444 浏览摘 要
诸多商业银行都开始考虑在营业网点采用精益化管理的方式，期望能挖掘出商业银行营业网点的潜在价值。G银行鄂尔多斯分行一直把营业网点的经营管理改革视为关注的重点。在当前我国金融业改革的背景下，传统的粗犷式网点经营管理模式已经不再适合当前的发展，造成了业务流程冗杂、服务效率低下、网点多方管理等问题。本文以当前的背景为基础，分析G银行鄂尔多斯分行在进行网点运营流程管理精益管理时遇到的现实问题，根据实际情况，结合目前精益管理的发展方向，发挥出G银行鄂尔多斯分行精益管理在网点运营流程管理中的积极作用，以正确的理论和方法实现G银行鄂尔多斯分行业务“向管理要效益”的目标。
本文从六西格玛的起源与发展切入，首先是综述并解释世界有关六西格玛管理法的知识理论，后又结合G银行鄂尔多斯分行网点在具体运营流程管理中的现实问题，阐述鄂尔多斯分行基于精益六西格玛进行运营流程管理优化的必要性与可行性，阐述运营流程管理中的不足，分析找出了影响业务水平高低的重点因素。基于六西格玛管理的本质提出改进该银行运营流程管理的途径，并通过不断发展来提高对顾客服务水平让他们获得更加满意的体验，进而使得该行运营流程管理也趋向于规范化。
通过调研获取G银行鄂尔多斯分行网点服务客户满意度，以及实地调研了解G银行鄂尔多斯分行网点人员办理业务现状后，指出G银行鄂尔多斯分行网点服务存在的问题主要表现：为没有很好的控制好客户等待办理业务叫号的时间；分行管理人员无法做到准确的全局把控；银行内部的工作人员自身的工作也存在着一些问题；分行并没有协调好业务和产品销售之间的关系等。鉴于此，文章基于DMAICL提出了G银行鄂尔多斯分行网点精益化运营流程管理实施方案。其中定义阶段指出应明确项目指标、确定项目目标，描述项目范围、确定约束条件，构建项目团队；测量阶段指出应分析影响因素、确定影响因素层次、影响因素的筛选、收集指标数据；分析阶段指出应对数据整理归纳、发现的问题及对其进行的分析；改进阶段指出应对业务申请表格进行优化，加强营业网点大堂经理的业务引导站位，重复环节的优化，提高顾客的预知性，办公环境的优化；控制阶段指出应制定相关的监控流程及整合方案。
关键词：银行 运营管理 流程 优化
目 录
第一章引言 1
1.1选题背景及其意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 2
1.2文献综述 2
1.2.1国外研究综述 3
1.2.2国内研究综述 4
1.3研究目的与研究内容 5
1.4研究思路和方法 6
第二章研究的理论基础 7
2.1基础理论 7
2.1.1商业银行管理理论 7
2.1.2现代金融理论 8
2.1.3运营管理理论 8
2.1.4运营流程管理理论 9
2.2精益六西格玛 9
2.2.1六西格玛 9
2.2.2精益六西格码的概念 10
2.2.3精益六西格玛的实施步驟——DMAICL 11
第三章G银行鄂尔多斯分行运营管理的现状 12
3.1G银行鄂尔多斯分行概况 12
3.1.1银行简介 12
3.1.2业务运营管理体制 12
3.2G银行鄂尔多斯分行网点服务客户满意度分析 13
3.2.1客户满意度调查 13
3.2.2描述性分析结果 13
3.2.3客户满意度分析 15
3.3G银行鄂尔多斯分行人员办理业务现状分析 16
3.3.1实地调查 16
3.3.2描述性分析结果 16
3.4G银行鄂尔多斯分行网点运营流程管理存在的问题 18
3.4.1业务办理叫号等待时间管控不到位 18
3.4.2银行的高层管理人员无法做到准确的全局把控 19
3.4.3内部工作人员整体工作效率有待提升 19
3.4.4业务和产品销售之间的关系协调不当 19
3.5G银行鄂尔多斯分行运营流程管理问题的原因 19
3.5.1运营职能定位不清 20
3.5.2运营作业效率低下 20
3.5.3运营人员激励不足 21
3.5.4运营风险管理粗放 21
第四章基于DMAICL的G银行鄂尔多斯分行运营流程管理优化 23
4.1定义阶段 23
4.1.1明确流程优化的指标与目标 23
4.1.2确定约束条件 25
4.1.3构建项目团队 26
4.1.4阶段小结 27
4.2测量阶段 27
4.2.1影响因素分析 28
4.2.2影响因素筛选 28
4.2.3数据收集 29
4.2.4阶段小结 30
4.3分析阶段 30
4.3.1数据整理归纳 30
4.3.2问题总结与分析 32
4.4改进阶段 33
4.4.1优化业务申请表格 34
4.4.2加强大堂经理的业务引导 34
4.4.3优化重复环节 34
4.4.4提高顾客预知性 35
4.4.5优化办公环境 35
4.5控制阶段 36
第五章G银行鄂尔多斯分行运营管理优化方案实施的保障 38
5.1公司治理保障 38
5.1.1健全分行公司治理结构 38
5.1.2完善“三会一层”运作机制 38
5.2管理创新保障 38
5.2.1树立以客户为中心的理念 39
5.2.2搭建创新研究团队 39
5.2.3开展跨领域合作 39
5.3运营制度保障 39
5.3.1建立健全运营管理制度 40
5.3.2构建分层级的内部控制模式 40
5.4人力资源保障 40
5.4.1加强人力资源开发和培训规划 41
5.4.2建立科学的考评和动态管理机制 41
5.4.3建立良好的留人环境 41
5.5信息系统保障 42
5.5.1转变信息科技的管理理念 42
5.5.2实现科技引领战略 43
第六章结论与展望 44
6.1结论 44
6.2展望 44
参考文献
第一章引言
1.1选题背景及其意义
1.1.1研究背景
近年来，我国深入推进金融体制改革，各方面因素的综合作用使得我国商业银行面临着越来越复杂的环境，包括：金融脱媒趋势化、新巴塞尔协议实施、人民币利率市场化等。在银行的传统营业模式受到冲击的情况下，银行之间的竞争逐渐激烈，国内银行开始寻求新的运营模式，加快了银行业运营模式的转型升级。一般来说，营业网点在商业银行进行产品销售的过程中扮演着重要的角色，同时也是银行对外服务的窗口，我国的商业银行越来越重视营业网点的发展，它也在商业银行的转型升级中占有重要地位。
目前，很多银行都开始考虑在营业网点采用精益化管理的方式，期望能挖掘出商业银行营业网点的潜在价值。精益管理指的是依据客户需求，把持续改良和减少浪费作为核心思想，在降低成本和提升收益的同时拥有最少投入量的一种新型管理模式。最开始，精益管理只是被用于生产系统的管理中，后来各类管理业务都开始设计精益管理，为了能够实现股东利益的最优，采用多种手段及方法，包括：降低成本、提高流通速率、优化产品质量、增强客户满意度、改良资本投资等。精益管理在商业银行网点中的使用主要包括根据网点的实际情况合理配置资源，完善管理的细节，将各个营业网点的不同特征最大化的表现出来，加强网点的竞争能力。
全球服务业，特别是金融业，在二十世纪九十年代才开始接受精益管理的理论。大型金融集团，包括美洲银行、花旗银行、AIG在内，都在内部某个领域运用了精益管理，以获得管理上的改善，积极示范了精益管理在管理上起到的作用。现如今，很多国内的商业银行开始了精益管理在网点方面的运用，在实践中取得了阶段性的成效，分别在网点服务质量、提高客户满意度、提升盈利能力等方面的管理实践中都取得了成果。很多银行都已经进行了网点精益管理工作，包括G银行、工商银行、交通银行、招商银行等。以各个网点不同的特征为依据，以相同的标准进行内部管理，把质量优、特点突出作为零售或综合性网点建设的目标，提高区域内网点的市场占有率。
在经济全球化的背景下，金融服务业逐渐开始进行改革创新，客户在办理业务的同时开始注重银行是否提供了良好的服务质量，企业管理的核心渐渐开始偏向质量管理。随着经济的高速发展，银行业的竞争压力逐渐增大，目前存在的最大问题，就是能否在成功实施质量管理、优化业务流程的基础上，提高职员的归属感和客户对银行
的满意度，以最大化的占有市场，为银行带来收益。
长期以来，G银行鄂尔多斯分行一直把营业网点的经营管理改革视为关注的重点。在当前我国金融业改革的背景下，传统的粗犷式网点经营管理模式已经不再适合当前的发展，造成了业务流程冗杂、服务效率低下、网点多方管理等问题。在这种经营模式下，银行业务的增长只能依靠传统业务以及网店增设。客户普遍反映办理业务的等候时间太长，银行网点的服务水平不高，新型产品的宣传力度不够，与银行业平均水平相比网点的存贷款规模、利率不高。目前，营业网点的数量越来越多，为改善这种情况，每一家银行所建立网点数量都将会受到人民银行和银监会的严格管控，各级监管部门将控制传统的粗犷扩张经营管理不再发生，对银行网点精益管理已经是迫在眉睫。G银行鄂尔多斯分行根据这种情况，在未来网点业务的转型发展过程中重点采用流程精益管理。本文以当前的背景为基础，分析G银行鄂尔多斯分行在进行网点运营流程管理精益管理时遇到的现实问题，根据实际情况，与目前精益管理的发展方向相结合，发挥出G银行鄂尔多斯分行精益管理在网点运营流程管理中的积极作用，以正确的理论和方法实现G银行鄂尔多斯分行业务“向管理要效益”的目标。
1.1.2研究意义
