594 浏览摘要
有一种能够带动农业发展或者从事农业生产的先进组织形式叫做农业企业， 农业企业的发展对于促进城市化、将农村剩余的劳动力进行转移和帮助农民提高 收入都具有独特的作用。而在农业企业发展进程中，起决定性的作用就是人力资 源管理。随着经济的不断发展，企业竞争归根结底就是人力资源之间的竞争，经 济发展所需的重要资源也开始向人力资源进行转变，所以，对大部分企业内外部 人力资源管理的优劣，将直接影响农业企业的经营和发展状况。就当前的形势， 我国农业企业有很多需要解决的关于人力资源管理方面的难题。所以，人力资源 的发展已成为农业企业急需解决的瓶颈。
本研究以HS公司人力资源管理为例，进行访谈、实地考察、问卷调研等方 法，收集了关于公司简介、发展规划、组织构架和人力资源现状等有关信息。并 设计了问卷对HS公司人力资源管理现状进行调研，利用SPSS等相关统计软件 对问卷数据进行整理统计，分析了员工不同性别、工龄、工作岗位和学历对人力 资源管理各模块相关性的差异，结合访谈结果对公司人力资源管理进行客观评价。 然后结合人力资源相关基础理论，对HS公司在人力资源管理方面存在的问题及 原因进行了分析，例如人力资源管理基础薄弱，缺乏长效的员工培训机制，没有 建立系统的绩效管理体系，薪酬管理不完善以及忽视了企业文化的建设等。针对 该公司出现的人力资源管理方面的问题，本文结合经营管理侧面图，得出两个极 端的工作出发点：以岗位体系（工作任务）为中心和以能力体系（人）为中心。 为了使员工的工作能力达到其所在岗位的要求，实现人岗匹配，提出了较为全面 的优化方案，比如建立培训体系，完善企业内部激励机制以及组建有关风险管理 体系。并为了实现该效果提出了保障措施，树立现代人力资源管理理念，打造专 业化的人力资源管理队伍以及良好的企业财务资金作保障。同时，与高校合作， 打造校企人才资源共享平台，并争取政府部门的有力支持。从而完善了HS公司 的人力资源管理体系，达到优化企业人力资源管理的最终目的。
关键词：农业企业；人力资源管理；优化研究
Management); Optimization
摘要 I
ABSTRACT II
1绪论 1
1.1研究背景 1
1.2实践意义 1
1.3国内外研究现状 2
1.3.1国外研充现状 2
1.3.2国内研究现状 4
1.3.3述评 7
1.4研究内容与方法 8
141研究内容 8
142 研究方法 11
1-5本文的创新与不足 11
1.5.1本文可能的创新点 11
1.5.2本文存在的不足 11
2相关概念与理论基础 13
2.1相关概念 13
2.1.1农业企业 13
2.1.2人力资源管理 13
2.2相关理论基础 14
2.2.1资源基础理论 14
2.2.2战略人力资源管理理论 15
2.2.3激励理论 15
3HS公司人力资源管理现状 17
3.1HS公司概况 18
3.1.1公司简介 18
3.1.2公司发展规划 18
3.1.3公司组织架构 19
3.2HS公司人力资源现状 19
3.3HS公司人力资源管理现状 22
3.3.1问卷设计与调研 22
3.3.2数据分析与处理 23
3.3.3HS公司人力资源管理分析 25
4HS公司人力资源管理存在的问题及原因 32
4.1人力资源管理基础薄弱 32
4.2缺乏长效的员工培训机制 33
4.3没有建立系统的绩效管理体系 35
4.4薪酬管理不完善 37
4.5忽视企业文化建设 39
5 HS公司人力资源管理优化方案 41
5.1优化思路 41
5.2优化策略 43
5.2.1完善培训体系 43
522完善激励机制 48
5.2.3建立风险管理体系 55
5.3保障措施 56
5.3.1企业层面 56
5.3.2社会层面 58
5.3.3政府层面 58
参考文献
1绪论
1.1研究背景
在中国加入WTO之后，中国的农业企业开始加入国际市场，也就意味着会 有更加紧张的国与国之间的比拼。农业企业在从生产到市场的发展过程中，正在 一步步进入到以人力资源为导向的企业发展进程。对于大部分农业企业来说，核 心资源就是人力资源，而非以前的物质资源。但是，在人力资源方面我国农业企 业仍然有很多难题需要解决。因此，研究者的关注点逐步转移到如何改善农业企 业人力资源管理中会出现的问题。
农业企业作为带动农业发展的一种先进组织形式，其发展对于促进城市化、 转移农村剩余劳动力和提升农民收入都具有独特的作用。由于农产品市场的普遍 性，产品几乎无差异化，市场竞争激烈，导致我国农业企业发展水平普遍落后于 国外农业企业和国内其他行业企业，我国农业企业的发展急需国家的大力扶持。 农业企业受到行业和产业发展特点的影响，如果要想做大做强，提供更加具有市 场竞争力的产品，就必须依靠数量结构合理、技术含量相对较高的人才体系，从 而实现企业产出的科技化和差异化。所以，企业内外部人力资源管理的程度，将 影响农业企业的经营和发展状况。相较于其他企业，农业企业人力资源管理能力 的发展是个更为复杂的过程，怎样运用人力资源管理的方法和工具来优化提升农 业企业管理效率将有着非常重要的意义。
1.2实践意义
鉴于上述背景，本文目的在于深入了解农业企业现有人力资源管理的现状， 诊断岀存在于人力资源管理中的问题，增强对人力资源管理体系建设的满意度， 优化企业管理效率。
本文以汝城县农产品加工企业HS公司的人力资源管理实践调查研究为选题, 首先通过査阅相关著作和文献，了解国内外关于农业企业、农业企业的人力资源 管理等相关领域的研究成果，对相关概念进行明确地界定，整合相关理论体系， 形成较为明晰的理论框架，为后续指导分析和评估HS公司的人力资源管理提供 理论基础。然后收集关于HS公司发展概况和人力资源管理现状的相关信息，通 过相关文献资料的收集、开展访谈工作、进行实地相应调查等方法，客观评价 HS公司的人力资源管理现状。针对该公司在该方面的这些问题，本文以经营管 理侧面图为思路，对该公司的相对应的管理进行了较为全面的优化，并为了实现 该效果提岀了保障措施，从而完善HS公司的管理工作，以提升管理效率。
1.3国内外研究现状
1.3.1国外研究现状
(1)国外人力资源管理研究
自1919年，制度经济学家康芒斯(John.R.Commons)在《产业政府》一书中第 一次提出了 “人力资源”后，随着人类生产方式的发展，人力资源管理也形成了 一套相关的理论，在二十世纪五十年代之后，相关理论研究也丰富起来，研究者 们开始对人力资源管理进行深入研究。
最早、最系统地提出与界定“人力资源'啲人是当代著名的管理学家彼得・德 鲁克(Peter Drucker),他于1946年《公司的概念》一书中讲至U“人力资源”一词囚, 于1954年《管理的实践》这部学术著作里提出了管理的3个更广泛的职能：管 理企业、管理经理人员，以及管理员和他们的工作〔21,也逐渐形成了许多不同对 人力资源相关理论。
表1.2国外人力资源管理研充代表人物及其观点
(2)国外农业企业相关研究
如今，大部分西方国家农业企业发展程度高，但每个国家经济发展程度参差 不齐，使各国研究者的研究方向各有不同。关于国外农业企业相关资料，其研究 的程度比国内学者研究较深。开始研究农业企业的影响因素，更强调农民素质在 农业企业中的重要性，也开始强调科学技术者在农业中的运用，重视农业生产经 营一体化，这些相关研究对我国研究者提供了很大的帮助。
表1.3国外农业企业相关研究代表人物及其观点
研究内容 代表人物 观点
农业企业 的概念 戴维斯
戴维斯/戈尔德伯格 农业企业(Agribusiness)由 Agriculture 和 Business 合并而 成卩2】
农产品的生产与销售，农场经营以及农产品加工、储藏 与运销等的综合卩2】
农业企业 经营者的 素质 舒尔茨
早见雄次郎/拉坦 农民素质高低影响农业企业发展，农业人力资本的尤为 重要需要加强对农村从业者的各类教育，提高农民员工 整体素质凹
资源条件、工业物质技术投入和资本是影响各国农业生 产率高低的主要因素n句
农业企业 的发展历
程 Michael L Cook
Readon-TBanet 研究者开始从农产品生产成本效率改为关注农业企业内 部组织结构的研究u句
农业企业的发展过程有三个特征：第一，农产品加工、 分配和相对应投入供应增长；第二，企业和农户关系的 制度变化；第三，农业有关部门的变化四'
德国对农业企业人力资源管理的研究内容主要包括：第一是开展多种多样的 培训，对于不同层次的人员有针对性的开展各种培训，具体的作法如下：新员工 的入职培训、在岗员工的技术类培训、晋升培训、换岗培训等，员工可以选择参 加短期培训班、交流会或院校专业讲座；第二是对于企业中层管理人员，可使其 参加脱产培训、企业内部或相关城镇间的各种文化活动，提升员工文化素质；第 三是对于企业员工的考核和录取方面，制定相对严格的规章制度，例如对新员工 开展职业技能考核，以3-5个月为周期，进行综合考评，完成了每一项考核之后 才能够成为企业正式员工；第四是管理人员的绩效管理，把绩效与薪酬挂钩，更 好的促进员工的能力提升明。
美国的相关研究主要有：第一是专注员工在专业方面的能力提升；第二是培 训与开发的高度重视，美国有建立专门的农业协会来负责农业企业的相关培训， 例如管理者和劳动者两个方面，还可以帮助移民的低学历者参与相关培训，提升 职业技能，获得资格证书；第三是产学研三方面的结合，1999年肯塔基州设立的 研发基金，在提供资金的同时，帮助部分中小企业开展高校合作，还有农村创新 基金，也都能够支持农业企业的科研发展㈣。
1.3.2国内研究现状
(1)国内人力资源管理研究
中国悠久的“人治”历史积累了深厚的“治人”之道。由于中国文化“重礼轻法” 的特征和当时社会经济与生产生活水平，决定了中国传统人力资源管理思想博大 精深，而方法技术言简意赅，甚至无“法”可依的特点。《四书》、《五经》、《资治通
鉴》都是可视为人力资源管理经典。孟子最先以“仁爱”思想为基础，提出了“仁政" 的治国理念，这是最早的“人本主义"思想。孔子的“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿 言，非礼勿动"(《论语》)思想，实质上规定了人们的等级和序列规则，可视为人 力资源制度管理的源头。道家的“不言之教"、"无为而无不为"的思想揭示了管理 者和被管理者之间的深刻内在规律。《孔子兵法》中的3条著名的用人原则：“修 道保法"，“求之于势，不责于人"，“令之以文，齐之以武孔明《将苑》中提出 的将领道德修养、君主与将领之间的关系、将领的用人之道、将领的军事素质、 严明军纪等问题都蕴含着深邃的人力资源思想四。
自二十世纪八十年代，现代人力资源管理相关理论在我国发展，国内大多数 企业重视人力资源管理的应用，1991年开始，我国学者在前人的研究基础上对人 力资源管理重要观点及其理论进行了深入研究㈣。
1.3.3述评
综上可知，国外的人力资源管理相关研究起步较早，早期学者们对人力资源 管理的理论基础和研究框架做出了巨大的贡献，在社会经济发展的不同时期，均 出现了对企业实践具有指导意义的管理理论，符合社会对管理理论的实际需要， 对西方国家企业的快速发展起到了推动作用。国外的相关实证研究更注重定量分
析，构建或者应用科学具体的指标体系，以不同企业的实际情况为研究目标，较 为客观地评价了企业在人力资源方面的管理绩效。但我们不难发现，国外更多着 眼于工业、商业相关企业的研究，有针对性地对农业企业在人力资源管理方面对 问题则关注较少。
国内方面，由于我国是个农业大国，农业发展的历史虽然悠久，但农业现代 化进程缓慢，农业产业和农业企业整体发展水平不高，农业企业的生产仍需要国 家和社会的大力扶持，国家层面也一直在研究如何为农业企业蓬勃发展创造宽松 环境，因此，农业企业的管理实践受到了普遍的关注和重视。国内学者对我国农 业、农业产业、农业企业、农业人力资源的相关特点和发展方向都有了较为丰富 的研究，但对我国相关方面的整合性研究和实证研究还不多。在知网的数据库中 搜索2010年一2017年的相关文献，搜索“农业企业人力资源管理”出现了 65条相 关搜索结果，而有关联性的条目只有20条，其中期刊12条，硕士论文8条。由 此可见，农业企业人力资源管理的相关研究还有一片相当大的空间等着学者们去 填补。
国内农业企业，尤其是数量众多的中小型农业企业，对人力资源管理的忽视, 依然局限于单纯依靠物质资本回报的增长扩大企业生产能力，是限制企业快速增 长和实现管理现代化的瓶颈。为了增强农业企业对人力资源方面的重视，促进我 国农业企业的快速发展壮大和发展方式的成功转型，提高我国农业企业竞争力， 提高我国农业整体发展水平，巩固农业在国民经济中的基础地位，保障农产品市 场的充足和稳定，对微观层面的农业企业人力资源管理的研究是非常有必要的。
1.4研究内容与方法
1.4.1研究内容
本文的研究以汝城县农产品加工企业HS公司作为研究对象，将具有普遍性 和代表性的人力资源管理理论应用于HS公司人力资源管理，通过对该企业人力 资源管理的问卷调查，按照“提出问题一分析问题一解决问题”的思路进行，运用 人力资源管理的方法和工具来提升企业管理效率。
(1)对相关理论进行研究。将资源基础理论、战略人力资源管理理论、激 励理论作为基础，同时查阅了国内外有关文献，目的是通过借鉴国内外优秀农业 企业的发展经验，提炼出对HS公司人力资源管理行之有效的办法。
(2)文献资料数据的获取。本文以汝城县农产品加工企业HS公司的人力资 源管理为研究案例，通过开展访谈工作、进行实地调查等方法，收集关于HS公
司发展概况和人力资源管理现状的相关信息。设计问卷进行调研，运用SPSS统 计分析软件汇总整理数据，对问卷的信效度进行检验，对HS公司人力资源各模 块进行相关性分析。
(3)客观评价HS公司的人力资源管理现状。结合调査数据结果，提出HS 公司的人力资源管理在培训、绩效、薪酬、企业文化等方面存在的问题及其原因 分析，并针对这些问题，以经营管理侧面图为思路，完善了公司人力资源管理的 培训体系、激励机制和风险管理体系，同时为保障效果提出了相应措施，以完善 HS公司的人力资源管理工作，提升管理效率。
