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在改革开放的40年多时间里，我国的金融市场得到了迅猛发展，国有银行也得到了进一步发展，但是伴随着经济全球化的发展，越来越多的国外资本进入到中国金融市场，其中就有银行企业，外资银行如何在国内国有商业银行的强势之下获得发展，也成为了外资银行的首要考虑的问题。企业之间的竞争离不开人才的努力，所以外资银行想要在国内金融市场获得发展，就需要在人才竞争上获得优势，争取更多的优秀人才为之奋斗。企业人才的来源主要有两个：一个是从企业培养出来的，另一个是从其他企业挖掘过来的。这就涉及到人力资源管理的问题，人力资源管理可以将企业的普通员工培养成为企业所需要的人才，激励可以让企业更好的留住人才和吸引人才，使得企业有足够的人才为其发展奋斗。HS银行广州分行是进入到我国金融市场的一家外资银行，到了20世纪初，HS已经成为远东地区第一大银行。但是在我国大陆市场，HS银行广州分行在很多地方与国有商业银行相比，处于弱势。对此，HS银行广州分行想要在中国大陆得到好的发展，就需要更多的熟悉中国大陆本土金融市场情况的人才作为支撑。特别是在用工成本过高、互联网智能化背景下，HS银行需要加强对人才激励的重视。目前HS银行广州分行在人力资源管理中的激励机制仍存在着不足之处，使得人才流失比较严重。本文对HS银行广州分行的人力资源管理中的激励机制问题进行研究，尝试找出其中存在的问题，并针对性提出相应的改进建议。
随着我国金融改革进程的不断加快，全球化贸易化和人民币国际化促使金融市场不断开放。与此同时，国内外资、内资金融机构主体数量呈几何式的增长方式，金融行业竞争日益激烈，人力资源已成为影响银行间竞争的重要因素，HS银行广州分行人才人力资源管理面临着很大的挑战，从理论上讲，虽然当前很多人对员工激励进行了研究，但自从第二次工业革命以来，随着经济的发展，国内外很多学者都提出了许多有助于企业发展的人力资源管理中的激励机制理论。因此，本文通过现有的一些研究基础，结合HS银行广州分行实际情况，提出构建HS银行广州分行的激励机制，具有一定的理论价值。
本文的研究分为六个部分：第一部分为绪论部分，对本文研究的背景以及意义进行阐述介绍，列举国内外目前关于人力资源管理中的激励机制相关的研究现状，并进行总结，概括本文的研究内容以及将会涉及到的研究方法；第二部分为理论概述，首先介绍了人力资源管理中的激励机制相关的概念解析，然后分别对人力资源管理中的激励机制理论相关的内容进行了概述；第三部分为现状分析，介绍了HS银行广州分行目前在人力资源管理中的激励机制方面的具体现状。首先对HS银行广州分行的基本情况进行了介绍，接着分析了HS银行广州分行在人力资源管理的现状，最后还从薪酬激励、晋升激励以及培训方面分析了HS银行广州分行的人才激励现状；第四部分为问题分析，通过对从HS银行薪酬、激励、培训、职业规划的了解，发现HS银行广州分行存在人力资源管理中的激励制度方面存在的问题有：人才激励约束机制不健全；人才培训方面的激励不足；人力资源配置不合理；激励制度实施不到位。进一步深入分析了问题背后的原因，发现其深层原因有：不能根据实际情况调整制度；缺乏对于员工的长远发展规划；对于员工的能力认识不清晰；传递沟通机制不顺畅等。第五部分为对策建议，针对HS银行广州分行在人力资源管理中的激励方面存在的问题及原因，提出相应的对策建议，认为HS银行广州分行应该建立合理、公平的薪酬体系、建立健全员工培训激励机制、注重职业规划及荣誉激励，注重绩效激励考核的应用。最后一部分为总结，对全文的研究下作出了具体的结论，并提出本文研究存在的不足之处。
关键词：HS银行广州分
目 录
摘要 I
Abstract III
一、绪论 1
（一）研究背景及意义 1
1.研究背景 1
2.研究意义 1
（二）研究现状 2
1.国外研究现状 2
2.国内研究现状 5
3.研究评述 6
（三）研究内容和方法 6
1.研究内容 6
2.研究方法 6
二、相关理论概述 7
（一）激励机制概述 7
1.激励机制的概念 7
2.激励机制的特征 7
（二）关于人力资本理论研究 10
1.人力资本理论的起源和发展 10
2.人力资本产权理论 10
3.贝克尔人力资本和人力资本投资理论 11
4.人力资本理论综述 12
（三）激励理论 12
1.内容型激励理论 12
2.过程型激励理论 13
3.行为改造型激励理论 13
4.综合型激励理论 13
三、HS银行广州分行人力资源管理中的激励现状 14
（一）HS银行广州分行概况 14
1.HS银行广州分行简介 14
2.HS银行广州分行组织结构 14
3.HS银行广州分行人力资源现状 15
（二）HS银行广州分行人力资源管理的现状 16
1.有实力吸引人才 16
2.注重人才培养投入 17
（三）HS银行广州分行激励现状 17
1.薪酬激励 17
2.晋升激励 18
3.培训 19
4.对女员工的人文关怀 19
（四）与招商银行激励机制与绩效管理机制比较 20
1.招商银行激励机制 20
2.招商银行的绩效管理机制 20
四、HS银行广州分行人力资源管理中激励存在的问题及原因 21
（一）HS银行广州分行人力资源管理中激励存在的问题 21
1.薪酬吸引力不足 21
2.员工岗位分配不合理 22
3.对员工成长不重视 23
4.员工晋升渠道不通畅 23
5.对环境激励的忽视 24
（二）HS银行广州分行人力资源管理中激励问题的原因分析 25
1.激励机制存在缺陷 25
2.人力资源配置不合理 27
3.培训机制不完善 29
4.缺乏对于员工的长远发展规划 30
5.人才激励机制不健全 30
（三）本文小结 31
五、HS银行广州分行人力资源管理中的激励问题的对策 32
（一）外在激励措施 32
1完善激励机制 32
1.1建立合理公平的薪酬体系 32
1.2合理运用精神激励手段 33
1.3加强企业文化建设活动 34
2合理配置人力资源 35
3完善绩效考核机制 35
（二）内在激励措施 37