（1）理论意义。银行业参考目前的经济走势，为了保持自身的稳定长期发展，逐渐重视对服务质量和顾客满意度的考量，时刻关注内部的服务效率。虽然科学技术在迅猛的发展，但人类永远不可能像计算机一样提供标准化的服务。每个身处服务流程中的职员都有可能由于知识背景、生活条件方面的差异，让顾客感受到的服务也有所不同。同样的，顾客也很难在职员流动性很大的情况下告诉当前进行操作的工作人员有关于上一次服务的感受，这导致银行的服务稳定性较低，商业银行运营流程管理面临着史无前例的挑战。但金融银行业对六西格玛的使用改变了这一现状，给商业银行的发展注入了新的活力。中国商业银行的管理水平随着信息化的不断发展而提升，健康稳定的发展成为了越来越多商业银行的目标，越来越注重使用专业人才，在各个方面都为银行业使用六西格玛奠定了坚实的基础。
（2）实践意义。本文把六西格玛管理方法运用到G银行鄂尔多斯分行网点的管理中，将其视作改革业务模式、转变战略规划的理论工具。了解G银行鄂尔多斯分行网点的实际情况，依据银行内部的运营流程管理解决业务中存在的问题，为了优化运营流程管理，要在使用科学合理的量化方法基础上，配合标准的DMAICL流程改善工具，最终达到提高服务质量、改善顾客满意度的目的。
1.2文献综述
1.2.1国外研究综述
在当今社会中，质量管理方面的发展越来越完善，同时众多国家在质量管理方面取得了较大的提升，这当中数目众多的科学家都开始进行有关质量管理方面的研究与设计，有关质量管理的关注重点也开始不断发生变化。其中六西格玛管理属于具有继承性质的新型质量管理理论，它涵盖了之前原有的管理体系，总结生成了一种崭新的理论。
新形成的六西格玛管理体系受到了当时摩托罗拉公司的全力推广以及应用，在其使用时间内，摩托罗拉公司也得到了较多的收获，产品的质量得到了较大程度的提升。在20世纪末，摩托罗拉公司由于使用了水平较高的质量管理体系，获得了高效成本回报，因此成为了首家获得“梅尔康•仓瑞居国家质量奖”的企业，同时在之后短期内获得了具有商业诺贝尔称号的“波多里奇国家质量奖”。摩托罗拉公司了解到六西格玛管理方式所具备的良好性能，因此对其加大投入进行不断的优化和更新，由于六西格玛管理体系随着摩托罗拉公司的发展也不断优化，因此越来越受到各类公司的效仿与使用。在20世纪末，美国的通用公司宣布将使用六西格玛质量管理体系作为公司的管理方式，这一次的使用促使六西格玛质量管理体系之前的方式得到了巨大的改变，通用公司为六西格玛质量管理体系添加了新鲜元素，使之具有了新的活力。在成为通用公司的核心质量管理方式之后，为其带来了至少七亿美元的质量成本收益，除去之前使用六西格玛质量管理系统所花费的成本，还获得可观收益。在获得此次成功之后，六西格玛质量管理系统获得了全球范围内的关注，获得了众多企业的认可。
使用六西格玛质量管理系统的公司中，很大部分公司原有管理水平获得了显著的提升，从而通过它取得了可观数目的利润，比如花旗银行通过使用六西格玛质量管理系统降低了信用审批时间从而减少了时间成本，摩根大通通过运用这种质量管理系统，大大减少了开户的时间成本并且把出错的可能性降到最低，汇丰银行通过使用六西格玛质量管理体系，在2004年把当前净收入提高到了将近三倍水平，所开展的业务也获得了明显的提升，六西格玛质量管理的使用与推广远大于全球使用者们对之前质量管理体系的理解与认知，属于里程碑式的质量管理创新。
全面解读六西格玛质量管理体系就能够了解到，银行当中在使用六西格玛质量管理系统过程中，一般来说都是依据制定好的战略进行的，同时在面向顾客的情况下，完成并且改进当前条件下银行产品研发和服务优化这一过程，进一步把银行的管理标准进行优化。最终提升银行竞争水平，效益标准提高等正面效应。国外对于六西格玛质量管理的评价中，提到了六西格玛质量管理具有非常大的优势，认为这种管理体系近乎于完美，能够极大的节约内部工作时间成本和质量成本。
1.2.2国内研究综述
随着行业的发展总会有一些顺应发展体系应运而生，一套科学的管理方法在一个行业中占有非常重要的地位。在制造行业之中得到了充分认证的六西格玛质量管理体系由于和金融领域有着无比契合的性质，所以也在金融领域迸发出无限生机。发展到现在，这个公认的体系在金融服务领域中的地位愈渐突显。
六西格玛质量管理体系之所以能引入中国，是因为它是迄今为止最合适且高质量的管理方案。随着很多高质量会议的召开，印证了六西格玛质量管理体系在我国逐渐得到了认可，也标志着这个优秀的管理体系开始引入我们国家。世贸组织让当前的金融服务行业走上了国际化舞台，也使我国成为了金融系统之中一个极其重要的金融扭链。正因为此，在我国不断有关于六西格玛质量体系的讨论，在2016年初，举办了一次由各大商业银行以及股份制银行参会的六西格玛质量管理体系讨论会，研究讨论了如何让六西玛质量管理体系在中国更具适应性，更符合中国国情的情况下发展和创新。一次次成功的实践不断的验证着六西格玛质量管理体系在金融服务行业中的先进性，并在一定程度上可以为该行业创造更大的价值。也正是因为这套体系的全国性普及，才让我国的金融系统行业有如今的良好发展。
自从六西格玛质量管理体系引入之后，我国各大银行机构了解到其发挥出来的突出作用，便迅速围绕该理论体系进行不断地开发引用和创新，这也使得我国在短短时间内，国内的质量管理体系发生了巨变。要说到这其中运用最成功的银行，当属民生银行。民生银行靠着自己务实的工作方法，对六西格玛质量管理体系不断研究和探索，融合了自己符合当前实际的创新性理论，开创了有着民生银行独具特色的新型管理模式，这不仅使民生银行节约成本还提升经济效益，也在全国关于这套管理体系的应用评比中荣获“先进单位”称号。这套管理体系在我国一次次成功的实践使其知名度不断攀升，不断地有专家学者来研究讨论这一体系，并且提出更具创新性建设性的指导思想。
解景文（2009）在研究的基础上做出更切合实际的理论分析，总结提炼出了独具特色的缜密理论思想，在细微之处为我国金融服务提供了理论支撑。
王鸿（2011）通过不断验证实例的独特方法，总结研究了成功应用六西格玛管理体系的相关金融服务机构，在凭条、开户方面提出创新思想，进行多方面有机整合，使得流程管理更加精进和稳定。
石苏苏（2012）在自己的研究中就曾提出过如果想让六西格玛管理体系更为普及，就必须要让企业各个层级的领导体会到这套体系所给予的收益，这样才能足以引起他们的重视。只有让这个管理体系在这个企业的各层级之间相互协调运作，形成相辅相成之势，才能让他们在制定战略和提炼优质需求对象方面得到益处，从而带来巨大的帮助。
朱卓华（2013）曾经说过这套体系的社会应用不应该是盲目的、跟风的，要根据企业的实际情况，在此基础上制订一套符合自己未来发展方向的计划，整合自身优势，
梳理发展趋势，在这个基础上为自己带来最大化的收益。
董长明、高齐圣（2014）曾提出过更具建设性的思想，想让质量管理开发能保证在各个层面得到适应，就必须要有整合思想，整合已有客户的意见建议与完善的改进流程。特别是当面对客户的需求时，必须要根据需求拿出相应的技术支撑，并且将技术转化为方案，在方案的支撑下使内部的客户所需质量管理得到改善，这样才能逐渐提高客户群体的满意程度。
丁海港、张一平（2015）与他们的态度很多人都提出过，特别与石苏苏的思想颇为近似。领导层如果没有重视六西格玛质量管理，没有体会到它带了的效益，是不会对企业形成强大推力的。如果想更加高效的把六西格玛质量管理面向于顾客层面，就必须要重视起来，毕竟领导层决定了体系的开发标准。只有这样才能让质量管理不断进步，更好地服务该行业。
张兰英（2016）认为在如今的经济趋势不断变化和发展，与此同时，乙方的客户群体逐渐成了六西格玛质量管理的主要针对对象。商业银行要想保证客户的金融需求得到满足，就必须结合自身现状加强与客户的关联程度，让创新和发展成果落实到客户群中。
谢清河（2017）查阅了国外历年的相关运用经验，结合数据对比的方法加以分析论证，根据我国已有的现状，提出了一套成熟的高质量的六西格玛质量管理方案。
1.3研究目的与研究内容
本文结合了相关的实际例证，以规范分析的方法进行理论研究。在一定的价值判断基础上进行规范分析，结合实际提出了一些可行性的如何处理经济问题的方法和标准，并且以经济理论为重要前提，使之成为制定相关经济政策的基础依据，从实际出发研究怎么样才能制定符合的标准，也就是说回答了“是什么”的问题。在本文的所述中，所研究的是商业银行营业网点精益化业务流程管理，依托G银行鄂尔多斯分行网点的具体实际情况，通过查阅参考文献，深入研究和探索了网点精益业务流程管理。做到了从理论突破到实践，以精益管理在G银行鄂尔多斯分行网点的实践作为重点进行分析，阐述了其当前主要手段和未来发展趋势，对G银行鄂尔多斯分行网点业务流程精益管理的工作中存在的问题进行了相关的研究探索，特别是在G银行鄂尔多斯分行网点的精益业务流程管理工作中，结合我国当前宏观经济形势在商业银行业中的影响，提出了对应的对策和可行的建议。
这篇文章通过五章来论述：首章是绪论，这一章重点说明了研究的背景和意义、方式和思考方向、构建的框架和主要内容、创新方面内容与缺陷。第二章是详细解释相关理论。重点是精益管理概念和精益六西格玛概念。第三章是针对现实中G银行
鄂尔多斯分行的运营流程管理解释分析。尤其是对业务流程和其他重点业务的发展情况，还有对人员处理业务水平以及没有得到改善的一些问题进行重点剖析。G银行鄂尔多斯分行精益化业务流程的实行则主要在第四章进行了说明。它分为定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段、控制阶段等。第五章得出结论并阐述了对未来的一些长远看法。
1.4研究思路和方法
