行没有开展较大规模的职位晋升工作，导致目前员工对于业务序列的聘任非常期待。
5、25%的负责人提出部门存在一些工作能力欠佳的员工，并希望后续有退出或转岗的机制，将不胜任人员重新安置或“回炉再造”。有5个部门的负责人明确提出了本
部门需要做退出处理的人员名单，共6人，希望后续人力资源部能进一步采取措施。通过本次访谈，让管理者和员工有一个正常表达自己想法的渠道，也让他们开始从
只关注业务发展到关注组织变革和人才管理，更全面的了解自己所在的企业。但访谈研究的对象毕竟只是一部分，这种方式可以面对面直接得到答案，但给予受访者思考的时间不多，所以接下来会采用问卷调查使得研究范围扩大，并让被调查者有充分的时间思考作答，利用问卷调查进一步深究GL银行人力资源管理存在的问题。
3.2GL银行人力资源管理存在问题的问卷调查研究
3.2.1问卷调查的设计和实施
1、问卷调查的设计
为了更全面的掌握GL人力资源管理存在的问题，本论文在访谈研究的基础上，增加问卷调查的研究方式，对GL银行在组织结构、人才管理、薪酬水平、培训管理等方面加大问题的研究力度，同时引导管理者识别人才、了解本部门的人力资源状况。本次问卷调查的目的也在于挖掘高潜力人员，做好人才储备，以统一的标准评价人才，推进实施“人才工程”，未雨绸缪的培养总行各级岗位的后备干部，有效防止人才断层。
基于以上目的，本研究以马斯洛需求层次理论、平衡法原理、期望原则为主要理论依据设计了本次研究的两个调查问卷表，问卷一为员工工作满意度调查问卷表，问卷二为员工能力评估及个人发展期望调查表（见附录一、二），填写对象分为总行各部门负责人及员工。问卷一为匿名填写，共有11道题目，选项分别为“满意”、“一般”、“不满意”；问卷二共分为三块内容，第一块员工填写基本信息；第二块根据设定的四个维度评分并由负责人综合评定胜任力；第三块员工期望得到的发展培养项目。整个问卷先由员工填写再交至部门负责人填写。
2、问卷调查的实施
第一步：在开展问卷调查前已经过企业领导同意，并召集各部门负责人开会，介绍了本次问卷调查的目的和填写时的注意事项。
第二步：向各部门（24个部门）派发调查问卷，问卷一由总行人员填写后提交至问卷回收箱，问卷二先由员工填写评分，再交由负责人填写，最后以部门为单位提交问卷。
第三步：回收、统计问卷，本次问卷调查覆盖总行24个部门（交易银行部、人力资源部不参与本次问卷调查），参与人数488人，其中24人为部门负责人，464人为员
工。问卷一发出480份，回收461份，其中有效问卷455份；问卷二发出464份，回收464份，全部有效。
整个问卷调查从发放到回收持续约两周时间。有了前期访谈的基础，各层级人员对相关问题已有一定的思考，可以让本次问卷调查进行的更加顺畅，并且在填写调查问卷
前大部分部门负责人能够与内部员工进行一次谈话，在充分了解的前提下进行评价更为客观，与此同时可以了解员工的发展方向，有助于更好的思考继任人选。
3.2.2问卷调查的结果
1、问卷一：员工工作满意度调查结果分析
回收有效问卷455份，经过分类整理，其中43份为部门总经理助理及以上人员填写，412份为经理及以下人员填写，为了结果更有效的说明问题，对不同职务人员的问卷分开统计。
根据问卷一的统计结果可以看出，部门管理者（总经理助理及以上人员）整体工作满意度高于普通员工（经理及以下人员）。结合所有人员问卷发现对于部门氛围普遍比较满意，但管理者对部门架构设置非常不满意（53%），员工对晋升机制非常不满意
（76%）。组织架构应让整个组织高效运行，让每个身在其中的人感受到工作的流畅性，显然根据问卷调查结果反映出目前的架构设置有需要调整的必要性；另一方面GL银行的晋升机制急需完善制度并启动聘任，缓解员工对晋升的渴望。
2、问卷二：员工能力评估及个人发展期望调查结果分析
（1）员工能力评估情况
问卷对于个人能力的评估主要从四个维度考量，每个维度均有关键行为的描述，帮助评价人员更客观、准确的打分。每个维度的评分先由员工自评，部门负责人在员工自评的基础上进行评分，经过统计结果见图3-1：
图3-1员工能力评估情况
通过结果可以看出，首先员工对于自己思维敏锐度和结果敏锐度评分较高，但负责人认为员工的思维还应更开阔，更具分析判断能力，同时也希望员工结果导向性要增强，做事情能够加大推进效率；其次员工对人际关系、协调能力自身有一定信心，认为能基本处理好日常人际关系。但部门负责人对这方面能力评分高于员工自评，说明领导层对于员工人际方面的能力普遍比较认可，对部门氛围比较满意；最后员工和部门负责人对变革敏锐度这方面都认为做的还不够到位，有一定的提升空间，而对于正在改革转型的GL银行来说，最缺乏的就是敢于尝新不惧挑战有强烈变革意识的人才。
资料来源：本研究整理
总体而言部门负责人对部门55%的员工工作表现非常满意，对42%的员工满意，对3%的员工基本满意，问卷评分显示没有不满意员工工作表现的情况。也可以看出部门负责人通过之前的访谈，对下属员工逐步有了一定了解，平时也增强沟通，普遍对员工的工作表现是比较认可。但不排除有“老好人”现象，所以从问卷结果中显示，没有部门领导对下属员工的表现是不满意的，仅4个部门领导对个别下属员工的表现是基本满意。但特别的是授信审批部负责人对于员工的工作胜任能力满意程度低于其他部门，认为有40%的员工只是能够基本完成工作，他们的授信审查专业能力还有待提高。主要原因是今年GL银行大力发展公司业务，业务审批量骤增，授信审批部在行内紧急选聘了
一批审查人员，但由于大部分选聘人员在支行工作，审查经验较少、业务不熟练，所以在工作中与领导要求还有一定差距。建议授信审批部内部加强培训和交流，尽快让新来的审查人员成为熟手，充分胜任工作。
（2）负责人对员工能力标记情况
部门负责人填写员工评分表并标记高潜力人员，高潜人员的胜任力评分应在8分