1完善培训机制 37
2重视员工职业生涯设计 38
VI
2.1帮助员工设计自己的职业生涯 38
2.2建立多渠道的员工职业晋升机制 39
（六）本章小结 39
六、结论与展望 41
（一）结论 41
（二）启示 41
（三）展望 41
参考文献
、绪论
（一）研究背景及意义
1.研究背景
在全球化竞争日益激烈的社会大环境中，市场对企业能够快速适应各种复杂环境的能力要求是越来越高，人力资源作为企业中最活跃的组成部分，对企业核心竞争力的形成起着至关重要的作用，人力资源已成为企业的第一资源[1]。正是在认识到了人力资源对企业发展的重要作用的基础上，大多数企业积极采取措施来加强员工激励机制建设，试图通过激励机制来激发员工的工作积极性，从而创造更多的经济效益[2]。在促进员工激励机制建设方面，许多企业通过提高薪酬福利、内部竞聘、晋级等措施来加以推动。通过这些措施，在一定程度上起到了积极作用，有效地激发了员工的积极性。然而，企业管理中的员工激励机制存在的问题也十分突出。
在员工激励机制方面，HS银行广州分行企业即使采取了一些措施，但效果并不显著，激励机制的作用尚未充分发挥出来。正是由于HS银行广州分行在管理中激励机制的不完善，激励机制无法发挥它本应用的效用，方才导致HS银行广州分行员工的懒散，效率低下。HS银行广州分行就存在着这样的问题，许多员工工作效率都不高，他们上班都是抱着应付的心态工作，工资绩效并未对他们发挥激励的作用，奖惩制度，绩效考核标准等依旧面临不足[3]。基于以上背景，本文展开对HS银行广州分行管理中的员工激励机制构建进行了研究，通过分析HS银行广州分行目前在员工激励当中存在的问题，针对性提出相应的完善其员工激励的的对策。
2.研究意义
目前，我国在不断加快金融改革进程，金融市场进一步开放，贸易全球化和人民币全球化基本实现。在此背景下，我国国内金融机构如同雨后春笋班的涌现出来，金融行业的竞争也越来越激烈，在激烈的行业竞争中，人才已经成为了金融机构内容获得持续发展的一个决定性因素，目前HS银行广州分行在人才资源方面就面临着巨大的挑战，主要体现如下：首先，在各个金融机构的产品与业务同质化的情形下，HS银行广州分行并没有体现其员工的专业性；其次，虽然HS银行广州分行已经成立已久，进行了股份制改革并且成功上市，但是其内部的管理并不完善，其中人资源问题也非常明显，特别是在广州分行中，员工人数很多，但是普遍专业素质不高，缺少专业人才。这说明，HS银行广州分行目前的员工激励情况并不能吸引高素质专业人才的加入，而且也不能激发出员工的全部实力，正是因为HS银行广州分行的员工激烈中存在着这种问题，多以导致HS银行广州分行在人才竞争中处在弱势地位，从而导致人才流失严重；最后，在HS银行广州分行中，高素质的金融专业人才非常匮乏，员工的专业能力普遍处于较为低下的位置，HS银行广州分行在最近几年，比较重视信贷业务的发展，培养除了一批的信贷业务销售人才，在是这些销售人才的金融知识掌握并不牢固，一旦HS银行广州分行的业务结构发生了调整，金融专业人才的缺乏将会给HS银行广州分行带来巨大的打击。所以对HS银行广州分行的员工激励中存在的问题及对策进行研究，有利于HS银行广州分行市场竞争力提升，可以促进HS银行广州分行可持续发展。[4]。
从理论上讲，虽然当前很多人对员工激励进行了研究，但自从第二次工业革命以来，随着经济的发展，国内外很多学者都提出了许多有助于企业发展的激励理论。从我国来看，自改革开放至今，我国已成为全球第二大经济体，并取得了很多成就，经济发展的快速发展使得企业管理呈现新特点，员工激励的研究也要与时俱进。因此，本文通过现有的一些研究基础，结合HS银行广州分行实际情况，提出构建HS银行广州分行的激励机制，以期对于人力资源管理中的激励理论研究做出自己的贡献。
（二）研究现状
对于人力资源管理的研究，一直是学者们的研究重点。国内外学者对如何提升人力资源管理水平、如何有效配置人力资源、如何对人力资源进行有效激励等方面进行了深入的研究。其中，激励理论的研究是非常重要的一方面。
1.国外研究现状
20世纪30年代，巴特尔通过问卷调查研究得出：银行的人力资源状况对银行的效率起到重要作用，据估计，通过标准方差改进人力资源管理有助于储蓄和贷款的平均增长率的16%至26%。
Leibenstein于1966年提出X—效率理论，该理论指出，员工将会根据自己和企业的关系来决定自己的努力水平和工作产出。X—效率反映了银行的经营管理能力，所以如果银行通过一些激励措施增加对人力资本的投资，员工就可以增
加自己的产出[5]。Luis（1988）这项纵向研究考察了人力资源战略对388家佛罗里达公司出口业绩的影响。在控制差异化企业优势，管理观念和愿望以及营销活动之后，结果表明人力资源的选择，部署，补偿和激励方式将在后续出口绩效
中发挥重要作用[6]。Amit（1999）认为“人力资源管理指的是企业吸引、培养、激励、考核员工，挖掘员工的深层次的、具备公司特点的特性，通过动态路径的评价和人力资源的激励，实现公司独特的有形和无形的资产，能给公司带来资源
优势和潜在优势”[7]。Buckley（2001）通过研究发现人力资源系统可能是一种在道德渗透选择和人员配置，绩效评估，薪酬和保留决策中发布道德文化的手段。因此，人力资源系统和道德企业文化应被视为为组织创造竞争优势的过程中的合作伙伴。[8]Dunford（2001）对148家公司进行实证分析，研究人力资本的特征以及应用于四种不同就业模式的员工的人力资源配置[9]。Bowen（2006）提出通过人力资源管理实践营造服务氛围，并为客户提供了为服务生产和交付做出贡献所需的清晰度，能力和动力[10]。Lazear（2007）通过人事经济学的角度深入研究公司中的人力资源管理实践，如薪酬，招聘实践，培训和团队合作，分析了公司内部员工薪酬差异化的原因，以及如何合理使用薪酬激励促进员工更努力的工作
[11]。Holland（2007）通过研究证明在一个以熟练劳动力短缺水平不断提高为特征