依据上述研究内容，本文共安排六章。
第一章绪论。为整个研究奠定基础，主要介绍研究的背景并由此提出研究 的实践意义，通过查阅相关著作和文献，了解国内外人力资源管理、农业企业等 相关领域的研究成果，说明研究内容与方法，分析本文的创新点和存在的不足。
第二章相关概念与理论基础。本章主要是对农业企业和人力资源管理相关 概念进行明确地界定，整合资源基础理论、战略人力资源管理理论以及激励理论， 形成较为明晰的理论框架，为后面指导分析和评估HS公司人力资源管理优化研 究奠定基础。
第三章HS公司人力资源管理现状及分析。本章介绍了 HS公司的概况、人 力资源现状，并根据人力资源管理的六大模块设计了调査问卷的相关问题，利用 SPSS等相关统计软件对问卷进行数据处理，对HS公司人力资源管理现状进行分 析。
第四章HS公司人力资源管理存在的问题及原因。本章结合第二章的理论基 础对HS公司在人力资源管理存在问题的原因进行深入分析，剖析了公司人力资 源管理基础薄弱、缺乏长效的员工培训机制、没有建立系统的绩效管理体系、薪 酬管理不完善以及忽视企业文化建设等问题及其原因。从而为提出相关优化方案 奠定基础。
第五章HS公司人力资源管理优化方案。此章节是全文的重点内容，针对该 公司在人力资源管理方面的问题，以经营管理侧面图为优化思路，建立培训体系、 完善激励机制，建立风险管理制度，帮助该企业在人力资源管理方面实现跨越式 提高，促进企业人力资源管理的发展，实现农业企业管理向现代人力资源管理的 转变。
第六章HS公司人力资源管理保障措施。本章就确保第五章HS公司的人力 资源管理优化方案的效果，提出一些必要的保障措施，以保证方案的有效实施。
142研究方法
文献分析法
通过搜索、查阅文献，进行整理分析，了解、掌握国内外研究现状、水平以 及成果。通过对国内外人力资源管理理论、人力资源管理常用方法、农业企业、 农业企业人力资源管理理论等进行研究，掌握国内外相关研究趋势，探讨局限与 不足，对相关概念、模型进行界定，为本研究奠定理论基础。
访谈法
约谈企业负责人和各部门负责人，对企业现在的战略规划、人员组织架构、 人员结构分析、培训开展情况等进行了解，分析企业人力资源管理现状。
问卷调查法
本文研究部分的信息釆集是通过问卷调查的方式。调查的对象是汝城县HS 农产品加工企业。在进行实地调研之前，设计一份关于该企业人力资源基本情况 (性别结构、年龄结构、学历结构、岗位结构、工龄结构等)的调査问卷，分析 了解企业人力资源现状。
定性和定量相结合的方法
对访谈和问卷调查的数据进行分析整理，利用SPSS等相关统计软件进行描 述性统计分析和相关分析等。
1.5本文的创新与不足
1.5.1本文可能的创新点
本文创新之处在于通过对HS公司人力资源管理相关基础资料的收集，并对 调查问卷数据进行整理，结合了我国农业企业以及农业企业人力资源管理特点， 对HS公司的人力资源管理状况进行了细致的分析，整合资源基础理论、战略人 力资源管理理论以及激励理论，结合经营管理侧面图，得出两个极端的工作出发 点：以岗位体系(工作任务)为中心和以能力体系(人)为中心。为了实现人岗 匹配，提出了一系列的优化方案，完善了 HS公司的人力资源管理，达到提升企 业效率的最终目的。
1.5.2本文存在的不足
由于笔者自身知识水平有限，对经营管理理论、心理学以及农业企业人力资 源的相关理论研究不够深入，使本研究的广度和深度受到了一定限制。
本文只针对HS公司做了调研，其深圳的集团总部资料收集不够全面，也没
有对集团总部进行实地调研。故调研不够全面，战略高度不够会影响分析的精确 性和长远性。
本文只从培训、激励和风控三个方面进行了 HS公司人力资源管理现状进行 研究，都只是停留在比较浅显的层面，仅针对经营管理侧面图的右半部分人力资 源管理的角度进行了研究，而没有对经营管理侧面图的左半部分运营管理范畴进 行深度的剖析和探索。
2相关概念与理论基础
2.1相关概念
2.1.1农业企业
（1） 相关概念
《中国企业管理百科全书》中把农业企业定义为从事农、林、牧、采集等生 产经营活动的企业。本文综合了前人的部分定义把农业企业定义成一种使用劳动 资料，但处于独立经营状态，从事农业生产与活动的经济组织。
（2） 农业企业的特点
农业企业除去大多数企业拥有的一般属性之外，还具备以下特点：第一是基 本单位为农业生产，形式多种多样，企业但规模大小不一，第二经营对象是农业 产品，受自然因素影响很大，经营周期较长，当市场变动时反应缓慢，也就加大 了企业经营难度，影响因素复杂，生产分散性使得企业劳动和销售管理带来一定 难度，产生但经济效益也难以预估，存在很大的不确定性。
2.1.2人力资源管理
（1） 人力资源管理的概念
人力资源管理（human resource management, HRM）是一个获取、培训、评 价员工以及向员工支付薪酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以 及公平等方面问题的过程㈣。
（2） 人力资源管理的发展
纵观西方现代人力资源管理发展的历史，不难发现，它大致经历了三个重要 的发展时期MJ。
表2.1国外人力资源管理发展时期及代表人物
发展阶段 时间 代表人物 研究成果
经验管理时期 工业革命至19世纪末 罗伯特•欧文 最早创建了工作绩效评估系统
科学管理时期 19世纪末至20世纪20 泰勒 '‘动作与时间研充'‘理论等，为现
年代中期 代人力资源管理发展奠定基础
现代管理时期 19世纪20年代至二战
结束 梅奥、马斯洛、赫茨 伯格、麦格雷戈 人际关系学说、需要层次理论、
“激励-保健”双因素理论、X-Y 双因素理论等
20世纪40年代以后 韦恩•卡肖 现代管理理论
(3)人力资源管理的特点
人本管理。人力资源管理的最根本特点就是人本管理，现代人力资源管理的 经典，在此体现出来了。人本管理的重点是，企业本位是员工，企业最珍重的资 源就是人，在管理中，人一定要起主导作用，员工积极性和主动性的提升是重中 之重，员工的个性特点和需求要在人力资源管理中充分的展现。在人力资源管理 的各个过以及各种具体业务环节之中，都要有所体现，在各个过程中，展现人本 管理的原则，比如在人才招聘、配置、晋升、培训、薪酬管理等各个环节；
差异管理。有别于企业其它职能管理的重要特点，就是人力资源管理是差异 管理。如前所述，不同的企业员工，有着不同的素质、能力、态度、绩效，换句 话说，这使人力资源管理更加复杂，更加困难，这要求我们必须实现差异管理， 在人力资源管理工作中。
团队管理。人力资源具有社会性，因为员工要交往、也会相互之问进行比较， 对企业的公平与否也有一定的要求等等，这就要求人力资源管理不能只看中少数 人才或者个别人，最重要是要把团队的积极性调动起来。
(4)人力资源管理的目的
人力资源管理的目的是利用人力资源的方法和工具更高效率帮助企业实现 经营目的，帮助业务部门实现业务目标，帮助员工完成业绩目标。
2.2相关理论基础
2.2.1资源基础理论
资源基础观在企业提供资源后，能够产生内生效率并创造一定的价值，其重 点是指从企业内部出发，探讨如何获取企业竞争优势，通过分析得出产业内部的 差异并做出解释。从资源基础观来看，企业资源是指有价值、产品稀缺、不可替 代的要素。企业应该思考如何利用该要素去获得更多的利润。并且使得资源发挥 出最大的效用，促进企业的发展。
Barney (1991)指出，企业资源包括企业人力资源、物力资源、财力资源、 技术资源、组织架构、企业形象资源等等，通过控制企业资源提升整体绩效。 Lippman和Rumelt (2003)认为，企业有形资源是创造财务或物理资产的重要因 素，而且还能够形成一定竞争优势，并造成一定复制障碍。Foss和Stieglitz(2010) 表明，在目前企业经济中，大部分有形资产能够增强企业核心竞争力，所以这就 表明在企业资源研究中有形资源的重要性。然而，Teece (1998)发现，企业的 有形资源很多都是非稀缺资源，容易被模仿；然而，像企业形象、企业资本等无 形资产就具有难以模仿的特性。一旦企业能够获得资源优势，但却无法达到利用 最大化，就会使得这些企业资源被浪费，没有发挥其作用。在资源配置理论中表 明，资源配置正向影响企业绩效，所以企业应该根据外部环境调整企业资源配置 才能提升企业绩效。
2.2.2战略人力资源管理理论
罗纳德•舒勒(Schuler, 1992)认为，战略人力资源管理由哲学、政策、项 目、实践和过程多方面组成。其中每个部分中都由具体需要实施的内容，是为了 利用企业人力资源促进组织的长期战略发展。
该理论在早期制定战略过程中，缺乏对人力资源管理需求的思考，导致最大 因素…制定计划模式的被迫改变，于是企业的需求变为更具有行动力的战略目标, 舒勒认为“企业的战略目标”可以被称为一种特殊的行动信号，企业人力资源的 哲学就从此开始受到影响。
2.2.3激励理论
在行为科学中，激励理论是用于处理需要、动机、目标和行为关系的核心理 论。本文主要是以马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗洛姆的期 望理论、亚当斯的公平理论等为理论基础。
(1)需求层次理论
该理论将人类的需求按照不同的层次分为以下五种：生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求和自我实现需求。
生理需求是为了解决包括饥、渴、衣、住等问题。
安全需求是使得自己和家人生命、财产安全方面得到保护的需求。
感惜需求包括友爱需要和归属需要等。
尊重需求是大家都希望有稳定的工作，希望得到社会的认可0
自我实现需求是实现个人理想的需求，这是最高层次的需求。
(2)双因素理论
该理论分为保健与激励因素，员工的大部分行为都将受到保健与激励因素的 影响。保健因素是员工在经历了某些不满意之后，对工作产生的影响的主要因素， 激励因素则是在员工满意行为之后，同样会对工作产生影响的主要因素。并且保 健因素的不足一定会使得员工产生不满意，但保健因素就算再多也不会让员工满 意，所以需要大量的激励方法。
(3)期望理论
期望理论又被叫做“效价一手段一期望理论”。该理论所讲述的激动力量指 的是个人期望值与效价的乘积，也就是指当员工对某事的目标把握程度越高，就 越能够激发员工的奋斗动力，积极性也就越强。
(4)公平理论
公平理论主要在于研究工资分配与生产积极性的影响，该理论认为：收入的多少 会影响员工的工作满意度，而且员工不仅仅关注自我收入的多少，还会关注与同 类人员收入多少的比较。
3 HS公司人力资源管理现状
HS公司位于湖南汝城县经济开发区，该开发区是经省政府批准、国家发改 委核准的省级开发区，也是省委、省政府列为的全省承接产业转移特色园区。按 照“一区多园”的规划设计，目前开发区现辖五个产业园，规划建设面积6.32平方 公里。HS公司所在的SX工业园是开发区建设的主要项目区，有4.62平方公里 面积，是经济建设发展的主要项目区。经过多年的持续投入开发建设，已建设了 供水、供电、污水处理、园区路网等配套设施，园区产业承载功能较为完善。园 区立足打造特色的有色金属等新材料的研发基地、绿色能源基地、承接产业转移 示范基地、省际边界区域物流。基地的奋斗目标，编制了《汝城经济开发区总体 规划（2009—2030年）》，将园区纳入县城城市规划范围，确立了以新型金属材料、 电子信息、新能源、生物制药、农产品加工、商贸物流等6大主导产业。
汝城县2018年全县户籍人口 42.04万，其中农村人口 36.25万人，占总人口 的86.23%,农村劳动力资源21.6万人，剩余农村劳动力有14.65万余人。农村劳 动力勤劳朴实，责任心强，能吃苦耐劳，发展劳动密集型产业具有便利条件，潜 力巨大。
3.1 HS公司概况
3.1.1公司简介
HS公司注册于2015年1月20日，是在汝城县委县政府招商引资给予大力 扶持情况下，深圳TL科技有限公司公司为投资主体而设立的企业，是国内唯一 一家集液体和液体分配器于一体的生产企业。HS公司拥有多项自主研发专利， 自主研发的洗手液自动分配器达世界领先水平，产品出口美国、英国、瑞士、俄 罗斯、泰国等20多个国家和地区。公司产品涵盖医用低值耗材、个人卫生护理 产品及依托R城生姜茶籽种植产业而定型投产的全自动生姜茶籽等植物精华提取 项目。目前HS公司系列产品广泛用于医院、学校、酒店、宾馆、餐厅、车站、 机场、商场、通关口岸、体育场馆、休闲会所、娱乐场所、旅游景点、写字楼、 工厂等公共场所。
HS公司专注公共卫生领域，致力社会公共卫生事业发展，以培育献身公共 卫生事业的人才为使命，立志成为公共卫生事业的领航者。公司气候宜人的郴州 市，工厂占地面积20亩，10000平方米厂房面积，其中万（GMP）级无尘车间 2400平方米，是湖南省植物精华提取基地、抗菌产品研究中心和清洁卫生产品示 范基地。公司希望打造第一品牌，预防疾病传播，传递健康生活。
3.1.2公司发展规划
公司项目总投资12000万元，分期投入建设，一期项目主要是生产液体分配 器医疗设备和医用、家用消毒液、洗手液和湿纸巾等系列产品。公司生产的医用 消毒液和洗手液连同液体分配器设备己通过解放军某总医院的检测并使用。一期 项目第一财年预计生产消毒液和洗手液1000吨，完成产值5000万元。五年内预 计完成产值20000万元。
公司二期项目是以天然植物提取物生姜素和茶皂素为主要原料生产家用不 含任何化学添加成分的高端洗涤系列产品，其主要原料为汝城地产生姜和茶油尾 料茶饼。生产1吨产品需1吨生姜和0.8吨茶饼原料。汝城有丰富的自然资源， 是原料主产地。天然植物洗涤系列产品是公司与某中医药大学联合研发，由公司 将科研成果转化并实现了产业化，该产品属于生命健康产业，是走向未来的朝阳 产业。
第一财年预计生产洗涤液6000吨，实现销售收入24000万元。五年内预计 达到产20000吨，实现销售收入80000万元。