（含）以上为有效人选。经统计，
GL银行总行90%的员工基本匹配现岗位，可胜任工作；高潜人员工43人占调查总人数的9%，数量偏少；不胜任现岗
从继任人选数量上可以看出各部门负责人之前对于这个问题的思考并不深入，可以罗列出来的继任人选并不多仅55人，对于一个人数近500人的总行来讲实在太少。总行各部门就是改革转型的主力军，一旦出现人才断层，对于业务的发展影响很大。但是通过访谈和问卷调查，部门负责人开始重视挖掘和培养继任人选或后备干部，有了这种人才规划的意识后，下一步GL银行可以制定完善的继任者计划，培养后备干部，建设人才梯队。
（3）各部门员工发展项目需求汇总情况
员工在技能培训方面的需求大致分为两类，第一类是员工普遍希望得到公文写作、表格处理、PPT制作等工作软件操作类的培训，主要目的是提高日常工作效率，减少手工劳动，以更专业、更完美的方式呈现自己的工作成果并向领导汇报。第二类是员工觉得自己在工作领域上的专业知识还不足，渴望通过培训学习最新、最专业的业务知识，加强业务能力，对自己的工作有直接的帮助。
在未来职业发展方面期望的项目分为三类，第一类25%的员工期望未来转向管理岗位，从事行政管理类工作；第二类32%的员工期望在本部门轮岗学习，增强自身的专业性和全面性；第三类22%的员工期望有转岗到其他部门的机会，多数集中于转岗至金融市场条线和公司条线。
3.3GL银行人力资源管理存在的主要问题
本次问题研究首先通过收集整理GL银行人力资源管理现状的相关资料，初步总结管理上可能存在的问题；第二步带着问题与各部门负责人以及100名业务骨干面对面进行深度访谈，真实了解访谈者对组织管理及人才发展的想法和意见；第三步为了全面挖掘GL银行人才管理及培养方面存在的问题，采用调查问卷的形式收集负责人及员工的意见，并对数据进行定量分析。最后咨询了高校的人力资源学者和GL银行人力资源部门负责人的专家意见，结合访谈和问卷调查结果，深入探讨了GL银行目前存在的问题。综合以上方法，梳理总结出了GL银行人力资源管理存在的五大问题。
1、组织结构方面
GL银行目前的架构于2017年初经党委会、董事会审议后调整设置，首次将直线职能式的架构调整为条线化设置，让分工更加细致，工作更加专门化，并且将管理幅度控制在合理的范围。但是运行至今已暴露出诸多问题，先后做出四次部分架构调整。对于企业来说，组织结构是职位分析的基础，没有搭建合理的架构，部门内设的科室、岗位
也同样无法科学设置，这样直接导致人岗匹配不到位。GL银行目前的组织结构具体存在以下问题：
（1）以前一个部门做的事情由于部门拆分变为四个部门来完成，在工作效率上没有提高反而降低，决策链增长，尤其对各分行来讲向上请示汇报的沟通成本增加。部门划分后由于一些职责界定不清，导致做事情出现推诿现象，一些项目的推进需要先判断究竟是哪个部门牵头完成，甚至还会出现需要高层仲裁的情况。这样的工作效率不利于GL银行改革转型，严重影响了业务的发展。
（2）目前架构对人力部门有着极大的考验，以前一个部门配备1-2名综合人员，负责公文流转、财务报销、后勤事务等工作，现在新部门成倍的增加，导致职能性人员配备压力剧增，GL银行总行前台工作人员与中后台人员之间大约为1:2的比例，换言之1个前台创利人员身上背负了近2个后台员工的人力成本。这样的组织结构下，中后台人员居多，创利人员少，导致企业包袱太重走不快走不前。所以调整组织结构严格控制中后台人员编制，是接下来GL银行人力工作重中之重。
（3）部分部门设置不合理，办公室职能过多人员规模较大（51人），对领导者的管理能力有一定的考验。由于GL银行零售业务较为薄弱，全行对该领域的专业认识不够深入、经验不足，领导层也是在摸索中向前发展，借鉴优秀同业，所以2017年和2018年两年零售条线内部架构反复调整，一些部门未得到充分论证便先行设立，后续根据发展情况又进行撤并，这样的反复调整导致员工容易人心不稳，不能沉下心来促进业务发展，也一定程度影响了员工自身的职业定位和发展规划。
（4）GL银行内部授权体系不明确，相关负责人行权力度低，导致决策链长，项目的推进非常缓慢。目前组织在董事长、行长下面设置了分管行领导这一决策层，另有各委员会作为事项的初审或权限内集体决策落地机构。部门内部权限较少，通常事项都需要请示分管行领导，一些重大事项或大额资金支出还需上党委会、董事会决议，走完整个流程没有一两周是不行的。对于瞬息万变的市场，这样的效率是比较低的，GL银行应当发挥自己法人机构在本地的优势，缩短决策链，加强内外沟通，可以做到别人无法做到的决策速度，凸显自己的竞争力。
2、人才管理方面
GL银行的人才管理大概涉及三大块工作：各层级员工的晋升、调配和退出，人才管理是一个新兴的概念，不同于人事管理也不同于干部管理，人才管理是对各层级的员工设计职业发展路径，帮助全体员工更好的实现自我价值的提升。过去GL银行对于人
才管理没有很重视，只是完成常规性的工作，而近两年领导层主张人才战略，人力资源部对人才管理这项工作逐步重视起来，做了一定的规划，但还是暴露出不少问题。
（1）最严重的便是员工上升通道非常有限
1）总行部室由于受职数限制，每个科室最多可配备不超过2个正（副）经理，而经理这个人才队伍相对比较稳定，离职较少。换句话说一个员工在这个科室就算表现再好，如果他的经理不离职不调岗，他是没有可能晋升为经理的，这种情况对员工工作积极性打击较大。
2）对于很多新员工而言，晋升路径也是不清晰的，由于GL银行推行市场化客户经理制，各分支行网点除了营业部为中后台之外，其余人员均为客户经理编制，无行政职务可晋升，只享受客户经理评级政策。这种情况对于初入职场的毕业生较为残酷，不利于他们的培养，可能会加大流失率。
