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随着科技的进步，信息化越来越多的渗入到工业生产之中，两化融合是趋势亦是必然，信息化和工业化的结合是企业发展的新道路。时代的变迁使得一批批的老牌国有企业面临巨大的生存挑战，从多年前的振兴东北老工业基地开始，越来越多的国有企业意识到了自身发展的危机。改革是迫在眉睫亦是势在必行，与时俱进成为摆在这些国有企业面前的第一要务。基于上述情况，本文提岀了时代背景与市场经济发展的新要求下，以HBIS集团HBXG公司为例，进行小微化运营改革的方案研究。
本文首先提出了关于国有企业改革研究的时代背景和意义，并介绍了目前海内外相关国有企业改革的发展状况和一系列理论，并对海内外国有企业改革的成功经验进行了归纳和总结。其次，论文主体部分首先对行业背景和HBXG公司的背景做了详细介绍，其次对HBXG公司发展现状进行了分析，指出了企业当前所处的状况和面临的危机，而解决这一危机的最佳办法就是改革。针对HBXG公司管理制度的改革，本研究进行了一系列前期调查，最后提出了一套全新的HBXG公司的模拟市场化改革运营方案一一小微化运行改革。此方案的核心思路是改变传统的生产模式,让生产分厂之间形成市场买卖关系，釆自主经营取独立核算的管理模式。在企业管理体制方面，首先明确企业愿景，制定目标机制；其次合理科学的规划企业的发展，对未来市场进行预测分析、产品定位；在此基础上建立新型的绩效考核制度和部门激励制度。最后，本论文对小微化改革成效进行了综合评价，并提出了此次改革可能带来的风险和改革过程中可能遇到的挑战。
在工程机械行业普遍低迷的情况下，本文对于如何完善企业管理制度，提高企业生产效率，促进企业部门间合作，增强员工竞争意识，提高员工对企业的忠诚度，明确企业愿景创立企业特色文化方面有着积极的参考作用。小微化改革有助于推动企业产品转型升级的加快，进而提升老牌国有企业的核心竞争力。因此本研究有较强的针对性和实用性。
关键词：信息化、工业化、企业管理、小微化、国企改革
目录
摘要 I
Abstract II
第1章绪论 6
1.1选题背景与意义 6
1.2国内外相关研究现状 7
1.2.1国内企业管理研究现状 7
1.2.2国外企业管理研究现状 8
1.2.3新形势下企业环境现状分析 9
1.3研究的内容和方法 10
第2章国有企业改革管理方法 13
2.1国有企业改革的时代背景 13
2.2海外国有企业改革管理方法及对我国国有企业改革的启示 14
2.3国有企业改革的基本方法 15
2.4本章小结 16
第3章HBXG公司小微化运行改革的具体方法 17
3.1HBXG公司背景介绍 17
3.2HBXG两化建设研究 18
3.3小微化运行改革的调查分析 22
3.3.1小微化运行改革在HBXG公司的预实施 22
3.3.2实际调查 24
3.4小微化运行改革的实施方案 30
3.4.1HBXG公司生产运营模式改革 31
3.4.2HBXG公司管理部室权利改革 32
3.4.2.1HBXG公司销售系统的改革 32
3.422HBXG公司财务管理系统的改革 35
3.4.2.3HBXG公司人力资源系统的改革 36
3.4.3ERP系统对物流、资金流、信息流的整合 41
3.5小微化运行改革的影响 41
3.6本章小结 42
第4章HBXG公司小微化运行改革成效综合评价分析 43
4.1小微化运行改革成效评价指标体系及模型构建 43
IV
4.2小微化运行改革综合评价实证 45
4.3小微化运行改革的SWOT分析 47
4.4本章小结 50
第5章研究成果与结论 51
参考文献
第1章绪论
1.1选题背景与意义
制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。如何实现从制造大国向制造强国的转变？《中国制造2025》提岀，坚持''创新驱动、质量第一、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本政策⑴，坚持“市场主导、政府引导，立足当前、放眼未来，整体推进、重点突破，独立开发、开放合作”的基本原则，通过“三步走”来实现制造强国的战略目标口。
无论是中国制造2025还是德国的工业4.0[3),两化融合一一信息化与工业化相融合是未来制造业的发展趋势。智能制造在两化融合背景下己经成为强国战略的目标之一。国有企业是国民经济的支柱，经过改革以来开放三十多年的发展，国有企业的总体实力大而不强⑷。国有企业改革是加强国家综合实力，维护人民群众共荣利益的必然举措。关注国有企业体制改革，坚持不懈地专注于国有企业管理创新，加速完善现代国企管理制度，使得企业内部的人力资源得到有效的优化配置，才能做到人才的开发和激励闻。
作为我国重工业之一的工程机械行业，其发展于2012年进入转折时期，整个行业出现了多年以来的首次下降，且幅度较大，销售量大幅度下降了19.9%,销售额也下降了11.9%o2013年整个行业的销售额增长了11.9%,2014年下降了3.4%；销售量在2013年增长了5.2%,2014年下降了5.4%。近些年，国内工程机械市场持续低迷，究其原因，主要是市场饱和产能过剩，以及相关行业的市场出现严重萎缩而导致对于工程机械类产品的需求量下降。据《2015-2020年中国工程机械行业市场研究与发展前景预测报告》显示，中国工程机械行业不景气的状况或许仍将持续数年。以挖掘机为例，2001年至2011年，中国市场的挖掘机发展经历了鼎盛辉煌的时期，复合增长率超过30%。但是，由于追求单纯的产量，过分的扩大，由此造成严重的供大于求的市场状况。据调查数据显示，目前中国挖掘机产能约为538000台，甚至超出全球市场的总需求。为此造成了生产厂商釆取降价或降低首付款的方式进行销售，给企业带来亏损。
HBXG公司成立于1950年，是HB省机械类第一家上市公司，公司主要经营推土机、装载机、埋线机、挖掘机及其变形产品。HBXG公司从察南农具厂到工程机械厂，经历了创业、改组、重组上市等不同阶段。随着工程机械市场疲软的状况，公司发展进入了瓶颈期，原有的经营模式严重制约着企业的发展，产品结构的升级和管理制度的变更已经迫在眉睫。
1.2国内外相关研究现状
在经济发展全球化日趋显著的背景下，随着国有企业体制改革的逐步深入，越来越多的企业在发展的道路意识到了改革的重要性，通过管理制度的变化实现综合创效凹。随着科技、经济的加速发展，信息化时代和一体化经济为企业呈现出一个更加灵活多变的外部环境，企业的反应周期、适应性和创新能力也必须随之加快面对复杂多变的整体市场，企业需要及时做出反应，更新制度，不仅仅是产品服务的升级变革，还需要从内部实施科学合理、以人为本的革新。
本文通过对HBXG公司现行管理体制的分析发现存在的管理弊端，通过对公司生产系统、销售系统的模拟市场化运营实验提出改革的方针和建议。新的运营体制更加适应公司的发展趋势也更加符合市场的需求，提高了公司的生产效率，完善了公司的绩效考核制度，增强了员工的竞争意识和工作热情，提高了公司的整体竞争力。
1.2.1国内企业管理研究现状
小微化运行改革来自于两化融合的发展。两化融合是信息化和工业化的深层次融合，是指以信息化带动工业化，将电子信息技术运用于工业生产之中冋；以工业化促进信息化，实现智能制造。两化融合的核心就是以信息化支撑，是科技进步和工业发展的必然趋势'七
在我国工业化和信息化的漫长历史进程中，从十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”，到十六大“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，再到十七大“工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化”的“五化”并举和“信息化与工业化”的“两化”融合，由此可见我国政府对两化融合的高度重视。信息化的重点是加强工业化、增强实体经济，这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动”"，，］o
两化融合是工业化和信息化的融合发展，信息化不仅能够促进工业化的进步,还需带动和主推一切有关工业化及其衍生品的发展进程，使之融合发展。十八大将此概括为：“促进工业化、信息化、城镇化与农业现代化的同步发展”。在工业化发展历史进程中，不仅是生产力（技术、工具、设备、动力等等）的发展，还有生产关系和上层建筑（观念、习惯、体制、机制等等）的发展"七推进企业两化融合，不仅是技术、设备等方面的融合，还包括企业愿景、经营目标、运营模式、管理体制、企业文化等等的融合。简而言之，企业的两化融合就是在信息化条件（环境）下，企业实现全面现代化的进程®。
我国两化融合发展历程，大致可分为三个阶段，艮卩：传统工业化阶段，开放改革阶段，融合发展阶段。
传统的工业化阶段（1949年〜1978年）。中华人民共和国成立初期，中国的经济完全是国有的。在完成三大改革后，直到改革开放，中国的经济体制一直以计划经济为主邸。两化融合没有必要，而且是无条件的。
改革开放的工业化发展阶段（1979年〜1999年）。在这个阶段，中国开始了由计划经济向市场经济转变的重大改革阶段。从国有经济为主体转变为多所有制并存的经济体制，从封闭的发展转变为开放式发展。两化融合逐渐开始在重点产业和重点企业中的落地生根、探索发展。
全球化超速发展阶段（2000年〜至今）。2001年，中国成功加入世界贸易组织。面对瞬息万变的世界市场和科学技术的飞速发展，经济一体化和经济全球化给国有企业的发展带来了机遇和挑战。
如何根据中国国情处理好信息化与工业化的关系是一个非常困难的问题處。历史条件下，要求我们牢固树立创新、和谐和可持续发展理念，通过小微化运行改革构建、促进集成管理系统为目标，构建信息系统对于大数据驱动来解决企业发展的问题，坚定不移地推动进一步发展的两个组合，提高国有企业的创新能力，发展潜力和升级的能力。以企业为主体，充分发挥市场在企业资源优化配置中的作用，尊重企业的独立自主，尊重市场的自由，激发企业的积极性和创造性。继续引领创新，促进技术创新和管理创新协调发展，构建开放型生产组织体系，释放制造业创新发展新动力闵。我们应该坚持合作共赢，企业和企业之间加强合作，政府部门、高等院校和科研机构,建立一个合作模式以协调从上到下，区域联动和工业互动，建立晋升机制根据市场服务和价值链实现合作共赢。我们应该坚持改革和发展，适应经济一体化的趋势，遵循互利共赢的战略原则，加强国际交流与合作，并采取国际化和先进的两化综合管理系统为基础，扩大企业发展空间尤其在企业的人员、技术、服务和策略等方面函。
1.2.2国外企业管理研究现状
发达国家的两化融合进程的特点与我国有着明显的区别。大多数发达国家在先经历了工业化飞速前进后进入到信息化的渐进式发展中。首先是现代化管理体制的诞生于实施，其次是利用信息技术完善团里体制，再次，经历技术的升级与创新，从大型机发展位小型机，紧接着是服务器-客户端的升级，直到互联网的诞生和网络云计算的实现。