本文从六西格玛的源头和成长切入观点，第一步是综述并解释世界有关六西格玛管理法的知识理论，后又结合G银行鄂尔多斯分行网点在具体运营流程管理中的现实问题，阐述该行实行该方案的可行性实现率和必要性，用实地考察和研究、总结经验教训的方法点明运营流程管理中的不足，总结统计并分析找出了影响业务水平高低的重点因素。受六西格玛管理的本质与精华部分启发找出改进该银行运营流程管理的途径，并通过不断发展来提高对顾客服务水平让他们获得更加满意的体验，运营流程管理也趋向于规范化。
（1）文献研究法。在写论文之前，主要是在网上对相关资料进行搜集，只要与本文有关的文献资料，一一查找并且做好记录。此方法的优点在于，借助比较便捷的互联网资料科学准确的对重点内容进行梳理，这是论文材料收集的必备条件。
（2）案例分析法。在论文研究的过程当中，以G银行鄂尔多斯分行作为论文的研究对象，运用案例分析的方法，对运营管理流程过程中存在的问题进行具体分析，分析之后对运营管理流程设计提出相关设计思路。
第二章研究的理论基础
2.1基础理论
2.1.1商业银行管理理论
随着商业银行的经营和管理模式的逐步发展，其相关管理理论也在逐渐变得更加完善。在现代商业银行管理中，资产负债管理理论是最关键的一部分内容，也是所有理论的基础，其他理论都是基于它逐渐形成与发展的。在每个发展阶段，商业银行所在环境都有所不同，对应的市场需求以及风险管理需求也存在很大差异，西方商业银行管理理论主要经历了以下三个发展阶段：
（1）资产管理理论
①商业贷款理论(Commercial-LoanTheory)。该理论强调，从主观层面来说，社会公众存在结算储蓄的需求，因此商业银行存款资金大部分都是活期储蓄存款，商业银行考虑到这些存款具有较强的灵活性，把资产业务集中在工商企业流动资金贷款中，从而使负债业务以及资产业务的期限得到更好的匹配。
②资产转换理论((Shift-AbilityTheory)。该理论提出，商业银行在经营管理时，不需要严格按照流动性需求以及负债业务期限对资产业务期限做出匹配，并且提出商业银行具有较高的流动性是否会受到资产业务能否快速变现影响，但不会受到期限的影响，所以要想让商业银行的资产有较高流动性，一个非常有效的方法就是要具备能够迅速变现的资产。
③预期收入理论(Anticipated-IncomeTheory)。和资产转换理论比较类似，该理论指出，商业银行的贷款期限情况不会对其流动性管理带来影响。商业流动性会受到资产业务预期收入情况的影响，也就是借款人将来的支付水平。如果预期收入能够得到保证，借款人具备较好的支付能力，那么现金流就能够流入，从而商业银行可以将非生产性消费贷款或者中长期贷款发放出来。相反，如果无法保证收入来源，那么即便是短期贷款也很难确保其流动性。
（2）负债管理理论(LiabilityManagementTheory)
西方国家金融管制力度逐渐增强，货币市场的利率也在渐渐提高，在这样的金融背景下，很多新型金融工具逐渐形成了，同时也形成了负债管理理论。到了20世纪
50-60年代，该理论得到进一步发展，并且处于盛行阶段。该理论指出，商业银行要想保证其流动性，可采用融入资金的办法，同时还能提高收益与资产。出现了存款保险制度之后，商业银行逐渐有了冒险精神，其运营风险及成本都因为负债管理而有所提高。
（3）资产负债综合管理理论(AssetsandLiabilitiesManagementTheory)
由于很多金融创新工具的形成，20世纪70年代后期，很多金融创新工具以及交易方式想方设法将资金价格抬高，从而使市场利率明显增加，此时负债管理理论的劣势逐渐明显，仅仅依靠负债管理很难让商业银行继续做好运营管理工作。同时，西方自由化浪潮也在发展着，商业银行在吸收存款方面的压力减轻了很多，逐渐形成了比较成熟的主动融资环境，因此推动了商业银行从负债管理逐渐转变成资产负债综合管理。在资产负债综合管理中指出，不管是仅借助负债管理还是资产管理，商业银行都无法实现管理均衡。因此，商业银行需要将二者充分结合起来进行管理，使负债以及资产业务能够灵活地、随时地做出调整，从而更好地保持流动性。
2.1.2现代金融理论
第二次世界大战开始，美国经济发展越来越快，这就导致其金融市场需要做出相应改进来对金融风险加以防控与化解，因此很多金融衍生工具逐渐形成，并且出现了很多新型工具。金融市场的逐步发展也推动了现代金融理论日趋完善，现代金融理论中明确指出，金融数学对资本市场结构、定价及其运营等防控非常关键，金融衍生工具中存在的金融风险是能够进行评估与计量的。马克维茨(Markowitz)提出的资产组合理论在当今社会的金融机构中使用非常广泛，他觉得资产组合能够很好地减少系统性风险，也就是说，不要将鸡蛋放在同一个篮子中，也就是要学会分散投资。
2.1.3运营管理理论
运营管理是指计划、组织、实施以及控制整个运营的过程，它包括：产品生产及服务创造有关的所有管理工作。在现代企业管理科学中，运营管理是其中最为活跃的一部分，同时也是新的理论和思想出现最多的分支。现代管理理论指出，企业管理需要根据职能进行分工，最主要、最基本的只能就是人力资源、财务会计、生产运营、技术以及市场营销管理。这些职能直接相互依存的同时又相互独立，共同协作使企业经营目标得到实现。企业经营活动和上述五项职能之间的联系非常密切，要想实现经营目标，五项职能都是不可或缺的。
企业运营管理需要对质量、时间以及成本进行严格把控，这些是竞争力最根本所在。所以，企业经营过程中，运营管理非常关键。尤其是最近二三十年，现代企业逐渐壮大经营规模，对知识的需求以及产品技术都有很大程度的提升，产品与服务都变得越来越复杂，市场也逐渐出现了多样化需求，市场竞争越来越激烈，所有因素都导致运营管理也需要不断做出改变。特别是最近十几年，由于信息技术发展非常迅速，运营方式也随之增多，这有效地推动了运营学迈进新的发展时期，其范围逐步增加，内容变得更为丰富，体系也更完善。
2.1.4运营流程管理理论
运营流程管理是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖于人员。
2.2精益六西格玛
2.2.1六西格玛
20世纪80年代，摩托罗拉集团通过计数方式来寻找产品生产过程中出现问题的最根本因素，以此来针对性的解决问题，这种方法被称为“六西格玛”管理法。一直到现在，六西格玛在企业管理方法中都有着无法替代的地位和作用，企业通过制定六西格玛表格来进行有效的生产管理，能够大大提高产品的合格率，实现产品合格率高达99.9997%以上。六西格玛管理方法具有四大优势：
（1）六西格玛最重要的一点是将无条件的把市场和客户作为核心，把市场和客户对于产品的需求放在首位。企业在生产过程中的每个流程上，从产品的投入生产，到生产过程中遇到的问题，具体的选择和实行，都充分考虑客户的需求和利益，充分听取客户的意见，最大程度的让客户满意。可以说，六西格玛管理方法在整个产品生产过程中，都坚定的执行着“以客户的需求和利益”为指导的这一理念。一般来说，六西格玛通过画SIPOC图的方式来跟踪企业产品的整个生产流程，同时以客户的需求与建议来作为产品生产的辅助标准，用反向分析的方法，来具体分析在哪个点上不符合客户的利益，没有达到客户的需求和建议。因此，六西格玛管理法是通过无条件满足客户的需求，充分尊重客户的意见来获得市场和客户的认可，实现客户的长期合作。
（2）六西格玛采用DMAICL方法，并将这一方法贯彻运用在整个产品生产的流程中，通过在各个环节的严格实施来保证生产质量，改善产品质量。因此，六西格玛的一大优势是其对生产各个环节的把控，注重每一个环节，最终提升整个生产流程的质量。
（3）六西格玛另外一个较为突出的优势，是它具有科学性。六西格玛管理方法是针对所出现的问题进行数据收集和案例整理，并对其进行科学的系统分析，以此作为问题处理的科学依据。然后在这个基础上，专业人员通过分析找出问题出现的具体原因，针对性的给出解决建议并且实行，完善的处理问题。所以从这个角度来看，六西格玛的另一个突出优势，是其自身独特的数据系统分析性所带来的科学性。这也是六西格玛管理方法能够切实有效的一大技术支持。因此六西格玛管理方法能够有效减少生产过程中的波动性，最大化的实现客户需求，提升企业生产效率。
（4）六西格玛管理方法相比其他管理方法来说，还有一个较为突出的优势体现在企业的财务收入上，六西格玛能够帮助实现企业财务收益的最大化。在生产项目开始前，通过用帕累托法则进行项目选择，判断哪些生产项目具有高利润，哪些生产项目可能没有利润，以此来进行生产项目的筛选。所以说，这也是六西格玛的一个突出优势。
当然，六西格玛管理法除了上面所说的四个优势外，同样也有其自身的缺陷——对于生产过程中时间问题的忽视。六西格玛管理法自身的特点决定了它没有办法关注产品生产过程所使用的时间问题，也就是说六西格玛不能兼顾管理产品的整体生产周期，不能让产品在短时间内快速完成其生产周期，也没办法在同样的时间内提高产品的生产数量。就这点而言，六西格玛也就不能有效地降低企业在生产中的成本。
2.2.2精益六西格码的概念
随着社会的不断发展和进步，企业的生产经营方式也在不断发展和进步，现代企业的生产经营活动中，往往需要用到很多科学的管理方法。并且在企业不断发展过程中总是会遇到一些大大小小的问题，这时候就必须运用科学的管理手段。所以，从这个角度来说，对于企业的成长和发展而言，科学管理是不可或缺的经营管理手段。