3）近几年由于转型升级，组织架构调整变动，各部门负责人也在重新配备当中，导致中层干部的晋升工作推迟启动，积压了一部分已符合条件但未有提拔机会的骨干。开展常态化的竞聘或选聘来提拔人才，对于员工的积极性、稳定性是非常有帮助的，这也是对员工工作的认同和正向反馈。总而言之，GL银行员工目前仅有管理序列晋升这一条通道，并且职数紧张，不定期开展一次。
（2）员工交流轮岗机会少，锻炼学习的平台和机制未建立
GL银行内部仅有行内选聘这一机制，可以从分支行选聘优秀人才到总行，但没有从总行层面交流干部到分支行的机制。现在的调配工作以部门之间、分行内设机构之间事务性调配为主，并没有站在人才管理的角度去考虑人员调配的问题。比较凸显的问题：
1）员工在同一岗位从事时间较久，GL银行未提供合理的轮岗交流平台，设置的轮岗机制主要是根据监管要求的一些岗位人员不可在同机构任职超过规定的时间，但没有从员工自身角度去考虑提供轮岗学习机会。许多员工在访谈中提到，现在社会既需要专业型人才也需要复合型人才，而自己渴望在银行这样比较大的平台得到一个全面学习的机会，对于未来从事的专业化工作也会有帮助。
2）选聘人才受到阻碍，影响人员的最优配置。自转型以来，总行承担了各项业务的总体规划职责，加上市场监管力度增加，总行人手十分短缺，除了开展社招外，也在行内进行选聘。但由于几次行内选聘到总行的人数较多，并且都是分行的业务骨干，各分行表示行内选聘对自身业务发展有很大影响，不配合放人，所以总分行在人员调动方面截止现在还存在一定的矛盾，一直未妥善解决，影响整体组织团结。
3）缺少干部交流机制。有些总行员工缺乏基层经验，存在不接地气的现象，或者从外面社招来不了解GL银行内部情况，在做方案时没有自下而上，而是拍脑袋形成的。通过调研得知，很多分行对总行制定的政策是不认同的，觉得不接地气，这也使得有些业务推广不顺利，主要集中在信贷政策、营销方案、激励机制等方面。GL银行没有建立双向的轮岗交流机制，所以很多总行中层骨干没有机会去到支行，了解市场了解客户。当然，一份双向轮岗制度的制定是有一定难度的，需要对于轮岗期限、级别平移和工作考核、待遇补贴等方方面面做出规定。
（3）GL银行没有建立完善的退出机制
员工在一个组织里只进不出是不行的，不利于组织的活力和质量，应当建立科学合理的推出机制，帮助企业清退不能胜任工作还影响其他员工的人员。截止目前GL银行已在探索设立中层高管的转岗退出机制，加强人员管理，下一步应顺着势头，规定员工转岗或退出的条件和相关制度。要想做好员工的退出工作，GL银行必须改变现有的劳动合同管理模式。现在劳动合同签订、续订并没有一套严格的审批程序，基本上是到期可签，年限达到便签无固定期限合同，员工对于劳动合同缺少敬畏感，同样也缺乏契约精神。GL银行应当重新梳理整个劳动合同管理体系，修订管理制度，完善审批程序，对于不胜任工作者及时中止合同，借助劳动合同这一最为权威的手段助力退出工作的顺利开展。
3、薪酬绩效方面
（1）薪酬福利
GL银行目前工资体系是2017年经过研究建立的全新体系，员工薪酬主要包括岗级工资、基本补贴保障以及绩效工资三个部分。岗级工资根据员工的行员等级而定，并且在不同的行员等级对应的岗级工资档中又划分出5至6个薪点，供人力资源部为员工自然晋升以及调薪、议薪使用。比起之前的薪酬体系，现行的体系是进步了很多，但在试行了这两年中，也总结发现了不少问题：
1）GL银行受体制影响，部分项目的补贴不能发放，如高温补贴、住房补贴等，对此员工意见较大。另外GL银行的节日费在同业中一直比较低，这也是员工期望提高的部分。如何进一步完善福利也是提高员工满意度和归属感的重要工作。福利虽然金额不大，但却是员工生活质量的重要保障，对吸引和保留员工都有益处。
2）GL银行工资改革的确解决了薪酬水平一直以来低于同业的现象，但本次套改各层级薪酬增长幅度不同，经理及以上职位增长较大（约30%-60%），而普通员工增幅较小（约10%—20%），所以基层员工享受工资改革的成果并不明显，未能充分激励其广大员工的斗志。下一步应当将工资预算向分支行倾斜，向一线基层员工倾斜。
3）延期支付制度不健全，目前GL银行延期支付仅针对中层高级管理人员，未涉及前线业务人员，由于客户经理从事业务经办，需严格控制风险、对每一笔信贷业务的负责，但同时客户经理流动性较大，倘若没有一定的手段合理控制，一旦发生不良，问责起来比较困难没有抓手。所以应当对GL银行延期支付包括的对象重新考量核定，将风险岗位人员的薪酬纳入延期支付体系。另外由于延期支付方案没有清晰透明的公布，许多被延期支付的人员不能清楚了解自己的工资构成，心理上会有一定的波动、存在疑问，也不利于开展工作。
4）以岗定薪的标准执行不彻底。新工资体系强调以岗定薪，但仍然存在同工不同酬的现象。
（2）绩效方面
根据GL银行2018年员工绩效考核办法，员工绩效考评得分=KPI得分*80%+个人工作评价得分*20%，KPI考核主要是从利润、规模、风险合规等方面考虑，个人工作评价是对员工在经营理念、执行力、敬业度、职业素养等维度进行360度评分的考核形式。为引导评价人公正客观地进行评分，360度评分时应参照具体档次，在相应参照分数区间内对被评价人予以评分，
虽然GL银行在绩效管理上不断研究探索，也做出了很多新的举措，但是在具体实施中还存在一些问题：
1）最困难的是对中后台的考核，众所周知中后台如人力资源、计划财务、后勤、纪检、党群、审计等部门工作内容繁杂且难以量化，中后台本身是从事服务性工作的，其重点工作是支撑整个组织高效运作，与业务部门协同合作，所以中后台的关键绩效指标会随着业务发展动态变化。但是如果不能合理的考核中后台，也是整个绩效管理工作
的重要缺失。