的环境中，组织需要设计优先考虑人力资源开发以实现竞争优势的就业制度[12]。Jiang（2011）基于动机、机会、能力模型，分析技能提升与近端组织和远端组织的关系，发现技能提升与人力资本的关系更为密切[13]。Wright（2016）将围观人力资源管理的视角和宏观企业资源配置视角相结合，讨论了开发人力资源作为持续竞争优势来源的影响，特别是研究了人力资源实践和管理人员在这方面的作用
[14]。
20世纪70年代以来，国外的专家已经认识到了激励的重要性。对激励理论也提出了许多新观点。TeresaM．Amabile（1998）提出，外部激励，如薪酬，将激励员工并发挥基础性作用，为了激发员工的创造力和工作积极性，需要内部激励，如工作乐趣[15]。将外部和内部激励相结合，可以更好地提升工作效率。Dijk
（2001）通过实证研究的方式，验证了了不同的支付方案的激励效果。对个人激励与团队激励进行了对比，发现在团队激励中，有的人会滥竽充数，但是在个人激励中，个人就必须付出更多的努力。[16]Krattenmaker（2002）提出，提高工资的透明度可以提高员工对工作和报酬的满意度，并能增加员工对企业领导的信任，增强员工的组织承诺[17]。Markman（2004）通过问卷调查和定量数据分析的
方式，发现薪酬激励对于创业活动不一定总有积极作用，有时候也会产生负面影响[18]。Sliwka.(2007)指出在美国激励性的措施逐渐替代一般性的人力资源措施，激励已成为企业管理中不可或缺的一部分[19]。这项研究充分展现了激励对于人力资源管理的重要性。Lin（2007）提出了，要关注员工在团队中的作用，不仅要关注员工的表现，还要关注员工对团队的贡献，从而确定付给员工的薪酬。他
指出在设计薪酬时应考虑的因素，即团队的整体绩效是否得到了提高[20]。Mason
（2010）指出，激励机制有利于提高组织的工作绩效，并能提高员工的工作满意度。他还提出激励措施，鼓励员工提高工作效率和具体激励措施[21]。Haiss（2010）通过研究不一致的决策规则，严格的银行监管，银行内部以利益相关者为中心的激励结构以及不加批判地采用创新可能迫使银行做出微观功能但宏观功能失调的决策。[22]。Hilliard（2013）试图分析雇主对负责任的管理立场对员工生产率的影响。基于企业社会绩效模型，本文从责任，响应性和结果的角度审视了问题，并考虑了将激励绩效变量纳入工资结构以衡量对生产率的影响的成本/收益效应。[23]
2.国内研究现状
在员工激励因素方面，彭剑锋和张望军（2001）对通讯企业作为研究对象，通过对客服人员以及销售人员的调查，在整理了调查数据之后，发现对于员工来说，激励因素一般包括以下5个方面的内容：首先，工作保障，工作的稳定，可以给员工带来一定的安全感，员工不用担心随时会失业，又要重新找工作，从而可以更加投入的工作；其次，薪酬回报，员工付出劳力工作，不是无偿的，他们都会希望自己的工作可以获得相应的薪酬回报；再次，工作的挑战性，随着社会的发展，人们工作不在仅仅只是为了满足温饱，也希望通过不断挑战来加强自己的能力，所以工作的挑战性也是员工激励因素之一；然后，企业的发展前景，只有公司具有了良好的发展前景，员工的工作才能够更加的稳定；最后，领导者的素质，可以说前面的四个因素都与领导者有关，领导者在一定程度上决定了企业的发展前景、员工的稳定性、挑战性以及薪资水平。
在对激励机制的研究方面，胡迟（2003）认为激励机制在现代企业的管理制度中起到了非常重要的作用，如果激励机制中出现了不科学、不规范或是不合理的情况下，企业的其他管理制度也会随之产生问题，导致整个公司的管理体系坍塌，最削弱响企业的市场竞争力。如果激励机制是科学合理的话，其中应该蕴藏着一定的竞争，也就在员工之间形成一种良性的竞争，让员工在竞争中，转化竞争压力成为自身发展的动力，提升自身能力，从而提高工作效率，推动公司的健康发展。
杨春华（2014）在对前人的研究成果进行总结的基础上，对知识型员工的激励因素进行了研究，总结了其中的10个关键性的因素，包括个参与决策的权利，人成长和发展，有挑战性和成就感的工作，福利和稳定，报酬，企业前景，公平、领导的信任晋升提拔机会，同事之间的的关系。陈井安，景光仪（2005）以四川的数家研究单位作为研究对象，对知识型员工的激励因素进行了调查，总结其中的四个主要的影响因素，即工作环境、业务成就、个人成长以及薪酬福利，对不同年龄段、不同学历层次甚至是不同性别的知识型员工的激励因素进行了深入的分析。朱敏等人（2016）对员工激励因素进行了总结，发现主要是工作充实感、归属感、承担有挑战性的工作、工作兴趣、能力充分发挥、业务成就、和谐的人际关系、有竞争力的工资收入、满意的津贴补助和其他福利、有晋升的机会、学习培训的机会等因素影响了员工激励的效果。李志、王琪琪（2012）对国有企业进行了实证分析，对国企的员工激励因素的影响力的大小进行了分期，发现有多至少的影响依次是奖品、赞赏、荣誉称号、旅游、提干、体假、外派培训、晋升工资、奖金。时宝金（2012）构建了90后员工的激励机制，其中包括了工作生活的平衡激励、工作激励、精神激励以及成长激励。
3.研究评述
基于以上文献，我们发现国内外对员工激励的研究很多，包括各个行业和不同角度的研究，然而，以上的研究因选取的样本不同，采用的问卷形式和统计的方法不同，这使得最终的研究结果不尽相同。无论结果有何不同，对员工激励的研究大多集中在这几个方面:薪酬福利、职业发展、工作挑战性、企业前景、人际关系和工作环境等。作为一家外资银行，HS银行的员工激励与我国本土银行，特别是国有银行相比，还存在着很多的不同，本文对HS银行广州分行员工激励进行研究，尝试找出其中存在的问题及其成因，并提出相应的解决对策。
（三）研究内容和方法
1.研究内容