精益六西格玛就是在这样的背景下应运而生的企业生产经营科学管理手段，相比单一的精益生产或者单一的六西格玛而言，它在生产过程中和整体经营过程中都非常注重科学的管理方式，注重收集和统计企业在各种经营管理活动中所涉及并且需要的数据，并对这些数据进行分析和统计，最后将统计数据和分析结果运用到具体的经营管理中去，以此提高企业的经营管理效率。
一般来说，精益六西格玛遵循DMAICL来展开其工作顺序，也就是从项目最初的计划、总结、分析，然后是数据加工，再然后是运用到具体项目中进行变革，最后再重复利用。精益六西格玛的这种管理方式可以运用到企业的各个层面，解决出现的各种问题，不仅可以提升生产管理水平和效率，而且也能提升企业的整体经营管理水平和效率，促进企业的整体提升和发展。
所以，综上所述，本文认为，精益六西格玛具有可行性，可以运用到企业管理中
去。
2.2.3精益六西格玛的实施步驟——DMAICL
当谈到公司中非常令人困扰的难题时，领导者之所以会首选精益六西格玛方案，是因为它对DMAICL的创新解释，也就是说，这是整合了精益六西格玛的而新出现的DMAICL，“定义-衡量-分析-改善-把握-宣传”。它与从前最大的区别在于，在实际的运用中增加了精简这一性质，并且这种方法的传统推广仍在继续。它有这几个重点流程：
定义，这个过程即精益生产，此时不仅可以准确判断消费者的需求和他们的价值，还能十分及时地察觉生产中的浪费行为，这样能够迅速调整原工作表所安排的时间；要准确选择项目，就要做到获得充分全面并且符合公司战略目标的数据信息材料，然后分析这些材料，为人员和事物做万全的准备；在这之后，有必要讨论该项目的深刻内涵，这包含它的关键产出、要求何种资源以及数量是多少还有它整个的范围；最后我们得出结论并结合上述方法，定义最后模型。
在测量阶段，特定企业的管理过程是根据精益生产中节省时间的原理和统计所需的工具来测量的。还归纳了这个过程的一些特点，并对该过程的实际进行了总结(重点在于不同行为所需的时间)。与此同时，为了评估测量在这个过程中的用途，系统还需要再次被检查。
在分析阶段，讨论不同环节中的变化是根据管理系统的流程原理来进行的。及时找出哪些过程是浪费的和哪些是导致浪费的最基本因素，才能最终确认过程和最关键的输入因素。
在改进阶段，将使用精益六西格玛过程中提及的所有设备。应该把流程原理和总体原理作为过程改善的基础，并提高每个环节的稳定性和流程水平。
控制阶段，最重要的是控制好每个过程，并在实施过程时有较强的把握，并在运用过程中持续测试这种方法的执行力。其次，总结了在实际实践过程中遇到的各种问题，并进行分析，以便在下一个流程周期中进行实际优化。
在推广阶段，就是要把经测试过的方案灵活运用到另外的项目中或推广到更加深远的范围中去。
第三章G银行鄂尔多斯分行运营管理的现状
3.1G银行鄂尔多斯分行概况
3.1.1银行简介
始建于2009年的G银行鄂尔多斯分行，是一家股份制商业银行，G银行鄂尔多斯分行成立之初，注册资本为25亿元，管理体制分为四个方面，分别是：一级法人制、统筹核算方式、分级管理体制、授权经营模式。G银行鄂尔多斯分行现在职员工人数为355人，包含网点44个。
自G银行鄂尔多斯分行成立之初，就确立以经营区域性的专业银行为目标，并不断进行调整改革。G银行鄂尔多斯分行在2018年全年实现营收15.75亿元。其中中间业务收入、金融机构之间的往来收入、利息净收入分别为0.17亿元、1.69亿元、
13.89亿元；数据表明，占据绝对位置的仍然是利差收入，而手续费的收入涨幅不大，投资效益呈明显下降的趋势。随着G银行鄂尔多斯分行业务的扩张，营业支出逐年增长，但利润方面仍有着较大的改善，仅2018年，其净利润就超过了3.5亿元，整体来说，G银行鄂尔多斯分行的盈利能力是相对较佳的。
3.1.2业务运营管理体制
G银行鄂尔多斯分行一直秉承“服务小微、服务三农、服务城乡居民”的服务理念，其大部分的信贷业务是民营、小微企业及零售类的贷款，以企业规模和贷款金额来说，都属于小微企业。
G银行鄂尔多斯分行信贷业务的工作人员由客户经理、审查人员及其他信贷业务管理人员组成。其中，客户经理与审查人员负责信贷业务的核心工作，主要负责产品营销推广、贷款发放前调查、整个贷款业务各个流程的跟进及贷款发放后的管理与回收；贷款的审查人员则是负责贷款审批；其他信贷业务管理人员主要是风险管理人员、贷审会成员、各级信贷分管领导等。单就从从事信贷业务员工数量可以看出，G银行鄂尔多斯分行参与信贷业务的员工相对较少，而该岗位负责的工作多，工作量大，因此无法满足信贷业务的需要。就信贷业务员工的素质来说，当前从事信贷业务的员工招聘和解雇的过程过于形式化，员工上岗前未进行科学系统的培训，无论是个人素质还是业务水平都是良莠不齐，也就不利于银行信贷业务的长远发展。综上所述，该行从事信贷业务的员工整体素质和水平相对较低，将直接影响信贷业务规模的扩大及对贷款产生风险的控制。
从绩效考核和激励机制上来看，G银行鄂尔多斯分行考核周期是按季度和年度，考核标准主要是依据存款数量、新增贷款数量、贷款的维护、不良贷款的清收等，考
核过程中，除了对不良贷款的考核外，多倾向于按量考核，而对于贷款业务的维护及控制方面获得的奖励相对较少。
3.2G银行鄂尔多斯分行网点服务客户满意度分析
3.2.1客户满意度调查
我们在详尽分析并研究了国内外诸多在这方面有所建树的资料，并就六西格玛管理在实际运用中出现的问题与相关的学者进行了深入的探讨。对此，笔者专门设计了一张调研问卷并将此问卷交与经验丰富的专家进行评阅（问卷内容详见附录）。该问卷在最开始的部分便已说明了做这份问卷的目的及意义，并就有关数据资料的保密问题向大家做出承诺来确保被试人们在答卷过程中能够选择真正的答案。问卷是由14
个项目组成的，每一项都是以打分的方式来进行。总分五分，最满意的情况打5分，
最不满的情况打1分。若该题的选项只设计了3个，则打分标准为5分、3分以及1
分。
3.2.2描述性分析结果
笔者利用问卷调查的方式，在调研了不同客户后，归纳总结了我们在实际访谈过程中收集到的处理银行开展业务的相关情况。我们运用分层抽样的方法对该研究的对象进行选择，最终共确定了150名客户作为研究对象。其中150人有3人拒绝调查、
9人没有完成调查。最终实际有效问卷138份，占了总问卷的92%。
图3-1顾客业务流程办理时间（X1）
对这些相关数据的分析表明：
X4柜员所具备的工作素养、X2员工对于客户的态度以及X7在服务时对于客户提出的问题能否妥善处理，客户对在三个方面都持比较满意的态度，得因此他们所打分数的平均分超过了高于3.20分。从X2和X4的得分可以看出，这些网点的员工在服务水平和文化素养上都比较好。
银行的服务效率直接影响了客户的满意程度，在X1客户套餐业务办理所需时间、X5负责的经理遇到问题的反应速度、X6银行处理问题的效率中不难看出，客户对这三个点是非常不满意的，而银行可以据此在办事效率上下功夫，提高服务效率从而增加顾客满意度。在X10中电子银行相关方面的问题数值标差为1.21，这样可以得出，不一样的顾客在对待电子银行是持有两种对立的态度，一部分人非常喜欢是因为他们认为电子银行非常方便安全易操作，同样，另一部分人没有使用过反而觉得这样很不安全从而对电子银行持抵触态度。
通过总结X12我们不难得出结果，在服务中重要的有两点，首先是业务办理的速度，其次就是所办理业务的安全性；通过总结X13我们同样可以发现，在办理银行卡开户签约方面是花费时间比较多的，等待时间也是比较久的。通过以上可以得出结论，顾客对于的服务满意程度多出于时间问题，即大部分顾客是非常在意时间问题的，有些顾客就是因为在办理业务时排队很久，等待时间过长之后产生了不良情绪，从而降低了对服务的满意度。
3.2.3客户满意度分析
在查阅过很多的国内外资料以及和一些实践过六西格玛管理的研究者学习研讨之后，运用另一种加权算术平均数的方式考量客户自身抱有的态度，然后据此来衡量计算他们的满意程度，面对这种问题时，我们可以用下表的方法：
图3-5顾客满意度自标指标体系
银行如果想要客户的满意程度得到提高，即满意度指标得到提升，必须要有更快、更有效、更便捷的服务。
3.3G银行鄂尔多斯分行人员办理业务现状分析
3.3.1实地调查
六西格玛管理是有很多资深专家的，作者在相关专家的扶持和帮助下，通过询问厅里的服务人员，了解现在营业厅工作人员的工作情况。
3.3.2描述性分析结果
为了更准确地把握柜台业务流程中的不足之处，该行于2017年，对其中一个在固定的网点工作的员工进行了7天的业务跟踪，调查的内容主要包括对方的柜台工作时间、经营的业务范围和日常工作流程。在经过一番详细调查后，总结出了如下表3-1所示:
就目前来看，银行主要经营较为传统的存取款业务、水电费缴纳或为客户办理商业储蓄卡等。经过为期一周的调查，最终总结出了以下几大特点：从时间问题上看，一般情况下一套柜台服务需要大约30分钟来完成，时间差大约在5分钟左右。我们
选择了100份相关案例，先对客户的相关信息进行一定的整理，利用客户办理业务的这段时间来对客户在存款和提款，开设账户、取号排队等方面的问题进行了分析。
上表反映出：在等待叫号这一问题上有将近70%的顾客需要等15分钟以上，容错量为2分钟。由此可见，不同客户在排队叫号所需要等待的时间上也有所不同，具体要等多久视该业务是否复杂、有哪些内容决定。同时我们还发现，那些在等待中花费了较多时间的顾客往往会有很多抱怨。