2）绩效系统不完善，需要大量手工录入原始数据，导致统计工作难以开展，耗时耗力，并且难监管下面分行的绩效分配情况，对分行执行绩效管理政策的力度也监控不到。所以说加强绩效管理，一定要加强系统建设。科技兴国，现代管理模式中科技的引入必不可少，完善的系统会让工作效率更快，提高精准度，让人力资源工作者可以从事务性工作中脱身，更好的投入到绩效管理的探索研究中去。
3）GL银行没有对员工的绩效考核结果合理运用，只是将考核结果单纯的记录进系统和档案，没有及时反馈给领导者和员工本人。组织整个考核工作需要花费大量的精力，但止步于考核结果的得出，造成对结果的浪费，更是在内部形成流于形式和不透明的企业氛围。绩效结果的及时反馈，一是可以帮助员工改进工作中存在的问题，提高效率；二是利用考核结果做出一定的人事任免调整，对于连续优秀的员工给与奖励和晋升提拔的机会，对于考核不称职的员工需及时谈话转岗甚至劝退，这样才能激活整个团队的斗志，营造奖罚分明、能者居之的公平氛围。所以说对考核结果的运用非常重要，是人事决策、工资调整的客观依据，是员工自我对照检查努力改进的方向。
4、人员招聘方面
GL银行员工招聘工作总体上缺乏战略规划的指导，没有人力资源规划做支撑，对于招聘人数的预计、招聘岗位及条件要求都很模糊。尤其当业务部门提出招聘需求时，人力部门不能充分了解业务，无法判断需求是否合理，导致招聘工作比较被动，容易被用人部门牵着鼻子走。所以加强HR的业务培训，是为组织开展招聘工作打好基础。2018年GL银行总行社招录用人员210人，入职不到100人，转化率较低。这也和人力部门和用人部门后续跟进不到位有关，发出录用通知并不是招聘工作的结束，向拟入职人员简单介绍企业状况、耐心解答他们的问题，让他们对即将入职的单位充分了解，并且有信心加入，有未来可期，这些动作可以有助于提高转化率。这些年GL银行对于选人用人的问题非常重视，严格按照制度进行，规范招聘流程，但针对招聘流程上仍存在两个不足：
（1）社会招聘程序简单，仅两轮的面试还不足以深入了解一个应聘者过往的经历，还应当增加其他手段。谷歌社招一名员工起码需要五轮面试，而GL银行社招流程简单，这样会造成招聘的人员入职后，如果在工作中出现了什么问题，难以通过当时的面试寻找到蛛丝马迹。
（2）校园招聘前期人力物力投入过大，未借助科技力量进行简历初筛，而是每场海面收集原始简历，这样的做法会让其他地区的应聘者前来面试有阻碍导致放弃面试机会，GL银行也会因此错失潜在的优秀人才，毕竟现在科技手段如此发达，现场面试的局限性十分凸显。另外校园招聘在后期面试环节仍采用一些较老套的考察方式如辩论、无领导小组讨论等，对于90后员工的招聘，招聘本身的设计也会是一种吸引力。企业的招聘信息、发布渠道、宣传设计、面试环节都是企业对外宣传的一条有效途径，展示自身风貌和实力的机会。
5、培训管理方面
GL银行的员工培训工作是人力部门近年来的亮点模块，从无到有做出了很多新的举措，但是通过访谈和问卷调查，听取了一些从受众者角度出发提出的建议和意见，主要是3点：
（1）培训力度足够，但未达人心。员工认为培养的形式的确丰富了很多，但很多培训不是员工最需要的，培训本身也并没有解决他们工作中遇到的困难，所以员工对待培训学习不是很认真。从事理财经理岗位的员工表示，自己每周固定要参加的理财经理培训，实际上对平时的理财营销工作并没有什么帮助，培训学习的产品是暂时GL银行没有开售的，所以就算了解掌握了也没有机会向客户推销，所以觉得这种培训反倒消耗个人时间。还有从事综合类岗位的员工说自己最需要的培训是公文写作、表格编辑、PPT制作等，这些技巧类培训可以直接提高工作效率。所以有效的培训应当抓住员工的痛点，精准设计培训课程，解决工作中的困难，既能拔高眼界又能对实际工作有所有帮助有所思考，这样的培训才是员工最想要的。
（2）现阶段的培训针对中层高管的居多，业务骨干及员工层面的机会较少，并且多数以业务培训为主，而领导力、管理类、企业文化等其他方面的培训较少。培训与开发的对象本身应该是企业的全体员工，而不是部分受惠，应将全员纳入培训体系。
（3）暂时没有针对高潜人员和继任人选的培训项目，应尽快制定这方面的培养计划，弥补空白，同时也可帮助匹配人员尽快转化为高潜人员。
3.4GL银行人力资源管理存在问题的成因分析
1、外部原因
（1）体制
GL银行在人力资源管理上存在的问题，一定程度上归因于其特殊的企业性质。GL银行受政府控股近40%，所以在整个业务发展、人事任免、薪酬发放都受到政府的管控，很难做到完全的市场化。体制内发展相对没有股份制发展速度快、适应市场快、转型改革快。在管理模式上相对较为传统，偏向公务员机关作风，所以导致GL银行在过去的发展中没有踏准节奏，让之前体量相近的江苏银行、南京银行远远超越，甚至还赶不上贵州银行、长沙银行。平时工作中内外部文件精神上传下达效率十分慢，干一件事情需要监管部门的同意，但有时监管意见不接地气，一定程度上并不适应企业本身，影响发展速度。
（2）文化
90后员工已经进入职场正在逐步成长为中间力量，作为组织管理者或者人力资源政策的制定者，是否在行为和沟通层面已经做好了转变的准备，适应当下文化，从单纯的用人到关注员工的内在价值，还是和预期有一定差距。当下流行的人力资源管理文化更多的体现了对员工关系的重视，培养企业与员工双方的契约精神。谁能尽快调整人力资源管理模式，采取主动、前置的沟通方式，帮助员工发挥优势，就能留住优秀人才。显而易见，GL银行对于这方面的文化还没有渗透，对新生代员工的管理思考起步较慢。在这个剧变的时代，顺应市场主流文化，学习优秀企业、找回管理自信，能帮助企业自身获得安全、高效、持久的发展，否则将错失机会。
（3）金融环境