论文将详细分析HS银行广州分行的人力资源管理中的激励问题，论文细分为留个部分：第一部分为绪论，主要是对选题的背景和意义进行阐述，总结国内外的相关研究现状，介绍将会采用的研究方法和研究的主要内容；第二部分为理论部分，将在对人力资源管理中的激励概念进行阐述的基础上，对这两个方面的相关理论进行分析；第三部分为现状分析，对HS银行广州分行的基本情况以及目前的员工激励基本情况进行了介绍；第四部分将在上一部分的基础上，找出人力资源管理中的激励中分别存在的问题；并根据问题深入分析其中的原因；第五部分将在第四部分的基础提出相应的对策建议，并提出相应的对策建议；第六部分为结论，对全文进行总结，并指出文中研究的不足之处。
2.研究方法
（1）文献法。主要通过互联网（如万方数据库、CNKI数据库）、学校图书馆、城市图书馆等查阅国内外关于银行人力资源管理中的激励问题的文献，引用相关资料和数据，在前人研究的基础上来进行分析和创新。
（2）访谈法。为了有效地了解HS银行广州分行人力资源管理中的激励的状况，通过对HS银行广州分行不同岗位员工的个人交流与访谈，了解HS银行广州分行的人才培养与激励所存在的问题。
（3）比较法。本文采用横向与纵向相结合的方法，对HS银行广州分行的人力资源管理中的激励现状进行了比较，并分析了造成HS银行广州分行的人力资源管理中的激励不合理的原因。
二、相关理论概述
（一）激励机制概述
1.激励机制的概念
人要为了更好的生活，提高工作效率，改善生产力，充实生产关系，建立一系列的制度改革和理论建设。在封建时代，帝国统治者们为了征服自然，战胜对手，对有功之人进行分地封爵，这种分封是为了实现一定的目标，提取人的潜在能力，将目标达到最高的效果。一般来说，激励是通过一系列的制度设计，通过信息的沟通等引导组织成员的行动活动。
激励机制是指某个主体采用各种激励手段，对相应的对象进行激励，实现组织的目标和工作的做法的总称。激励机制是鼓励目标对象的各种方法的方法和制度的总称，对组织的目标有特定的对象，是为了实现目标而努力的过程。企业员工激励机制的根本目的是为了正确引导员工的工作动机，通过实现组织的目标更满足自己的需求，从而提高其满足度，其积极性，发挥员工自己的精神和自发性。激励机制有各种建设方面，有物质激励体系、精神激励体系等。激励机制，为了实现组织的目标，能够起到积极的作用。激励机制的特征主要是方法的多样性。在实施激励机制中，能取的方法很多，包含工资的激励、考核激励等，这些方法都可以运用到激励的活动中，从而取得了积极的激励效果可以，明确目的是企业激励机制。激励机制的最终目的在于实现组织的既定目标。企业对激励机制的建设进行了明确的目标，从而发挥激励机制的作用。激励机制的第三个特征是实现目标的间接性。通过运用激励机制完成组织的既定目标，其作用对象是组织内的员工，通过对这些工作人员的鼓励，实现最终的目标，激励机制为目标的间接体现了实现性的特征，并不是直接实现目标。
2.激励机制的特征
（1）将优秀的人才吸引到企业中来
在全球的全部国家中的公司都十分关注知识类人员的发展。将发达国家为范例，这些地区的公司往往会通过部分优惠制度、吸引人的工资待遇、高效升迁的措施来引入更多的人才，特别是部分规模突出、竞争水平高的公司更为关注人才的吸收。
（2）全方位挖掘人员的潜力，让员工在工作中充分发挥自己的智慧和才能通过多年来多种激励方式的研究和对员工的激励的分析，美国哈佛大学的威廉.詹姆斯（W-James）教授发现，如果用按时而计的方式衡量员工的工资获得，员工在工作中只能发挥20%-30%的工作能力，效率很低，但是相反如果对员工进行激烈，员工的工资将会大大提高达到80-90%，高于计时60%。在这个总结的前提下，管理工作者指出，在人员开展工作的时候，其工作水平以及得到的奖励水平可以构建出一类函数，也就是绩效=（能力*激励）。这作为激励效能的一个领域，假如把人员在激励效能中所出现的活动都进行归纳的话，就是察觉出奇在创造水平、积极性等领域都会比原来预估的激励成效更加突出。
（3）留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）提出，一个机构的最低的激励成效就是留住人才，想要留住人才就必须三种绩效作为支撑，如果机构里面缺乏随便一种都会造成机构坍塌。因此领导者需要提高对这三个领域的关注水平，同时对此开发相对的贡献效能。在这三类关键支持中，“未来人类发展”就是对员工的激励，管理者应该注意这方面。
（4）造就良性的竞争环境
一个科学优化的激励体制对公司的发展至为关键，唯有如此的体制才可以让公司具备优良的竞争理念，进一步构建优化的竞争条件。在日常工作中，员工感受到竞争环境的力量，产生工作压力，员工将这种压力转变为自己前进的功力从而提高员工工作的积极性，用更加积极的思想融入工作，增强其工作水平。这同麦格雷戈（DouglasM-MCGregor）所认为的“个人与个人之间的竞争，才是激励的重点源头之一。”这也是论证激励效能为人员带来的推动作用是合理的。
3.人才激励的概念
人才作为现代企业的一种战略性资源，已经成为影响企业发展的最关键因素。如何在激烈的市场竞争中脱颖而出或是保持常青藤的地位，充分调动员工
的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益就是必不可少的。保留这些人才，是这一切实现的根本。这一切需要管理人员在日常的经营管理中透过各种方法和手段调动员工积极性和激发员工的潜能。激励就是这其中最重要且必不可少的手段。能否做到科学合理的激励，高绩效人才的保留，直接体现人力资源管理的好坏，将直接影响企业的效率。
人才激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，这将会影响人才怎样适应一个组织，人才在特定的地点和岗位上所怀有的特定动机，会影响生产效率。研究显示，人才在未受到任何激励的情况下，其能力仅能发挥出20%—30%，而在受到激励的情况下能发挥出60%—80%，这还不包括针对潜力的激励，这一