通过这次的调查和了解，客户满意度最低的业务体现在办理银行卡开户方面，有将近一半以上的人在办理此类业务时需要等20分钟甚至更多。这也恰恰反映出了问题所在，指出了银行在未来业务的侧重点上应该向哪边倾斜，从而有明确目标地侧重于为用户开户方面的业务，存取业务和费用缴纳虽然等待时间短但是需要填写一些表格和提交一些数据，或许客户满意度较高的代理业务为这一难题指明了方向。
不仅如此，就网点内部而言，负责不同业务的窗口在时间上所需要的程度也是不尽相同的。例如：那些负责现金交易的往往是所有业务窗口中所需时间最长的一个。从主管人员的角度来说，他们需要负责的主要是对整体工作进行管理。
3.4G银行鄂尔多斯分行网点运营流程管理存在的问题
通过分析上面表格的相关数据，同时进行了仔细认真的调查，发现银行在处理业务的时候有以下几点问题：
3.4.1业务办理叫号等待时间管控不到位
银行主要使用普通号、企业业务办理号、无现金交易号和贵宾号这种类型的号码，通过了实际的分析和调查，只有32%的用户初步了解这种号码分类相关的标准，但是有将近70%的用户其实并不知道自己应该使用什么类型的号码。这也导致了一些客户因没有选对自己需要的号码类型，造成了银行和客户双方之间的时间浪费。根据详细的调查分析，客户在办理高额的转账业务时，往往不需要现金，也会因为不了解业务
而取号排队，很多客户因为在排号等待过程中浪费较多时间，随着银行业务员的业务量不断的增长，而且还因为在办理过程中消耗的时间过多，导致整体的工作效率过低，客户的满意度也急剧下降。
3.4.2银行的高层管理人员无法做到准确的全局把控
因为G银行的管理和服务模式不是定制式的，因此每个客户都需要通过取号的方式进行业务的办理，广播通知才能进行特定的服务，但是根据一般的情况来说，有时候取号机器出现一些故障，叫号的功能有时也会出现差错，尤其一些中老年人本身对于这些机器设备不熟悉，难以依靠叫号机分流短期之内的业务。当然有时候银行会宣传手机银行和网银的相关业务，不过对于中老年人来说不会很快的适应这种方式，短期内的工作量还是持续的上升。我们根据银行的目前情况来分析当业务量非常繁重时管理方面就不能够全面的去兼顾，想要改善这一方面还是需要更多努力。
3.4.3内部工作人员整体工作效率有待提升
储蓄业务的办理流程是比较繁重的，很容易浪费时间，客户的满意度也会降低。而且在办理这些业务的过程中一定要提前清点资金，根据业务的程度关闭服务窗，这个时候因为浮动的业务量使得数量不足的工作人员整体的效率下降，所以在银行里面还是会出现排长龙的现象。
3.4.4业务和产品销售之间的关系协调不当
当相关的银行工作人员没有办法完成现金业务的销售额时，非现金交易的员工就会减少在销售工作上使用的时间，高层管理人员和领导还是把时间花在日常的管理工作当中，这就促使银行的整体销售业绩不佳，无法满足客户的需求。
在目前这个阶段，社会大环境不断的变化，各个银行之间的竞争也越来越激烈。想改善这样的局面，每个银行都应该制定出有效的管理方法，并且分析存在的不足之处，具体问题具体分析，整合上面的问题找出针对性的方法策略，提高银行的整体办事效率。六西格玛策略是目前各大银行主要的管理方法，办理业务的过程中，以客户的需求为中心，根据银行的现状制定合理的方法，提高客户的满意程度。下面将会以六西格玛为核心阐述各大银行专业化管理的方法。
3.5G银行鄂尔多斯分行运营流程管理问题的原因
根据国内外对商业银行运用管理方面的理论成果以及实践经验，可以从四个维度对G银行鄂尔多斯分行运营管理中出现的问题进行分析，分别是风险控制、组织架构、绩效考核以及作业流程。
3.5.1运营职能定位不清
（1）职责不够清晰，组织体系需要进一步完善
G银行鄂尔多斯分行对于运营并没有一个清晰的定位和具体的范畴，只是停留在传统形式的会计作业上，运营的关键在于网点柜面的工作。很多运营管理都是围绕会计业务展开，包括资金清算业务和网点柜面服务，但其中不包括操作性工作。
由于定位、职能和范畴不够清晰，这就造成组织体系存在不足之处。从总行的角度来说，运营管理和运营作业相互交错，这就造成了无法集中在运营作业上，同时也无法全身心搭建运营管理平台。对于总行来说，其运营管理工作仅仅是为分分行提供政策上的指导，不能在具体的运营作业以及流程管理方面予以帮助。同时，因为政策环境存在差异，没有统一的规范和标准，人员配备业务能力不足等原因，很多分行的作业模式以及运营管理组织体系都存在很大差别，这直接影响了客户满意度以及体验效果。
（2）规划和管理能力欠缺
首先，运营规划能力较差。G银行鄂尔多斯分行运营管理模式及其理念始终是传统形式的网点分散作业以及会计作业，因此其操作管理比较多，在模式设计以及运营规划方面的能力相对比较差。
此外，运营管理水平需要提高。完整的管理体系尚未形成，对指标的制定、检测等方面能力、对流程的设计和优化等方面能力、对日常运营管理的监督制度等方面能力均有待提高。尤其是应该把先进科技引进来，从而使运营管理体系能做到可监测化，并且向精细化方向发展。
3.5.2运营作业效率低下
（1）有很多业务环节效率较低，甚至还有很多是无效环节，有些业务环节并没有得到充分整合，作业流程比较复杂；对业务进行处理时采用的是串行方式，没有实现并行，作业标准化程度较低，这就导致很多岗位需要等待时间，业务处理效率也随之下降很多。
（2）很多业务环节是通过分散处理方式进行处理，也就是主要采用手工分散操作，很难由系统进行统一控制，并且形成统一标准和规范，这严重影响了操作效率，很难做到规模化生产。此外，因为系统无法提供有效的支持，只能人为地对信息进行割裂，这就导致信息获取难度增大，很难对数据进行合理有效的整体性分析，不仅效率非常低，而且也存在很多潜在的风险。
（3）很多业务开展都是各自为战，没有建立完备的业务系统，因此很多数据都是重复的，很难对其进行整合，这不仅对工作效率有很大影响，而且不能从数据中准确找出潜在风险。
3.5.3运营人员激励不足
（1）运营人员没有比较完整的工作规划。总行没有完备的运营规划，一些分分行管理层的聘用以及培训等问题通常是由几个人来决定的，“重业绩”的理念让很多优秀人才被冷落，甚至遭遇排斥，员工的工作热情较低，创造力不足，人才流失现象非常严重。此外，人力资源管理和全行战略无法形成统一，具体体现在走一步看一步。如果对战略做出调整，运营人员很难到位，用人的时候才会意识到优秀人才不足，人员流动非常高，导致高效运营团队很难搭建。
（2）晋升途径较少，运行不够顺畅。现在，运营人员没有广阔的晋升空间，通常只有行政管理职位。在对管理人员进行任用及选拔的过程中，论资排辈、平衡照顾等不合理思想依旧存在。员工的考核评价也只是停留于形式表明，无法给人才晋升与提拔提供参考价值。同时，讲求关系与人情的不良风气使很多领导层人员存在特权主义，经常会出现任人唯亲的情况，对于行业的健康发展也有很大影响。
（3）没有完善的薪酬绩效管理制度来激励员工。主要表现为：首先，岗位与职级存在差异的员工均使用相同的考核制度，都是用很难量化的、抽象的指标进行评价，即“德、能、勤、绩”；其次，没有做出标准化的职位分析，每种岗位并没有规定一个准确合理的名称，更不具备相应的岗位说明书，因此造成员工职责界定不够清晰；最后，考核制度中没有关键业绩指标（即KPI指标），无法充分体现出银行的经营特征，尤其是对于防范以及化解金融风险问题并没有合理的评价形式。同时，绩效考评结果过于形式化，无法给员工岗位晋升、薪资待遇等提供直接性参考价值，不符合运营管理的战略目标。
3.5.4运营风险管理粗放
（1）管理方法落后。企业目前在风险管控方面缺乏系统具体的管理体制，目前所采用的风险控制方法都没有预见性，基本上都是针对发生的问题通过人工进行调查，这些都无法提前对于风险进行预测，更无法有效的控制风险。
（2）内控机制缺乏。目前企业的内部管理机制相对不够完善，并没有进行垂直的管理。而且管理模式相对比较繁琐，导致操作效率低下。此外管理上还存在着其他问题，如管理职责划分不明确等，这样不仅不利于企业风险的管控而且也将引发更大的风险。正是由于企业这些问题的存在，导致企业在运营过程中也遇到各方面的阻碍，这不仅影响企业风险管控的质量也影响其效率，影响企业业务的高效运行。
（3）管理人员素质参差不齐。G银行鄂尔多斯分行目前的人才梯队建设还不是特别完善，大部分人员的整体素质和专业水平不高，企业风险管控方面的人才较为欠缺，无法为企业发展提供强大的支撑。
（4）绩效管理制度体系未完全纳入风险约束。G银行鄂尔多斯分行现有的绩效
管理体系主要考虑规模和效益方面的因素，对于风险管控方面缺乏高度的重视。企业盲目发展，不断扩大企业规模，其中忽视了扩大过程中存在的潜在风险。而且在发展过程中企业即便意识到了风险，但是如果风险和企业的经济效益无法同时得到保证，企业一般会首先考虑到经济效益而忽视其中存在的风险，这样虽然企业在短时间范围内获得了一定的收益，但是从长远发展的角度来看不利于企业长期繁荣。
第四章基于DMAICL提升G银行鄂尔多斯分行运营流程管理优化
4.1定义阶段
定义阶段是业务办理过程中必不可少重要步骤，后期的业务想要顺利开展，管理层就要特别重视此阶段。在此过程中，目标的选择首先要确定要完成的事，要明确好最终目标是什么？或哪几个方面？受益的群体有哪些？总之必须要先找到整个阶段的核心内容。六西格玛管理法则就是要明确指出客户的实际要求以及影响满意度的因素是哪些并且逐一分析。
为了对每一项业务流程进行准确的时间把控，通过了一周的调查实践，根据每天调查出的业务时间得到的数值取一个平均值，下表有具体的调查数据：(整个业务办理的流程用时指的是客户从入门到办理完成任务的时间段）