现如今的金融环境前有互联网公司对传统银行业务的冲击，后有外资银行的抢夺地盘，城商行资金不够雄厚，像GL银行这样的城商行生存在一个GDP过万亿的城市，但发展空间还是非常有限。GL银行在大环境严峻的状况下，急于改革转型，但自身经验不足，很多条路都是摸着石头过河，走一步是一步。在这期间也调研借鉴了不少企业，但是别的银行或企业能成功的措施不一定在GL银行能实施，生搬硬套会带来很多后患，急于求成也会在人力资源管理上走很多弯路，没有经过可行性分析就设立的部门、调整的架构、不合理的考核方案、激进的激励政策，都将导致这个企业不能稳扎稳打、员工团结一致的向前努力。
2、内部原因
（1）缺乏观念创新
从GL银行员工年龄情况可以看出，整体年龄分布偏两端，40岁以上人员占32%。大部分老员工是在信用社时期加入GL银行的，随着这些年的发展，许多传统的工作观念已经根深蒂固，工作模式也已固化，对于改革转型通常有较大的抵触情绪，主要原因一是需要他们改变原有的工作习惯会有不适应的情况，二是触碰到一些人的利益，员工比较敏感。除了老员工观念难以更新以外，其他员工做事以循规蹈矩为主，勇于冒险的人较少，求稳心态严重，不敢想不敢创新，每一件事情以请示汇报领导为解决途径，缺少自己思考的环节，一旦领导拍板，员工很少质疑或反驳。这样的集中化工作方式不利于思维的碰撞，也限制了员工自我创新的能力，很多制度方针没有经过头脑风暴、群策群力，由一人独断，那么推行后才发现错误或局限，导致反复劳动，降低效率。尤其对于人力部门，如果观念得不到创新，人力资源管理工作就不会有提升，只有不断让自己的观念跟得上时代，跟得上变化，人力资源管理才能做细做好，富有成效。除了人力部门，想要成功推动全行的改革转型，全员都需要更新观念，从思想上适应新环境，有大局意识，努力走出自己的舒适圈。
（2）缺少规划
GL银行以往对战略规划部署不是很重视，甚至没有成立专门的研究机构去做全行战略，GL银行的经营方向和经营目标在很长一段时间里都是模糊不清的。在人力资源管理上，更没有将人才战略提到关键层面，对人力资源规划方面也一直缺少专业的人员。想要促进GL银行人力资源管理的发展，人力资源规划是不可或缺的。人力资源规划的实施，对于企业的良性发展和高效运转非常有意义，有助于企业战略的制定、保持人员状况的稳定以及降低人工成本等等，这样也对人力资源管理的其他模块提供工作参考依据。
（3）执行力度低
由于历史原因，GL银行每一次的改革创新都会一定程度上遇到阻力，在执行一些制度时无法按规定执行，不得不变样打折，所谓用制度管人，但在GL银行贯彻执行的并不彻底。比如对员工绩效考核工作的执行，无论总行还是分行，都存在一定的“老好人”作风，对工作评价不客观，追求平均，哪怕规定了强制分布比例，有的人也不按要求打分。还有很多总行规定的制度，如组织架构设置、选人用人程序、薪酬绩效发放，下面分行执行起来会变样，各自为阵，总行难以做到统一管理。
（4）人员配备少
GL银行人力资源优化项目的主要落地部门在人力资源部，但是GL银行人力资源部含部门领导仅13人，对于近4000人的企业来说，要支撑全行转型改革、优化管理、增强建设，这样的人员配备确实紧张。再加上系统不够智能，导致很多HR无法从事务性工作中解脱出来，站在一定的高度去思考问题，更好的担任总行统筹规划的职责。人力资源部每一个模块的经办人员，实际上就是GL银行这块工作最专业最核心的人，如果他们不能从工作中发现问题并优化创新，那整个GL银行的人力资源发展会持续缓慢下去。所以GL银行人力部门人员紧张，直接导致许多人力项目推进缓慢、创新力度不够。企业考虑要缩减中后台人员需要在合理科学的范围内，现代管理学中已将人力资源工作提到了前所未有的高度，人力资源战略成为企业大战略中不可或缺的部门，新时代对员工的关注、对人才的重视，更是需要一支敢于创新、锐意进取的HR队伍来推动整个企业的人力资源管理。现如今不仅需要一个人力资源知识丰富的HR，更需要懂业务的HR。在这样多方的要求下，GL银行应适当增加人力资源部的编制，补充优秀人才，缓解人员紧张的情况，更好的开展人力资源管理工作。
3.5本章小结
第三章主要呈现了问题挖掘的过程、存在问题的总结归纳以及分析问题产生的原因这三方面的内容。首先采用访谈法和问卷调查法找出问题所在，通过面对面以及填写调查问卷的形式收集数据，并进行统计分析，找出内在逻辑关系。同时咨询相关人力资源方面的专家，弥补访谈和问卷调查不全面的地方。其次基于调查的结果总结出GL银行在人力资源管理存在的问题，主要找出了包括组织结构、人才管理、薪酬绩效、招聘与培训这几个方面的问题。最后通过分析内部和外部的成因，为下一步更有针对性的提出优化建议及对策有所帮助。
第四章GL银行人力资源管理体系优化建议及对策
4.1GL银行组织结构优化
1、打造敏捷型组织
所谓敏捷组织是指将现有组织重新设计的更加数字化和更加响应性，对提高组织效率，优化业务流程意义重大[2]。具体建议如下：
（1）GL银行已经花了一定的精力梳理内部每个人的权、责、利，所谓权、责、利，是告诉每个工作中每个环节的责任人，拥有多少权利就应该配比相应的责任，承担多少责任就应该配比相应的权利。GL银行应继续完善内部权力清单，让每个角色在明确权、责、利的基础上，保证能够行使权力，不推诿不拖延，以全局的观念进一步优化组织内部流程，达到业务流程再造的作用。业务流程再造依托前台部门为单位，以提高业务能力和效率为目的；业务支持流程再造以条线管理部门为单位，以服务支持前台部门业务发展为目的；职能支持流程再造以总行中台部门为单位，以为业务部门提供匹配的人、财、物等方面的支持为目的；监督流程再造以总行后台部门为单位，以合理控制风险，协助前台业务发展为目的。通过全局性流程的梳理，绘制出有层次的、能表现出各流程内在关系的综合流程图，完成流程再造的工作。