事实充分说明了激励的重要性。在19世纪晚期由弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）推广使用的奖金（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬），就是早期的激励的体现。在工作中利用人才的潜能来提高企业的生产效率，可使企业获得更大的收益。因此激发员工潜能、提高人才主观能动性的激励措施对于企业来说是必不可少的。企业的管理人员在日常管理中通过运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发人才，使人才更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的效果。
4.绩效考核的概念
绩效考核是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。绩效考核是完成战略性目标的一种结构化方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。
深入分析绩效考核的含义，主要有三个层面的意思:一是绩效考核是从组织目标出发对员工个人素质和工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动组织目标的实现；二是绩效考核是人力资源管理系统的一个组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考核；三是绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的素质、能力、态度和业绩，进行以事实为依据的考核。
5.薪酬激励的概念
薪酬激励就是通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业创造更多的经济效益。它是收入分配制度中的一项重要功能。对企业来说，分配制度具有两种互为关联的功能，一是对己有生产经营成果的分割功能；二是对人的激励功能。传统的经济学分析主要是研究收入分配制度的分割功能。而当今是以信息、知识等先进要素为主的新经济时代，作为信息、知识重要载体的人力资源，已成为现代企业战略性的第一资源，对企业发展具有基础重要作用。因而，当今对企业收入分配制度的研究，更多的己转向到其对人的激励功能的研究上。
（二）关于人力资本理论研究
1.人力资本理论的起源和发展
人力资本理论最早被是由亚当·史密斯（AdamSmith）[24]提出来的，他在《国富论》（WealthofNation，1776）提出了人力资本的概念。亚当·斯密斯可以说是人力资本理论研究的始祖。他提出，人本身的投资就是所有的资本投资中最有价值的哦，在亚当之后，由于当时社会传统道德的约束，人力资本理论一直没有得到发展，还是停留在原本的初级阶段。这种情况一直持续到20世纪中期，美国对贸易中的“里昂惕夫之谜”就有关于“人力资本作为传统资源的凛赋”的阐述。之后德国、日本等国家由于国内资源的贫乏，发起了第二次的世界大战，在此背景下，当时的相关理论无法解释当时世界经济难以迅速回升的现象，也是在这样的情况下，人力资本理论得到了进一步的发展，舒尔兹和贝克在亚当的理论基础上，建立了完整的人力资本理论，打破了当时人力资本理论受到的传统道德伦理对其的限制，为后来学者们对人的生产能力进行研究提供了新的思路。舒尔茨在1960年的美国经济会议上就“人力资本投资”发表了演讲。他指出，提高人力资本，如知识、能力和健康，比增加物质资本和劳动力更重要。“人力资本”的概念在未来将得到国际学术界的广泛认可。如今看来，他的语言已经成真。2.人力资本产权理论
早在1977年，美国的巴塞尔发表在《法律与经济学报》上的文章汇总就提出了人力资本产权的概念，他也是首位提出人力资本产权理论的学者。他提到了在奴隶社会中的现象，当时的努力并不是作为一个独立的个体人存在，而是奴隶主的意见所有品，是奴隶主的一种私有财产，奴隶所创造的所有财富都会归于奴隶主所有。为了省钱，一些奴隶主不仅要妥善处理奴隶，还要努力实行配额制度，把多余的部分归自己所有，积累足够的财产，最终赎回自己，获得自由。[25]。这虽然在人道主义上说来是不对的，但是者却可以从另一个方面证明，“人力资本”早就出现在人类世界。在现代社会，人力资本的提供者已经不再是免费提供自己的劳力，在人们付出劳力的同时，也会获得相应的回报。随着社会的发展，人力资本理论产权理论也将获得新的含义。本文研究的员工激励也就是对劳力提供者的一种有偿回报。
我国的学者张五常在自己的著作《卖桔者言》当中提到，人的劳动和知识都是资本，每一个人都会更具自己的判断做出选择都，他还重点的指出，会自己做出选择的人与劳动知识等资产可以再生理上被合并成为一个人力资本产权，统一
由人的神经中枢控制，不可能被分割开来，集合了众多资本于一身的人可能是积极向上，努力工作，自我发展的，同样也可能是消极怠工，不听使唤，甚至是宁死不从的[26]。
3.贝克尔人力资本和人力资本投资理论
（1）人力资本的概念
劳动者体现了知识、功能、体力等人力资本的资本，体现了工人资本，以提高劳动者的数量和质量形式表现的资本，人力资本的自责对经济增长起到了非常重要的作用。贝克尔认为，人力资本首先要表现人的能力和素质，人类本身是一种无法分离的人格化的资本。即，因为人力资本具有私有性，决定人力资本的生产及生产效率与否，健全人力资本激励约束机制的建立可以是人力资本的生产流程得到明显的提升，这也是人力资本与其他的物质资本不一样的地方[27]。
（2）人力资本投资
在贝克尔的《人力资本》一书中，对增加人力资本会对未来物质收入或是非物质收入产生影响，这也就是所谓的人力资本投资。人力资本投资投资包括了多种不同的形式，常见的有正规学校教育、劳动力的迁移、在职培训、收集价格、卫生保健与收入信息等。贝克尔还认为家长对自己子女的教育投入就是一种典型的人力资本投资，在这个投资当中，家长并不追求近期的回报，甚至不追求金钱等物质回报，而是一种精神上的心里回报[28]。由此我们也可以知道，人民投资、教育和培训支出的原则是基于未来收入的现值等于支出这一事实。投资回报率是决定是否投资人力资本和投资金额的决定性因素。贝克尔曾经说过，人力资本可以通过影响未来生产力和收入的投资获得。因此，可以说物质资本投资收益分析方法也适用于人力资本的研究。贝克尔认为，教育支出是对人力资本的一种投资，它不仅能在短期内提高劳动生产率，而且可以形成长期的连锁型作用[29]。