3.1.3公司组织架构
HS公司的组织结构相对简单，是典型的直线职能型。公司的最高领导人是 总经理，下面设有生产管理中心、财务中心、营销中心、产品研发中心和行政管 理中心五大中心。其中，生产管理中心由生产部、品管部和工程部组成，营销中 心由市场部、营销部和物流部组成，行政管理中心由总务部、人力资源部和安保 部组成。
3.2 HS公司人力资源现状
目前，HS公司正处于发展上升期，但内部缺乏高精尖人才，对人才的供应 不能达到发展所需。尽管公司的人力资源总量较前几年有所提升，但技术人力资 源和优秀管理人才所占比例较低，受过专业培训的人员为数不多。而且无论是从 管理人员的管理水平，还是从核心团队的技术力量，以及操作层员工的技能水平， 都严重限制和影响了公司的进一步发展壮大，对实现集团公司下达的战略目标造 成严重的影响。
（1）员工性别比例
通过对HS公司的访谈及问卷调査得知，公司现有员工310人，90%为当地 居民。公司管理人员和技术人员偏少，缺乏规模化及综合性的管理人才。从图3.3 中可以看到女性成为了企业人力资源中不可或缺的组成部分。其中，女性158人, 男性152 Ao由于女性受教育的机会不断增加，其职业能力不断增强，女性己经 在除了 HS公司，乃至整个经济开发区人力资源供给总量总占有非常重要的比重。
(1)员工年龄结构
调査数据显示，HS公司的员工年龄主要分布在31-50岁，占总员工人数的 77.6%o其中41-50岁占比34.7%,是公司发展的主力军；21*40岁员工人数超过了 总人数的一半，为公司将来发展的中坚力量。从数据中反映了人力资源的年龄结 构整体年轻化了，这与传统农业企业人员的年龄普遍偏大的格局有所不同，表明 公司已经逐渐出现重要的后备力量和储备数量。
(2)员工学历结构
如图3.5所示，HS公司员工整体学历水平有了非常大的提升，这是区别于工 业园区其他农业企业的突出特点。由于HS公司近几年的快速发展，公司意识到 需要大力提升人力资源整体质量的重要性，加强了对高学历人才的引进，在集团 公司的指导和支持下，大专及以上学历员工占总人数的三分之一，但小学学历员 工仍然占20.5%。总体而言，员工队伍学历层次有所提高，但人员结构比例不均
(3)员工岗位结构
通过对HS公司的员工队伍情况调査，公司目前在岗302人，高层管理人员 占比3.3%,其中包括总经理1人，集团委派顾问团队和经营班子成员9人。各职 能部门及业务部门负责人构成的中基层管理人员占比11.6%。由于该企业为农产 品加工企业，基层管理人员、生产一线人员和质检员为公司最底端但是最核心的 人员，占比八成。由此可知，属于HS公司自身的高素质及综合性的管理专业人 才缺乏，技术开发等专业化人才比例偏低，后续应着重培养公司储备干部和专业 技术骨干。
图3.6员工岗位结构
(4)员工工龄结构
如图3.7所示，公司超过三分之一的员工自公司2015年成立以来，陪同公司 起步、成长到壮大。还有一部分员工为外出深圳打工进入该公司深圳总部后，待 该公司本地区的子公司成立后，在国家政策的号召下，回乡发展，为家乡的事业 增添一丝绵薄之力。说明员工对该公司的整体认知和对企业文化的认同，保证了 企业发展的基础。
图3.7员工工龄结构
通过调研，HS公司作为正处正成长期的公司，主要注重员工的工作能力和 工作态度，对员工综合素质对长期发展缺乏关注，因此，除了会计、生产等员工 具有职业资格证书外，其他员工大多没有职称证书。而且公司产品研发等技术核 心均在深圳集团总部，HS公司人员大多数都是基层操作员工，因此，员工整体 学历较低，对少量的高学历、高素质员工的长期发展非常不利。
另外，公司生产量对增加与经营效益对提升使得公司员工离职率处于一个较 低对水平，员工收入在整个经济开发区相对而言较高。其次也是由于公司的一线 生产员工以公司所在地附近对农民为主，有的老员工是伴随着集团发展成长起来 的。
3.3 HS公司人力资源管理现状
3.3.1问卷设计与调研
本论文问卷设计过程中，遵循以下原则：
紧扣研究主题，设置合理问卷结构，方便一线调研。
问卷采取匿名填写方式，并且仅用于学术研究：或釆取现场问卷发放, 当场填写即时收取，保障数据的有效性。
本文根据加里•德斯勒(美)对人力资源管理的定义，参考张一弛(2003)、 廖泉文(2003)等学者对人力资源管理的维度迸行的研究，划分为6个维度…人 力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系。 由于现代企业管理中企业文化建设的重要性日趋突显，故将此部分从人力资源规 划中重点突出，另外增设了一个维度进行分析研究。
该论文的调查问卷由两个部分，7个维度共同构成HS公司人力资源管理实 践调查研究的调査问卷框架。
第一部分，企业员工的个人背景资料。个人信息包括工作岗位、性别、年龄、 婚姻状况、学历、技术职称等，工作情况包括工作年限、月工资收入等。
第二部分，调査该企业人力资源管理情况。从人力资源规划、招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、企业文化7个维度27 题，最后以我愿意继续与公司共同发展为总结性问题结尾，共计28道题。
设计问卷过程中，査阅相关文献，归纳出最有代表性的问题，分七个维度进 行延展，结合相关专家意见进行修订，形成最终调査问卷。
该调研人力资源管理量表釆用5点Likert量表计分和度量，员工通过勾选“完 全同意”、“比较同意"、“ 一般"、"不太同意”以及“完全不同意"其中的一项答 案，分别给予5、4、3、2、1的分数。
3.3.2数据分析与处理
（1）问卷的信效度分析
对实践调査研究对象HS公司全体员工发放了调査问卷，并运用SPSS等统 计学方法对问卷的信度和效度进行检验，本研究运用Cronbach，sAlpha系数进行 信度分析，由于国内要求最小信度系数为0.7才判断为信度佳，本研究的样本数 据Cronbach's Alpha系数均在0.7以上，符合信度要求。
本研究主要釆用因子分析，对调査问卷的结构效度进行检验。但是在因子分 析前需先进行KM0检验，KMO>0.9即极为适合;KM0> 0.8即非常适合；KM0> 0.7即适合进行；KMO>0.6即尚可以进行；0.6及以下则不适合。
该问卷运用SPSS统计分析软件，得出该总问卷的信度达到了 0.955,分量表 所有维度均达到了信度要求。对总量表进行因子分析后，所得的KMO值为0.980, 且达到显著水平，因此问卷适合进行因子分析，且最终分为7个维度，按照其相 关性将其划分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利 管理、劳动关系管理和企业文化。
表3.1调査问卷信度指标
维度 题项 相关 系数 Cronba ch*s a
人力资 公司制定了包括招聘、培训和晋升等比较规范的人力资源规 划工作 0.956 0.941
源规划 公司有为员工制定正式的职业发展计划 0.956
公司在空缺岗位的填补时，首先考虑内部员工 0.955
招聘与
配置 公司有正式和规范的招聘程序
公司在分配岗位时仔细考虑了我的能力和兴趣 0.956
0.956 0.910
培训与 开发 公司有完善的员工培训计划和学习提升计划 0.952
公司组织的培训充分针对岗位实际要求 0.952 0.923
公司组织的培训很好地改善了员工的工作技能和水平 0.952
我非常清楚我的工作职责和岗位要求 0.952
绩效 管理 公司现行的绩效考核方法能有效衡量我的工作绩效 0.952
公司现行的绩效考核能促进我提高自己工作的数量和质量 0.952 0.953
上级领导能及时与我进行绩效面谈，帮助我提高工作效率 0.952
公司员工的工资与绩效直接挂钩 0.952
公司的薪酬水平具备市场竞争力 0.952
我了解公司的薪酬制度、政策以及自己的薪酬结构 0.952
薪酬
管理 公司每月能及时、准确的发放工资
我觉得自己的工作付出与所得报酬是相符的 0.952
0.952 0.964
我对公司提供的福利及社会保障感到满意 0.952
公司对于员工工作业绩上的进步，能在物质或精神上给予鼓 0.952
公司能及时与员工签订劳动合同 0.952
劳动关 系管理 公司给员工购买农村养老保险和新型农村合作医疗保险 公司有健全的劳动争议防范措施与处理渠道 0.952
0.952 0.944
公司员工有充分的渠道和机会提出意见和建议 0.952
公司员工有机会参与到公司的各项管理活动中 0.956
企业 文化 公司的工作氛围让我感到舒适 公司有非常丰富的业余文化活动 0.956
0.956 0.949
公司向员工提供满意的后勤服务（办公环境、食宿、健康与 0.956
中南林业科技大学专业硕士学位论文 HS公司人力资源管理优化研究
（2）人力资源管理描述性统计
表3.2调査问卷各维度指标
维度 N 均值 欺值 勒1値
人力资源规划 302 3.074 1.340 5 1
招聘与配置 302 3.010 1.354 5 1
培训与开发 302 3.040 L291 5 1
绩效管理 302 3.031 L267 5 1
薪酬管理 302 3.043 1.292 5 1
劳动关系管理 302 3.038 1.300 5 1
企业文化 302 3.026 L322 5
研究中量表釆用的5点计分法，以平均值来评定员工对公司人力资源管理认 同度的高低，若员工对某个维度的认同度低于3分，认为公司在这一方面急需要 改善。若值在4分以上，表示公司在该方面能够满足人力资源管理要求。根据上 表可以看出，数据区间为3.010-3.074,说明员工对公司人力资源管理的认同区域 处于中间水平，说明公司人力资源管理水平有待提高。
3.3.3 HS公司人力资源管理分析
HS公司现有员工310人。此次调研共发放310份问卷，发放对象为公司全 体员工，上到公司总经理，下到公司一线操作层员工。回收有效问卷302份，有 效回收率为97.4%。8份无效问卷中，一部分为问卷填写大量缺失，另一部分为 整份问卷勾选同一个选项，出现这些情况的问卷均作为无效处理。
笔者通过对HS公司员工进行问卷调査，运用SPSS统计分析软件进行数据 汇总分析整理后，得到不同性别、不同工龄、不同岗位和不同学历的员工对人力 资源各模块均存在差异性的结论。
（1）人力资源各模块性别差异性分析
表3.3不同性别员工样本分析
性别 个案数 平均值 标准差 F P（双尾）
人力资源规划 男 149 3.0649 1.36707 .567 .908
女 153 3.0828 131749 .908
招聘与配置 男 149 3.0537 1.37318 .124 .580
女 153 2.9673 1.33731 .580
培训与开发 男 149 3.1857 L27777 .019 ,052
女 153 2.8976 1.29172 .052
绩效管理 男 149 3.1624 1.24843 .063 .076
女 153 2.9033 1.27632 .075
续表3.3
性别 个案数 平均值 标准差 F P（双尾）
薪酬管理 男 149 3.2002 1.29969 .776 .037
女 153 2.8900 1.26961 .037
劳动关系管理 男 149 3.1678 1.29038 .036 .087
女 153 2.9118 1.30045 .087
企业文化 男 149 3.0403 1.37087 2.021 .850
女 153 3.0114 1.27776 .850
显著性判断准则，若显著性＞0.05,则认为不同组别之间不存在显著的差异, 若显著性＜0.05,则认为不同组别之间存在显著的差异。
从表3.3中可以看出，性别在薪酬管理这个维度的显著性（双尾）为0.037, 显著性＜0.05,认为性别不同的两组组别之间存在显著的差异。一般男性比女性对 薪酬的期望与要求更高，因为社会赋予他们对家庭的责任更大。不过随着女性社 会地位的不断提升，她们对薪酬的要求也将逐步提高，差异性将会慢慢地减小。
性别除了薪酬管理这个维度有显著差异，规划、招聘、培训、绩效、劳动关 系和企业文化维度均不存在显著差异。
（2）人力资源各模块工龄差异性分析
本次调研中，结合现有员工在集团和HS公司的工作年限情况，将其划分为 1年以下、1-3年、3-5年、5-10年、10-15年和15年以上六个阶段，对这六个阶 段的员工进行了样本分析，结果见表3.4。
表3.4不同工龄员工样本分析
工龄 个案数 平均值 标准差 F P
少于一年 95 3.2842 1.32352
超过一■年但少于三年 93 3.0645 1.39032
人力 超过三年但少于五年 64 3.0313 1.36305
资源 超过五年但少于十年 32 2.9167 1.35202 1.384 0.230
规划 超过十年但少于十五 14 2.4048 .78641
超过十五年 4 2.5833 1.13448
总计 302 3.0740 1.33998
少于一年 95 3.2263 1.30418
超过一年但少于三年 93 3.0054 1.39778
招聘 超过三年但少于五年 64 2.9297 1.41664
与配 超过五年但少于十年 32 2.8125 1.39556 1.254 0.284
置 超过十年但少于十五 14 2.3929 ,83617
超过十五年 4 3.0000 1.22474
总计 302 3.0099 1.35356
续表3.4
工龄 个案数 平均值 标准差 F P
少于一年 95 2.7228 1.31247
超过一年但少于三年 93 3.1398 1.30062
培训 超过三年但少于五年 64 3.2448 1.31769
与开 超过五年但少于十年 32 3.2083 1.23784 2.196 0.055
发 超过十年但少于十五 14 3.4048 .73005
超过十五年 4 2.3333 .86066