（2）跨团队的沟通与协作是敏捷型组织的重要内容，通过整体流程的再造，将部门之间有效的联接起来，形成有效的沟通反馈机制。一是信息透明化，扩大内部信息共享程度，包括共享各部门工作内容及任务完成情况等，从OA系统层面解决沟通问题；二是强化前线人员反馈渠道建设，让管理部门和中后台部门及时了解客户需求，调整方针战略；三是让总行条线管理部门老总与分行领导班子轮岗，让彼此知道各自的难处，服务与被服务的需求；四是可根据项目尝试从各相关部门抽调相关人员，组建灵活的小型团队，降低沟通成本，提升灵活性。
2、优化组织架构
GL银行目前的组织架构已保持运行近2年，通过对总行业务发展的定位，以及全行性人力资源规划，同时考虑管理半径、决策链和沟通效率等因素，建议对GL银行组织架构进行优化。具体设置建议如下：
（1）公司、零售业务条线由管理型部门牵头完成制度建设、绩效考核、薪酬分配、人员调整、费用报销、培训等综合性事务工作，其余业务部门以研发产品、营销拓展业务为主，不再设置综合类职责的科室。投资银行部由于其特殊的业务特性，根据同业调研显示，应放置金融市场条线统一考核管理更为合适。而整个金融市场条线建议按照利润中心管理，以创利为目的，不设置固定的绩效系数，给与一定的工资弹性，以工资包的形式下发，由条线自负盈亏。这样“一国两制”的方针既可以贴近市场，让金融市场业务在资管新规下激发活力有更大的发挥空间，也可以在一定程度上满足金融市场业务人员的市场薪资需求。
（2）个别部门管理半径较大，如办公室、计划财务部、审计部、信息技术部等，部门人数均超过30人，信息技术部甚至接近90人，如此大的人员规模，部门内部职责较多，对管理者考验较大。建议在计划财务部、审计部等专业性强且职责需归口管理的部门下设二级部门，专门从事某方面的工作。而对于人数较多的办公室、信息技术部，建议拆分部门职责，比如将行政后勤、物业管理等工作从办公室中剥离，成立单独的部门，办公室主要负责公文流转、档案保管、综合信息处理等；信息技术部从开发和运维两个角度去考量，将大部门拆分为两个小部门，让部门朝着更加专门化的方向发展。在调整组织架构后，务必要严格控制从事中后台部门人员的编制，不能因为部门的拆分，就一味的增加人员，加重企业人力成本。
（3）部分业务部门需合并，在经历过“一拆四”的条线化改革后，很大业务部门由原本的一个部门细分为四个部门，这样的分拆运行一年后已出现诸多问题。面对职责的细分，容易出现边界不清或职责重叠的情况，往往事情的完成速度变慢，存在推诿的现象。并且以前分行只需要对口一个部门现在需要报送四个部门，有些材料由于总行部门之间没有共享而导致分行重复报送，浪费人力。建议三大业务条线公司、零售、金融市场各减少一个部门，交易银行部并入公司金融部、零售渠道部并入零售金融管理部、撤销金融同业部业务及人员划分至金融市场管理部及金融市场部。精简业务部门架构，整合人才，更高效的推动业务发展。
（4）厘清部门职责、规范内部设置
在完成组织架构的优化后，下一步的工作重点是理顺各部门的工作职责，避免互相牵扯推诿，统一各分行内设机构的设置。人力资源部每年应当及时对各部门的职责以及岗位设置进行整理规范，明确了总分支机构部室设置和职责，并将信息汇编成册全行发文，同时制作各层级的岗位清单，让每一个员工清晰了解各个部门是干什么的，全行有哪些岗位，日后员工对于转岗也可根据岗位清单提前做好规划。统一分行内部设置职责是为了管理的标准化，各分行人力资源管理水平不一，容易造成差异化，如果每家分行一种设置方式，那么将很难统一制定方案，很难调配人员对标级别，所以必须在分行中实行总行设定好的统一标准的架构。全行组织设置梳理工作是人力资源管理的基础，也是近几年缺失的一块工作，虽然繁杂但是不得不做，人力资源部有责任确保GL银行内部“人、岗、责”三者之间的合理匹配。
4.2GL银行人才管理优化
1、拓宽员工晋升通道
为了适应业务发展需要，建议在GL银行内部设立管理序列和业务序列，采用两种通道晋升发展的职业生涯体系，保证“人人有序列、个个有通道”，全面覆盖全部人员，解决管理序列职数紧张，员工上升困难的问题。并且在业务序列聘任成熟的情况下，开通岗位晋升序列。这样未来GL银行有三个晋升通道开放给员工，可以满足不同类员工的上升需求，大大缓解了GL银行的聘任压力。但需要说明的是，业务序列逐步在商业银行中实行，是一项较为庞大的工程，在GL银行也是首次制定试行，建议整个聘任评级细致的制定采用先粗后细的方式，评级条件可动态修订不断优化，但要保证在全行范围内面对所有序列、所有职族的人员启动聘任评级工作。通过前期调研可以得知，员工对于业务序列的聘任期盼已久，如果一些序列的人先聘，那么另一部分员工容易产生焦虑情绪，影响工作、影响组织团结。
2、建立后备干部制度
GL银行内部中层干部面临一个很严峻的问题——人才断层。由于没有及时建立人才梯队，没有做好后备干部的选拔聘任及培养，未来一旦需要干部调整就会发现无人可用。这次借助问卷调查，帮助管理层了解现有人才的管理特点和专业板块，掌握了他们擅长哪类型工作、有哪类型的经验背景、未来职业发展规划是怎样的。
下一步GL银行应当具体细分各级干部，建立后备干部制度，并建立选拔机制，通过推荐、面试并结合上年度考核评价，在后备人选中选拔高潜力对象，作为关键岗位的继任人选，进入后备干部人才库，并且每年进行更新。凡事预则立不预则废，建立后备干部制度是非常有必要的，也是为企业积极培育人才的方式之一。对于识别出的继任人选，后续应加大培养力度，让他们尽快能够储备相应的专业技能和管理能力。
3、建立轮岗、转岗及退出机制
GL银行目前没有建立以员工职业生涯为出发点的轮岗办法，所谓轮岗，一是解决员工职业倦怠的问题，二是帮助员工更好的完善自己的工作体系，丰富业务知识，成长为复合型人才。GL银行现有总行员工534人，有几乎50%的人没有GL银行本行的基层工作经验，导致很多制度在制定的时候没有充分考虑基层意见，往往到了推动阶段才发现有各式各样的问题，最终没有下文。建议GL银行建立轮岗学习交流的机制，主要为了总行和分支行员工能够换位思考，更好的沟通，无论是营销推动还是业务审批，制定政策者都能有自下而上的思维，而非“拍脑袋”。学习交流机制应规定轮岗学习人员的范围，明确职务级别、薪酬待遇、工作权限等问题，规范绩效考核。