（3）在职培训理论
在人力资本方面，贝克尔强调教育和培训的重要性，指出“培训可以减少当前收入，增加当前支出，但他强调在不久的将来，可以持续性为企业带来更多的收入，企业也会因此而高兴。因此，教育培训支出对企业是有利可图的，通过教育培训支出可以提高人力资本，为企业获得更多的经济效益。在人力资本投资对企业经济增长的意义方面，[30]贝克尔进一步将训练分为一般训练和特殊训练。企业为员工提供的一般和特殊培训，使受过培训的员工获得不仅对企业有用的知识和技能，也对其他企业有用。所谓专项培训，是指培训企业自身，即培训其他
企业提高生产率。企业生产力对原始生产力或培训的影响很小。贝克认为，在支付培训费用的银行，公司不承担一般培训费用。因此，企业向一般培训师支付与其他员工相同的工资，而特殊培训师支付的工资高于其他企业。[31]
4.人力资本理论综述
通过以上三个总结，可以得出以下结论：
（1）人力资本是一项非常重要的资本，对人力资本的投资也是一项非常重要的投资。它的作用是通过教育、卫生支出等方式增加人力资本，从而进一步促进经济增长和显著的收入增长，而且其效果将会是非常显著的。
（2）人力资本产权具有其特殊性。首先，人类是人力资本的承载者，拥有人力资本的所有权。他们有权拥有、控制、处置和利用自己的知识、技能，甚至健康水平和综合素质。作为投资者，企业只有使用人力资本的权利；其次是人力资本的所有权。使用权与劳动者意志的分离决定了人力资本的有效性。作为一名人力资本投资者，其投资回报将随着员工的流失和不作为而丧失。最后，人力资本具有增值的选择，即自发地寻求自我实现的市场。这也是企业之所以会采用人员培训等激励机制的原因。
（3）由于人力资本投资也是一种投资，无论是否投资，都应遵循效益原则。企业是否支付员工培训费用、培训对象、一般培训或特殊培训费用，以及如何评估投资回报率，是企业在进行投资时一定会考虑的问题。
（三）激励理论
关于激励理论，目前主要包括型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论和综合型激励理论等这几种观点内容。对于企业人力资源管理中的员工激励机制建设，有着诸多的激励理论，较为典型的理论有需求层次理论、X理论和Y理论以及双因素理论，这些是烟草行业企业管理中的员工激励机制的重要理论基础。
1.内容型激励理论
内容型激励主要是了解员工的内在需求，主要典型代表有马斯洛的需求理论及赫兹伯格的双因素理论[32]。其中马斯洛把人的需求依次分为五个层次，分别是生理需求、安全需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求[33]，他认为生理需求及安全需求是人的最基本需求，人在满足最基本需求后更多的是追求归属、尊重等的需求。对于烟草企业的员工来说，除了注重精神需求建设外，也需要注重物质上的需要。也就是烟草企业需要关注个人的多方面需求，包括生
理、安全、社会、尊重以及自我实现这些方面的需求。在对员工进行激励时，需要从员工的这些需求方面来加以满足，从而来实现良好的激励目标。
2.过程型激励理论
过程型理论分析由出现动机到落实做法这个步骤，心理是如何发生变化的。它要求找出导致状态发生变化的因素，以及相互关系，用来预测员工行为。企业想激发员工活力，提高生产率，就需要在人员做法以及让人员得到满足之间构建一个媒介，来进行激励。过程类激励论述中重点涵盖公平论述、期望论述和目标规划论述三大论述。例如，公平理论理论就是典型代表，该理论主要表现为激励与保健因素，也就是在对员工进行激励时，除了要采取有效的激励措施之外，还需要注重保健、公平因素的激励效果。在构建员工激励机制方面，要采取保健、公平措施来消除员工的不满情绪，通过激励措施来让员工产生满意感，进而来充分的激发员工的积极性。[34]。
3.行为改造型激励理论
行为改造激励理论，指的是外界环境对自内在的影响，在企业中，就是企业的办公环境等外在对员工行为的影响。它一般是建立在保全员工原有工作积极性基础上，促进消极行为到积极行为的转变，分为归因理论、X理论及Y理论、强化理论肯挫折理论等。[35]例如，X理论和Y理论指出了人性的不同表现形式，包括消极的一面与积极的一面。其中，消极的一面是每个人都有惰性与负面情绪，这时就需要采取强制措施来进行惩处，从而来达到激励的效果。积极的一面是每个人都有个人的喜好与工作积极性，这时就需要加以引导与鼓励，并为员工提供相应的晋升机会，从而来更好地实现对员工的激励[36]。
4.综合型激励理论
综合激励理论在理解和解释激励问题方面进行系统性分析，综合考虑多方面因素，其引领者有美国心理研究者兼行为学家莱曼·波特和爱德华·劳勒。两人建立的激励模型认为，激励不是单方面的，只要企业设置了目标和奖励，员工就会满意，它是一个系统行为，在这一过程中，有多方面因素影响员工的满意度。
把综合激励放在企业中，可以认为，企业给员工设置的考评制度，需要综合考虑奖励内容、制度，岗位分工，目标导向行为分解，领导管理水平，考核公平性和领导作风等因素，只有将其融合在一个系统中，才能有效刺激员工活力，增强办公效率。[37]
三、HS银行广州分行人力资源管理中的激励现状
（一）HS银行广州分行概况
1.HS银行广州分行简介
香港上海HS银行有限公司（TheHongkongandShanghaiBankingCorporationLimited，中文直译为“香港和上海银行有限公司”，英文缩写HS银行，中文简称HS，取“汇款丰裕”之意）。香港上海HS银行有限公司为HS控股有限公司的全资附属公司，属于HS集团的创始成员以及在亚太地区的旗舰，也是香港最大的注册银行，以及香港三大发钞银行之一（其他两个是中国银行（香港）和渣打银行）。总部位于中环皇后大道中1号香港HS总行大厦，现时香港上海HS银在亚太地区设立约700多间分行及办事处[38]。