总计 302 3.0397 1.29081
少于一年 95 2.7221 1.24978
超过一年但少于三年 93 3.0989 1.21499
绩效
管理 超过三年但少于五年 64 3.1719 1.37546
超过五年但少于十年 32 3.3250 1.24719 2.523 0.030
超过十年但少于十五 14 3.5714 .91098
超过十五年 4 2.3000 .95917
总计 302 3.0311 1.26720
少于一年 95 2.7544 1.29416
超过一年但少于三年 93 3.1559 131643
薪酬
管理 超过三年但少于五年 64 3.0990 1.30719
超过五年但少于十年 32 3.3385 1.22437 2.279 0.047
超过十年但少于十五 14 3.5595 .89301
超过十五年 4 2.2083 .87533
总计 302 3.0430 1.29178
少于一年 95 2.6974 L25578
超过一年但少于三年 93 3.1774 1.29305
劳动 超过三年但少于五年 64 3.1211 1.41070
关系 超过五年但少于十年 32 3.2813 1.22926 2.607 0.025
管理 超过十年但少于十五 14 3.6429 .85324
超过十五年 4 2.5000 1.04083
总计 302 3.0381 1.29968
少于一年 95 3.2158 1.28391
超过一年但少于三年 93 3.0081 137596
超过三年但少于五年 64 2.9258 137486
企业 超过五年但少于十年 32 2.9922 136264 0.984 0.428
文化 超过十年但少于十五 14 2.5179 .85746
超过十五年 4 2.5625 .89849
总计 302 3.0257 1.32239
从上表中的数据结果可以看出，员工在"绩效管理”、“薪酬管理”和“劳动关系 管理”的显著值分别为0.030、0.047和0.025,都小于0.05,表现出了显著性差异。 员工工龄在其他维度的显著性都大于0.05,认为这几个维度的不同组别之间不存 在显著的差异。
员工在公司的服务年限会影响自己的工作效能，即员工工龄的增长伴随着工 作经验的不断丰富，员工对本行业专业领域的知识和技能日趋成熟和稳定，绩效 产出也日趋增大，相对应的薪酬也随之增加。随着工作的越发稳定，对除了薪酬 福利之外的期望值也逐步增加，对劳动的其他保障也慢慢有了新的要求。这样， 对公司也提出了新的挑战，公司管理上必须逐步完善。
（3）人力资源各模块岗位差异性分析
本次调研中，将公司员工分为“公司高层领导"、“部门负责人"、“文职人员"、 “专业技术人员"、“一线生产人员''和“其他"六个类别。并对这六类职位人员进行 了样本分析，具体分析结果见表3.5。
表3.5不同岗位员工样本分析
岗位 个案数 平均值 标准差 F P
公司高层领导 10 3.4000 L34072
部门负责人 35 3.0000 1.27315
人力资 文职人员 专业技术人员 89 2.9963 1.37758
源规划 104 3.1859 1.31855 •733 .599
一线生产人员 52 2.8846 1.35904
其他 12 3.4444 1.42371
总计 302 3.0740 1.33998
公司高层领导 10 3.4500 L36321
部门负责人 35 2.9429 1.43369
文职人员 89 2.9663 1.35847
招聘与
配置 104 3.1010 1.35886 .645 ,666
专业技术人员
一线生产人员 52 2.8077 1.29915
其他 12 3.2500 1.35680
总计 302 3.0099 1.35356
公司高层领导 10 3.9000 1.32451
部门负责人 35 3.3238 1.27696
培训与
开发 文职人员 89 3.4232 1.26007
专业技术人员 104 2.8429 1.16489 5.702 .000
一线生产人员 52 2.4936 131273
其他 12 2.7222 1.30912
总计 302 3.0397 1.29081
续表3.5
岗位 个案数 平均值 标准差 F P
公司高层领导 10 4.0400 1.22493
部门负责人 35 3.3657 1.29750
绩效 文职人员 89 3.3775 1.21260
管理 专业技术人员 104 2.8404 1.10018 6.191 .000
一线生产人员 52 2.4808 1.32562
其他 12 2.6833 1.45091
总计 302 3.0311 1.26720
公司高层领导 10 4.2500 1.35458
部门负责人 35 3.4238 1.33416
薪酬 文职人员 89 3.3689 1.21607
管理 专业技术人员 104 2.8750 1.13295 7.037 .000
一线生产人员 52 2.4551 1.33420
其他 12 2.5139 1.30550
总计 302 3.0430 1.29178
公司高层领导 10 4.0500 1.24052
部门负责人 35 3.3714 1.34953
劳动关 文职人员 89 3.3736 1.25404
系管理 专业技术人员 104 2.8918 1.17919 6.058 .000
一线生产人员 52 2.4519 130801
其他 12 2.5417 1.22860
总计 302 3.0381 1.29968
公司高层领导 10 3.2000 1.57145
部门负责人 35 2.8857 1.33442
企业
文化 文职人员 89 3.0140 1.36742
专业技术人员 104 3.1442 1.30006 .558 .732
—线生产人员 52 2.8269 1.23127
其他 12 3.2083 1.43746
总计 302 3.0257 1.32239
从上表结果中可以看出，“培训与开发”、“绩效管理，、“薪酬管理”和“劳动关 系管理”的显著性都小于0.050说明由于工作岗位的不同，员工在这四个维度表现 的具有显著差异。而“人力资源规划"、"招聘与配置”以及“企业文化”三个维度的 显著值都大于0.05,认为这几个维度的不同组别之间不存在显著的差异。
由于岗位不同，员工对培训的需求存在非常大的差异，公司对不同岗位的培 训内容都做了区分。管理人员和一线员工、不同部门的员工、不同技术岗位的员 工培训内容和要求都是不一样的。不同岗位的绩效标准、绩效考核的方法和绩效 考核的内容以及绩效考核的流程也是完全不同的。岗位不同决定了薪酬的差异性, 职位越高薪酬往往越高。虽然现在大部分企业实行了宽带薪酬，一定程度上缓解 了职位不同带来的薪酬差异，但是岗位最终是决定薪酬起点和后续薪酬调整的关 键因素。最后，不同职位层面的员工对劳动保障的要求亦完全不一样，部门基层 员工觉得能按时发工资、能提供食宿就是最好的劳动回报。但管理层考虑得更多， 养老保险、医疗保险、交通通讯补贴、出差补贴等等都给公司提出了更高的要求。
（4）人力资源各模块学历差异性分析
本次调研中，将公司员工分为“小学及以下”、“初中"、“高中或中专"、“大专" 和“本科及以上''五个类别。然后对这五组员工进行样本分析，分析结果见表3.6。
表3.6不同学历员工样本分析
学历 个案数 平均值 标准差 F P
小学及以下 62 3.0591 1.36776
初中 65 3.2256 1.18747
人力资 高中/中专
大专 72 3.0370 1.42585 .324 .862
源规划 53 2.9560 1.33500
本科及以上 50 3.0733 1.40503
总计 302 3.0740 1.33998
小学及以下 62 2.9677 1.24753
初中 65 3.1923 1.18484
招聘与 高中/中专
大专 72 2.9514 1.48029 .437 .782
配置 53 2.8962 1.42895
本科及以上 50 3.0300 1.44070
总计 302 3.0099 1.35356
小学及以下 62 2.5860 1.06729
初中 65 2.9744 1.34023
培训与 高中冲专
大专 72 3.0139 1.34553 3.925 .004
开发 53 3.4528 1.31736
本科及以上 50 3.2867 1.22152
总计 302 3.0397 1.29081
小学及以下 62 2.4871 1.09042
初中 65 3.0308 1.27585
绩效 高中/中专
大专 72 2.9667 1.25148 5.441 .000
管理 53 33849 1.31081
本科及以上 50 3.4240 L22133
总计 302 3.0311 1.26720
续表3.6
学历 个案数 平均值 标准差 F P
小学及以下 62 2.4758 1.12791
初中 65 3.0897 1.25833
薪酬
管理 高中/中专
大专 72 3.0000 1.32125 5.161 .000
53 3.3270 1.29098
本科及以上 50 3.4467 L27839
总计 302 3.0430 1.29178
小学及以下 62 2.4516 1.13426
初中 65 3.0885 1.31728
劳动关 高中冲专 72 2.9618 1.28141 5.721 .000
系管理 大专 53 3.4245 1.26490
本科及以上 50 3.4000 1.29953
总计 302 3.0381 1.29968
小学及以下 62 2.9435 1.26379
初中 65 3.1846 1.15013
企业 高中冲专 72 3.0069 1.43704
文化 大专 53 2.9623 1.35288 .326 .860
本科及以上 50 3.0150 1.42983
总计 302 3.0257 1.32239
分析上表数据结果，“培训与开发”、“绩效管理”、“薪酬管理”和“劳动关系管 理”的显著性都小于0.05o说明由于学历水平的不同，员工在这四个维度具有显 著差异。而“人力资源规划”、“招聘与配置”以及“企业文化”三个维度的显著值都 大于0.05,认为这几个维度的不同组别之间不存在显著差异。
由于员工学历不同，受教育程度不同，对培训的需求存在非常大的差异，培 训内容和深度广度都有差别。不同学历员工的绩效考核的方法和绩效反馈的成效 是完全不同的。学历不同对薪酬的要求也是不同的，一般新入职的员工学历越高 薪酬起点越高，但随着今后在工作中能力的体现以及以往积累的经验，逐步会缩 小由于学历带来的薪酬差距。受教育背景不同，员工对劳动保障的要求以及维权 意识有着天壤之别。国家在不断地完善劳动法对劳动者权益的保障，企业也随之 越来越规范。
4HS公司人力资源管理存在的问题及原因
4.1人力资源管理基础薄弱
对HS公司当前现状进行调査和分析，如表4.1所示，可以发现，人力资源 管理实践各版块的数据均为3,也就是刚过及格线，说明HS公司人力资源整体 管理水平偏低，急需改善。HS公司人力资源管理基础薄弱，部分管理工作没有 办法系统规范展开，管理水平较低，无法为公司未来快速发展提供高效的人才支 持。探究HS公司人力资源管理落后现状的原因，根本上是子公司高层管理者缺 乏相关知识，不能和集团公司一起及时学习和引进现代人力资源管理思想和管理 方法潜对人力资源管理的重视程度不足造成的。
表4.1公司人力资源管理实践分析
维度 N 均值 扌祖 缺值 最4値
人力资源规划 302 3.074 L340 5 1
招聘与配置 302 3.010 1.354 5 1
培训与开发 302 3.040 1.291 5 1
绩效管理 302 3.031 1.267 5 1
薪酬管理 302 3.043 1.292 5 1
劳动关系管理 302 3.038 1.300 5 1
企业文化 302 3.026 1.322 5 1
首先，HS公司没有按照集团公司组织架构要求设立专门的人力资源管理部 门。从对该公司的调研中发现，HS公司没有专职的人力资源管理人员，与行政 后勤工作混在一起。行政管理中心负责人没有接受过专业的人力资源管理教育和 培训，亦不具备相关职业资格和技术职称。工作都是被动的接受集团的安排来完 成，没有根据公司实际情况主动而为之的工作意识和行为。
HS公司人力资源的主要工作为：公司人员离职后或者扩大规模有人员需求 时的基础招聘工作、新员工培训、与员工签订劳动合同、档案管理，员工社保办 理、员工考勤管理、薪酬福利的拟制、协助各部门提交相应的绩效考核指标完成 情况上报至集团、安排员工食堂宿舍等后勤工作等等事务性工作。从上述材料中 发现，HS公司人力资源管理模式尚未转变，缺乏整体管理理念和专业的职能部 门，管理水平相对比较低下。
其次，HS公司管理制度不健全。深圳总部针对HS公司于2018年8月拟定 了质量手册和程序文件，其中相关规章制度主要集中在《员工手册》上。《员工
手册》主要内容：总则、HS公司简介及企业文化、薪资与考勤管理制度、员工 培训管理制度、招聘与劳动合同、安全生产与设备管理制度、事故应急处理管理 制度、后勤食堂与宿舍管理制度、危险化学品管理制度、门卫管理制度、5S现场 管理制度、行为守则、奖惩条例等，主要为一些涉及劳动合同法且与员工个人有 关的硬性规定。同时，缺乏系统的可操作的培训体系、人力资源激励体系、劳动 关系风险防范体系以及人力资源管理日常工作流程和程序等管理制度。
4.2缺乏长效的员工培训机制
根据HS公司实践调查问卷数据得知，见下表4.2, HS公司人力资源管理的 培训与开发模块在不同岗位和不同学历的显著值均小于0.05,表现为显著相关， 在性别和工龄维度的显著性表现为不相关。并且，在表4.1中培训与开发版块的 均值为3.04,说明HS公司的培训工作急需完善。