众所周知，西方国家的工业化经历了三个主要阶段。首先是第一次工业革命催生了蒸汽机时代的来临。这一时期，工厂内部进行生产的动力转移的困难限制了工厂的发展规模，属于典型的“小工业时代”。其次，电力的广泛应用带来了第二次工业革命，人类开始进入电气时代。能源的广泛应用使得工业出现飞速发展，工厂的规模急剧扩大，西方国家普遍进入“大工业时代”。如今，西方国家正处于自动化时代，信息的飞速传播带领他们进入了“后工业时代”，开始了“工业化与信息化的真正融合”1171o
例如，美国由于其工业技术(生产作业现)的发展，在上世纪50年代，白领工人的数量超过了蓝领工人，企业管理信息系统的实施势在必行。在1980年代后期和九十年代早期，改进和完善管理信息系统，包活E-mail、互联网应用、信息传播和高速、高效、的获取资源，以“扁平化”为核心的重组(Reengineering)、重构(Re-structuring)形成高潮，大大提高了美国企业在全球市场的竞争力，为其带来黄金的发展时期帅。
本文通过对HBXG公司现行管理体制的分析发现存在的管理弊端，通过对公司生产系统、销售系统的模拟市场化运营实验提出小微化运行改革的方案和建议。新的小微化运行改革更加适应公司的发展趋势也更加符合市场的需求，提高了公司的生产效率，完善了公司的绩效考核制度，增强了员工的竞争意识和工作热情，提高了公司的整体竞争力。
1.2.3新形势下企业环境现状分析
工程机械行业是指土石方、石方、移动式起重装卸工程、各类施工项目、综合机械化施工以及与上述工程有关的工业生产过程等机械化所必需的机械设备。
工程机械分为十八类：矿山机械、铲运机、起重机械、工业车辆、电梯及附件、压实机械、打桩机械、钻孔机械、气动工程、钢筋预应力混凝土机械、机械、装饰、市政工程及换位机械、道路机械、机械、军工机械线路机械、工程机械零部件、其他专业施工机械。工程机械的主要服务行业包括运输业，包括公路、铁路、港口、机场管道运输等能源行业的建设与生产，包括：煤炭、石油、火电、水电、核电等；农村水利建设主要包括土壤改良、道路修筑、水利、淤泥清除河道、防洪和堵塞等原材料工业建设和生产的主要是指矿井的建设和发展；工业与民用建设，包括:工民建、城建、环保等；国防工业建设六大产业。工程机械是为工程建设提供机械设备的行业网。工程机械的水平反映了一个国家的科技水平的咼低。
(1)HBXG公司市场分析
中国的推土机行业先后引进了国际知名品牌日本小松和美国卡特彼勒的产品与技术，在整个工程机械领域中己发展成为一个较为成熟的品种，是土方工程机械中不可或缺的产品之一。“十五”期间，我国推土机行业经历了一段起伏的发展道路，在经历“井喷”和宏观经济调控的以及原材料涨价和价格战的多重影响下，推土机行业呈现高潮回落后的平缓发展状况。
HBXG公司在140马力推土机占有较大的比例。市场上160马力〜179马力段的推土机生产厂家较多，竞争较为激烈，但主要在天津建筑、HBXG公司和山推三家企业之间，其中山推产量已经超过了1000台，比天津建筑和HBXG公司的总和还多。180马力〜219马力段的推土机生产厂家相对较少，只有青海青工、徐工科技和天津建筑，产量也较小。220马力〜319马力段的推土机，生产厂家较多，但产品规模化生产的厂家只有山推、HBXG公司和内蒙一机，山推仍然以60%以上的市场份额占据着第一的位置。至于320马力以上的推土机，山推和上海彭浦是主要的竞争对手，目前山推以微弱的优势领先。随后在国家宏观经济的调控的影响下，推土机行业整体呈现下滑，各生产企业产量逐年下降，但以山推为代表的企业，却抓住其他企业产销量下降的有利时机，一方面不断侵蚀其他企业的市场，一方面不断调整自己的核心竞争能力，目前己经成为推土机行业无可争议的霸主,2008年山推生产主机4606台，其中岀口产品也比我公司总产量高。2009年因金融危机的影响，出口将受到极大的影响，山推势必在国内市场给我们带来较大的阻力。
（2）推土机市场预测和展望
随着交通领域（公路、铁路、码头建设）的不断发展，机械化施工作业的全面实施和我国城市、乡镇的基础设施建设对于推土机的需求以及海外出口量的持续高速增长给推土机的需求带来保障。特别是非洲、南美等地近些年对于推土机等工程机械设备的需求量持续上涨为我国工程机械行业拓展海外市场带来曙光。
HBXG公司具有较好的行业和产品基础，市场影响力较强；近几年出口市场和资源发展形势较好；HBXG公司主导产品（XG牌推土机）品种较为完整，公司拥有专业技术人员及优秀的技术工人，人才资源相对丰富；周围经济区域的发展前景为HBXG公司提供了广阔的市场空间。
公司长远发展目标不明确，主导产品单一，不大不强，产品结构需进一步调整；企业多年来自我发展的传统模式没有进行合理的优化与调整；历史形成的生产布局不尽合理，尚未进行有效调整，企业物流成本上升，成本控制和管理难度加大；周边区域配套能力薄弱。受企业所处地区外协加工能力和水平的限制，周边地区配套件供应能力较弱，企业得不到有力支持；品牌建设力度不够，市场影响力下降；产品质量的下滑，影响企业的知名度。
围绕未来客户需求，强化管理、强化质量、加大产品结构调整力度，抓住优势增取成为国内机械行业的龙头，世界机械行业的强者。
1.3研究的内容和方法
研究内容主要包括对公司现行管理制度的介绍和分析，指出公司近年效益下降的根本原因。针对原因以及工程机械行业的市场预测，提出更为符合公司发展的运营模式。
论文的研究方法对于论文的研究成果有着至关重要的的影响和积极的意义，所以本文务必做到综合的应用各种不同的研究方法以保证客观、准确的获取研究数据和研究结论。本文的研究方法主要有：
文献研究法：文献研究法主要用在论文的前几章，通过大量阅读企业管理、国有企业改革以及两化融合方面的相关文献，了解企业管理方面最新的研究动态,并对这些理论进行归纳和总结，为本文的立论和分析提供理论指导。
问卷调查法：通过无记名填写问卷的方式对HBXG公司的员工进行调查，客观准确的了解HBXG公司目前在管理体制方面存在的问题。
模拟实验法：在公司生产分厂和部分职能部室内首先实行小微化改革，整个公司实施分步走方法，一带一，逐步实现小微化经营。
论文研究的思维框架如图1-1所示：
图1-1论文研究的思路框架
本论文主要内容分为五章：
第一章为绪论，主要阐释了论文的研究背景和意义。
第二章介绍了关于国有企业改革管理的具体方法。
第三章为本文的主体，提出了HBXG公司小微化体系的设计方案。第四章对小微化改革运营成效做出评价。
第五章为研究成果与结论。
第2章国有企业改革管理方法
当前，新一轮的技术革命和工业革命正在世界范围内展开。以美国工为代表的发达国家正在积极规划部署，加速重新建构全球产业发展的新格局，以此来抢占信息化环境下制造业竞争的有利制高点。迎接新一轮科技革命和产业革命，适应发展的新趋势，适应新标准的发展和实现新发展势头的转变，关键是要完善工业化和信息化的融合发展［2，，］O1
国有企业改革既是我国政府高度重视的重点改革领域，也是近年来学者们研究的热点问题之一。制度和机制的失灵是制约国有企业创新能力的主要壁垒。在国有企业的创新中，存在着一种现象，即较多强调模仿改革，较少强调设计研发，较多关注设备引进，较少关注自主创新叫国有经济是我国国民经济的命脉，倘若国有经济不能有效地运行，造成国有企业竞争力薄弱发展潜能下降，将会给企业带来亏损、甚至倒闭，促成经济危机，使得失业率上升，造成国民经济发展的严重不平衡。
推进国有企业改革发展，是改革开放四十余年来中国经济领域的重点工作之一。继续推进产权改革，建立健全现代企业管理制度，推进国有企业产业优化和资金结构调整，构建合理的企业机制，增强企业创新能力和市场竞争力。
2.1国有企业改革的时代背景
国有企业改革可划分为改革的初步探索、制度创新以及深度发展三个阶段。国有企也改革是探索的过程，是中央政府推动和地方实践相互结合的产物。从本质上讲，国有企业改革是生产力与生产关系的互动，是建设社会主义市场经济的客观需要。改革传统国有企业的体制、机制和管理体制要适应社会主义市场经济发展需求。建立现代企业制度，增强国有企业活力，提高经济效益，是国有企业改革的中心环节和核心内容。国有企业改革是中央政府实施巩固和发展国有企业政策的重大举措，有利于国有资本保值增值，提高国有经济竞争力。
2017年10月18日，习近平总书记在十九大报告中对今后国有企业的主要任务做了明确的阐述：要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。
促进国有企业改革和发展，整体增强国有企业的活力和国有经济的控制，建立社会主义市场经济体制，促进持续、快速和健康的经济发展，提高人民生活水平，维护安定团结的政治局势，巩固社会主义制度，具有十分重要的意义。国有
企业是我国国民经济的支柱，发展社会主义生产力，实现国家工业化和现代化，必须始终依靠和发挥国有企业的重要作用。在经济全球化和科技进步加速的背景下，国有企业面临着日益激烈的市场竞争。发展是硬道理，要紧紧抓住国内外经济发展的大趋势，切实转变经济增长方式，拓展国有企业发展空间，尽快形成国有企业的新优势。国有企业改革是整个经济体制改革的核心环节。建立和完善社会主义市场经济体制，实现公有制与市场经济的有效结合，最重要的是使国有企业形成符合市场经济要求的管理体制和管理机制。必须继续解放思想，实事求是，以帮助发展社会主义社会的生产力，增强社会主义国家的综合国力，以提高人民生活水平为基本标准，试图探索和发展公有制的多种实现形式，促进生产力的发展，深化国有企业改革迈岀新步伐"。
2.2海外国有企业改革管理方法及对我国国有企业改革的启示
(1)英国国有企业改革方法介绍
作为一个古老的资本主义国家，战后经济形势一直在下降，英国的地位也大大降低。20世纪70年代以来，由于管理不善和产品竞争力下降，英国的许多国有企业面临长期亏损的不利局面。国有企业己经成为英国经济发展的主要负担。面对这种情况，英国进行了私有化改革，通过帮助企业上市、出售企业、让员工内部持股等主要途径，成功实现了私有化改革对。英国在产权问题上的行动将有助于遏制猖獗的垄断，提高企业效率。企业私有化减轻了政府的财政负担，提高了企业产品和服务的质量，增强了企业的市场竞争力。
(2)美国国有企业改革方法介绍
美国在国有企业改革的道路上除了出售国有资产外，主要是在市场经济中保持自由竞争，放松政府对市场的控制。政府职能向私营部门转移，一方面减轻了政府的经济压力，另一方面，它恢复了企业的自由。政府不再参与企业的经营决策，提高了企业的管理效率。企业以市场为导向，竞争机制的存在使企业提高了抵御风险的能力和市场竞争力脇。
(3)法国国有企业改革方法介绍
法国政府对不同性质的国有企业实行分类管理，包括对实行股份制的国有企业进行管理，明确国有企业与契约制企业的权责关系，保证政府对国有企业的黄金股份控制。法国国有企业的改革措施有利于将长期受保护的国有企业推向市场,提高市场自由度，减少政府干预，使企业经营目标更为清晰、突出顷。
(4)启示
首先，明确产权制度。国外国有企业改革的根本思想就是私有化其次，国企改革的成功经验就是提升企业的市场竞争力。这些经验告诉我们，引入竞争
机制，增强企业自身抗风险能力的同时，抢占市场，赢得客户才能使企业长盛不衰闵。企业管理制度的变更是为了使企业更好的适应时代的需求和市场的发展，当外部环境变化时，内部务必紧跟步伐，加快节奏，调整模式才是科学合理的管理方针。
2.3国有企业改革的基本方法
国有企业改革的基本方法主要有以下几种：
(1)产品定价改革