关键点：就银行而言，一项业务所用时过长必将导致内部整体工作效率过低。就顾客而言，浪费太多时间在业务等待上，也会很大程度降低满意度。
4.1.1明确流程优化的指标与目标
借助针对银行的实际状况展开调研研究以后，估测顾客需求间的关系，顺次展开内因研究，最终明确指出应对策略及处理措施。联系上章的调研资料，下列属于顾客对银行业务服务的直观体验还有相应意见，实际状况具体见下表：
展开思考而且给出有效恰当的处理措施。
4.1.2构建项目团队
六西格玛早已在许多公司监管历程里有效彰显了其实际意义，银行应可观实际出发建立科学化的监管团体，而且从团体人员里选出有关的单位责任人展开实际程序的计划设计，根本条件为有关程序亦或目标不应太过琐碎，简单实用即好。依照现实状况，每一业务的组成现状见下表：
4.1.3阶段小结
在该节里基于当下要求实现的目标及内容展开了细致地阐述，接下来针对当前环节的核心目标展开了计划：确定顾客的径直需要，接下来把有关业务处理的时间压缩至20分钟内，明确柜台项目处理程序；确定人员及组内分工，编撰全面的业务推行规划书，估测实效，全面细致评价。在这个流程里应对每个或许出现的限定要素加以全方位思考，而且应确立预备规划。
4.2测量阶段
所说的测量阶段即前期定义环节结束后推行的，在全部业务推行历程里也存在相当关键的用途。整体起到类似于桥梁的纽带作用，要求针对早期的工作展开预备而且为后期业务的推行加以准备，确定实际的分析目标，接下来借助科学高效的措施加以挑选，最终对资料加以搜集梳理研究。
测量阶段工作的推进状况属于所有流程是否成功的核心阶段，检测出来的结论即为实际状况的根本体现。全部流程的推进必须要迅速同有关的管理者展开密切交流联系，而且对有关的资料加以记录，为后一阶段的估测及衡量工作打下根基。实际的检测制约变量具体见表显示：项目指标分解图
4.2.1影响因素分析
项目管理小组会全面的监控银行办理业务的全过程，即记录客户来到柜台至最后离开柜台之间全部的内容，并通过流程图的形式将记录内容直观体现出来。项目管理团队在绘制完流程图后，具体的分析可能会对整个流程造成影响的因素和需要关注的要素，进而确保顺利开展后期工作。管理人员在当下控制和完善流程图时，确定了其中的变量，并全面分析变量不同时，可能会发生的情况。
4.2.2影响因素筛选
分析上述流程图发现，在实施该项目时，小组成员的分析角度都是不同的，他们从不同的层面出发，最终用列表的形式对项目可能存在的因果关系进行反映：
第一种情况，掌握流程图中全部的输入变量，并对最终产生结果间的关联性进行全面的了解。
第二种情况，分析不同客户满意度的变量，基于分析结果进行效果鉴定和评估。第三种情况，具体的分析单一变量产生的单一结果。
通过该列表全面的掌握了解结果和变量间的关系，也为顺利开展后期工作打下基础，具体的细化不同因素间存在的关联性。如下表所示是详细情况：
针对相关的变量和结果，管理团队做了具体的分析和全面预测，并发现不同类型业务对变量的影响程度最大，银行领导引导和监控业务工作的影响排在第二位，银行业务人员的自身素质和能力问题产生的影响排在第三位。
4.2.3数据收集
小组成员在后期过程中检测的两个变量是最核心、重要的，分析现阶段银行办理业务的类型发现，办理银行储蓄卡，以及宽带费、电费、水费、取暖费等缴纳，取钱、存钱等为最主要的业务。
4.2.4阶段小结
对于第二阶段而言，通过列表以及流程图的形式，来具体的反映其中的部分变量因素，并以不同小组成员的意见作为依据，来细化相关工作，并将统计预测工作做好，为顺利开展下一阶段工作奠定基础。
4.3分析阶段
在测量阶段和定义阶段细致、全面的分析相关调查数据，并深入调查存在的差异。而小组成员在当前需要以存在于项目的缺陷和实际开展项目情况作为依据，并提出具有可行性的解决措施。
4.3.1数据整理归纳
在前期整理相关资料和数据时，也深入的分析了可能存在的结果。基于该银行的现状进行分析发现，现阶段从整体上来看，业务办理有两种主要的形式，即非现金和现金两种，记录了一个窗口在这两种业务办理时分别花费的时间，并分析这两组数据，得出具体的检验分析结果，
）
通过调查结果发现，若最终的数据值在0.05之上，那么这是正常的情况，则其能够进行统一处理。
记录该银行在办理不同业务运用的时间，分析调查数据的平均数，
对实际调查结果进行分析发现，该银行每天主要办理业务对接、取钱、存钱等业务。
接下来，我们分析可能会对该业务办理时间产生影响的因素：
办理储蓄卡业务：以有关银行卡办理的程序作为依据，来开展相关工作，若办理时间不同，则该办理过程会花费不同的时间，如下表所示是具体调查结果：
表4-12开户签约业务流程步骤
银行工作人员会通过广播通知客户到窗口办理业务，客户很快会接受工作人员的服务，所以他们可以向工作人员及时提出自己的问题，在最短的时间内，工作人员会给出专业化的回复，并会让客户出示其身份证原件，让客户对有关的申报表进行填写，并扫描客户相关资料，同时向数据管理部门传递这些数据，对客户是否具备办理该业务的资质进行审核。若客户需要对个人业务进行办理，那么在办理完业务后，其就可以将有关的凭据或单底拿到手，然而若是对公司业务进行办理，则其需要在一定时间后才会收到该笔业务回执。
对于该过程而言，想要对业务办理效率进行提升，就需要将部分不必要的时间缩短，这一点显得尤为重要，如客户的填表、拿身份证等过程都会无形中延长时间，且该过程不会提升银行收益，而办理完相关业务之后银行才会实现收益，因此基于客户层面而言，银行需要在客户等待或填表时需要将不必要的时间缩短，通过这种方式将工作时间缩短，这才是提升效率的关键，而工作效率高了客户满意度自然会上升。
存取款业务办理，基于该银行的现状分析，若取款金额在2万元以上，这种情况
下客户无法通过自动取款机来取款，必须要通过柜台进行人工取款，若取款金额在5
万元以上，客户需要将本人身份证明文件带来，只有这样才可以顺利办理相关业务。对相关调查资料进行分析总结可知，在现金交易业务当中，现金的清算是最耗费
时间的一个环节，通常清点工作是由专业化机器负责的，因此缩短该环节的时间是不可行的。然而就转款业务来说，只要能提供齐全的证件，那么在短时间即可办理大金额现金转账业务是具有可行性的。
对该银行现状进行分析可知，由于部分客户上了年纪或因文化水平差异所以并不清楚所办业务的具体流程，也不清楚该选择哪个类型的业务序号，因此时常会有排错队的情况发生，若有专门的银行工作人员引导客户，或帮助他们通过网上银行的方式来办理所需业务，即可节约时间，提升银行工作效率，做到分流从而减轻柜面业务压力。
4.3.2问题总结与分析
总结和分析测量数据后发现，在办理业务过程中该网点存在的问题有如下几种：第一，对于办理柜台业务而言，柜台业务的类别产生的影响是最大的，尤其是对
于目标营业厅主要业务类别来说，与其他各类业务相比，账户开通签约一类业务往往会花费更长的时间。通过因果矩阵表发现，最能影响Y的就是业务类别，其影响力为99分。在开通签约时，客户会花费634s填单，与其他业务相比耗时最多。
原因分析：银行没有合理的设计相关表格，所以顾客在填写时需要花费的时间较长。对于开户申请表而言，其繁琐复杂的内容，会让顾客眼花缭乱，公司规定不管是公司账户还是个人账户，如果出现了涂改手写表单的情况，该表格即为作废。所以在表单填写时，如果顾客出现错误，都需要对新表单进行重新填写，所以会增加耗时。再者，在开户申请表中有非必填项，但顾客却不清楚，增加出错概率。
第二，大堂经理分流不到位。观察上图可以发现，对于取号环节而言，Y会在一定程度上受到大堂经理引导的影响，影响程度评分达到45分，该程度只比业务引导低。在取号的过程中，多数顾客没有向大堂经理询问，不知道自己需要办理的业务对应哪一个业务种类，并且顾客自己也不熟悉办理流程，所以在办理柜台业务的过程中，人员会让客户重新去填表，而这个过程中很多时间会被浪费。
原因分析：该网点的大堂经理在这方面不够熟练，大堂经理在面对较多的人时经常来不及进行引导和询问，所以顾客到柜台前才发现自己没有对相关的表单进行填写，他们只能在柜台人员的引导下对表单进行填写，该过程浪费了很多的时间，影响了柜台人员工作效率。受教育程度低或者年老的顾客在填表上面花费更多的时间，而这影响了银行服务效率，导致其他顾客排队的时间被延长。
第三，一些重复的环节也浪费较多时间。
分析因果矩阵图数据发现，在业务办理时，Y会受到工作人员操作方式的影响，
且其影响评分达到45份。对于账户开通签约业务而言，录入顾客信息以及复印审核身份证需花费224s的时间，与流程平均值134.7s相比高出不少。原因分析：对于该流程而言，有很多重复情况存在，并且这些重复是没有意义的，所以业务流程办理时间增加，而银行工作效率降低。如，现阶段顾客每次在银行开通对公账户时，其都需要对税务登记证、组织机构代码、公司营业执照等相似资料进行提交，多次审核同一份资料会导致很多时间倍浪费，且业务办理的效率也会受此影响。
第四，客户的预知水平低。
对于客户的预知本领而言，其包含客户对自主设备、取号系统、办理流程、业务类别等的了解程度，通过因果矩阵表可以发现，客户对手机银行、网上银行、自助设备的了解水平会在一定程度上影响Y，影响情况评分为27分。原因分析：在业务宣传方面，网点没有做好相关工作，没有让顾客更加了解小额存取款业务，客户不够了解一些繁琐的业务，如开户签约等，不知道需要对哪些单据进行填写，对哪些材料进行提交。网点只是宣传和推广了电话POS机、手机银行、网上银行等自助设备，而没有对顾客进行有实际意义的宣传和推广。