表4.2员工样本分析（培训与开发）
维度 平均值 标准差 F P
皿, 男 3.1857 1.27777 .052
性别 亠 .019
女 2.8976 1.29172 .052
少于一年 2.7228 1.31247
超过一年但少于三年 3.1398 1.30062
超过三年但少于五年 3.2448 1.31769
2.196 0.055
7 超过五年但少于十年 3.2083 1.23784
超过十年但少于十五 3.4048 .73005
超过十五年 2.3333 .86066
公司高层领导 3.9000 132451
部门负责人 3.3238 1.27696
Sd 文职人员 3.4232 1.26007
岗位 5.702 .000
专业技术入员 2.8429 1.16489
一线生产人员 2.4936 1.31273
其他 2.7222 1.30912
小学及以下 2.5860 1.06729
初中 2.9744 1.34023
学历 高中/中专 3.0139 1.34553 3.925 .004
大专 3.4528 1.31736
本科及以上 3.2867 1.22152
经过实地调研得知，HS公司员工培训分为内部培训和外部培训，HS公司对 于员工培训并没有制定系统的计划和制定。由于HS公司的培训经费较少，公司 多采用内训的方式，几乎没有选择外部教育机构对员工进行专业的培训。对于高 层管理人员，深圳总部会组织人员参与技能专业培训、参观考察、学历教育等。 但是，深圳总部对于员工培训的效果由于种种原因，并没有做及时的调査反馈。 而且培训时间短，培训方式相对单一，员工的工作效率并没有得到预期的提升， 培训效果并不明显。HS公司内部培训主要包括新员工培训和员工在职培训，就 这两点来说，HS公司会及时开展新员工的入职培训，也比较规范，一般这报到 后的第一天开始，由行政管理中心人员组织集中进行。主要内容包括：HS公司 规章制度、岗位职责、岗位基本知识、生产技能和操作技能、安全技术规程，并 及时将员工手册签发给每位新员工，方便员工自行查阅及复习培训内容。考虑到 大多数新员工为操作型员工，为了保障安全性，没有接受培训的员工不允许上岗。 时间上每位新员工都有0.5天4课时的培训，培训后及时进行现场考核，考核成 绩达标者方可正式上岗。
入职培训是帮助新员工了解和适应公司的第一个途径，人力资源部组织公司 有关部门对公司发展现状和未来发展规划、职业道德、企业文化和公司规章制度、 岗位职责、操作手册、岗位技能、劳动安全、职业卫生、员工权益及工资福利等 内容对新员工进行入职培训。对比之下，HS公司的入职培训还不够完善，没有 长期具体可执行的培训机制。
在职培训，对不同的岗位开展对应对技能培训、心理培训、身体素质培训、 企业文化培训等等，但是HS公司对在职员工缺乏有效培训计划，无法调控时间, 只能利用空余时间进行。对于培训管理人员对决策、指挥、沟通与领导能力等管 理能力，需要引进其他培训方式，完善HS公司在职培训体系。
由于HS公司员工培训机构不健全，公司一线基层员工的培训主要形式除了 内部岗前培训外，公司外部培训多为参加政府组织的相关培训，比如县城组织的 专业种植技术或农产品相关知识培训，工业园区组织的提升员工道德素质的培训 等等。员工培训内容缺失、培训效果不佳。HS公司管理人员半年或一年参加集 团公司组织的相关培训。集团在对员工进行培训时，更多的时候只是根据集团发 展的需要，对于员工进行职业技能培训，而忽略了员工自身的发展愿望，这便导 致了员工对于自己的培训课程不感兴趣或缺乏兴趣，最终培训难以起到预计的作 用。
HS公司在对员工进行培训时，更多的时候只是根据该岗位基本技能的需要, 对员工进行岗位技能培训，而忽略了员工自身的发展愿望和对集团对公司企业文 化的宣导，员工收获到的只是单一的技能知识，但对于HS公司发展和自身发展 前景一无所知。长此以往，不仅阻碍了员工的个人成长，降低了员工的工作积极 性，也阻碍企业长期发展。
4.3没有建立系统的绩效管理体系
绩效管理是指管理者确保员工的工作活动和结果跟组织目标保持一致的过 程。绩效管理是企业获取竞争优势的关键。绩效管理不是简单的一次性活动，它 的目的是要改进员工的工作绩效从而提升组织绩效，而不是评价本身。绩效管理 具有战略意义，它不是简单的任务管理一绩效管理并不只是围绕现实当期的某 个任务目标来进行，而是根据组织的战略目标来管理员工的绩效。绩效管理不仅 重视结果，而是重视获得结果和达成目标的过程，管理者通过持续的沟通、督促、 指导和辅导来确保员工绩效目标的实现，同时促进员工能力的提升。
结合HS公司实践调査问卷数据，见下表4.3, HS公司人力资源绩效管理在 不同性别维度表现为不相关，但在不同工龄、不同岗位和不同学历的显著值均小 于0.05,表现为显著相关。而在表4.1中绩效管理版块的均值为3.031,说明HS 公司的绩效管理同样是薄弱环节，需要优化改进。
表4.3员工样本分析（绩效管理）
维度 平均值 标准差 F P
男 3.1624 1.24843 .076
性别 .063
女 2.9033 1.27632 .075
少于一年 2.7221 1.24978
超过一年但少于三年 3.0989 1.21499
超过三年但少于五年 3.1719 1.37546
工龄 2.523 0.030
超过五年但少于十年 3.3250 1.24719
超过十年但少于十五年 3.5714 .91098
超过十五年 23000 .95917
公司高层领导 4.0400 1.22493
部门负责人 3.3657 1.29750
文职人员 33775 1.21260
岗位 6.191 .000
专业技术人员 2.8404 1.10018
一线生产人员 2.4808 132562
其他 2.6833 1.45091
小学及以下 2.4871 1.09042
初中 3.0308 1.27585
学历 高中冲专 2.9667 1.25148 5.441 .000
大专 3.3849 1.31081
本科及以上 3.4240 1.22133
在实地调研中发现，HS公司对绩效考核的理解和实践还比较落后，HS公司 的考核仅为平时的考勤管理以及每个季度配合深圳总部完成相关绩效考评表格 的填写两种，公司对于绩效考评的目的仅仅是为了发放工资。绩效考核方法单一， 考核内容简单，考核流程不规范，考核评分主要依据所在部门负责人根据员工工 作表现进行的主观判断，没有详细的量化考核标准，考核结果也没有进行良好的 运用。整体而言，HS公司的绩效考核沦为“走过场”形式，根本谈不上系统的绩效 管理。
首先，绩效考核流程走过场。目前HS公司制定的绩效考核周期为季度考核。 每位员工在季末根据本季度工作完成情况填写绩效考核表格，后交由直接领导进 行上级领导评分得出该员工本季度绩效考评分数，然后由人力资源部门审核后交 由总经理最终批复。由于季度初没有定好绩效计划，仅在季度末考核时临时罗列 考核指标，部门负责人则只能对员工完成的工作进行核定，而部门负责人为了权 衡员工的表现，保证员工的工资发放，往往全部门考核分数呈居中趋势，评定结 果相近，集中于中间水平，没有体现员工之间的实际绩效存在的差异。在考核周 期中，考评期前没有制定工作绩效计划，仅在考评期末填写考核表，考核表上的 考核指标、考核分数等每个考评期相同，没有因为工作发生变化而有所调整，这 样的绩效考核仅仅只是一个走过场形式。考核者与被考核者都对考核这一过程不 上心、不重视。考核者没有充分认识到绩效考核的重要作用，作为被考核者的基 层员工不了解或误解了绩效考核的作用，认为绩效考核仅仅只是一项可有可无的 任务，态度敷衍，配合度不足，因此增加了绩效考核的难度。事实上，绩效考核 计划在企业管理中非常重要。绩效考核计划的制定首先要明确考核的目的和对象, 然后根据目的和对象确定考核内容，并制定相应的考核标准和方法，选定参加考 核评定的人员。
其次，没有完善对绩效评估沟通反馈机制。在考评期末绩效考核完成后没有 反馈，员工工作做得好或差，没有得到上级领导的及时指导与沟通，员工不了解 自己的工作对部门业绩的影响，不知道自己接下来的工作中需要提升的方向，也 无法学习到其他员工在工作上的优秀之处。而在接下来的工作中，没有及时明确 考核计划，员工就无法针对上一期工作中存在的问题及时反思、调整，在接下来 的工作中仍然会继续错误的做法，绩效沟通反馈不及时，差的绩效不断循环，会 对工作产生不良的影响。
另外，绩效薪酬激励不足。绩效薪酬没有或者额度低，对员工的吸引力有限， 员工没有感觉到被重视，工作创新性不足，这也是使人力资源部绩效考核沦为“走
过场''形式的原因之一。
管理者要想通过绩效管理来改进员工绩效，首先就必须认识清楚绩效管理与 传统的绩效评价或考核是不同的。许多人把绩效评价等同于绩效管理，而忽视了 绩效管理是一个过程。许多管理者错误地认为，做了考核表、年终进行了评价就 是完成了绩效管理。这种认识上的误区使得管理者只看到了对员工绩效的评价， 而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，经常看到的是“例行公事"般的绩效评 价——每到年终考核的时间，人力资源部照例将一些固定的评价表格发到各个部 门，而各个部门的经理则在规定的时间内完成这些''填表"工作，然后交回到人力 资源部。
其实，绩效评价只是绩效管理过程对一个步骤。它不仅仅是对员工之前工作 进行评定，更重要的是可以帮助员工提升专业能力。所以，在绩效管理中，管理 者应当与员工充分沟通，共同关注和分析工作中需要改进的地方以及如何才能改 善绩效。
在人力资源管理体系中，绩效评价和绩效管理可以为人员晋升、职位调整、 聘用与解聘、工作设计、薪酬分配、培训开发等工作提供基础信息和依据。
4.4薪酬管理不完善
从下表4.4中数据可以得知，HS公司人力资源管理的薪酬模块在不同性别、 不同工龄、不同岗位和不同学历的显著值均小于0.05,均表现为显著相关，在表 4.1中薪酬管理版块的均值为3.043,虽然和其他版块比较起来是均值最高的，但 不能说明HS公司的薪酬管理就非常完善了，为了适应集团的发展要求，公司仍 需在薪酬管理上下功夫。
表4.4员工样本分析（薪酬管理）
维度 平均值 标准差 F P
男 3.2002 L29969 .037
性别 .776
女 2.8900 1.26961 .037
少于一年 2.7544 1.29416
超过一年但少于三年 3.1559 1.31643
超过三年但少于五年 3.0990 1.30719
工龄 2.279 0.047
超过五年但少于十年 3.3385 1.22437
超过十年但少于十五年 3.5595 .89301
超过十五年 2.2083 .87533
续表4.4
维度 平均值 标准差 F P
公司高层领导 4.2500 135458
部门负责人 3.4238 1.33416
文职人员 3.3689 1.21607
岗位 7.037 .000
专业技术人员 2.8750 1.13295
一线生产人员 2.4551 1.33420
其他 2.5139 L30550
小学及以下 2.4758 1.12791
初中 3.0897 1.25833
学历 高中/中专 3.0000 1.32125 5.161 .000
大专 3.3270 1.29098
本科及以上 3.4467 1.27839
HS公司的薪酬水平，在整个工业园区的同类企业中，具备一定的市场竞争 力，甚至名列前茅。当地最低工资标准仅为1130元/月，整个工业园区2018年的 平均收入仅为1500-2000元/月，但HS公司的员工平均收入能达到2000-3000元/ 月。但HS公司薪酬体系的激励作用不强，由于工作条件辛苦，工作强度高，导 致在工业园区外的劳动力市场上仍然处于竞争劣势。而且薪酬结构较为简单，除 高层管理者的薪酬执行年薪制外，其他岗位员工全部釆用的绩效薪酬结构。基本 工资+岗位工资+绩效工资的形式是薪酬的内容形式，绩效工资界定不清晰，从而 使得大多数企业只设定固定奖金，没有灵活的绩效工资，HS公司也不例外。公 司没有用最有效的方法即物质结合精神奖励来激励员工，目前还是单一的把付给 员工的薪酬看成是购买劳动力的成本，而不是对人力资本进行的投资和回报。员 工福利内容过少，且把社会保险归类在员工福利这一模块内，其他福利也只有少 量的过节物资。在管理过程中，以物质利益激励为主，像理想激励、目标激励、 榜样激励、培训激励和自我实现激励等非物质的激励方式比较缺乏。对于那些对 企业做出重大贡献的员工，这种过于简单的薪酬体系无法起到应有的激励作用， 最终会导致老员工的流失和对新员工吸引力的下降。另外，管理人员的工作很难 量化，薪酬也很少与业务绩效挂钩。这样的薪酬制度对于员工的积极性调动很不 利，从而降低其工作热情，降低了为企业做贡献的意愿。
公司按照岗位等级的不同制定薪酬方案，一般操作层员工分为三个薪酬等级。 不管什么时候入职的员工，只要表现优异，就可以得到相对应的晋升或工资的增 加，但是该公司没有完善的绩效考核制定，所以员工的实际工作能力不能得到体 现。而面向市场进行外部招聘时，为了引进人才，不得不拔高现有薪酬进行招聘， 形成了同岗位的新员工比老员工薪酬高的现象，造成了薪酬的内部不公平，严重 打击了老员工的工作积极性。
虽然HS公司建立了对不同工种的激励制度，共性制度由集团人力资源部制 定和维护，专业型人员的激励制度由各个部门较为灵活地制定和安排，但是由于 企业发展阶段和农业企业性质的制约，HS公司的整体激励体系还未能形成，造 成新员工的参与高不够，工作情绪不稳定，老员工的主人翁意识薄弱，领导者流 于传统人事管理模式，导致无法有效激励下属，面对问题团队缺乏解决能力，员 工个人目标不明确，导致工作懈怠，团队凝聚力不强。有效的人力资源管理需要 建立有效的激励制度，科学合理的激励制度能够激励不同层次的员工在各自的岗 位上发挥作用。
4.5忽视企业文化建设