销售价格是影响所有产品核心竞争力的最重要因素之一。国有企业改革的关键就是一切以所在行业的产品市场动态为核心，了解同行业各类产品的报价，从保守的“薄利多销”和激进的“高风险高利润”中找到适合自己的平衡点，销售利润就会更大网。
(2)技术平台改革
在当前市场竞争分外激烈的情况下，不论是国有企业还是私企外企，相关销售业务的开展必然离不开配套技术与软件的支持。销售软件的开发、技术平台的设立是企业运行中实实在在需要用到的工具。初期的单笔交易对此涉及较少，而在未来面向不同用户时，多笔交易同时交叉发生的情况较为普遍，就带来一个趋势一一信息数据即大数据分析％。企业产品销售的相关联系依托于销售软件技术的支持。单纯的产品竞价不足以支撑企业销售业务的发展，线上线下模式同时进行更符合时代发展纣。
(3)售后服务改革
客户体验度对于销售量至关重要。企业除了整合上游的纵向原材料交易外，还可以提供下游的横向业务的服务，以此满足客户需求，切身为客户提供订购服务网。首先应认真分析行业市场，与客户建立良好的沟通联系，提升效益；针对客户的需求总量以及不同产品的结构等情况，帮助企业客户进行相关数据的分析,增强与用户之间的粘性，满足客户对产品的需求。除此之外，还可以利用大数据分析直接制定适合用户实行的运输方案，为用户减少费用"。此外，还可以积极探索其他相关的售后服务，在互联网+的前提下，企业可以做到代运维，具体产品服务包括：咨询服务、采购服务、零售服务、分析服务、运营服务、外包服务、维修服务、信息发布与广告服务等等业务図。
(4)品牌提升改革
各行各业都有品牌领头军式的企业，将企业打造成一个品牌以此提升企业在整个行业中的竞争力和影响力也是未来的一个发展趋势。因此，建议将企业满意度较高的产品整体打造成为一个质量优质影响广泛的代表性产品，以此提高企业的知名度和影响力。
(5)小微化改革
小微化改革的实质就是模拟市场化运营。在企业内部实施市场化制度，生产部门之间形成市场化的买卖关系，独立核算自主经营，其目的是培养员工的团队意识和竞争意识。利用内部市场化一一小微化管理手段激励员工创新创效。小微化制度下的企业实现了从“组织人”到“自主人”，重构人与企业的新型关系，探索部门小微和员工创客，打破部门边界对价值创造的约束，让企业成为一个市场。小微化改革是以东方哲学思想为底蕴、消化吸收了近现代西方管理思想精髓，在对市场特征和经济发展趋势判断基础上，对传统企业管理模式颠覆性的创新与改造。
2.4本章小结
本章主要介绍了我国国有企业改革的背景和海外国有企业改革管理的方法，提出了关于国有企业改革管理的…些方法，包括产品定价改革、技术平台改革、售后服务改革、品牌提升改革以及小微化改革。
第3章HBXG公司小微化运行改革的具体方法
3.1HBXG公司背景介绍
HBXG公司地处“三省交界”之古城XH,始建于1950年，是经营推土机、装载机、压路机、吊管机、挖掘机等工程机械及系列产品、配件制造及销售的大型国有企业，是国内唯一高驱动推土机研制和生产厂家，集产、供、销、服务为一体的华北地区工程机械行业龙头企业。1999年7月，HBXG公司成功登陆深交所上市，成为HB省机械行业第一家上市公司。公司主要产品有140马力〜430马力履带推土机及其变型产品。
HBXG公司主要产品包括T140-KT165-2、TS165-2.TY165-2.SD6G平架系列和SD7、SD8B、SD9高驱动系列。这其中，公司研制的T140系列推土机在国内同类产品中处于领先水平，先后获得省科技进步三等奖、国家科技进步三等奖。SD7、SD8B和SD9高驱系列推土机采用独特的高驱动轮结构和整机及零部件模块化设计，电力系统寿命长、效率高、维护方便、运行舒适，填补了国内空白，成为公司创汇产品，在国内外享有良好的声誉。
HBXG公司设有省级技术中心和新产品试验场所，与国内工程机械专业知名院校和中国工程机械试验场等建立了战略联盟，拥有工程机械行业专家库、工程机械配套件行业专家库，为HB省高新技术企业。1998年通过华信技术检验有限公司的质量体系认证；2002年通过2000版IS09001标准复评认证，同时获得美国FMRC公司认证。
HBXG公司建立了完善的销售体系，在全国以省会为中心成立了三十多家分公司，与全国四十多家专业代理商建立了长期而稳固的战略合作伙伴关系。销售服务网络基本覆盖全国。HBXG公司热情优质的售后服务赢得了用户的广泛好评。
HB省委、省政府提岀将装备制造业培育成为继钢铁之后的第二大支柱产业,HBXG公司为重点发展的20家龙头企业之一。同时，根据HBIS集团整体发展规划，HBXG公司作为集团公司“五大板块”（钢铁、资源、制造、金融、物流）中制造板块的领军企业，按照整体规划、循序渐进、有序发展的原则，紧紧依托集团规模、资源、资金优势，打造重型机械制造（含冶金机械、矿山机械）和工程机械制造两大板块，大力发展工程机械、矿山机械、冶金和环保机械、铸铁件及关键机械零部件、钢材深加工等五大产业，努力将HBXG公司打造成为国内领先、国际一流的集冶金、矿山机械和工程、环保机械为一体的现代化国有企业。
HBXG公司作为一家拥有六十余年历史的国有企业，其主要产品一一推土机的国内市场占有率曾经超过50%,可以说是一家独大。在经历了上市、破产、重组后现在的HBXG公司产品的市场占有率约为8%。面临国内众多后起之秀如山推、
17徐工、国机重工等公司，HBXG公司无论从产品、技术还是管理、营销方面都显得疲惫且沉重。纵观整个行业现状，市场对产品种类的需求越来越多，同时技术支持成为产品升级的主要推动力。
小微化改革力图打破旧的生产经营模式，在公司内部模拟市场化运行，即采用“自主经营，自负盈亏，独立核算，激励创新”的管理模式，使企业适应行业发展需求，增强企业的市场竞争力。
HBXG公司成立于1950年，是HB省机械类第一家上市公司，公司现为进出口自营企业，HB省高新技术企业。目前，HBXG公司正在从传统的工程机械企业转型为面向全球市场的现代企业。在互联网时代，HBXG公司将着力把企业打造为全新的互联网企业，变更传统的封闭式管理体制，将公司变成工程机械行业网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢的新平台，实现企业与员工与客户的共赢增值。
为创建互联网企业，HBXG公司在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进企业的转型升级。在战略上，建立以客户为中心的共创共赢合作，实现合作中攸关各方的共赢和增值。在组织上，HBXG公司力图变更传统的自我封闭式管理，将企业开放为行业互联网中的节点。在这一改革过程中，HBXG公司将员工从雇佣者、执行者转变为创业者、合作者，目的是要构建网络最佳体验合作圈，满足客户的个性化需求。在薪酬机制上，HBXG公司将从前的“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为客户创造价值的同时实现自身价值。在管理创新上,HBXG公司通过对非线性管理的探索，最终实现引领全行业的战略目标。公司在拐点面前如何实现盈利，如何在弯道超车，实现公司的既定目标？答案就是小微化改革，即：自主经营，自负盈亏，独立核算，激励创新的管理模式。
3.2HBXG公司两化建设研究
HBXG公司于2010年成为HBIS集团的子公司，是我国生产推土机的主要骨干企业。HBXG公司主要产品XG牌推土机荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”等称号。HBXG公司拥有50多项国家专利，另外拥有省级技术中心和强大的技术研发团队，并且通过了IS09001质量体系认证和国家计量检测体系认证。
目前HBXG公司的产品已覆盖了140马力〜430马力的全系列推土机，其中T140、T165、TY165、SD6G系列在国内外占有较高的市场份额，SD7(230HP)、SD8B(320HP)、SD9(430HP)等系列产品为国内领先的高驱动产品。高驱动推土机代表国际推土机行业最先进技术水平和最高制造水平，HBXG公司是国内唯一拥有高驱动推土机的核心技术且可实现规模化生产的制造厂家，合理的设计及布局决定了高驱动推土机具有高效率，高质量，高耐用性、维修方便的特性。
在归属HBIS集团之后，册乂。公司总投资4.26亿元，完成了发展历史上定位最高、规模最大的两个技术改造工程。技术改造完成后，主厂区拥有当今国际先进水平的五面体加工中心、数控车削中心、数控制齿等一大批尖端设备1000多台套，实现高驱动推土机在自动流水线上装配作业，具有年产推土机3300台以上的生产能力。HBXG公司还拥有国内先进的热处理装备和技术，具有自动化程度高、安全可靠、质量好的优势，大大提升热处理零件的产能和品质。HBXG公司的西山工业园铸造一期项目已正式投产，形成年产两万吨铸件的能力，成为华北地区优质高端铸件重要生产加工基地。
HBXG公司坚持“以市场为导向，以用户为中心”的营销理念，实施业务、配件、服务一体化的运营管理模式，建立作业高效、服务及时的快速响应机制。多年来，HBIS集团公司、省委省政府非常关心HBXG发展，意在把HBXG公司打造成全省装备制造业的龙头企业。结合工业4.0网，未来HBXG公司必须在信息化、自动化方面进一步提高水平。
HBXG公司自2005年开始引进Pro/Engineer软件全部釆用三维实体设计。Pro/Engineer是美国参数技术公司（PTC）旗下的CAD/CAM/CAE一体化的三维软件，作为当今世界机械CAD/CAE/CAM领域的新标准而得到业界的认可和推广"。软件以参数化著称，是参数化技术的最早应用者，在目前的三维造型软件领域中占有着重要地位。HBXG公司引进三维绘图软件Pro/E以来得到了很好的应用，目前产品设计、工艺设计全部使用。
2011年与上海思普软件公司合作开发产品数据管理Sipm/PLM系统，目前所有产品B0M、工艺BOM全部进入系统，新产品的模型和图纸也全部由PLM进行管理，老产品的模型和图纸正在完善中，图纸设计和工艺设计能够做到过程管理。
由于各HBXG公司的分厂没有PLM使用权限，所以图纸和工艺仍然采用纸质形式下发；没有搭建DNC网络，工艺卡和NC代码等仍然釆用纸质下发或以RS232接口通信传输到机床。
目前在用的和创ERP只能满足一般性的流程管理，ERP上线在PLM实施之前，ERP与PLM的接口、数据流等未做统一规划；ERP系统自动化程度较差，各工作中心的数据全部靠人工录入，只管到结果不能控制过程；智能化排产功能很差。
为了很好的与集团ERP接轨，实施完成后的ERP系统不但可以集团的ERP集成，而且可以将企业内的各个管理系统如PLM系统、DNC系统等整合在一起，彻底的结束目前的信息孤岛的形势网，在提高整体管理水平、改善资金运用状况、降低库存、减少库存损耗、加快资金周转、改善财务计划能力、提高计划按时完成率和按期交货率、降低采购成本、提高劳动生产率等方面会带来很好的效果阕。