HS银行广州分行成立于2007年3月29日，地址为广州天河区，主要负责
HS银行在广州市的相关业务。在广州市范围内共设立了11个支行。
2.HS银行广州分行组织结构
表3-1HS银行广州分行组织结构
如图3-1位HS银行广州分行的组织结构图，其内部共分为九大部门：市场部负责分行业务销售，市场开拓；财务部负责整个广州分行的财务报告；法务部负责处理分行的法律纠纷；风险部负责对分行的相关业务风险进行把控；公关部负责分行的对外联系以及宣传；金融犯罪管控是专门为了找出客户潜在风险的金融犯罪行为；运营与技术部负责整个分行的相关信息系统的维护，保障其稳定运行；战略规划部负责对分行的发展战略进行规划，并督促执行；合规部主要负责对分行的所有合同进行审查。下设有广州分行、中信、天河城、高德置地、金穗路、文德路、东山口、江南西、黄沙、中国大酒店、番禺奥园等11个支行，分别负责广州各地的银行业务。
3.HS银行广州分行人力资源现状
目前HS银行广州分行共有员工775人，性别以及年龄组成如表3-1：
表3-1HS银行广州分行员工性别及年龄组成
根据表3-1可以看出，在HS银行广州分行内部，员工的性别比例还是比较平衡的，女员工人数比男员工人数稍多，而且员工年龄结尾年轻化，多数的员工年龄在35周岁以下，但是男女在年龄分配上有着细微的区别，男员工的年龄更集中在29岁及以下，而女员工的年龄更集中在25岁到35岁的范围内。HS银行广州分行员工学历组成如图3-2：
HS银行广州分行的员工绝大多数学历在大学专科和本科学历，硕士学历的员工只有约62人，而博士学历的人更少，仅有约31人。
（二）HS银行广州分行人力资源管理的现状
在与HS银行以及外资银行竞争中，不仅要面对国内商业银行的激烈竞争，还要面对国际舞台上人才竞争的挑战。因此，应该充分认识到，在当前金融开放和混合发展的形势下，世界人才竞争没有边界，没有产业趋势，了解人才需求的紧迫性，积极参与国际人才竞争，付出更多注重人才资源的发现、培养和利用。HS银行广州分行人力资源管理的特点如下：
1.有实力吸引人才
首先，HS商业银行凭借其雄厚的实力和雄厚的品牌优势，足以吸引和培养更多的优秀人才。HS银行广州分行规模庞大、组织结构健全、业务范围广、人才基础雄厚，确保HS银行广州分行既有能力支持实际岗位岗位的培训，又具有能力组织生产外培训，对于其他股份制银行无疑具有很大的优势[39]。
其次，HS银行广州分行不断地进行内部改革，积极借鉴国际先进企业的人才管理和管理经验，逐步建立科学的人才培养体系，不断完善人才的精水。培训，不断完善人才培养体系和机制建设。现阶段，人才培养在管理和员工队伍建设中的作用不断显现，HS银行广州分行良好的人才培养环境正在逐步形成[40]。
第三，HS银行广州分行实力雄厚，发展前景良好，就业稳定。特别是对于毕业生来说，他们对就业有很大的吸引力。学生不缺，人才队伍可以及时补充。从近三年新员工的招聘情况看，HS银行广州分行全国招生申请者每年约30万
人，可见，HS银行广州分行对原有高校的毕业生具有很大的吸引力，不断有新生力量的补充[41]。
2.注重人才培养投入
中小股份制银行在成立之初，大多采取挖其它银行的墙角的方式，以更高的职位和更急优渥的待遇来吸引成熟的人才。其内部相对灵活的考核淘汰机制也使他们更加注重在丰富的业务资源和热门领域招聘和使用的专业人才。比如投资银行、产业发展银行、浦东开发银行等笔者所在地区的股份制银行或者第三方财富管理公司，都是在成立之初，运用上述方式挖掘和获取HS银行广州分行的核心人才。
然而，HS银行广州分行在招收没有经验的应届毕业生、投入大量资金进行培训方面还处于起步阶段。从笔者工作的部门每年的直接培训资金约200万元，即使有很多受过培训的人才跳槽到其他股份制银行，他们也不会改变初衷。其主要原因概括如下：HS银行广州分行需要在大学生就业与核心人才的培养与流失之间承担更多的社会责任。促进自身发展，促进整个金融业的发展。在辗转之间，应该努力找到最佳的结合点。其次，HS银行广州分行对人才的定义是专业，没有经验的毕业生具有无与伦比的优势，尤其是那些重视思想道德素质的毕业生。因此，HS银行广州分行愿意为培养人才付出代价，愿意培养人才。将整个人才培养系统视为一个系统工程。各级管理部门根据所属部门的业务范围，承担相应的职责，运用各种培训机制，培养员工成为市场营销、服务、专业知识、理论技能、业务操作等全方位的专业人才[42]。
（三）HS银行广州分行激励现状
1.薪酬激励
近年来，HS银行广州分行实行的是基本工资与奖金相结合的薪酬制度。它不再是一个固定的死工资制度。由于新的工资制度，所有员工都增加了收入。特别是对于商业精英，广州分行给予了他们更宽松的收入比例，所以他们也获得了更高的收入。目前，与许多企业一样，银行员工的薪酬包括三个部分：基本工资、绩效奖金和员工福利。
基本工资是员工工资中最基本的部分，也是员工福利和绩效的基础。对于员工的基本工资，HS银行广州分行每月支付工资，通常占总收入的70%。在绩效奖金方面，它是当员工超额完成绩效要求时给予的激励。根据绩效设定，它会波动。其目的是调动员工的工作积极性，提高工作质量。HS银行广州分行设立了
不同的绩效奖金，主要是绩效工资和年终奖金。员工的工作绩效直接影响员工的绩效薪酬。根据银行的业绩，员工按季度发薪，通常占总收入的20%。福利作为工资的补充，通常占总收入的10%。通过良好的福利制度，一方面可以吸引外部优秀人才，另一方面可以留住原有员工，这反映了银行对员工的认可和承诺。完善的福利制度能够帮助员工稳定工作，提高他们对银行的归属感和满意度。HS银行广州分行在员工福利方面投入了大量的资金，包括医疗、住房等。但目前其福利分配过于平均，部分精英骨干尚未受到长期福利的有效刺激[43]。