企业文化是企业的组织文化，从企业内部来说，企业精神为核心，企业发展 目标为引导，从而提高企业的凝聚力，规范企业员工的思想与行为；对于企业外 部，企业文化能够树立良好的形象，为形成品牌效应奠定基础。企业通过各种途 径与外部发生联系，企业输出产品、服务、广告等内容时，同时也必然输出着企 业的特定的文化。如果把企业形象视为企业的一种无形资产，具有不菲的价值， 作为企业形象的源泉，需要构建有价值的企业文化，重视创造企业价值的过程。
虽然HS公司内部的工作氛围和谐愉快，大家庭式的工作环境令员工可以放 心、安心地工作，但是并没有将集团明确的企业文化，明确的核心价值体系落实 到位，很容易导致公司在经营多年后没有自己的核心价值观，没有自己的企业精 神和做事方式，偏离了集团给HS公司管理的定位。结果可能会降低员工对企业 的认同感，影响员工的忠诚度，影响员工工作的活力。当员工在这个集体中体会 不到公司的精神内核时，无法实现自己的目标和价值时，只能选择离开。这也是 公司人才流失的一个非常重要的原因。
从表4.1中看到，企业文化维度的均值为3.026,说明HS公司在企业文化上 也是需要完善优化的。同时在实地调研中发现，HS公司相当数量的员工对于劳 动关系、劳动合同的签订、解除及纠纷的处理等具体内容完全不了解，甚至一线 操作层员工仍然有大部分没有签订劳动合同。想对公司提出自己的想法和建议时 不知道应该找谁沟通，当自己发生不公平对待时也不知道找哪个部门投诉。说明 公司对于劳动关系的解释和培训的工作没有做到位。由于公司员工大部分都来自 附近乡镇，且自行招聘的一线员工大部分都相互认识，所以公司成立的这几年还 没有发生过劳动纠纷。
现在工业园区有单独管理的政府工会组织，对这些企业进行统一管理，对各 个企业无形中产生了压力，促使各企业往更加规范的道路上行进。
对于企业发展的核心企业文化，是HS公司缺乏的重要部分，在最近的两年, 该公司提出构建企业文化，目前，造成集团企业文化问题的原因有以下两点：
（1） 整体素质偏低。HS公司内部员工的学历偏低，对于培训又不重视，导 致缺乏创新性，思想保守。
（2） 缺乏良好的企业文化积淀HS公司的文化虽然有着悠久的历史，但文化 底蕴浅薄，领导层只重视短期效益忽视长远影响，导致员工对企业文化没有良好 对认知，从而忽视了对于企业文化对建设。
5 HS公司人力资源管理优化方案
5.1优化思路
人力资源管理的目的是利用人力资源的方法和工具更高效率帮助企业实现 经营目的，帮助业务部门实现业务目标，帮助员工完成业绩目标。
企业资源包括企业所有的人力、物力、财力、技术能力、组织架构、企业形 象等等，企业通过控制资源、实施战略来提升企业的绩效。战略人力资源管理是 基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的 源泉而提出的。基于该理论，把人力资源管理的目标与组织核心竞争力的获取联 系起来，更加注重人力资源对组织和管理者的影响，其本质集中体现在战略性上。 把人力资源管理与战略相匹配，致力于提高组织绩效和获取竞争优势，实现组织 战略目标。作为战略管理领域的重要理论，企业资源基础观有效的解释了企业竞 争优势的来源以及同一产业内的企业间绩效存在持续差异原因这一战略管理领 域核心问题。资源基础观实际上将战略管理的研究视野重新拉回了组织内部，对 于中小企业的管理研究而言具有重要的理论意义。
基于上述理论，结合经营管理侧面图（图5.1）,归纳为两个优化思路：工作 任务角度（经营者角度）和人的角度（参与者角度），从而得到两个极端的工作 出发点：以岗位体系（工作任务）为中心和以能力体系（人）为中心。实际上是 两者交错，但是设计工作时，会有一个先后、侧重点。
目标：使员工的工作能力与其所在的岗位匹配，即实现人岗匹配。
方法：一般企业面临的往往是岗位体系大于能力体系，为了使能力体系达到 岗位体系要求，可以考虑降低岗位工作任务的难度，即重新定义岗位体系，对工 作进行重新分析，让员工在能力范围内做到，从而实现人能胜任岗位。也可以用 各种人力资源的方法和工具提升人的能力，比如对员工进行培训，逐步使现有人 员达到岗位的能力要求，顺利完成工作任务，该办法更适合基层岗位。或者从外 界招聘适合该岗位体系的具备此工作能力的人来胜任工作，此办法更适合管理岗 位的人员。当然，还可以考虑一边提升人的能力一边降低岗位工作任务的难度。
运营管理范畴 人力资源管理
图5.1经营管理侧面图
5.2优化策略
5.2.1完善培训体系
近20年以来，我国农业企业开始从作坊生产转向企业经营，由于国内农业 产业性质对特殊性，缺乏大量资金对注入，加上农产品加工企业在培训方面对技 能缺失，有无外来有效经验借鉴，使得招聘来的员工不能很好的适应工作岗位， 人员的流动性高。因此，需要加强相关技能培训力度，增强员工工作积极性。
结合HS公司实际情况，管理层的人员招聘和培训基本为配合集团组织进行， HS公司其余大部分岗位为基层岗位。从经营管理侧面图的核心部分可以看出， 想要实现人岗匹配的问题，从右边能力体系出发，针对基层岗位可以采取培训的 方式来提升员工的工作能力，从而来匹配岗位体系。
培训是为了提高组织效能、提高员工绩效。绩效模型如图5.2所示：
图5.2绩效模型
绩效=方向*能力*动力。
其中，方向=经验*业务敏感度
能力=知识*思维
动力=意愿*资源的匹配度
（1） 培训体系优化原则
首先，培训工作要理论联系实际，具有针对性与实践性。其次，坚持个性化 考虑，结合绩效模型的三个要素，做到因材施教。最后，将培训与晋升、奖惩、 工资福利等进行挂钩，这样才能把培训真正的落到实处，并且在培训过程中，除 开对培训内容和培训过程的关注，也应该多关心员工的工作生活各方面情况。
（2） 培训的方法
结合绩效模型的三个要素，分析各级培训的目标与需求：
员工层培训，员工为更好的完成业绩，需要具备的知识或能力；
部门层培训，部门为更好的完成业绩，需要让部门具备的知识或能力；
公司层培训，公司为持续发展，要让组织未来具备的知识或能力。
但是，不是说培训能解决所有的问题，培训可以解决知不知道（方向）、会 不会（能力）和部分愿不愿意（动力）的问题。而且公司组织的培训在三个层面 上一定要有一个对应。并分析课程和课程之间的关系。
（3）结合绩效模型的三个要素以及各级培训的目标与需求，应用培训体系建 设的工具，详见表5.1。
表5.1建设培训体系
类别 公司层 部门层 员工层
基于岗位胜任 知道不知道（方向） q
的培训 会不会（能力） q
习惯不习惯（动力） q
基于业务需求 知道不知道（方向） q
会不会（能力） q
的培训 习惯不习惯（动力）
基于战略调整 知道不知道（方向） q
的培训 会不会（能力） q
习惯不习惯（动力） q
对于HS公司这样一个农业企业来说，基层一线生产车间需要的员工数量是 巨大的，在整个公司员工总人数中的比重是非常高的，产品的生产也基本在各个 车间内部完成，目前在劳动力市场中招聘有经验的熟练员工十分困难，如何使新 员工快速入职实现生产，使老员工掌握新设备、新技术的使用，使管理层员工能 够不断的提升自身素质，从而实现个人能力和企业绩效共同提高，结合绩效模型 三个要素，分析各级培训目标与需求搭建的员工培训体系就显得尤为重要。
根据HS公司实践调査问卷数据得知，详见表5.2,人力资源管理的培训与开 发模块在不同岗位和不同学历的显著值均小于0.05,表现为显著相关。并且，从 一线生产员工到专业技术人员到部门负责人，最后到公司高层领导的平均值分别 为2.49、2.84、3.32和3.90,数值呈现递增现象，说明职位越高，对培训的要求 和期望越高。从小学到初中、高中：大专，到本科及以上的平均值分别为2.59、 2.97、3.01、3.45和3.29,基本也呈递增趋势，说明学历越高，员工对培训的需 求也越高。因此，应针对不同岗位和学历的员工设计不同的培训方式和内容，以 更好的实现人岗匹配，提升公司绩效。
表5.2培训与开发维度员工样本数据
个案数 平均值 标准差 F P
公司高层领导 10 3.9000 1.32451
部门负责人 35 3.3238 1.27696
鼻宀 文职人员 89 3.4232 L26007
岗位 5.702 .000
专业技术人员 104 2.8429 1.16489
一线生产人员 52 2.4936 1.31273
培训与
其他 12 2.7222 1.30912
升发
兀房 小学及以下 62 2.5860 L06729
初中 65 2.9744 L34023
学历 高中/中专 72 3.0139 1.34553 3.925 .004
大专 53 3.4528 131736
本科及以上 50 3.2867 1.22152
对于不同工种和职位层次、学历水平的员工，所制定的培训计划和内容是完 全不同的。培训的内容大致包括三方面，技术能力、人际关系能力、解决问题能 力。例如对一线员工来说，培训更注重于技术层面，可以进行录像观摩、老员工 带训、模拟练习、仿真操作等，培训考核也以技术掌握和操作程度为主要衡量目 标，企业文化、规章制度等为次要目标；对管理类岗位的培训则以人际关系能力 的培训为主，有利于畅通企业内部的沟通渠道，提高沟通效率，减少沟通误差； 对于中高层领导者的培训，则以战略性的、解决问题的能力为主要内容，减少对 相关技术的培训。培训的方式也是多种多样的，对中高层员工可以进行脱产培训， 通过深造学习提高他们的人际技能和概念技能，但要注意签订相关的服务协议来 保证员工不离职，避免给企业造成损失；或对相同层次不同岗位的员工进行岗位 轮换，丰富他们的工作经验，发现他们感兴趣或者更为擅长的工作领域，发掘他 们的工作潜力，从而更有效的进行人刚匹配，这是也培训的方式之一。
（4）培训开发体系构建措施
开展对员工的培训需求分析，有针对性的开展培训。从企业战略定位与员工 的自我需求出发，人力资源部门应该开展系统的培训需求调査，年初应该就一年 工作计划开展能力需求和业务素养需求调査，在各部门领导的协助下，深入分析 每个员工的不同现状，制定出最适合的年度培训计划；年中时应开展员工访谈， 了解上半年度培训效果落地情况，根据员工反馈实时调整下半年度的培训计划： 年末组织员工对这一年度培训内容进行总体评价，该评价可以分为培训感受与培 训效果落实情况两个部分，再结合员工个人自我职业定位，人力资源部门需要做 出一份详尽的培训总结，与各部门领导和高层管理层商议后，再次制定第二年度 的培训计划。
开展有针对性的在职培训方式。综合考虑员工个人发展的需要、公司长期运 营的人才需求等因素，因人而异，开发多种多样的培训，要有震荡性地从年龄、 职位、学历、需求等多个方面开展在职培训，将理论学习与实际工作相结合，培 训效果能够得到立即对反馈，也是有助于员工将培训内容与绩效提升相结合，实 现组织发展与员工能力提升。
入职培训开发：从入职第一天开始就需要用最短对时间了解公司的一切； 其次熟悉公司文化，了解公司管理制度和岗位职责，知晓生产规范标准要求和操 作规范流程等相关技能和知识等等。正式开始工作之后，部门会配备一名“带训师 傅",提供一对一的帮助和指导，使新员工能够在最短时间内完善该岗位所需技能, 年末又人力资源部门和带训师傅共同对新员工进行培训效果评估与工作绩效考 核。
日常培训开发：首先是员工技能的培训，通过技能培训，使得员工能够独立 自主完成该岗位对所有职责并不断创新。其次借助政府和公司网络教育平台，定 期展开一些专家学者讲座，开拓视野，提高员工综合素质。
中长期培训：可以与省内有对应专业的高校联合办学，在有着长期工作经验 的老员工进行再次的理论知识提升，培养复合型业务骨干与管理精英，形成培养 优秀人才的培训机制。
企业文化培训：为增强各级员工的企业认同感，加强新员工在企业的快速融 入，企业文化的培训至关重要。让员工个人发展与企业同步，同时加强员工企业 归属感，让他们以自己的企业为荣。在提高工作效率的同时，有效降低人员流失 率。
保证培训效果。运用将学习转化为商业结果的6Ds法则及其应用记分卡保障 学习的效果。这一模型把关注点从实施培训转移到实现绩效改善上来，让人们意 识到只有当培训、在岗辅导、文化和绩效管理系统完美匹配时，企业培训学习项 目才能真正发挥作用。
图5.3 6DS法则模型
表5.3 6Ds法则应用积分卡
6Ds法则应用记分卡
使用6Ds法则应用记分卡评估学习项目，寻找改善机会。回答问题时，请选择最符合项 目情况的选项：
0=完全不符合；1=不太符合；2=部分符合；3=相当符合；4=非常符合
0 1 2 3 4
界定 业务 结果 1,很好地了解业务需求，培训的预期业绩结果明确，并可衡量 □ □ □ □ □
2、以预期业务影响为框架与学员及经理沟通课程目标 □ □ □ □ □
设计
完整
体验 3、课程的准备阶段是课程设计的组成部分，促进与管理者的沟 通，在理练习和讲授中充分利用前期的准备工作 □ □ □ □ □
4、以实现成功转化和实际应用作为培训的唯一终点线 □ □ □ □ □
引导
学以
致用 5、培训项目的注意力负荷是可控的，为学员提供足够的时间和 反馈，确保熟练掌握 □ □ □ □ □
6、所有的课程和练习都以预期行为和业务结果为基准线，关注 学员对培训的相关性和实用性的认知，并釆取相应的行动 □ □ □ □ □
推动 学习 转化 7,项目结束后，定期向学员发送提醒，鼓励他们反思、i己忆和 应用所学知识 □ □ □ □ □
8、学员的经理积极参与培训后阶段，对学员的应用情况进行监 督和支持 □ □ □ □ □
实施
绩效
支持 9、培训设计中包含培训后的绩效支持，根据学员的需要提供工 作辅导工具、专业帮忙、指导和其他支持，推动学习转化 □ □ □ □ □
10、培训结束后，学员支持相互学习，推动同事间的指导和最 佳实践的分享 □ □ □ □ □
总结
培训
效果 11、在培训开始前与决策者商量预期的业务结果，并以此为标 准，在项目结束后对学员的应用和成果进行评估 □ □ □ □ 口
12、主动收集、分析和利用相关信息为培训项目的准备、讲授 和学习转化的绩效改进提供支持 □ □ □ □ □