退出机制的建立是银行市场化管理的标志之一，能进能出，才能让组织内人员流动起来，激活整个组织的内在潜力。如果人员只进不出，对于管理者缺少管理手段，不能灵活配置人员，对于其他员工没有建立一种公平竞争的氛围，最终会消磨整个团队的斗志。但是很多银行在操作退出这项工作时都很谨慎，怕出现舆情危机。对于GL银行建立退出机制应当一步步实行，在已实行的高管转岗退出的基础上，建立员工的退出机制。大致思考应分为两个层级：一是转岗，对于不能胜任现岗位的，应先给予培训机会，回炉再造后重新定岗，以调岗转岗的方式退出原岗位，由更合适的人员补充上去。二是退出，倘若转岗后仍无法胜任，应考虑做劝退处理。退出机制应当咨询相关法律部门，以劳动法为基础，在不违反国家相关规定的前提下实行。为了实行退出机制，在行内增强劳动合同签订的权威性有助于保障这退出机制的顺利实施。当今的社会结构、就业形势已经发生了很大变化，雇佣关系本身顺应时代而变化，企业的发展需要一个妥帖的、定制化的、适合企业自身需求的劳动关系管理，新的雇佣关系不仅影响劳动法制的理念更新、规则创新，更是投射到人力资源管理的合规性判断上来。传统签订、续订劳动合同流于形式，员工并不珍惜自己的岗位，更不会敬畏这一份劳动合同。通过劳动合同的签订，可以进一步协助员工退出工作的开展。一旦员工有了危机意识，对待工作就不会懈怠，处理人际关系更趋于和谐。所以完善员工劳动合同签、续订的手续流程，加强审批制度，提高劳动合同的权威性，在全行实行契约精神，管理者在管人的时候，就会少了很多人情因素的烦恼，一切按照规定办，一视同仁，整个企业的风气会变得更加清明。
4.3GL银行薪酬绩效优化
1、对标市场化薪酬福利
针对薪酬体系充分调研规模体量相似的同业金融机构，对标外部市场，进一步完善薪酬体系，尤其对基层员工要有普惠性的政策，让基层员工感受到实实在在的薪酬增长。GL银行现有的全行薪酬制度已试行两年，可在上市前夕借着这个契机，再次修订薪酬制度并由董事会审议同意后实施。大体思路全行员工按照行员等级匹配岗级工资，适当上浮岗级工资，在固定这块增加员工收入。个别贡献度较高的岗位按照以岗定薪的思路以设置系数的方式在原岗级工资上提升，充分考虑了统一性和特殊性。
薪酬制度由于公司治理规定属于董事会审议范畴的内容，一定程度上修订或调整操作的灵活度较小。除了工资以外，丰富福利体系也是增加员工收入的重要方式方法。如柜员可增加岗位补贴、客户经理可增加交通费补贴、新员工工作第一年可享受住房补贴等形式，另外可发放过节费给员工家属，增强员工与企业的黏性。其他福利方面，可以从增加员工的年休假入手。GL银行近年来社招员工较多，不同企业年休假标准也不同。通过盘点很多社招员工表示GL银行工龄10年以下仅有五天年假，很难满足日常生活需求。通过访谈得知90后年轻员工对增加年休假的非常渴望，尤其省外的新员工5天年假更是不够安排回家探亲。建议GL银行适当设置福利假，员工在满足一定条件前提下，不同的工龄的员工可适当在原年休假标准上增加天数。完善GL银行福利制度既可以调动员工积极性，又体现了企业对员工的关怀。
2、创新绩效考核管理
（1）在集体决策方面，建议GL银行中高层专门针对绩效考核开展“头脑风暴”会议，总分行领导以面对面交流的形式，碰撞思想，直接解决难点问题，这样对于绩效考核工作的推动帮助较大。一是分行获得了重要的机会，向总行中高层领导充分阐述当前绩效考核模式下存在的突出问题，并传递了这些问题重要性和急迫性；二是经过会议的自由讨论和思想碰撞，中高层管理者逐渐接近如何解决绩效考核问题并如何开展明年经营管理；三是平等交流、畅所欲言、直言不讳的全新会议方式，对GL银行管理方式产生重要影响。专注业务目标、对事不对人、做正确的事等理念逐渐获得认同，促进形成良好管理氛围。
（2）对中后台部门要细化、量化中后台部门KPI指标，使之定义清晰、公式清晰、操作清晰，从而具备落地的可能性。在KPI设计上，既坚持合理的难度性，又需与被考核部门反复磋商、灵活优化，获得各部门认可方可执行。KPI有效增强了中后台部门价值定位和管理约束，可以从部门负责人到员工都十分重视自己的考核得分，自觉力争有关业务目标和重点工作任务的达成。在与部门探讨中应把握原则，支持合理的、专业的和全局性意见，否决仅站在单个部门角度的、不考虑分行影响的、专业性不足的意见。对业务部门的实行精准考核，将业务条线的绩效工资分配转为目标薪酬模式，实现了分配机制的稳定有效。
（3）根据部门类型，启用服务评分考核，促进总行作风转变，提高总行服务意识。
建议工作评价采用强制分布，避免老好人现象，并将个人年度考评与绩效工资挂勾，加强了个人年度考评的合理性。工作评价得分结果真正应用于绩效考评等级的确定，并影响年度评优、职务晋升、员工转岗退出等，同时录入人事信息系统进入档案，引起员工对工作评价的足够重视，改进平时工作中存在的问题。
下一步绩效考核管理的重点工作，一是尽早出台总对分整套考核制度，避免延期拖沓影响业务；二是大幅增加总对分绩效考核辅导和检查，在绩效考核方面落实好“让分行做分行的事、总行督导分行做好”的角色定位。避免了总行的越级管理，同时指引、辅导和支持分行做好自身绩效考核。新一年的考核还考虑融入各分行的经营管理思路和市场特色，尊重差异化的客观规律，完成总分行绩效考核管理上重要一环。具体措施包括：1）工资预算上，全部增量工资向分行倾斜，并督促分行将工资增量向业务一线的客户经理、团队长和支行长倾斜；2）设计了简单有效的分行中后台人员和客户经理编制机制，中后台人员严格控编和压编，客户经理编制与存款规模挂勾。以此为依托，将客户经理固定工资从计价工资中剥离，解决固定工资难以核定的难题；3）设计了分行绩效工资按营业收入计价的机制，避免了拨备、费用分摊等不可控因素的影响，有利于分行在客户经理层面采取清晰的计价模式；4）设计了与存款挂勾的阶梯式专项奖金机制，实质上是将存款完成率指标进行分档鼓励，避免整体指标任务过重的消极影响；5）设计根据KPI得分和存款增量完成率对分行强制分档的机制，对不合格分行行长进行免职等责任追究，有效避免了以单一的考核利润为指标、指标大面积失控的局面。