通过ERP系统实现总部与分支机构之间的实时、动态的信息交换，使企业总部内部销售、生产、采购、财务等生产经营信息得到及时传递。在信息集成的基础上实现企业产、供、销、人、财、物的功能集成化管理。统一协调与供应商及客户的业务，快速处理企业范围内的生产、采购和资源的调拨使企业的物流、资金流和信息流高度统一"气随着市场经济的发展，传统的先生产产品然后推向市场的“推”式经营方式正逐步被根据市场需求安排生产的“拉”式经营方式所取代。“拉”式经营要求企业必须有较强的应变能力。ERP优化了企业供应链系统，以最快的速度了解市场和客户的需求；以最快的和最经济的方式安排生产；提高企业多品种小批量生产的组织能力和市场应变能力。ERP可以实现集成化市场营销战略，ERP目标是在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测、客户信息等方面进行信息集成和管理集成，以顺利推行基于“客户关系管理”CRM的系统功能，高度关注新型客户关系的建立，做到售前、售中、售后一条龙的服务模式，实现市场营销与ERP后台生产、采购、库存、财务等管理集成，实现客户需求与企业内部物流管理和制造计划同步。ERP能够加强供应链管理，使合作伙伴企业能够在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协同运作。把这些企业的分散计划纳入到整个供应链计划中去，实现信息和资源共享。在供应链计划体系的统一管理下上游企业的产品能准确及时地达到下游企业，这样既提高了供应链物流的速度，又减少了各企业的库存和资金占用所。加强企业物料管理是ERP系统取得效益的主要方面，减少库存和在制品数量，从而减少了资金占用。ERP系统可迅速地、准确地反映出零部件或原材料的成套和缺件动态明细表，使企业存储物料的长线、短线一目了然，从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。ERP的生产计划是闭环反馈控制系统，它通过对能力和物料等资源的模拟使生产作业计划变得更合理可行，很好地完成了产品计划、零部件计划、工序级计划之间的无缝衔接，使产品的制造周期缩短。通过对各部门的资金占用情况的监控以及对物流和生产过程各阶段发生的实际费用进行监控，严格地控制了企业各项费用水平叩。系统制定构成所有产品结构物料的定额、标准、成本，根据零件的工艺路线制定每工序的工序价格，从而控制有关部门生产活动的效益，及时发现问题解决问题。ERP是一个基于网络的信息集成系统，可使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括企业整个供需链中与跨地区、跨国的供应商、销售伙伴、客户等通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需要的信息，从而有力地支持了企业管理和经营决策。管理驾驶舱是基于ERP的高层决策支持系统。通过详尽的指标体系，实时反映企业的运行状态，将釆集的数据形象化、直观化、具体化。通过ERP的实施建立宣工的管理驾驶舱，为决策提供有力的依据。
HBXG公司归属HBIS集团后，在集团的大力支持下完成了技术改造项目，工厂焕然一新。集团内部各子分公司全部实施了高水平的ERP,HBXG公司ERP的实施，通过SRM模块等与集团总部及各钢厂做到数据共享，有效地完善集团内部的供应链体系。
ERP项目领导人为HBXG公司董事长和总经理，项目负责人为公司信息化管理部部长，项目组成员由信息管理部、技术中心、人力资源部、财务部、供应部、生产管理部、仓储中心、销售公司、进出口公司、相关生产分厂共同构成。HBXG公司目前有职工2000余人，多年来该公司非常重视人才的引进和培养，目前拥有硕士以上学历的专业人员11人，在读硕士5人，MBA结业50余人，正高级职称人员5人，高级职称人员61人，中级职称人员105人，助理级人员110人，拥有高层次的技术团队和管理团队飾。
经初步调研，SAP软件费用大约在150万元（20到30个License）,实施费用在250到300万元左右。DNC网络及激光打码、扫码系统初步估计在100万左右。两化融合项目软件费用应该在600万上下。目前，有些软件公司在做“一拖二，一拖多”的工作，也就是说，可以少买一些SAP的License,然后通过“一拖二，一拖多”软件满足使用许可要求。
2011年技术改造之后，HBXG公司主厂区拥有包括加工中心、车削中心、数控车床、数控制齿等在内的高精尖设备共1000余台套，少许投资就可以建立起DNC网络。按照工作中心接入电脑终端，引进激光打码扫码系统，可以有效地控制在制过程。计算机网络的应用较早，目前拥有IBM主流服务器7台，微机工作站430多台，包括产品研发网络、生产管理、办公自动化等，信息化软硬件专业技术人员20余人，具有较高的软硬件、网络管理能力。
HBXG公司是工程机械行业的骨干企业，80年代开始使用286电脑、DBASEIII数据库软件开发产品数据管理程序，诸如产品明细表（设计B0M）管理、工艺路线管理、材料定额管理、工时定额管理等等，这些程序在企业使用多年。随着企业的发展，建立起很完善的局域网络，覆盖全公司每一个部门，实现了办公自动化。研发部门的产品数据管理（PLM）系统得到了很好的应用，设计图纸、产品B0M、工艺信息全部做到了过程管理因此HBXG公司有着良好的软硬件基础和数据基础。
企业的经营活动是由许多流程所构成的，如采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。HBXG公司是有60年发展历史的国有企业，有着严格的组织结构和各业务流程管理，并且做到了标准化、程序化，制度的规范化非常有利于ERP的推进“七
IT人士常说的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”。因为没有高质量的数据，ERP应用就成了无源之水。因为数据错了，即使ERP±线运行正常结果也是错误的，没有任何意义的。90年代初HBXG公司开始大量使用微机管理产品数据、釆购数据、财务数据、人事管理等，数据的规范、准确是没有任何问题的'冏。
HBXG公司新一届领导班子中有博士1人、硕士1人、学士5人。其中正高级工程师3人，高级工程师4人。组成一个高素质的领导班子，同时公司领导非常重视信息化建设，目的是把HBXG公司打造成省内工业4.0的领头企业。另一方面，多年来的人才引进和培养，HBXG公司有一大批信息化软硬件工程师，自动化工程师，优秀的实施团队为两化融合提供了有力的保障。
计算机网络在HBXG公司的应用已开展多年，计算机管理模式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率;数控机床、信息技术的应用提高了生产自动化、智能化程度，生产效率大大提高；网络营销正在成为一种新的市场营销方式，营销成本将大大降低。本项目的实施一方面从设计B0M、制造B0M入手搭建产品研发、生产制造、成本控制、经营管理、市场营销等一体化的ERP管控平台；另一方面建立DNC网络实现数控机床等加工设备的联网，各工作中心配置终端引进激光打码扫码系统接入网络，形成HBXG的I0T(TheInternetofThings)„依这两方面为基础实现信息化技术和自动化加工技术的高度集成，真正做到两化融合，实现工程机械制造的“工业4.0”1"\
经过详细地对“HBXG公司两化融合项目建设”的背景分析、必要性分析、基础条件、可行性分析以及风险分析，我认为此项目的实施将对HBXG公司的人、财、物、产、供、销等各个方面做到全过程有效的管控，必将产生良好的经济效益，在推行工业4.0的环境下，HBXG公司作为全省装备制造的龙头企业也必将产生很好的社会效益。
3.3小微化运行改革的调查分析
3.3.1小微化运行改革在HBXG公司的预实施
企业改革除了需要考察市场，考察同行业发展状况，对国内外企业管理制度进行深入分析研究外，还需要进行内部调查。HBXG公司在启动市场化改革的同时，面向广大职工，征求管理创新建议，汲取群众智慧，以使改革策略更加完善、合理。
随着国有企业体制改革的逐步深入，以及科技、经济的加速发展，信息化时代和一体化经济为企业呈现出-个更加灵活多变的外部环境，企业的反应周期、适应性和创新能力也必须随之加快。面对复杂多变的整体市场，企业需要及时做出反应，更新制度，不仅仅是产品服务的升级变革，还需从内部实施科学合理、以人为本的革新。员工参与企业管理从根本上有利于企业的自身发展，能够有效发挥了员工的主观能动性，有助于培养员工的责任心增强其工作成就感，由此提升员工对企业的忠诚度，易于建立良好的内部合作关系，培养职工的团队精神帅。
为此，HBXG公司决策层指出，该公司生产流程各道工序、各个中间环节都是创效链，供应链、工序链的每个环节、每道工序，都应该承担起创效责任，企业要集中所有创效资源打造全流程的价值链血。为切实查找公司管理短板，堵塞管理漏洞，调动全体职工立足岗位献计献策的积极性，集群众智慧加快公司业务创效和管理增效的步伐，在该公司内部开展“查短板、堵漏洞、强管理、增效益”专项活动，为市场化改革奠定基础。
首先，主要针对以下几方面向全体职工征求改革建议：加强HBXG公司内部管理降低可控费用支出方面（重点是排污费、取暖费、水资源管理费、电费、存货盘亏和报废、坏账损失、办公费、差旅费、业务招待费、车管费、消耗材料、运输费、劳务费、房屋修理费、设备维修费、产品维护费等）；产品设计改进及新材料、新技术的应用方面;生产技术、操作工艺、工艺设计、加工设备的改进方面；安全生产、劳动保护技术的改进，节约材料、能源，提高工作效率方面；产品质量保证和提高方面；其他提质增效方面。
其次，管理立项方面，HBXG公司成立审核组，对职工提交的关于企业改革建议内容进行评估。对于具备实施条件的，予以立项，对纠正措施进行完善后，交由承办单位组织实施。对于暂时不具备实施条件的提议，由相关单位留存，或组织相关专业人员进行进一步论证，制定可行的纠正措施，立项后实施。
对立项实施的改革建议，参照HBXG公司职工合理化建议奖励办法，对建议人给予奖励。对同一问题提出的建议，先提交者作为建议人。
再次，关于HBXG公司改革创新的实施中，对己立项的改革创新项目，确定一名公司领导牵头负责，选取一个部门作为主要负责单位，按照时间、人员、目标、措施、考核五落实的原则组织实施。实施后，根据HBXG公司管理创新目标达成的实际情况，按照实际创效价值的15%对组织实施人和建议人进行奖励（原则上实施人10%左右，建议人5%左右）。
此次改革创新工作中，HBXG公司成立改专门工作小组，组织发动职工提出建议，跟踪检査立项建议的实施效果。按照该公司管理创新活动的具体要求，承担管理创新项目实施的部门，每月必须向HBXG公司提报项目实施情况，并向建议人反馈提议落实的细则。在项目实施完结后，要及时关闭，并按照PDCA法则，进行持续改进，以部门为单位，提交周期为每月一次。
为了有效的落实HBXG公司的发展战略，实现经营目标的完成，划分企业内部小核算单元，充分调动生产分厂的积极性，提高设备的利用率，首先在HBXG公司的几个生产分厂试运行小微化经营模式。运行过程中要求试运行部门务必坚持公平公正公开的原则，坚持大胆创新打破常规的原则，坚持自主经营自负盈亏的原则，坚持分厂内部项目竞标的原则。
3.3.2实际调查
企业的管理制度是否科学合理，除了绩效之外，员工满意度是另一个考核标准。科学合理的管理制度有利于提高员工的工作积极性，相反，不匹配的旧制度必然会影响员工的工作表现和效率。因此，要明确一个公司的管理制度是否符合市场经济的发展趋势，其员工的意见至关重要。在此基础上，本部分通过问卷调查和员工访谈的方式分析了HBXG公司现行管理制度存在的问题，提供了客观的资料。