5.2.2完善激励机制
建立企业的激励机制，首先必须了解企业员工的需要，因为需要是激励员工 的基础。那么，哪些需要可以激励员工呢？根据马斯洛的需要层次理论中五个层 次的需求，当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要，个 体顺着需要层次的阶梯前进。然而，这并不是说不同级别的需要不能在同一时间 发挥作用，而是说在某一特定时期总有某一层次的需要发挥独特的作用，处于主 导地位，其他的需要则处于从属地位。
从经营管理侧面图的核心部分的右边能力体系出发，除了培训外，也可以采 取完善企业激励机制来给予员工刺激，从而提升员工的工作能力，以实现人岗匹 配。从HS公司调研结果得知，除了性别和薪酬相关外，岗位、工龄和学历均与 绩效和薪酬显著相关。在设计和优化企业激励机制时，要充分考虑到这些显著相 关的因素，建立一个与HS公司实际情况相匹配的激励体系。
(1)全面薪酬福利激励
薪酬是提升员工工作积极性最直接的动力，是马斯洛需求层次理论中最基础 的需求层次。因为薪酬直接关系着员工的生活质量，而员工在企业工作的目的就 是为了提高自身和家庭的生活质量。
首先，坚持公平公正原则。对企业各类人才的报酬应当追求内部公平合理， 公平、合理报酬是吸引和留住人才的一个重要前提。建立一个公平公正的薪酬体 系，有助于提升员工的工作积极性，并且提升员工对人力资源管理工作的满意度。
其次，从全局角度出发设计最合适的薪酬制度。通过对HS公司中长期规划 的分解，将薪酬管理与其相整合，在战略层面思考薪酬体系的设计，以人力资源 管理升级为依托，提升薪酬体系设计的合理性。
然后，充分考虑员工个体差异。根据HS公司实践调查问卷数据得知，见下 表5.4,人力资源管理的薪酬管理模块在不同性别、工龄、岗位和学历的显著值 都是小于0.05的，与这四个方面均显著相关。男性和女性的均值分别为3.20和 2.89,说明男性对薪酬要求更高。随着工龄的增加，均值从2.75到3.16、3.10、 3.34、3.56到2.20,十五年以,内基本呈上升趋势，直到超过十五年均值才下降了， 说明员工工龄越长，对薪酬的要求也越高，但超过十五年的员工留在公司的理由 就不单纯只是薪酬的高低了。从一线生产员工到专业技术人员到部门负责人，最 后到公司高层领导的平均值分别为246、2.88、3.42和4.25,数值明显递增，说 明职位越高，对薪酬要求也越高。随着学历的增加，其平均值从2.48、3.09、3.00、 3.33到3.45,基本也呈递增趋势，说明学历和薪酬也正相关。因此，在设计薪酬
体系时应充分考虑到这些差异性。
表5.4薪酬管理维度员工样本数据
个案数 平均值 标准差 F P
男 149 3.2002 1.29969 .037
性别 亠 .776
女 153 2.8900 1.26961 .037
少于一年 95 2.7544 L29416
超过一年但少于三年 93 3J559 131643
超过三年但少于五年 64 3.0990 1.30719
工龄 2.279 0.047
超过五年但少于十年 32 3.3385 1.22437
超过十年但少于十五年 14 3.5595 .89301
超过十五年 4 2.2083 .87533
公司高层领导 10 4.2500 1.35458
薪酬 部门负责人 35 3.4238 1.33416
文职人员 89 3.3689 1.21607
M-I /亠 冈位 7.037 .000
专业技术人员 104 2.8750 1.13295
一线生产人员 52 2.4551 1.33420
其他 12 2.5139 1.30550
小学及以下 62 2.4758 1.12791
初中 65 3.0897 1.25833
学历 高中/中专 72 3.0000 1.32125 5.161 .000
大专 53 3.3270 1.29098
本科及以上 50 3.4467 1.27839
所以，公司激励制度一定要考虑到个体差异，分别不同性别、不同的岗位、 不同年龄、不同学历员工的不同需求，制定不同的激励机制，釆用不同的激励方 法和内容，这样才能收到最大的激励效果。
一线员工的激励应与业绩挂钩，按照员工的业绩发放薪酬，从而提高员工进 行生产与处理工作的主动性，提高员工的工作效率。对于在一线工作的基层员工, 物质上的奖励更具有激励效果。多运用正向激励，而非负向激励，在他们保证本 职工作圆满完成的基础上，扩大工作范围，拓展工作内容，提高他们对自己工作 的控制程度，并定期举办相关技能大赛、安排职业技能考级培训等，对于提出合 理化建议、创新工作方式、提高工作效率的员工，应给以特别的嘉奖。与此同时, 让员工了解公司整体的管理运营情况，了解公司如何盈利、个人的岗位如何影响 公司整体状态，员工参与分红，让每个员工的个人利益与公司整体利益紧密联系 起来，才能够有效地增强员工的主人翁意识，这些方式都能够激发基层员工更高 的工作热情。
技术人员的激励。对于高级专业人员，他们对自己的专业技术领域有强烈而 持久的承诺，他们更多的是对自己专业的忠诚，而非对雇主的忠诚，因此，工作 挑战性更具有激励性。要不断给他们提供具有挑战性的任务，给他们自主权从事 感兴趣的工作和研究，允许他们按照自己认为有效的方式安排工作，为他们提供 持续的教育机会，使他们始终保持该领域的前沿水平，为他们争取参加相关领域 的专业技术交流的资格等。在日常的工作中，给予他们的奖励是对他们工作的表 扬和认可，关心他们在工作中所遇到的问题，此外也不能忽略报酬的作用，要把 薪酬的提升与员工个人能力的提升结合起来。
管理人员的激励。对公司基层管理人员的激励，可以通过在年初时针对工作 岗位的性质制定合理的工作目标，将工作目标的完成与奖金挂钩，并在年中工作 时进行跟踪监督，年底时进行工作目标完成的评价，并按照年初的比例确定员工 的奖金金额。对公司中高层管理人员的激励，应按照责任与利益相一致的原则， 综合考虑部门财务状况、员工满意度、个人工作能力、关键事件处理等因素，实 行年薪和奖金结合的模式，确立个人职业生涯上升通道，给以足够的工作自主权 和充分的职权下放，加以股权和分红的物质激励模式，最大限度地激励管理人员 的工作积极性。
一般情况下，各层级薪酬固定、浮动、中长期状况，详见表5.5。
表5.5全面薪酬管理框架
类别 基础 中、短期(一年以内) 长期(一年以上)
高层 底薪+福利(50%-60%) 绩效+奖金(40%-50%) 期权、股权、分红
中层 底薪+福利(70%-80%) 绩效+奖金(20%-30%) 超额业绩奖金+分红
基层 底薪+福秋80%-100%) 绩效+奖金(< 10%) —
备注；层级，可以是行政层级，也可以是专业层级
最后，提供的福利措施需要带有激励性。福利就是除开工资奖金之外的一些 劳动生活保障和生活实物，其实企业内部的福利大多都是代表着公司对员工对关 怀，目的就是让员工能够在公司感受到温暖，能够把这样的一份感情带入到工作 中去，融洽公司与员工之间的关系。
建立公正有效的绩效激励
正确的激励机制是建立在公正有效的绩效管理机制上的，必须完善绩效管理 与薪酬福利之间的联系途径，使二者相互支撑，建立符合农业企业实际情况的绩 效管理机制。结合经营管理侧面图，通过绩效管理来解决岗位体系大于能力体系 的常态。
结合表5.6中HS公司实践调査问卷数据可知，人力资源管理的绩效管理模 块在不同工龄、岗位和学历的显著值小于0.05,表现为显著相关。随着工龄的增 加，均值从2.72、3.10、3.17、3.33、3.57到2.30,十五年以内基本呈上升趋势， 直到超过十五年均值才下降，说明员工工龄与绩效基本呈正相关。随着职位的上 升，平均值从2.48、2.84、3.37到4.04,数值明显递增，说明职位与绩效也呈正 相关。随着学历的增加，其平均值从2.49、3.03、2.97、3.38到3.42,基本也呈 现递增趋势，说明学历和绩效也基本正相关。因此，在构建绩效体系时也需要充 分考虑这些差异性。
表5.6绩效管理维度员工样本数据
个案数 平均值 标准差 F P
少于一年 95 2.7221 1.24978
超过一年但少于 93 3.0989 L21499
超过三年但少于 64 3,1719 1.37546
工龄• 2.523 0,030
超过五年但少于 32 3,3250 1.24719
超过十年但少于 14 3.5714 .91098
超过十五年 4 2.3000 .95917
公司高层领导 10 4.0400 1.22493
部门负责人 35 3.3657 1.29750
绩效
文职人员 89 3.3775 1.21260
管理岗位 6.191 .000
专业技术人员 104 2.8404 1.10018
一线生产人员 52 2.4808 1.32562
其他 12 2.6833 1.45091
小学及以下 62 2.4871 1.09042
初中 65 3.0308 1.27585
学历 高中/中专 72 2.9667 1.25148 5,441 .000
大专 53 3.3849 1.31081
本科及以上 50 3.4240 1.22133
绩效体系构建思路：结合三级计划管理，构建绩效体系，如图5.4所示。
(1)公司层的流程、计划、指标，从三级计划管理中的战略目标里产生；
(2)部门层的流程、计划、指标，从三级计划管理中的公司层流程、计划、 指标里产生；
(3)员工层的计划、任务、指标，从三级计划管理中的部门层流程、计划、指 标里产生。
第一步，将组织绩效转化为个体绩效。
表5.7组织绩效转化为个体绩效示意图
微观 核心内容点 宏观
客户需求 市场上存在什么样的服务需求 市场
战略定位 选择哪一个产业链，确定顾客是谁，确定提供哪些服务 产业链
核心能力 选择哪些环节，整合外部哪些资源来满足顾客需求，通过什么方 式来盈利 商业模式
内部流程 企业内部通过哪些策略、流程、方法，组织人力、物力、财力来 为顾客服务 运营模式
岗位 工作任务 职能
第二步，搭建全面绩效管理框架。
表5.8全面绩效管理框架
层次 业务定位、 流程 目标责任书 计划 预算 授权 会议管理 激励
公司层 明确业务定 明确年度目 如何完 整体 如何管 经营例会 全案薪酬
位及流程 标（指标） 成目标 预算 理部门 管理
部门层 流程及标准 明确业务目 标（指标） 如何完 成目标 部门 预算 如何管 理业务 业务例 会、总结 分析 长期、短 期收益规 划
员工层 工作标准 明确个人目 如何完 工作任 工作 日常总 薪酬、
标（指标） 成目标 务预算 权限 结、汇报 职位等
第三步，制定绩效目标的考核准则。
表5.9绩效目标考核准则
分类 权重 考核准则 备注
基本规章 不占权重，直接扣分 只罚不奖或少奖
日常工作 单项工作不超过
40%,最好有2-3项 做不好罚，连续做的
好或有新突破奖 难事：合计不超过80%
易事：单项5%-10%,合计不超过 20%
专项目标 加分项，最多不超过
20% 不罚（低罚）高奖 需要设置规则，防止各部门负责人 乱加分
第四步，建立规范的绩效管理体系。在此次绩效管理体系的构建中，借鉴全 面质量管理的理念，以工作链条为基础，按照确定流程进行构建，做到全面、完 善，如图5.5所示。
图5.5绩效管理实施流程
绩效准备阶段，需要对公司战略目标进行分解，把公司总目标与战略目标分 解到部门以及个人，最终落实到员工考核指标，为员工到晋升与发展提供明确的 指导。
绩效沟通阶段，部门负责人与员工进行沟通交流。当员工在工作中遇到问题 时，可以直接向上级领导寻求帮助，部门负责人应该总第一时间了解具体情况并 与员工共同分析处理问题。如若因特殊情况无法完成绩效目标，可以提出目标的 变更，并在得到批复之后及时进行修改。同时，部门的负责人有义务观察员工对 待工作的态度和工作完成情况与相关资料收集，作为员工考核资料进行存档。
绩效考核阶段，主要在人力资源部门中进行，收集员工个人表现资料和直接 上级的考核资料，确定绩效考核细则并打印各种需要填写的评估表格。
绩效反馈阶段，汇总绩效考核结果，通过员工直接上级进行绩效反馈，填写 员工目标改进计划表。部门负责人需要与员工开展绩效面谈，告知绩效考核结果, 并做出详细的解释说明。对于表现优异的员工要及时当面表扬，对于没有完成任 务的员工进行及时的沟通，找出问题的根源，并制定帮助其成长的方案或培训。
绩效改进阶段，根据绩效考核结果和在此之前部门就己经确定的阶段目标， 以及公司现阶段发展具体过程，制定适合个人能力与发展的下阶段目标。
最后，加大薪酬体系和绩效管理体系的粘性。在设计工资构成时，加入绩效 工资部分，对绩效考核的结果进行运用，引起员工的足够重视，使绩效管理发挥 其应有的作用。马斯洛提出的需求层次理论明确指出，人在生理、安全等需求得 到满足后，就会追求尊重、自我实现等更高的需求。
尊重信任激励
农业企业应坚持以人为本的理念，给自己的员工充分的信任和尊重。因为员 工的需要不仅仅停留在物质方面的需要，精神的满足也是需要的，员工渴望被信 任，被尊重，被赏识，渴望自己的工作和表现得到认可。同时，适当给予企业员 工尤其是知识型员工一定的自主权和决策权，可以更好的激励员工不断的发展， 也是让责任促进员工提升自我工作技能。
企业文化激励
首先，建立提升员工积极性的文化环境，使公司的意识环境更加和谐，激励 体系运行的首要条件就是文化环境。企业的文化越优秀，企业往往越具有更大的 凝聚力，员工在友善、像家一样的企业环境中工作，会使职工在思想上就想为企 业贡献白己的力量，企业精神的崇高和经营理念的转变，会鼓舞员工的斗志。企 业一定要对工作条件进行改善，环境质量进行提高，营造良好的人际关系环境和 和谐的工作条件,.员工的工作效率就会大大提高。
其次，职业培训激励。在复合型人才快速增长的时期，员工培训是能够帮助 企业长期发展最有效的方法之一。企业为了增加培训的有效性，需要提前制定符 合企业和员工发展的培训需求分析，使得员工在知识、技能和心理方面得到成长, 才能起到激励员工的作用。