第五，凭证单据零乱放置在工作台上，设备安防毫无条理。
原因分析：网点工作人员有较多的任务需要完成，所以在工作环境营造方面他们没有太多的精力，所以在找寻文件方面他们花费的时间也较多，因为工作忙乱所以很多时间被浪费，而顾客在这种情况下会对网点有不满情绪。对于业务办理程序而言，工作人员会通过打印机对顾客的文件和身份证进行复印，若出现不合理的操作，那么会有卡纸问题出现，而这种情况也会浪费很多时间，最终降低业务办理效率，业务效率低直接会影响顾客对网点的满意度。
4.4改进阶段
4.4.1优化业务申请表格
对于G银行鄂尔多斯分行的项目设计不合理，账户开通申请表内容混乱重复等情况，项目小组有如下几点建议和看法：第一，对其他商业银行的申请报进行参考，对其好的方面进行学习和借鉴，在表单显眼的位置放置顾客基本信息，如工作情况、联系方式、家庭地址、个人身份等。第二，将一些无关要紧的问题删除，增加一些重要的问题。
4.4.2加强大堂经理的业务引导
从某个角度来看，排队取号机器不断更新，以改进该机器分销客户流量和业务流量的手段。当机器更新后，它不仅可以区分普通客户和VIP客户，还可以根据是公共
客户还是私人客户、是否办理现金业务、交易是复杂还是简易来区分。以此分类后再分为现金和非现金或对公和对私业务。让服务部门及时接待业务的对应窗口。这种方式使得柜台人员获得更加科学的工作分配，不会在处理现金业务的现金窗口中出现大量处理非现金业务的客户，达到减轻现金窗口人员的压力和减少大堂经理的任务的双重目标，更有意义的是，该网点柜台场所的接待质量和顾客的好评率都有所提升。
从另一个角度来看，很多时候用户长时间排队会变得非常烦躁。从顾客的角度来看，若排队太久顾客会认为营业厅的整体服务水平非常低，给人留下不好的印象，尤其是因为单据输入错误或取错号码而导致排队。因此，业务经理需要在客户处理业务之前就做好引导方面的工作。让客户可以及时发现自己排错队了，或防止因客户未能及时完成文件而导致的排队现象，大堂经理可以在顾客排队的时候就指导他们准备好所需要处理的文件和材料。通过这种方式一定程度会缓解客户因长期等待引起的焦虑、不耐烦等负面情绪。例如，让客户填写对应的表格，引导客户选择正确的号码排队等候。如果有自助设备这类硬件设备，还可以指导客户用这些设备处理事务，达到分散人流的目的。
此外，为增加网上银行账户的数量和减少大量用户在柜台排队的时间，网上商店工作人员可以积极引导顾客对移动银行服务和网上银行的体验。要充分发挥大堂经理作为主要员工的核心作用和领导作用，积极引导顾客通过网银或手机银行、ATM和POS机处理与生活联系较强的业务。例如，话费充值，便捷支付，鼓励顾客利用自助设备处理业务。
4.4.3优化重复环节
最首要的优化是在客户档案材料中，在为客户开户或结算的过程中，需要先通过特定的审计认证，确定好客户身份，以及收集、整合、备份现有的客户信息。若要建立新账户，只要在原有材料之外提供另需的材料，这种做法降低了时间上的成本，大大简化了一些更复杂的评估，从根源上减少了审查所用时间成本。
从现有的文件回收方法来看，对于G银行鄂尔多斯分行授权系统，可以由客户提供某些临时材料以奠定开立账户的基础，开户能否成功可以通过设置对临时材料的时间限制来实现，比如在30天内的控制时间，要求正确反馈，以确保缺少的材料被收集。要收回详细的后续材料，还需要有关负责人对总体的责任签订责任状。
4.4.4提高顾客预知性
假如客户处理业务之前能对办理过程有一定的了解和预知，便可以很好的对现有的业务进行审计，以减少时间成本，提高审计的速度，提升业务处理效率。从客户自身角度出发，积极引导现有客户最佳的方法就是宣传整体流程的预知性，消除不必要的环节，如何确保这种方法顺利进行，需从以下几点出发：
首先，是设立应答流程工作人员，为客户解释详细的流程，以便客户能够快速了解整个的业务流程。要为后续的业务处理程序提供更有效的核查效率，还要提高业务处理的熟练程度;
其次，应改进文档填充工具，并设置引人注目的指南来引导客户自行寻找服务办理的地方，从而提高客户自行完成的效率;
再次，利用多媒体设施，比如在大厅里设置LED通告，并利用电视、广播等媒体来说明业务处理流程，在业务处理人员精通业务流程的情况下对客户进行解析说明，让客户最大限度的熟悉办理过程。基于此，也可以使用小册子和其他印刷的宣传材料来让客户进行自学分析该过程。对于客户无法快速理解的具体的业务流程，要做到准确、详细地解释。在现有的日常网点的具体工作中，大堂经理需要更灵活的处理方案。
要想有效地降低业务处理的时间成本，显著加快双方的办公效率，达到降低整体的时间成本的目的，那么提升客户的预知意识的重要性显而易见。
4.4.5优化办公环境
有效改善办公环境最快捷有效的法则即开展6S管理：即整理(SEIRI)、整顿
(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)，
基于以上法则办公室环境能明显优化并且侧面给客户带来更好的视觉体验，同时能够体现金融服务业的严谨性。在处理日常事务的时候，建立对应的备用材料，比如某些空白凭证，还要规范员工的责任范围，实现在总体工作效率达到质的优化。
当解决好以上几点后，也需要对硬件设施的维护和保养进行策划，G银行鄂尔多斯分行自助设施机器存有一些设备问题，这可能降低其有关业务的处理效率，而客户对这类状况会有所不满。要防止这类事件发生，根本是要对设备进行维护和定期检验，以确保整个设施的操作流程没有问题。G银行鄂尔多斯分行也可以直接告示已查明的故障。还可以提供具体的说明来解释现有自助设备的使用方法，以便尽可能提高客户对机器的使用能力。基于此，客户感觉方便和高效后，可能会独立宣传这些设施。这样，G银行鄂尔多斯分行的知名度就可以提高。该做法不仅能起到对外影响的效果而且可以显著缩减柜台业务处理的时间，提高处理业务的效率，减轻工作人员的压力，最终提高了整个银行的工作效率。
4.5控制阶段
为了项目的顺利进行及可持续发展，维护项目自身的具体实效程度，业务大厅必须要根据当前的情况，制定相关的监控流程及整合方案。
（1）优化和细分大堂经理的对客户的识别服务工作：
大堂经理的工作是对客户需要的业务进行讲解并协助办理，不仅如此，大堂经理是最直接面对客户的工作人员，其作用不单单是业务操作上的，大堂经理好的服务态度直接会使客户产生宾至如归的感觉，提高顾客的舒适性和满意度，从而使客户对银行服务及各项工作有更好的理解。
（2）将现阶段将分流率和电子渠道两个指标也划入考核范围之内。现阶段ATM
机、网上银行、手机银行应用广泛，必须严格规定电子渠道的交易数量，并定期考核。
（3）为了使营业网点的服务流程更加顺畅、服务更加规范，要制定服务奖惩机制，合理安排工作时间，保证员工得到充足的休息，同时要求员工对业务要相当熟练。无论是晨会还是对客户的识别，对所有流程都要做到随手就来。在工作过程中不断的总结经验和方法，优化服务水平，提高服务质量，对好的意见及方法，给予奖励，而对于造成的重复，则进行处罚，从而使得银行运营流程管理更加的简洁快速，从而满足客户的需要，使银行在激烈的竞争中存活下来并引领整个行业。
第五章G银行鄂尔多斯分行运营管理优化方案实施的保障
5.1公司治理保障
5.1.1健全分行公司治理结构
公司治理一般是指公司管理与激励约束的方法，不同的组织与企业对此也有着不同的看法。我们认为，商业银行治理需要关注的重要的问题，就是如何解决公司控制的权利以及剩余索取的权利，更多的需要关注公司的员工以及客户的权益和利益，由此看来，公司制度的完善对于企业长期发展是非常重要的。
目前，尽管G银行的组织架构基本框架是存在的，但是并没有真正的发挥作用，并且受到历史变革影响，该分行目前的股权的架构还是比较的集中，银行的管理人员以及运营的人员的利益是相同的，所以他们是属于同一战线的人，每一个人的职责不是很清晰，运营的决策还是由一个人去决定，还是传统的管理制度以及管理理念，有很多的部门只是形同虚设，并没有真正起到一定的作用，公司的治理和现代的企业管理有很大的差距，公司的相关的制度需要进一步的完善，公司的组织架构也需要进一步的健全。
5.1.2完善“三会一层”运作机制
商业银行因经营范围和服务领域的特殊性，外部的监督力量比较缺乏，还有就是银行所面对的客户群体是不一样的，所有客户都希望金融能够稳定、安全，相比较而言银行的管理与其它的企业管理相比更加的复杂，银行在保证客户的利益的安全的同时，更为重要的还需要保证自身运营安全以及日常的稳定，因此银行内部组织架构的完善，对于银行长期的发展是非常重要的。
G银行鄂尔多斯分行在运营策略转型、产品创新和重大事项决策过程中要达到平衡利益相关者的权益、履行社会责任、维护金融秩序和满足监管要求等多方面的要求，需要依靠公司的“三会一层”各司其职，共同协作。建议G银行鄂尔多斯分行厘清“三会一层”的职责边界，建立决策机构、执行机构、监督机构的“三权分立，相互制衡”的运作机制，让独立董事能够真正的起到作用，让每一个部门都能够充分的履行自己的职责，为该银行长期稳定的发展打好基础。
5.2管理创新保障
G银行鄂尔多斯分行自从成立以来的主要的管理模式以及运营的模式主要就是传统的模式，因此，该银行在产品和业务上的创新方面相对落后，在目前银行市场竞