关于HBXG公司调查问卷的内容设计，主要围绕如下几个方面来进行：管理体制的科学性和合理性、生产运营体系的效率性、销售体系的合理性、绩效考核体系的公平性和竞争性、薪酬体系的合理性等几个方面。
为了确保调查问卷能够客观真实地反映被调查员工的内心想法和真实意见，调查问卷釆用匿名填写方式进行。为保证调查问卷结果的客观性、真实性、权威性，本次问卷调查征集公司所有部门和各个阶层的员工进行问卷设计
根据HBXG公司的实际情况进行管理体系满意度调查的问卷设计。本次问卷调査表共分六部分，30个问题，均采取单项选择模式。
第一大题是填写参与人员的基本信息，主要有年龄、学历、工龄、归属部门和职务职称职位等题目。
第二大题是现状的满意度的调查，本部分涉及对HBXG公司综合运行体制评价，主要包括个人职业愿景、对企业的信任度等问题。
第三大题是员工对HBXG公司生产运营体系的评价，包括对研发部门、质量管理、生产制造三大部门流程的总体评价以及个人意见。
第四大题是员工对HBXG公司管理部室工作的满意度进行调查，主要针对现行的企业管理制度是否符合员工实际需求，以及意见建议等。
第五大题是员工对HBXG公司销售体系综合评价，包括员工对该公司产品的信心，对行业市场的了解程度等。
第六大题是员工对HBXG公司绩效考核体系和薪酬制度的满意度调查，包括现行绩效考核标准是否合理合公平，绩效考核的结果是否真实，与实际状况是否相互吻合。
HBXG公司员工总数超过两千人，要使得每…位员工均接受问卷调查实现难度较大，因此此次问卷调查釆取了随机抽样的方式进行。为保证调查数据来源的普遍性和调查对象的代表性，本次抽样调查涉及HBXG公司所有部门、各类岗位、各年龄段和各工种。由于HBXG公司的组织结构比较复杂，生产、管理等部门众多，本次问卷发放人员共122人，其中高层管理者6人，部门负责人16人，主管级高级主管33人、普通员工67人。此次HBXG公司管理体系满意度调查共发放问卷122份，回收有效问卷119份，详细分布见表3-1。
表3-1HBXG公司满意度调查人员分布表
年龄构成方面，一共分了5个年龄段来进行分析，其中22岁到29岁，这部分人员大多为刚毕业或工作年限较短的员工，参与调查人员中这部分共15人，占参与问卷调查人数的12.30%。30岁到37岁作为一个阶段，主要是考虑这部分人员存在一定的工作经验，是HBXG公司未来的中间力量，参与调查的人员中这部分共32人，占参与问卷调查人数的26.23o38岁到45岁作为一个参与范畴,主要是这部分人员工作经验较为丰富，现阶段为HBXG公司的骨干力量，参与调查的人员中这部分共48人，占参与问卷调查人数的39.34%。46岁到53岁作为一个调查范畴，主要是这部分人员大多数为HBXG公司的中高层领导，这部分参与者共14人，占问卷调查人数的11.48%。54岁以上作为另外一个范围，这部分人接近退休或内退年龄，在HBXG公司总体占比相对较少，参与调查的人员中这部分共2人，占整体参与调查人数的1.64%。从参与调查的人数的年龄构成看,抽样的年龄构成与HBXG公司的平均年龄构成基本成正比，具体情况见表3-2o
4HBXG公司由于生产规模庞大，产品种类多样，因此该公司的组织机构较为复杂，公司部门种类繁多。从HBXG公司岗位的角度来分析，本次调查抽取了该公司的6大类型岗位人员来进行问卷调查。从参与调查人员的岗位情况来看，职
26能管理人员共40人，占参与调查人数的32.79%»研发设计岗位人员共23人，占参与调查人数的18.85%。技术支持岗位员工共19人，占参与调查人数的15.57%0生产管理岗位人员共13人，占参与调查人数的10.66%。质量管理岗位人员共31人，占参与调查人数的25.41%。销售管理岗位人员共16人，占参与调查人数的13.ll%o参与问卷调查人员岗位分布如表3-5。
针对公司综合运行体制的评价，仅有2%的人认为企业愿景非常明确，11%的参与者认为比较明确。而对于个人职业追求方面，只有3%的人认为非常有信心，9%的参与者表示比较有信心。员工对公司的信任度方面仅有7%的人表示对该公司的未来发展非常有信心。由此可见，多数参与者对于HBXG公司的发展现状不够满意。具体情况如下表3-7所示。
从这三方面的调查可以看出，对于企业愿景持模棱两可态度的员工所占据比例较大，所以重塑企业愿景，制定合理明确的企业愿景尤为重要。而HBXG公司的发展现状使得大部分员工认为当初个人的职业追求难以实现。该公司的发展现状也使得一大部分员工对于企业未来的发展表现出信心不足。由此可见，对于HBXG公司现行的综合运行体制，大部分员工并不够满意,改革的议题不仅仅是市场发展的需求，在员工心中也己迫在眉睫。
程度以及对于同行业公司的发展状况了解度两方面来着手。
受访人员中有10%的员工表示对该公司的所有产品非常了解，42%的人表示比较了解该公司的产品，35%的员工表示一般。对于HBXG公司产品较不了解和非常不了解的员工分别占比8%和5%。由此可见，多数员工对该公司的主机产品有一定了解，但是了解程度有待加深。
而关于同行业公司发展现状的调查中，对其他同行业企业发展非常了解的员工仅仅有6%,比较了解的也仅占12%,一般和较不了解的员工分别占到了29%和36%,非常不了解的人员占比为17%,具体分布情况如表3-10所示。
俗话说商场如战场，知己知彼方能百战不殆。想要抢占市场，在激烈的商品竞争中脱颖而出，在加快自身产品升级，优化产业结构的同时，对于市场动态的把握对于同行业生产的了解是至关重要的。
3.4小微化运行改革的实施方案
本论文研究的改革小微化运行改革方案包括HBXG公司生产运营模式改革和管理部室权利改革。其中HBXG公司部室权利改革又包含了该公司销售系统、财务管理系统和人力资源（绩效考核）系统三方面的改革。
小微化，简言之，就是“自主经营，自负盈亏，激励创新”的管理模式，这其中最核心变化最大的就是自主经营。所谓自主经营，就是让各个生产分厂之间形成市场化的买卖关系。HBXG公司整机的生产过程大概为下料一一机加工（插齿、热处理） 铸造（铸铁、铸钢） 焊接 装配 喷涂入库。首先，
下料分厂从公司（供应部负责釆购）购得原材料（钢板为主），切割、冲压后卖予加工分厂。接着，加工分厂进行热处理、插齿等工艺后再专卖于结构分厂。结构分厂对加工件进行锻造、焊接等工艺后转卖给装配分厂。装配分厂将购得的机架、驾驶室、履带等部件以及柴油机等外购件进行装配后入库喷漆，最后将整机出售于公司，再由销售公司出售给客户。这期间，所有生产分厂的设备归公司所有，生产分厂需向公司提交厂房租金、设备租金以及设备维修等费用。公司所获得的这部分资金用于职能部室的支出。如此，职能部室的绩效薪酬与生产分厂密切联系，使得职能部室的工作人员同样关注公司的生产、销售情况，真正做到人人与生产、销售密切相关一，激励员工创新创效。分厂之间自主经营的最大困难就是原材料的定价问题以及出售各自加工产品或半成品的价格。
目前HBXG公司推进市场化创效模式的基础数据较差，可参考的数据较少，同时企业的包袱又大，人工成本居高不下。生产分厂在定价、询价上还站在公司产品工时的角度上，没有完全和市场接轨，所以在测算上需要时间对数据进行分析、推敲。
首先是对各分厂的人工成本、固定资产、固定费用、变动费用、原材料费用、多元业务、生产指令、其他奖罚分别进行测算，目的是使用数据相对准确，测出单位的成本盈亏点，便于政策的制定和小微化的考核。
其次，各生产分厂需要通过多揽任务、多出精品即时完成公司下达的任务量,才能多收入，才能把成本完成。
再次，梳理流程。市场化的运行应落实到所有流程细节，包括各单位的废钢、铁屑如何测算，管理部门对个分厂的基础考核如何确认。
从企管的角度而言通过市场化创效模式，激发员工的潜能和创造性，最重要的是做到人人争当创客。
首先细化各分厂的成本模式，要激励分厂领导对自己单位的成本构成，哪些指标是可控的，哪些指标是可降的。
其次，打破现有的中层领导模式，中层领导的待遇和本分厂职工的绩效工资
挂钩，以此激励中层干部形成多做工作、做好工作的思想理念。
再次，分厂在内部逐步实行“小微化”，设备承包到个人，生产加工的部件和操作者的工资挂钩。对于自揽业务和经公司分配的多元业务分厂可实行内部竞标。
关于流动人员和技术服务人员可以分包到各个生产工段或班组。在考核方面,公司管理部室的考核归口权利为企业管理部。市场化最终务必要实现和市场价格接轨。
3.4.1HBXG公司生产运营模式改革
为实现HBXG公司年度生产经营目标，完成HBIS集团公司下达的全面盈利的工作目标任务，按照主业盈利，辅业不亏，多元创收创效、资本运作及资产资本化，实现效益最大化的工作思路，变革该公司目前的经营体制和管理机制，推动该公司走出生产经营的困境，扭转该公司持续低迷的经营状况，HBXG公司拟实施生产经营单元市场化运营改革。
该公司的改革以生产经营单元市场化运营为突破点，建立生产分厂市场化经营机制，使各分厂实行相对独立的经营核算体系，分厂间实行内部业务有偿结算关系，各分厂在确保完成该公司下达计划任务情况下，推向市场自主经营，自负盈亏，扭转目前该公司生产业务单元市场意识淡薄，内部成本核算、成本控制、市场经营理念与当前HBXG公司经营扭亏和完全市场化竞争需要严重不适应的状况，使得HBXG公司各个生产单元成为真正的市场主体、创效主体，实行目标成本管理和利润考核。HBXG公司的改革遵循的主体原则如下：
(1)资产资源配置原则。
各分厂现有厂房、设备、人员归分厂支配和使用；各分厂库存占用将根据其业务特点，公司予以指标核定，作为各分厂经营周转资金，分厂存货占用经盘点确认，超出核定占用指标部分，公司将加收资金占用费，予以考核。
(2)明确经营目标原则。
在生产分厂的管理上，为了实现HBXG公司全面扭亏的目标，对各生产分厂的成本考核指标在根据上一年实际完成情况测定的指标基础上降低10%作为六月份及下半年的考核指标，考核目标调整为生产分厂目标成本考核和目标利润考核。
在仓储中心的管理上，考核目标之一是规范仓储管理，严格按照ERP信息系统要求，实现物资出入库程序规范标准化，库存物资达到帐、物、卡、资金四一致。其二是确保物资出入库质量合格率100%。第三是废钢、铁屑及其他废旧物资
要做到实时动态管理，不发生丢失、减值等损失，按照HBXG公司定价标准实现废旧物资收益最大化。
辅业单位例如教培中心、印刷厂、宾馆实施自主经营、自负盈亏的管理办法承担、固定资产折旧等全部成本费用。全年考核利润目标为不亏损，以实现收支平衡。
生活部负责的底商租金收费，按照合同及时足额收取，经HBXG公司核定后的应收租金达到100%收取。取暖费收取方面，经HBXG公司核定后的应收费用在每年6月底前完成100%收取。关于生活小区物业性管理费用，包括垃圾清运费等项目则力争实现收支平衡。
房开公司及技改管理部的年度考核目标主要是实现土地资源收益最大化其次是按照年度计划完成土地资源、房产开发，实现收入、利润计划目标。最后，通过承揽HBXG公司内部构建筑物维修等业务实现创收创效。
(3)经营目标考核指导意见
HBXG公司各单位经营目标考核实行按月考核，季度问责制度。HBXG公司各分厂完成考核目标值后，可以按照该公司核定的经济责任制兑现工资。若没有完成考核目标值，按照超出比例折算超出的成本金额从工资包中扣除。除此之外，HBXG公司各分厂的存货占用指标考核，加收的资金占用费，从各分厂工资总额中扣除。