然后，职业发展激励。人才在成长和发展过程中往往具有强烈的成就欲望和 成长需要，开展职业生涯规划，可以使人才清楚地看到自己在组织中的发展道路。 员工在进入公司后帮助其深化对自己的能力、爱好、性格特征、人格特质、价值 观等方面的认知，对公司的各项制度、员工的工作条件和环境进行全貌的介绍， 为每个员工提供选择职业发展方向的机会，或者通过轮岗体验的工作方式，帮助 员工个人去寻找合适的发展方向，鼓励员工参与对与工作有关或者个人偏好的各 项能力培训，督促员工对自己的工作情况及时进行评估以及时修订职业规划，把 员工个人的职业生涯与企业的成长结合起来，把对员工个人生涯的经营和对企业 的经营结合起来，才能让员工在企业内真正体会到个人的成长。
最后，竞争激励。在充满竞争的企业内部，如果能够营造一个相对公平的竞 争环境，就能够很好的调动员工的工作积极性。尤其是作为家族企业的农业企业 之中，不规范发竞争机制，经常使得员工产生不满意的情绪，导致大量优秀人才 的离职。所以HS公司迫切需要进行竞争机制改革与优化，创建一个公平的内部 竞争机制，引导员工平等公平竞争，使得有能力者能够得到提升与更好的发展。
5.2.3建立风险管理体系
由于农业的特殊性，我国农业龙头企业都重视风险管理，但大部分企业都会 根据自身实际情况确定完善的风险管理制度，并没有设置专门但风险管理部门。 并且中小企业根本就还没有风险意识或者没有能力进行风险控制。HS公司的风 险管理就属于空白状态，在面对如此复杂但经济形式下，需要建立完整的方向管 理团队来规避风险。
（1）建立健全公司规章制度
严格高效的规章制度为企业健康发展提供有力支撑。一方面，建立高效完善 的管理制度，企业的各个方面都需要管理体制，而且企业的制度一定要涵盖各个 部门，有劳动力管理制度、职工培训教育制度、安全生产管理制度等等，管理制 度的制定不能单凭理论，一定要结合实际情况，在实践中得到完善，制度一定要 在企业中有一定的控制力，对员工有一定的指导，对员工的行为有一定的约束。 另一方面是在执行力上一定要严格，不能含糊。企业管理制度一定要健全，制度 虽然健全了，但是如果没有强大的执行力的话，也是无济于事的，这样的话，企 业的管理就形同虚设了。
严格按照《劳动合同法》的相关规定管理劳动关系，及时与员工签订劳动合 同，对劳动者和用人单位双方的权利义务做出明确规定，做好社会保险、公积金、 劳动安全保护等相关工作，建立职工大会，选举职工代表，代表全体职工参与集 团内部相关决策的制定，妥善处理劳动争议，提供职工反映问题、提出意见的快 速通道，在基层员工中间逐渐建立民主的管理氛围，增强员工参与企业决策的积 极性。
(2)完善人员录用管理
大部分企业会釆取结构化面试还有情景面试、行为面试、压力面试以及无领 导小组讨论等多种形式，对考量应聘者素质进行综合考察，确定最终的人选。
(3)培训风险控制
公司需要构建有效的培训体系，更需要建设完整的措施来预防培训风险。由 于培训的滞后性与时间跨度，使得公司对于培训需要前期投入大量的财力、物力、 人力资源，但却无法得到即时但效果，如果此刻有人才流失，就会造成公司各方 面的大量损失，因此公司需要采用合法手段维护自身合法权益。比如签订保密协 议，与核心技术人员签署竞业限制条款等。
(4)关注员工工作满意度
农业企业，尤其是中小企业需要建立起自己的企业文化，自己的核心价值观， 获得员工的认同感，提高员工工作满意度。给予他们归属感，才能提高企业的凝 聚力，才能留得住人才。从而降低员工离职率、提高企业经济绩效，降低管理风 险。
(5)合理控制农业企业的人员流动
对于农业企业来说，人员流动具有深刻的意义。它可能会为企业增添活力， 但也可能对其未来的发展带来一些负面影响，这就是我们通常说的人员流动风险。 因此，我们必须采取有效的措施，来将人员流动风险掌控在可以接受的范围之内。
(6)积极开展法律风险防范，可以在必要时采用法律等正当途径维护公司 合法权益。
5.3保障措施
为了提升HS公司人力资源管理效率，保证公司整体战略目标的实现，除了 对HS公司人力资源管理进行优化改进外，还需要配套的保障措施，才能确保顺 利构建人力资源管理体系，并且进行实施。
5.3.1企业层面
(1)树立科学合理的人力资源管理理论。加快领导层思想观念的转变，认 知现代人力资源管理的核心在于人力资源，而不是企业的其他资源。尽快建立现
代企业机制与人力资源管理体系，促进企业快速发展。最大程度的授权给人力资 源部门，使得人力资源可以参与企业战略的制定与实施，营造良好的工作氛围， 更多的分配资源到人力资源部门，并将人力资源提升到整个企业发展的战略高度。 建立科学合理的人力资源管理结构，将招聘、绩效、培训、薪酬等重新梳理，形 成助力推动企业战略转型。同时，对员工进行宣传培训，使他们明白人力资源管 理的重要性，让每位员工都意识到，人力资源管理的工作于他们个人能力的提升、 薪金的发放、职务的晋升等都有着密切的联系。
ᇿ打造专业化人力资源管理队伍。由于研究对象的特殊性，我们管理的 是人而不是物，所以我们不能釆取固定的标准化来进行考核，在相关制度的基础 上适当加入弹性制度。除了专业的人力资源管理技能、良好的沟通技能力外，人 力资源管理人员还需具备经营管理能力、管理变革能力等，必须将各项职能看成 一个整体，相互联系并一起发挥更大的作用。进行专业化人员的招募，充实人力 资源管理人员队伍。提升人力资源管理人员的经营管理与变革能力，打造互为依 托的管理系统，使其形成一个专业的整体，提升整体的管理能力与水平。保证良好的企业财务资金做保障。充足的财务资金支持来推动培训、 招聘等各种工作的开展。在如今的大数据时代，建立信息化管理系统，人才资源 的信息化和互联网大数据的分析都需要财务的支持才能够得以实现，那么在依托 高科技信息手段之后，需要对人力资源管理体系进行流程优化和程序管理，排除 人为因素的过多干扰。同时，升级换代网络服务平台，能够使得所有员工直接査 询绩效完成程度、培训体系建设与进度、薪酬结构、公司福利以及晋升机制等等， 帮助员工更好的了解自身能力与职位的匹配度，提高员工自我能力与工作积极性。在市场经济环境下，人力资源管理作为现代企业必需的组成部分，可以为维 持企业的稳定发展提供大量的人力保障，也需要企业为其发挥最大能力提供企业 资源。建立适合企业发展的企业文化。对于优秀的员工，应该使得自我的奋 斗目标与企业发展战略相一致，努力实现公司战略的同时，完成自我的价值体现。 公司的人力资源相关制度需要进一步完善，将科学化、制度化体系带入到实际操 作过程之中，完善企业现代人力资源管理体系的建设。结合公司战略规划与国家 有关政策、法规和制度，修改不适合的企业制度，制定对企业发展起推动作用的 规章制度，形成科学管理、依法管理的长效机制。创造良好的工作环境，使员工 能将其所学运用到实际工作中，转化为公司的生产效益。努力营造良好的学习氛 围，这样会使员工不断学习，不断探索，发现新问题，并解决问题。同时，企业 要让员工清醒的认识到现实市场的新变化、技术的革新，认识到自己的不足，迫 使员工不断学习，不断提升。
建立配套保障机制是必不可少的，如反馈优化机制等。该机制是为了 更好的实施企业评估、反馈与优化的效果改善机制，除了可以增强企业管理效果, 还可以帮助企业巩固优化人力资源管理实施体系。
5.3.2社会层面
耀䭐Ѓ
与高校合作，打造校企人才资源共享平台。结合自身“农业”属性和 发展战略，农业企业制定符合企业自身人力资源长远规划，加强与农业高职院校 的合作，合理配置、使用、开发人力资源。农业企业需要借用高校平台，培养高 质量技术人才，再通过企业实训提升自我工作技能，打造“职业学校十实训基地 +企业”的发展之路。制定人才引进政策，从吸引人才到留住人才才是农业企业发展最重要 的一个方面。这些农业人才将学习到的理论和技术与企业实际工作相结合，将有 效提升员工生产技术和生产力水平，从而推动农业企业的发展。
5.3.3政府层面
(1)政府部门政策的有力支持。发挥市场的基础作用，农业企业可以争取 政府对于人才引进的政策支持，及时了解实际的开发宏观战略，推动相关扶持政 策在企业中落地实施。还可以争取部分科学研发基金和税费的优惠政策。
(2)积极参加农学专场人才交流会与招聘会，参与政府举办农业企业管理 高峰论坛加强与其他农业企业管理者之间的经验交流与合作，提升农业企业的整 体人员素质。
结论
本文通过对国内外相关理论的整理和总结，在对国内外人力资源管理和农业 企业相关研究的基础上，对HS公司人力资源管理进行了实地调研，收集了员工 对公司人力资源管理的调査问卷，通过对资料和数据的分析统计，揭示了 HS公 司人力资源管理现状。然后结合资源基础理论、战略人力资源管理理论以及激励 理论，对HS公司在人力资源管理方面存在的问题及原因进行了分析，例如人力 资源管理基础薄弱，缺乏长效的员工培训机制，人力资源激励机制不完善以及忽 视企业文化建设等。针对该公司在人力资源管理方面的这些问题，本文以经营管 理侧面图为优化思路，得出两个极端的工作出发点：以岗位体系（工作任务）为 中心和以能力体系（人）为中心。为了使员工的工作能力达到其所在岗位的要求， 实现人岗匹配，提出了较为全面的优化方案，比如建立培训体系，完善激励机制 以及建立风险管理体系。同时，为了使优化方案顺利落地，提出了一系列的保障 措施。树立现代人力资源管理理念，打造专业化的人力资源管理队伍，良好的企 业财务资金作保障，营造良好的企业文化以及建立健全各类配套保障机制。同时， 与高校合作，打造校企人才资源共享平台，并争取政府部门的有力支持。从而完 善了 HS公司的人力资源管理体系，达到优化企业人力资源管理的最终目的。
随着HS公司在农产品加工行业日趋激烈的市场环境中不断壮大，现代意义 上的人力资源管理对企业的健康持续发展越来越重要。通过应用本文的研究成果, HS公司能够在企业壮大发展的同时，结合公司背景和自身特点，提高人力资源 管理水平，不断地开发更广阔的人力资源，运用人力资源管理办法和工具使企业 在未来市场竞争中能够保持稳健的发展，逐步实现企业的战略目标。
此次研究主要是针对HS公司的个案进行的优化,无法涵盖同类型公司在实际 管理中遇到的各种问题。同时，由于笔者自身知识水平有限，对经营管理理论、 心理学以及农业企业人力资源的相关理论研究不够深入，仅针对经营管理侧面图 的右半部分人力资源管理的角度进行了研究。今后的研究可以对经营管理侧面图 的左半部分运营管理范畴进行深度的剖析和探索，提高研究整体的战略高度。
参考文献
卩]德鲁克(DruckerPF).公司的概念[M].上海：上海人民出版社，2002.
ř德鲁克(Drucker PF).管理的实践(中英文双语珍藏版)[M].北京：机械工业 出版社，2006.
ř[美]加里•德斯勒.人力资源管理(第14版)[M].刘昕译.北京：中国人民大学出 版社，2017.
řP.M. Wright, W.R.BosweIl.Desegregating HRM： Areview and synthesis of and macro human resourcemanagement research[J] .Journal of Management, 2002, 28(3).
řHuselid,M.A.The impact of human resource management practices on turnover productivity , and corporate financial performance [J] .Academy of Management Journal, 1995, 38(3).
řPeter Berg.The Effects of High Performance Work Practices on Job Satisfaction in the United States Steel Industry [J].Relations Industrials, 1999, 54(1).
řSteven.Measurement error in research on human resources and firm performance additional data and suggestions for future research[J].Personnel psychology, 2001(54),
řKatou.The effect of human resource management policies on organizational performance in Greek manufacturing firms[ J] .Thunderbird international businessreview, 2007, 49(1).
řJAMESM, BLOODGOOD, MORROW J L J R.Strategic organizational change： Exploring the roles of environmental Structure, internal conscious awareness and knowledge[J] Journal of Management Studies, 2003, 40(7).
řMark A C.The adoption of high-involvement practices and process in emergent and developing firms: a descriptive and prescriptive approach.Human Resource Management [J].2003. Vol .42.No.4.
Robert , S.K.David RN.Putting.the Balanced Scorecard to Work[J].Harvard Business Review Article, 1995(7)