4.4GL银行招聘流程优化
为了促进业务发展，推动改革转型，GL银行从2016年开始进行大规模、常态化的招聘，在人员扩张的过程中，也暴露出不少选人用人的问题。所以优化招聘流程，让整个招聘过程更加顺畅、更加科学，是整个企业正常运作的保证。
对于招聘流程的优化，建议从以下方面入手：
1、社会招聘适当增加轮次。谷歌公司的招聘面试，是采用5轮冗长而挑剔的面试，谷歌人力经理解释通常5轮面试效果是最好的，再多收益会递减。GL银行目前社招仅初面和终面两轮，未必能在短时间内完全了解一个人的业务能力，容易招到高分低能的应聘者。所以建议设置三轮面试，并且保证每一轮面试官不完全相同。初面由用人部门独立完成，可采用多种灵活的方式进行，充分了解应聘者的业务能力。第二轮由人力资源部参与，从性格特点、职业背景、个人信息等方面综合考虑。终面交由领导层面试，
确定是否录用和职务等级。这样形成一个面试程序上的递进，而非现在这种两轮面试均有相同的面试官参与决策。
2、对面试者启动背景调查。背景调查的方式在企业比较常见，但是GL银行由于一些原因并未启动，实则很有必要。金融行业对于职业道德风险、行为操守要求很高，通过背调可以证实应聘者提供的资料、履历的真实性，规避潜在风险；可以挖掘出应聘者简历中没有的信息，更加全面立体的了解应聘者的工作能力以及为人处世情况。
3、招聘档案建立“卷宗”制，形成一人一册。让每个进来GL银行的人员都有一个独立的卷宗，收集应聘者的简历、面试评分情况、背调报告、行为测试以及体检报告，还可以添加该人员发表的论文、获得的奖项、擅长的文体类活动等材料，将尽可能多的信息收集完备。这样做的好处是未来在用人过程中，如果该人员存在行为偏差，或有任何疑问都可以找出当年的面试卷宗，追寻蛛丝马迹，帮助解决问题。
4.5GL银行培训体系优化
构建学习型组织，对一个企业来说是持久发展的目标，GL银行已经致力于探索新的培训方式，这是很好的开端。结合本次访谈及问卷调查，针对GL银行培训体系建设提出以下几点优化建议：
1、根据全行年度发展战略，结合对全行各条线、各部室及各分行进行培训需求调研分析，制定一系列培训项目，并且真正实行培训全覆盖，做到人人有培训，把培训当成是一种福利。在培训后评估培训效果时，建议制定统一具体的评分标准，避免模糊不清的反馈，造成无效分析来源。
2、要加大对后继人选、高潜人员的培养力度，开发专门的培训课程，激发他们的潜能。这部分人群是GL银行未来发展的主力军，从前没有针对他们的培养计划，未来在识别出人才后，应个性化制定培养模式，让他们早日成为能够独挡一面的管理者或技术人员。同时也应设计相应课程帮助其他员工转化为高潜人才，进一步得到职业生涯的提升。
3、上线系统学习平台，引进网络学习系统，合理利用员工碎片化时间，提高培训灵活度及知识普及率，以更灵活的方式，帮助员工形成习惯，建立积分制度，帮助员工按时完成培训学习任务，助力构建学习型组织。
4、鼓励员工自主学习，倡导员工主动考取相关职称或职业资格证书，对于成功考取职称或取得证书的行为可采取薪点晋升的方式体现激励作用。对于课外主动深造的，如读MBA或EMB等在职研究生的，可在拿到证书后适当给予奖励，鼓励员工牺牲休息时间积极学习知识的行为。这种鼓励员工自主学习的方式一定程度上培养了员工主动学习的兴趣和习惯，有了这样的基础再配合单位培训效果更佳，也使得企业的培训压力适当减少。
5、为了建立学习型组织，GL银行可设立专门的培训中心或学校，比如GL大学，让每个参加培训的员工有组织有归属感。在这个机构中持续学习，以积分制作为考核标准，每一个完成阶段性培训任务的员工可给与一定奖励。如同麦肯锡所倡导的，每一个离职的员工，永远都是麦肯锡学校的校友。为员工多添加一层身份，加强与企业的关联度。构建学习型组织，以不断学习来让员工时刻保持激情，永不落伍
6、在GL银行开展学术类的讲堂，邀请各行业名家荟萃，解读时事热点资讯，营造良好的学习氛围，为员工传经送宝，让广大员工提前了解政策导向，拔高员工眼界激发内在潜力，丰富员工理论知识，为GL银行的谋篇布局大家献策献礼。
4.6本章小结
本章根据第三章总结出的问题和原因，结合访谈及问卷调查的结果，同时考虑GL银行的实际情况，提出五个方面的优化建议，一是精简组织架构，明确部门职责和权限分工；二是打通员工上升通道，完善轮岗、转岗、退出机制；三是创新薪酬绩效管理模式，加大绩效考核力度，应用考核结果；四是完善招聘流程，以更加先进、科学的方式设计招聘流程吸引人才；五是构建学习型组织，重点加大对高潜人员和继任人选的培养力度，使他们尽快成长。同时在全行实现多项创新举措，提高全员工素质，帮助GL银行打造培训新时代。
结论
本文以人力资源管理相关理论为研究依据，通过浏览文献、书籍掌握了一定的人力资源管理方面的理论知识。同时结合GL银行实际经营情况、战略发展目标以及人力资源管理的现状，通过开展访谈研究和问卷调查研究，深入了解管理者和员工的真实想法，完成了对GL银行人力资源管理存在的各种问题的分析，并提出对策和解决方案，对GL银行的改革转型有一定的助力作用。
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