HBXG公司的主导产品生产部门接受该公司生产指令性安排，自主多元发展业务则充分发挥分厂经营自主权。HBXG公司主导产品指令性工作任务，要求各分厂必须保质保量完成。HBXG公司主导产品所需的大宗原材料、毛坯等由该公司物资部实施集中统一釆购，业主单位有权对釆购价格和质量等提出评审意见及釆购建议。HBXG公司的各分厂具有外揽业务定价权、釆购权等充分的经营自主权，外揽业务合同管理与结算流程严格执行该公司的统一规定。HBXG公司为做好改革的各项配套考核管控体系，要求该公司企管部修正完善企业内部经济责任制考核体系，要求财务部调整完善财务配套核算体系，要求人力资源部修订公司与分配有关指导意见，完善与改革配套的干部考核办法。HBXG公司其他专业管理部门负责修订完善与改革相配套的管控制度。
3.4.2HBXG公司管理部室权利改革
3.4.2.1HBXG公司销售系统的改革
将HBXG公司销售部一份为二：销售公司和进出口公司，分别负责国内市场主机产品销售和海外市场主机产品销售。两部门能均设立客户服务部门：通过对工程机械行业进行销售数据(销往地区、主机类别、销售型号、销售量、销售时
间）分析市场主机需求量，制定适合的销售策略、对存在销售潜力的海内外地区进行市场开发，扩大销售量提升销售额。通过制定合理满意的售后服务体系和及时有效的销售服务，提升客户的满意度；通过对比客户需求进行市场信息分析，为主机研发和工艺设计以及生产分厂等部门提供准确的动态消息，为HBXG公司决策层提供专业意见支持。
未来的产品，不仅仅是主机的出售还包括一系列的服务，将服务作为产品。个人销售发展为团队销售，一次性销售服务转变为终身服务，经验式的销售转变为业务流程式销售，扩大客户来源和数量转变为提升客户信心和满意度提升产品质量，松散型销售转变为流程化、合作性销售。这就要求企业首先选择适合自身发展状况的营销模式，再对企业的营销流程做出分解，从而打造出一支销售的铁军。所以，市场营销策划是企业强大之前首先要做的事。其次，是产线对标.生产线必须要能够和用户、设计互联起来。生产线上生产的产品，不能是给仓库生产的，而必须是给已经有订単的用户生产的。企业需要开始这些转型实践，核心就是全流程的用户最佳体验，而这无疑是市场竞争模式下的核心驱动力。以企业为中心向以用户为中心转型。加强员工培训，开始“人单合一”的宣传实践。“人”是员工，“单”并非狭义的订单，而是用户价值。即每个员工都要能够为客户创造价值，并从中分享到增值的利益。
HBXG公司需要把业务铺开，形成创业平台，力争让所有员工融入和运用资源，形成一个个富有活力的团队，同时，HBXG公司要建立一套合理的人才激励机制。HBXG公司员工的薪酬机制通过四个阶段进行提升。现阶段，该公司员工实行基本工资加回款提成。在第二阶段，HBXG计划通过成本费用激励，对高出结算价部分加大奖励，降低销售费用予以奖励。在第三个阶段，HBXG公司对于超过既定目标的部分另行对员工给予嘉奖。在第四阶段，HBXG公司产品的市场占有率预计会有明显提升，区域市场品牌影响力将进一步加大，同样享受特别嘉奖。其次，HBXG公司通过管理优化，提升各管理部室的服务意识和保障意识，将绩效与整体业绩挂钩，增强团队协作意识。
HBXG公司将销售部门的定位明确为：通过市场分析、销售策略制定、市场开发，完成销售目标；通过完善的客户服务体系和及时有效的服务，提升客户满意度；通过挖掘客户需求和市场信息分析，为产品研发部门和生产部门提供准确的需求，为公司决策提供专业支持，对公司业务有直接重大影响。
HBXG公司销售部门对外部客户的价值体现在为终端用户提供产品与服务，提升客户满意度，为代理商提供激励性销售政策和专业化技术支持，提升代理商忠诚度及专业水平。
HBXG公司销售部门对该公司的价值体现在：提供市场、产品方面的决策支持和专业建议，保障公司业务发展适应市场环境和客户需求，完成销售任务，为完成公司业绩目标做出贡献，不断提升品牌价值，为实现公司业绩增长做出贡献
HBXG公司销售部门对该公司产品研发部的价值体现在：提供市场信息和产品信息，为技术系统产品开发和改进提供建议。
HBXG公司销部门对生产系统的价值体现在：提供相对准确的销售计划，指导生产系统制定生产计划。
HBXG公司销部门对质量保证部的价值体现在：提供产品质量问题反馈信息，为产品质量改进提岀合理建议。
销售部的部门职责主要体现在七个方面：
（1） 营销管理体系建设：负责建立完善HBXG公司国内营销管理制度与流程并组织推动实施，负责HBXG公司国内营销人员队伍建设，组织国内营销人员专业能力培训、考核。
（2） 市场研发与推广：负责研究各行业、区域的发展趋势及市场潜力，制定各行业、区域的市场开发策略并及时调整，组织推动实施，负责获取市场信息，组织或协助HBXG公司开展市场招投标活动，制定投标方案，争取市场订单，负责制定市场推广策略及年度市场推广方案，并组织推动实施，负责市场公关与媒体推广工作，保持与媒体沟通联络，定期发布新品信息，宣传HBXG公司品牌形象。
（3） 销售管理：负责制定各代理商和HBXG公司各分公司的激励考核细则，监督其执行，并根据评估标准，定期对各代理商、分公司进行考核评估和激励。负责制定销售合同范本，评审、管理、存档HBXG公司的各类销售合同，并依据销售合同监督HBXG公司的各分公司催收销售帐款，保证回款、降低销售风险。根据市场状况，在相关部门组织下协调研发，调配各分公司资源，保证产销平衡，优化资源配置、管理HBXG公司外存主机。
（4） 销售目标达成：负责制订HBXG公司总体销售策略和销售计划，分解总体销售指标，制定各分公司销售指标，并组织推动完成。负责定期统计销售HBXG公司的目标完成情况，根据市场潜力、销售策略、历史销售数据，预测销售量，及时调整销售计划并组织推动完成。
（5） 客户服务：负责建立健全和不断完善客户管理体系，搭建和维护客户信息平台，持续维护客户关系，提高客户满意度、忠诚度，负责建立健全和不断完善产品售后服务体系，制定售后服务标准及操作规范，为HBXG公司的哥哥分公司、售后服务人员提供专业支持，负责收集统计客户投诉信息，总结产品质量、维修服务质量等情况，及时、妥善处理客户投诉。
(6)公司决策专业支持：负责收集整理分析国家宏观政策、渠道及同行竞争对手信息，及时把握市场动态，为HBXG公司市场规划制定提供专业建议与信息支持，负责收集整理、研究分析相关产品市场表现、市场信息、客户反馈信息等，及时把握市场动态，为HBXG公司产品规划制定、产品开发和工艺改进提供专业建议与信息支持。
(7)部门内部建设：制定部门内部管理制度与工作流程，明确各类岗位工作目标与工作关系，确保部门工作顺利开展。制定或审定部门人员管理制度，并负责部门内部宣传，负责开展本部门的培训、考核、激励、氛围建设等内部人力资源管理活动，进行队伍建设。
3.4.2.2HBXG公司财务管理系统的改革
财务部的部门定位为通过建立完善金融业务管理体系及财务管理体系并组织推动实施，面向市场进行融资、筹资，提高HBXG公司资金使用效率，保障该公司资产安全，为HBXG公司日常运作和持续发展提供财务管理专业支持，对该公司有者重大影响。
财务部的对HBXG公司的价值体现在：作为该公司资金、资产资源管理的平台，通过专业工作保障HBXG公司财、物的使用、管理、收益合理、合规、合法，安全、为创造企业健康良好的经营环境做出贡献。制定HBXG公司投资整体计划建议，并进行监督控制，制度执行与任务落实；提供财务会计分析报告。
财务部对其他各部门的价值体现在：提供合理合规的财务会计资料，满足HBXG公司经营所需的相关信息支持，以及各项财务管理及预算、核算等会计专业工作保障企业管控的有效性并未HBXG公司的日常经营提供决策支持。
财务部对员工个人的价值体现在：通过培训与指导，提高全公司本系统人员的工作能力与素质，提供财务、会计服务。
财务部的部门职责主要包括六部分：
(1)财务管理体系的制度和完善：负责建立健全和不断完善HBXG公司的财务管理体系和流程并组织推动其实施。
(2)全面预算管理方面：负责组织编制HBXG公司的年度、季度财务预算并检查预算执行情况，为HBXG公司资金运营决策提供专业建议。协助该公司其他部门开展预算制定工作，分解下达HBXG公司的年度预算方案和预算调整方案，并负责跟踪预算执行情况，按月编制预算执行情况分析。对于发现预算执行中存在的问题，及时提出改进建议，配合该公司的绩效管理部门完善财务指标体系的建立，负责对HBXG公司及各部门预算的执行情况进行考核，负责按季度对考核指标的完成情况进行分析，釆取相关措施，以保证HBXG公司绩效考核指标的顺利完成。
(3)资金及融资管理：组织和制定HBXG公司年度和月度的资金计划，并监督资金计划的完成执行情况。负责制定HBXG公司年度和月度的融资计划，根据该公司的业务情况，筹划融资结构，节约融资成本，合理融入资金。负责对HBXG公司重大投融资项目进行财务分析，从财务专业角度分析评估项目可行性，提供专业建议。负责银行对帐和日常库存现金的管理工作，保证资金的安全，负责HBXG公司资金结算中心的建立工作。
(4)会计核算和财务分析方面：负责HBXG公司日常会计核算，编制相关财务报表，配合会计师事务所完成内外部财务审计。负责公HBXG司银行账户管理，办理现金支付、结算、财务报销日常工作。负责办理HBXG公司日常税务申报、缴纳、退免工作。负责HBXG公司财务档案管理，负责动态分析HBXG公司的经营情况和财务状况，对该公司和分支机构进行综合效益的专题分析与评价，编制财务分析报告，为HBXG公司领导决策提供专业的财务建议。
(5)成本管理方面：负责HBXG公司内部成本核算及管理，汇总主机产品成本定额及制定主机产品工时定额。负责监管物资釆购及生产外协采购价格，并参与产品销售价格的制定。负责对主机产品成本进行分析，提出主机产品成本的控制建议。
(6)部门内部建设方面：制定部门内部管理制度与工作流程，明确各类岗位工作目标与工作关系，确保部门工作顺利开展。制定或审定部门人员管理制度，并负责部门内部宣传。负责开展本部门的培训、考核、激励、氛围建设等内部人力资源管理活动，进行部门队伍建设。
3A.2.3HBXG公司人力资源系统的改革
人力资源管理包括人事管理、工资管理、考勤管理、指标管理、费用预算、费用报销和数据送入ERP财务结算。市场化改革背景下人力资源的主要任务为研究HBXG公司主机产品的投入产出，人工成本提高劳动效率，实现产品和人员的价值增值，研究输出政策的专家队伍。现阶段人力资源部的主要任务是强化人才的关键性，其次是驱动内部培训，利用激励机制将员工和客户的距离拉近，实现人才利用最大化，完成减员增效的目标。
关于激发员工的潜能和创造性方面，人力资源部提出设立面向生产线的公司级嘉奖，以此作为动态考核技术和管理服务一线人员的创效考核奖励。HBXG公司规定，每月由生产部门申报，在该公司内部组织评审，确立奖励额度，推动和牵引最优质的人力资源立足产线服务和产线创效。
人力资源部作为HBXG公司的管理支撑部门，通过建立完善该公司的企业管理体系并进行组织推动实施，为HBXG公司的日常运作和持续发展提供专业支持与保障，对HBXG公司的整体发展有着重大影响。