争比较激烈的环境下，该行的运营管理被迫选择了风险比较高的管理理念，不良资产余额大幅增长，不良资产率也逐年攀升。但是在目前经济不断的发展的环境下，这样的经营模式风险越来越高，尽管这样方式的融资的渠道非常的多，但是主要就是针对的是一些小的企业以及个体的经营户，所以持续以这种方式来进行下去，对于企业长期的发展是非常不利的，风险也会日益剧增。
5.2.1树立以客户为中心的理念
尚福林主席曾提出，金融的创新需要坚持三个有利于，第一及时需要有利于实体经济的发展，不能够只是为了创新来逃避相关机构的监督，不管怎样必须要服务实体经济；第二就是有利于金融的良性运营，尽管的金融创新的道路上存在很大的风险，但是我们需要降低金融的风险；三是有利于投资者以及债权人的利益。为了进一步的提高金融企业的发展，该分行需要以客户为中心，提高金融企业的服务，降低企业发展的风险，构建完善的风险管理机制，将风险的管理理念贯穿到整个金融创新的过程中，促进金融创新进一步的发展。
5.2.2搭建创新研究团队
建议G银行鄂尔多斯分行需要打造一个适合自己的专业创新团队，需要企业的高层亲自出马，引进一些创新性的金融人才，必要的时候需要与国外的企业进行人才的交流以及学习，这样企业的创新团队才能够保持一定的新鲜感，要充分的保证金融团队的发展，需要充足的财政上投入，通过相关的指标考核，尽最大的可能来激发团队的积极性。
5.2.3开展跨领域合作
G银行鄂尔多斯分行的客户群体主要就是小微企业，但是随着银行的业务的不断的扩大，服务对象的种类也不断的增多，所以该银行的短板就日益凸显出来，运营中维护的客户群体不断投向中大型的一些银行，皆是因为目前的业务能力无法满足客户的需求，从国外的商业银行发展历程来看，金融机构之间合作的领域众多，尤其是商业银行和相关的信托公司以及保险公司的合作。所以该公司需要对目前的客户进行归纳总结，分析目前客户的主体需求，根据客户的需求来开展相关的业务，与投资银行、信托公司、保险公司、证券公司等机构实行跨领域合作，根据不同客户给予不同的需求。只有这样才能够提高该银行在激烈的市场环境中的竞争能力。
5.3运营制度保障
5.3.1建立健全运营管理制度
企业应该从运营管理方面出发，不断完善相关的制度条例。银监会对于这些金融机构进行新业务授权时首先要求必须要建立完善的制度，而且银监会也会定期对金融机构的相关规章制度完善度以及执行情况进行调查，并进行评级。一般规章制度完善并且执行效果好的企业在发展上可能会受到更多的扶持和帮助，对企业的发展起到良好的促进作用。同时企业内部制度也会受到内部运营，风险控制等方面的发展需要不断的得到完善和健全。
所以，G银行鄂尔多斯分行应该针对目前的发展情况以及业务特征设立科学的运营管理制度，同时提升对各个环节的风险预警和分析，保障企业能够长期稳定的发展，提升其市场竞争力。
5.3.2构建分层级的内部控制模式
G银行鄂尔多斯分行应该针对企业客户类别以及具体的需求作为出发点，针对分行各个模块业务市场环境进行细分，设计出不同的等级并进行区别化管理。对于企业发展中的一些关键性因素加以重视，并建立控制体系，同时还应下放权力于分行，使其能够自主经营。企业业务的发展不能仅仅是纸上谈兵，而是应该从企业实际情况出发不断付诸行动，制定出科学合理的内部控制制度。
G银行鄂尔多斯分行内部控制的关键在于以下几个方面：一方面，企业应该从内部出发，在企业内部建立一定的内部控制理念，加强管理人员以及相关员工的重视程度。另一方面企业还应该兼顾外部环境的变化，实现内部环境和外部环境的适应性，以外部发展为需求不断调整内部控制体系。此外，还应该保持内部控制体系和外部环境变化之间的同步性，保证内部控制体系和外部的协调性，同时通过外部环境检测内部控制体系的科学性，从而进行最佳的优化调整。
5.4人力资源保障
当今社会各方面的竞争日益激烈，其核心就是人才的竞争。企业拥有一批高素质、专业化水平较高的人才，才是企业最大的竞争力，才能够给企业发展以及市场扩充提供充足的保障。目前G银行鄂尔多斯分行在人力资源方面缺乏一定的优化，相关的人才培养体系并不完善，而且企业人员相关专业程度相对还比较低，人员不稳定，也缺乏人力资源的规划。这对于企业来讲是非常不利。因为G银行鄂尔多斯分行要想提升竞争力必须要通过加强绩效建设，培养一批高素质人才等方式不断完善体系，为企业发展提供源动力。
5.4.1加强人力资源开发和培训规划
G银行鄂尔多斯分行若想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，则需要向精益化和专业化方向发展，这样才能满足金融消费者多样化的需求，以此保持其竞争优势。大多数金融服务都需要大量的人才费用支出，因此，提高G银行鄂尔多斯分行员工的素质是鄂尔多斯分行完成精细化和专业化发展的保障之一。
根据上文所述，为了提高G银行鄂尔多斯分行的员工素质，首先，鄂尔多斯分行需要制定中长期的人力资源发展战略规划，树立员工优先的理念。其次，进一步开展员工能力的开发与培训，使得高素质人才储备充足，便于应对关键岗位人员流失给公司带来的损失。最后，G银行鄂尔多斯分行还应该注重员工晋升规则的制定和激励机制的建立，以此实现个人利益和组织利益相统一，避免员工消极思想的出现，积极带动公司的工作氛围。
5.4.2建立科学的考评和动态管理机制
一、以公平、公正为原则，充分利用考核的指挥棒作用和激励作用，建立一个针对各条线和各管理阶层工作内容的差异而设计的绩效考核体系。比如针对客户经理、信贷经理、柜员等一线员工，制定清晰的产品定价考核机制；而对于人力资源、风险管理等职能型工作人员，则制定关键绩效考核或平衡记分法对其进行考核。以上举出的例子，体现了针对不同岗位的工作性质，按照最合适的、最科学的考核方式进行管理。
二、重视考核后得到的结果，从中找出恰当的员工激励或惩罚方式。因此，考核结果不应仅仅与绩效奖金挂钩，还应该覆盖岗位晋升、年度评优、外派培训、年假旅游等方面。努力落实考核结果，使得员工重视考核，也能保证考核的顺利进行。同时，保证考核的顺利进行，应该顾虑到以下两个方面：一方面，注重考核的公平性，员工薪酬严格与个人绩效相关，多劳多得、少劳少得、不劳不得，绝对不允许出现浑水摸鱼，分享他人劳动成果的情况出现。另一方面，实行末位淘汰制，并不能因为职位高就只指使人干活，而是应该各司其职。同时，拓宽员工的晋升渠道，有效地激励员工，保持组织活力和公司运行效率。
5.4.3建立良好的留人环境
G银行鄂尔多斯分行需要紧密贴合社会公认的“福利留人、感情留心”的理念，不仅要注重员工福利还要与其进行感情的维系。众多成功的企业家曾说过，员工的离职原因与薪酬和对公司的情感系数密不可分。比如马云认为钱没给够和工作时受了委屈是员工离职的两个原因；G银行鄂尔多斯分行也认知到了其成本投入与回报的不成正比是因为人力资源成本过高，正努力与员工进行感情维系，提高其对鄂尔多斯分行
的忠诚度。根据其“员工第一”的经营理念，不仅为员工设立了探亲假期，还提供探亲费用，另外还给予在职员工父母一定的薪酬以及中秋节、春节送礼到家等福利。以此坚持不懈的与员工维持情感，给以其被重视的感觉。
此外，对于离职人员，G银行鄂尔多斯分行也与其进行了沟通，探索他们的心态与离职原因。对通过沟通谈话后得到的数据进行分析可知，员工对公司产生归属感、知遇感，对工作产生认同感、新奇感和成就感是留住人心的重要方式。所以，G银行鄂尔多斯分行想要形成较强的公司凝聚力，营造良好的留人环境，就要从企业认同感、员工归属感、人才知遇感和个人成就感等方面着手。
另外，营造良好的留人环境，G银行鄂尔多斯分行还可以对员工宣传灌输公司的运营理念和企业精神，快速有效为员工解决工作和生活中遇到的困难，树立良好的形象去感染员工；开展轮岗培训，让员工准确了解自身能力，进行自我提升和培训；G银行鄂尔多斯分行还要树立“能者优先”的全新用人理念，营造公平公正的企业竞争环境；新引入管理者对企业文化的了解跟认同程度也值得关注，应着力将员工关怀政策落实到每一个新老员工，切实改善员工福利，打造良好的留人环境。
5.5信息系统保障
商业银行若想要进行经营和管理的变革，则需要注重将信息化转化为一种善用的工具。近年来，随着银行业等金融机构对信息科技的不断重视，加大对新信息科技的投入，我国商业银行内外部不断变革，信息化水平取得了巨大的进步。同时，商业银行对于经营管理方式方面的信息化要求越来越高。因此，在信息系统架设和维护方面，银行的投入也需日趋增长，主要原因是大数据处理能力和技术的提高使得系统更新换代的周期也进一步变短，更新换代频率增加。
5.5.1转变信息科技的管理理念
在金融机构不断改革的历史背景下，G银行鄂尔多斯分行在各类信息系统、数据库方面的投资已超过亿元。也是因为其对信息系统不遗余力的建设，鄂尔多斯分行已拥有了信贷管理系统、核心业务系统、客户关系管理系统以及数据仓库系统等多种核心管理系统。
在此基础上，G银行鄂尔多斯分行应该对原先存在的信息科技管理技术进行革新，充分利用信息科技来进行前期获客、智能审批、自动化贷后管理，借此提高生产力。G银行鄂尔多斯分行对其拥有的信息科技团队提出了更高的要求，要求其能开发出更贴近一线的系统，该系统能够全面覆盖前台业务部门、中台管理部门和后台监督部门，深入研究这些部门的管理需求。力求做到改变“各人自扫门前雪”的工作状态，将三线到二线到一线到客户的全流程管理更顺畅。
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