人力资源部的价值体现在：为HBXG公司的发展提供专业支持，持续提升该公司组织能力，塑造HBXG公司的持续竞争优势，制定和规范适宜HBXG公司发展的人事管理政策与制度，合理控制人工成本，规避管理风险。提供HBXG公司生产经营业务开展所需要的人力资源，对部门内部管理和人才队伍建设进行指导和支持。为HBXG公司的经营决策提供专业建议，为该公司各级管理人员的管理专业水平的提升提供支撑。提供人力资源与企业管理方面的专业服务，以协调HBXG公司各部门之间的工作开展，上传下达该公司各类信息，提供政策和制度的咨询、服务和人事服务，致力于HBXG公司员工素质的持续提升。改革后，HBXG公司对于人力资源部的部门职责主要划分为六大类：
(1)决策支持方面：负责根据HBXG公司总体发展战略，制定和落实人力资源的开发建设、企业管理等策略。为HBXG公司决策层提供决策支持，运用自身专业知识或与外部专业机构进行合作，为HBXG公司及各部门在人力资源、企业管理等方面提供决策建议。
(2)综合管理方面：负责建立健全和不断完善HBXG公司的企业管理制度并组织推动制度的实施工作。负责通过拟定HBXG公司的经营承包责任制，管理承包单位，负责制定和管理HBXG公司的生产计划、业绩合同并组织HBXG公司各部门的绩效考核。此外还需负责HBXG公司所有合同的归档与管理保存。
(3)人力资源管理方面：负责HBXG公司组织结构和人才队伍的规划。负责建立健全和不断完善HBXG公司岗位管理体系并进行动态管理。负责建立健全和不断完善HBXG公司的薪酬绩效机制并组织其推动和实施。负责建立健全和不断完善HBXG公司的招聘培训制度并组织期推动和实施。
(4)人事事务管理：负责HBXG公司劳动人事规章制度的计划、拟定、修改、管理及解释运用。负责HBXG公司人员调配和岗位变动手续的办理。负责HBXG公司全部用工的劳动合同的签订与管理。负责HBXG公司人事劳资统计、人事档案管理以及协助该公司各部门和下属分公司进行相关人事事务管理。
(5)法务管理：负责为HBXG公司的经营决策提供法律依据，协助该公司其他部门处理法律仲裁纠纷等事务。配合有关部门进行法制宣传教育工作，负责起草HBXG公司的范本合同和制定合同方面的管理制度，并组织实施。参加重大合同谈判和起草工作，负责办理HBXG公司的工商登记、变更、年检、注销、商标审批、申报、变更、转让、商业秘密、专利保护等法律事务岡。
（6）部门内部建设方面：制定部门内部管理制度与工作流程，明确各类岗位工作目标与工作关系，确保部门工作顺利开展。制定或审定部门人员管理制度,并负责部门内部宣传，负责开展本部门员工的培训、考核、激励、氛围建设等内部人力资源管理活动。进行队伍建设，负责完成HBXG公司临时交派的其它任务。
此外，小微化改革对HBXG公司的绩效考核提出了全新的要求，将公司考核指标和员工考核指标进行有机结合。利用平衡记分卡、结构化指标设计等工具，从HBXG公司的整体目标层层分解得到各部门和各类岗位的考核指标体系。HBXG公司的绩效体系设计的目有三，分别是：达成HBXG公司的经营目标、实现公HBXG司管理者的价值、实现HBXG公司员工的价值。这三个目的的实现有利于明确并传递公司的价值导向，明确公司战略和具体工作方向，对工作成绩做出及时肯定及奖励回报。
绩效管理体系设计的内涵包括组织绩效管理体系和人员绩效管理体系。组织绩效管理体系是将组织经营目标清晰描述分解落实并监督控制目标的实施效果,实现基于“目标”的经营行为牵引。人员绩效管理体系是HBXG公司的全体对员工进行绩效过程的沟通辅导，不断提升和改进全体员的工绩效与能力，并将其与员工薪酬、职业发展挂钩，实现基于“人”的素质的提升与激励驱动。
按照市场化改革的要求，将HBXG公司的企业战略主体分为四部分，以平衡记分卡的方式从不同的层面进行绩效考核。这四个考核方面分别是财务层面（我们应当向股东展示什么？我们如何实现财务的成长？）、顾客层面（顾客的需求是什么？如何更好地满足顾客的需求，以实现财务成长？）、内部流程层面（要使股东与顾客满意，我们必须精于内部哪些业务环节）、学习成长层面（要更好满足投资者与顾客需求，我们必须提高哪些方面的能力）。
此次市场化改革后HBXG公司的年度经营主题变更为九部分：销售收入成长策略、提升运营质量策略、提升控制力、积极拓展新渠道策略、项目管理效能提升策略、研发能力提升策略、人才队伍建设策略、目标管理策略、信息系统建设策略。按照改革后的经营主题，确立关键价值领域，
能带领下属完成工作目标管理好团队使得内部氛围和谐一；能给予下属建设性的反馈意见，并指导下属不断提高工作能力；能与下属建立良好的双向沟通，并言传身教，与下属共享经验；在工作中能够对下人才培养 属合理授权，传递压力，在实践中锻炼下属
新绩效考核制度前提下的薪酬设计的第一步是确定HBXG公司薪酬设计的目标和理念，并明确不同类别人员的薪酬策略。考核与薪酬挂钩的应用方式有很多种，结合HBXG公司生产制造型企业特点，对于领导管理人员，采取年薪制，考核与年度收入挂钩；对于一般工作人员，釆取岗位绩效工资制（以基层管理人员和营销人员为例）；对于部分工人，釆取计件计时工资制。
绩效年薪=基本年薪*（KPI权重*KPI考核得分/100）*绩效年薪系数*集团绩效系数
基本年薪取决于管理者所在薪等、薪级、薪点及外部市场水平；KPI取决于管理者各项经营指标的最终得分汇总；绩效年薪系数取决于管理者承担的本年度经营目标难度；集团绩效系数取决于HBIS集团本年度整体效益。
根据小微化改革的内涵要求，薪酬策略的设计主要参考四方面因：
Position-职位价值：职位职责的大小，职位本身所包含的价值；
Person一能力素质：任职者的知识技能、素质、历史贡献；
Performance—绩效贡献：任职者在职位上的绩效产出，对组织绩效的贡献程度；
Market一市场水平：市场上同类标准的薪酬水平包括固定薪酬和浮动薪酬两部分。
除此之外，还设计了补充条例，主要针对特殊工种及人员。外派人员遵循薪资水平标准，按本人岗位归入、定薪结果进行薪资发放根据人员对应薪等、外派的地区不同，享受外派津贴。外地招聘人员遵循等级结构，根据人员岗位性质特点，进行岗位级/类薪等、级、点归入薪资水平标准根据所在地区，设置地区系数。三产、服务、工程企业人员遵循等级结构，根据人员岗位性质特点，进行岗位族/类薪等、级、点归入薪资水平标准按所在岗位族/类薪等、级、点归入结果的0.7倍支付。3.4.3ERP系统对物流、资金流、信息流的整合
HBXG公司信息化建设通过ERP系统的全面运行，以实现人、财、物和研发、生产、销售系统的信息化流程为目的。HBXG公司的产品生命周期管理(PLM)平台负责该公司主机产品的设计，BOM创建，供应商协同研发等工作，最终将数据输送录入HBXG公司的ERP系统之中。而移动设备管理(MDM)平台则负责HBXG公司零部件及产品型号的管理，BOM管理，客户管理等工作，最终也将数据送入HBXG公司的ERP系统。
在人力资源管理平台方面,包括人事管理、工资管理、考勤管理、指标管理、费用预算、费用报销等，最终将数据送入HBXG公司的ERP系统进行财务结算，实现人员订单薪酬的绑定。而HBXG公司的釆购、生产、销售(采用SAP软件)平台包括该公司销售订单录入，计划协同，供应商管理，生产订单，成品管理，成本核算，财务结算等，也务求做到企业资源的集成运行。
3.5小微化运行改革的影响
小微化运行改革为HBXG公司带来了全新的管理和生产经营模式的变更。小微化改革使得HBXG公司所有员工与该公司的生产与销售系统紧密连接，告别以往自持一摊的工作模式。产量、质量及销售量通过绩效考核机制与该公司全体职工的薪酬间接挂钩，由此使得人人关注公司产品的生产和整机销售业务。产品质量受到全体员工的监督，客户圈范围的拓展得到全体员工的共同助力。
为创建互联网企业，HBXG公司从公司发展战略、组织机构、人力资源、客户评价、绩效考核和ERP管理应用六个方面进行了研究和探索，努力创造出一个全新的科学的符合市场化发展的现代企业管理体系。在公司发展战略方面，HBXG公司明确了以客户为核心的销售和经营理念，为客户创造了全新的一系列服务产品。在组织机构上，HBXG公司改变传统的生产和管理分离的架构模式，按产品生产的职责部门归属分类，将公司的职能部门垂直联系起来。如此，当主机产品出现质量问题时，从零部件采购到完成整机装配的所有工序，涉及该产品的部门和具体操作人员将实现统一问责。在这一过程中，人力资源从雇佣者转变为创造者，部门之间成为合作伙伴与竞争并存的关系，目的是要构建公司生产链，促进养员工技能和责任的主动养成。在绩效考核方面，HBXG公司将“企业付薪”变为“客户付薪”，将原本的生产线变为市场，促使员工转型为真正的经营者和守业者。在ERP管理上，通过对HBXG公司计算机系统的升级，使得每一个零部件从购入到组合为整机再到最后销售环节，均实现网络跟踪与查询。
面对工程机械行业疲软的市场状况，以及愈发激烈的市场竞争，HBXG公司无疑走入了发展的瓶颈期。在企业管理领域有个名词称“逆境商数”一一adversityquotient,指当一个人面对逆境时的挫折承受能力与应对逆境的能力用冷静的头脑去弹性面对，从逆境中找岀最佳的问题解决方案一一逆境中尽显卓越。
蔡元培先生于1910年撰写《中国理论学史》时就提出了与时俱进一词。企业若要与时俱进需要决策者准确把握时代特征，需要全员始终站在时代前列和实践前沿，始终坚持解放思想，实事求是和开拓进取，在大胆探索中继承、发展。小微化是借鉴亦是创新，通过对众多成功企业的改革案例研究以及对HBXG公司的实地考察和参与，对小微化运行改革的影响有了以下体会：
(1)思想解放、观念创新、理念超前是前提。思想解放带动观念创新，观念创新创造管理理念超前，引领企业向更高的层次迈进。
(2)优秀的企业文化是根本。因企业文化的特有性，其他企业很难复制和山寨；文化和理念的作用使得员工更具积极性、主动性和创造性。
(3)小微化运行改革使得HBXG公司创造了先进的管理文化和管理方法以及管理工具。对照先进企业，HBXG公司存在着诸多的落伍方面。“临渊慕鱼不如退而结网”，通过小微化运营改革，从基础做起从点滴做起，实现HBXG公司的管理体系的改革与升级。
3.6本章小结
本章以前两章为基础，首先介绍了工程机械行业的发展状况和HBXG公司的背景。其次详细阐述了HBXG公司小微化改革的具体方法和内容，通过对HBXG公司生产和管理体系的改革进行解析和对比，提出了一套完整的小微化运行改革方案。
第4章HBXG公司小微化运行改革成效综合评价分析
4.1小微化运行改革成效评价指标体系及模型构建
层次分析法(analytichierarchyprocess,AHP)是国外二十世纪70年代末提出的一种新的系统分析方法。这种方法适用于机构较为复杂、决策准则较多而且不易量化的决策问题。由于思路简单明了，尤其是紧密地和决策者的主观判断和推理联系起来，对决策者的推理过程进行量化的描述，可以避免决策者在结构复杂和方案较多时逻辑推理上的失误"气
层次分析法的内容是：首先根据问题的性质和要求，提出一个总的目标；然后将问题按层次分解，对同一层次内的诸因素通过两两比较的方法确定出相对上一层目标的各自的权系数。层层分析，直到最后一层，即可给出相对于总目标而言的重要性程度的排序。
首先，
比，它们存在如下关系：(Dflii=1；®aij>0；③aij=1/aji(i,j=l,2,…，
n)o
再次，进行一致性检验，具体如下：
Stepl.判断矩阵每一行元素乘积Mi的计算.
Mi=n)=iflij>i-1,2...,n (4-1)
Step2.Mi的n次方根四的计算
四=涵 (4-2)
Step3.向量而=阮，而2,..・，风卩进行的正规化
=我祐，则林=阮成2，...，醇即为所求的特征向量。
Step4.判断矩阵的最大特征根的计算
Amax= ，其中(AWi)表示向量AW的第i个元素。
Step5.判断矩阵一致性检验
在进行检验时，需计算一致性指标CI和一致性比例CR：
CI=3max-n)/(n-l) (4-3)
客户是企业的上帝，行业竞争力主要是HBXG公司在与众多工程机械类企业争夺市场时所显示的优势，客户需求满意度主要涉及产品种类、功能、价格、售后服务等是否能够赢得客户信赖。客户培养周期主要是固定客户的建立。海外销售圈建立主要指销售部门对海外市场的拓展。
风险控制是企业在应对风险时的内部控制能力。可持续发展指标能够充分预测和反应HBXG公司在未来市场的竞争力。市场分析和预判是HBXG公司抢占市场扩大客源的前提。人才队伍建设是HBXG公司发展的根本。产品供应能力反应了HBXG公司的产能产量，研发能力的提升关系着HBXG公司整机产品的创新和升级。
销售收入的增长是HBXG公司追求的经营目标，提升运营质量是提高销售量的有效策略。良好的品牌形象和信誉有助于HBXG公司赢得客户，扩大其市场占有率，提高该公司产品的知名度。拓展销售新渠道则是信息化发展的结果。根据以上模型的权重得分计算可知，以上五方面是小微化改革的最重要部分。
HBXG公司在经历小微化改革后，其内部管理机制发生明显变化：
通过小微化运行对改革前后HBXG公司内部制度的各方面对比可以看岀，小微化运行改革使得HBXG公司的生产任务和销售目标分工明确、责任到位，将员工利益与HBXG公司的经营业绩紧密相连。
4.3小微化运行改革的SWOT分析
SWTO是一种战略分析方法，是用来确定企业的竞争优势、劣势、机会和威胁，从而将企业的战略与企业的背部资源和外部环境有机结合起来的一种分析方法。利用该模型可以清晰地辨认出企业的优势与劣势，做出综合评估，帮助企业认清自身发展所面临的机会与威胁師。本文釆用SWOT分析方法对HBXG公司小微化运行改革的内部与外部环境进行了详细分析。此方法的应用可以帮助HBXG公司全方位、多角度、准确客观的分析自身的现状。HBXG公司可以根据分析的结果，制定未来的改革目标和发展方向。根据HBXG公司的具体情况和外部市场制定具有
47针对性的改革策略,从而充分发挥该公司的优势，利用外部环境提供的发展机会,有效规避劣势与威胁。SWOT分析方法中，S(Strengths)指优势，主要包括良好的企业形象、市场份额、产品质量、技术能力等；W(Weaknesses)指劣势，主要包括管理不善、资金短缺等；0(Opportunities)指机会，主要包括有利政策、新市场出现等；T(Threats)指威胁，主要包括客户偏好改变、供需变化、行业政策变化、以及不断变化的社会条件等。根据SWOT分析结果，企业制定发展战略，即一个企业“能够做的”(即企业优势与劣势)和“可能做的"(即面临的机会与威胁)之间的有机组合网。优势一一机会(SO)组合、弱点一一机会(W0)组合、优势一一威胁(ST)组合和弱点一一威胁(WT)组合。HBXG公司关于小微化改革的SWOT模型分析如下：
(1)HBXG公司SWOT分析
1)S 优势分析
HBXG公司建厂七十余年，背后依靠HBIS集团的雄厚实力，早己具备稳定的产业链布局。HBXG公司上市多年，在工程机械领域占据一定的优势，尤其是该公司自行研制开发的TY165-2.TS165-2系列推土机，此类产品包括了适用于干地、湿地、森林等不同地区作业的主机类型，动力方面包括柴油驱动以及最新的电力、液力等技术。HBXG公司多个产品在全国同类机型中处于领先水平，先后获得省科技进步三等奖和国家科技进步三等奖。SD7、SD8B、SD9等高驱动系列推土机，先后出口南非、巴西、俄罗斯等地，于港口、矿山等不同条件下作业，赢得了当地客户的口碑，成功将XG牌高驱动推土机打造为国际知名品牌。HBXG公司的主营产品几乎涵盖了推土设备的所有类型(具体情况如表4-10所示)。
HBXG公司拥有独立的研发机构一一技术中心，技术部负责产品工艺设计，研究所负责产品研发。目前，HBXG公司借力2022年北京冬奥会，成功研制岀国内首批独立自主设计的压雪机，己经在赛场完成实验。为了填补国内冰雪事业的空白，HBXG公司将室内冰雪项目作为下一个研发目标己经开始启动。
2)W——劣势分析
产品结构单一是HBXG公司开拓市场的最大壁垒。多年来HBXG公司主要集中于各类型号推土设备的研发与生产，而大型基建领域所需产品种类众多。目前
HBXG公司经营的工程机械类产品只有三类，分别为推土机、压雪机和挖掘机。HBXG公司的主机产品对于市场的需求存在严重的品类不足。
HBXG该公司现行的管理模式过于陈旧，与时代发展脱节。人才是企业发展的动力、技术是支持。两化融合背景下，HBXG公司在技术创新、人才引进、拓展销售渠道上存在明显的后劲不足，人才流失导致的技术落后给该公司发展带来严重损失。
3)0 机会分析
2022冬奥会的成功申办为HBXG公司带来发展机遇。HBXG公司把握消费地理优势、政策优势和行业优势，组织技术部门全力研发冬奥会场所需的大型设备压雪机。由于冰雪设备的研发在国内尚处于空白状，因此该类产品一直依赖进口。HBXG公司借此机会投入大量人力资源，学习国外相关技术经验，进行前期市场调查和后期分析，组织技术人员进行研发设计，终于成功制造岀国内首批独立研发的压雪机。除了未来服务冬奥会赛场，HBXG公司成功的利用了这一契机，率先开拓了国内冰雪设备的市场，抢占了先机。
高端压雪机是滑雪产业的核心装备，是2022年北京冬奥会滑雪赛场雪道建设与日常整理不可或缺的大型装备。目前全世界的中、高端滑雪场所使用压雪机一直被德国的凯斯博尔与意大利的普诺瑞特两家企业所垄断，我国目前还没有一家制造厂商生产该类型机械设备阿湖。
4)T 威胁分析
国内工程机械领域的企业发展迅速，市场竞争异常激烈。信息化技术的飞速发展始终是制约HBXG公司进步的一大壁垒。因此，HBXG公司面临的不仅仅是同行企业对市场占有率的争抢，还有自身技术发展的局限性。
(2)HBXG公司SWOT策略分析
把握机会利用优势，克服劣势，要求HBXG公司把握市场及行业动态，对工程机械领域的市场销售做长期全面的调研，做好市场预判和分析，抢占先机。首先，要对传统的主机型号不断升级创新，将最先进的机械技术运用于己有的产品中。其次，加大技术投入，组织研发新产品，实现HBXG公司的产品创新、产业升级和利润创效。
HBXG公司想要不断进步、完善自我、消除威胁，就要改变传统的重技术轻管理的公司治理模式。在两化融合的背景前提下，学习先进的企业管理制度。企业管理体系改革的目的是打破国有企业传统制度的枷锁，培养员工形成强烈良性的竞争意识，扩展企业销售渠道，为企业创造更多的价值。
以HBXG公司压雪机项目为例，该公司在启动冰雪项目之前做了充分的财务预算和销售预算。国内一个大中型的滑雪场，正常情况下大功率机型的配置应该在7台至10台左右，中小型的滑雪场大中功率压雪机配置应在4台至6台左右。仅HBXG公司所在的Z市，将要建成的大中型滑雪场就有7家以上，随着不断的建设，仅Z市中高端压雪机的保有量至少在60台以上。在中国东北、新疆、华北等地，滑雪场数量更多，中国中部和长江以南地区还有许多室内滑雪场所，截止到2016年底国内压雪机保有量仅为700台左右，因此市场上对于压雪机的需求量很大，拥有较大的市场和较为广阔的发展前景。在经过市场调查后，HBXG公司做出了关于压雪机利润的预算。以350马力的机型为例，预计小批量生产成本为120万人民币左右。若该产品的售价定位于150万元至180万元之间，每台毛利润可以达到30万元至60万元。若以年产40台压雪机计算，HBXG公司所获年利润可达1200万元至2400万元，则HBXG公司的预期平均获利可达15%至25%左右。由此可见，压雪机的研发项目对HBXG公司的经营收益有很大帮助。在社会效益方面，通过HBXG公司的调研与前期研发投入，压雪机的研发首先满足了2022年北京冬奥会的现实需求，进一步推动了我国冰雪产业的发展，丰富了人民群众的文化和娱乐需求。HBXG公司釆用自主研发国际釆购国内配套的生产方式，完全打破了国外几家企业对压雪机技术的垄断局面°HBXG公司实现了在高起点起步，通过对相关重点技术的突破，实现弯道超车，提升了该公司在专用机械设备领域的国际竞争力。
4.4本章小纟吉
通过构建小微化运行改革综合评价指标体系对HBXG公司小微化运行改革实施过程中预期的成果及难点进行预判和分析。模型中各项指标的得分较高，因此小微化运行改革的可行性相对较高。通过SWOT模型分析，判断未来HBXG公司发展进程中的机遇与挑战，为该公司制定长远的战略方针提供参考。
第5章研究成果与结论
本文通过对国有企业管理体制的介绍，对海内外国有企业改革成功经验进行归纳总结，通过对HBXG公司管理现行体制的分析，借助绩效考核的相关理论，结合企业营销模式的运作和部门职责的设立，探索出一套工程机械行业市场状况以及国有企业发展实际情况的企业管理体系一一“小微化”管理制度。通过分析研究，论文得出了以下研究成果和结论：
论文提出了一套完整的HBXG公司“小微化”管理模式。“小微化”就是在企业内部模拟市场运作，让HBXG公司生产系统的各个分厂之间按照生产流程形成买卖关系。改革后的HBXG公司对其内部各生产分厂釆取独立核算、自主经营的管理模式。HBXG公司管理部室的职权随着生产系统的变化做出调整。财务部对该公司的产品做出成本及销售预算，为生产分厂进行零部件定价提供参考。人力资源部重新制定了绩效考核方法配合“小微化”管理制度的实施。
在经过小微化运行改革后，HBXG公司的运营方式己经转变为客户驱动型的国有企业，客户成为企业目标的所有者，关注焦点由超额转变为超值，数值转变为价值。如此企业的每一笔“订单”都能够锁定专职的负责人，实现了团队和机制的有机结合。经过小微化运行改革后，HBXG公司将世界看成该公司的人力资源部，官兵互选是基本模式，在企业内部到处体现着抢订单的良性竞争和预测市场的企业文化特色。预测就是制定产品开发预案，做出准确的财务预算和员工应得的预薪酬。
小微化是一种以人为本、共同创造、相互共赢的管理理念。从“组织”到“自主”，企业想要长盛不衰的秘诀在于以价值创造者为尊。新体制下的HBXG公司在今后的发展上将开启“名牌战略一一主机质量”、“多元化战略一一产品升级”、
“国际化战略一一技术改进”、“全球化战略一一销售市场定位”、“网络化战略一一管理创新”五大主题协同发展的模式。
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