最近，HS银行广州分行实行了分层工资制。根据受教育背景、职位和技能对员工的工资水平进行分类，一般分为八个层次，按第一、第二、第三…个层次进行这种秩序。该系统采用员工职级的薪级表。总公司应当核实基准工资水平的基准工资，其数额为基准工资乘以各职等的工资点。当员工的基准工资变动时，工资水平也会发生变化[44]。HS银行广州分行的整体薪资水平较高，因为HS银行广州银行招聘的都是正式行员编制，所以在底薪这一部分要高于其他银行，但是基层的奖金每个季度才能进行汇总计算，并且发放时间在第二个季度的后一个月，每个月发奖金的三分之一。由于底薪较同业来说略高，但奖金分期发放，不能及时看到，奖金制度低于中资银行，奖金也采用保密原则。所以，尽管HS广州分行的底薪较高，但是其奖金制度仍然不能很好的对员工进行激励。
目前，HS银行广州分行实行的工资分等制度是科学合理的，也使不同层次的员工收入不同。但是对于同一部门的员工来说，这种工资结构会导致平均主义。因此，员工的积极性并没有得到有效的激发。特别是那些能力强、贡献突出的人，他们的工作表现和热情因得不到认可而失去了热情。甚至让员工对公司失去信心，而选择离开。
2.晋升激励
2013年，HS银行广州分行发布了《关于完善基层银行岗位制度和员工晋升发展机制的指导方针》。这个意见包括进一步深化和改革人力资源，优化和调整低级职位，为低级职位提供发展机会和空间，并帮助他们设立小职位，这也是大事。对于基层给予更大的重视，采用合理完善的管理方法，做法可以是：以MSF岗位为例，将其在原有职级上在细分，从而提高员工的荣誉感；为优秀员工提供更多的晋升空间；设立专家职位，提高基层职位分配标准，并扩大支持岗位，PEP核查岗位的分类[45]。
在指导下，结合银行实际情况，HS银行广州分行制定了具体的优化方案，
[4细化了银行的底层岗位。此外，它还包括优化员工录用、工作安排、分配和晋升，以便为分支机构建立可行和最优的岗位管理系统。例如，可以将全日制教育设置为初始级别，以便员工可以在网络或分支总部享受公平的发展机会。职业岗位管理要按照“低起点、小步提升、绩效导向、快上慢下”的方针进行，使具有相应能力的人才能做到相关工作。招聘支行或个别分行的高级职位，优先考虑具有优秀的基层员工工作经验[46]。
3.培训
在培训方面，HS银行广州分行设有专门的培训中心。自2002年以来，该处已组织新员工进行就业前培训，并学习相关工作流程。训练时间是半个月。白天，教导新员工相关的商业知识，晚上我学习数钱和支票的技巧。在培训期间组织相关竞赛，提高新员工的专业水平。员工还接受培训，了解金融、新政策和相关文件等知识。同时，支持和鼓励员工进修MBA。网络的各个分支都进行了定期学习制度，每周定期开会总结本周的学习情况，找出不足之处。通过对基层职工进行专业培训，定期进行技术评估，提高了基层职工的专业素质，大大提高了工作效率[47]。
虽然基层员工的技能和业务培训比较突出，但对于员工的价值观却缺乏合理的指导。员工对自己的企业文化和发展观念没有清晰的认识，无法将自己的价值观融入到组织文化中。因此，在招聘新员工后，除了进行专业技能培训外，还要加强自身企业文化的宣传工作，积极引导员工形成与自身一致的价值观。
4.对女员工的人文关怀
各个支行在HS广州分行“注重人文关怀，关爱基层员工”的指导下，结合女职工工作的特点，有效维护女职工的合法权益，提高女性雇员的幸福指数。通过表扬和宣传先进模式，充分发挥示范作用，积极营造HS银行广州分行的良好氛围。首先，表彰了HS银行广州分行每年年的“女工文明示范帮”、“网络十大女员工”、“学习型家庭”、“学习型女员工”和“学习型工会”等奖项。为了提高员工的服务技能和服务质量，大力开展岗位技术培训活动，基层企业采用“日培训周测、月季考核”的方式对员工的各项业务技能进行培训和测试[48]。举办魅力女装讲座，向女工讲解如何搭配服装颜色，提高自信心和魅力；举
办手工插花的活动；在节日期间向每位女工发两张电影票，这样她们就可以了在辛苦工作后，和家人或朋友一起看电影，放松心情。根据女职工的心理、学习和工作带来的压力，全面实施了保护女职工权益的专项集体合同，使女职工享有半
[46]天假期，女职工必须参加职工代表大会。当天可以弥补他们的假期在其他时间；组织向女职工送书的活动，向女职工分发手霜、运动保护用品和其他女性用品。
（四）与招商银行激励机制与绩效管理机制比较
HS银行与招商银行为规模相近的商业银行，两者之间在许多业务方面存在着竞争关系。因此，将招商银行的激励机制与绩效管理机制与HS银行进行对比，从而进一步加深对于HS银行激励机制与绩效管理问题的认识。
1.招商银行激励机制
首先，招商银行的薪酬体制设计比较科学合理。结构工资制的基本框架调整为:员工工资=岗位工资+年终工资十目标绩效工资十津贴+项目奖金。其中，岗位工资、年终工资和津贴是工资中的固定部分，属于基本薪酬:绩效工资和项目奖金是工资中的浮动部分，属于激励性薪酬。用核发津贴来激励员工努力提高自身素质，用项目奖金将员工与服务质量进度安全挂钩。与HS银行薪酬中更多的倾向于平均主义不同，招商银行对于同一薪金等级也会设置不同的级别，并且普遍奖金高于HS银行。所以，当一部分优秀的员工暂时得不到升职的时候，其仍然能够在薪酬上获得相应的提高。其次，招商银行的非薪酬激励体系也较为完善。招商银行非薪酬激励体系主要包括:员工自我价值激励、员工自我安全激励、员工自我发展激励。自我价值激励包括了绩效考核激励、荣誉激励、榜样激励等方面；自我发展激励包括了晋升激励、培训激励、竞争激励等方面；自我安全激励包括工作环境激励、福利保险激励等方面。招商银行的非薪酬激励比HS银行的非薪酬激励了措施种类多、覆盖面广，能够更有效的对员工进行正常激励。因此，HS银行应该借鉴招商银行的激励机制。
2.招商银行的绩效管理机制
招商银行的考核结构体系由分行级指标、部门关键指标和个人指标构成。权重分别为：分行级指标0.4，部门级指标0.6，个人指标1。考核分两级进行，公司对下属各部门进行考核，各个部门根据部门工作特点对自己的员工进行考核。HS银行广州分行在当今的绩效管理中，使用“myPerformance”系统定期对员工的表现进行评估。然而，在实施过程中，由于不能保证评价的科学性和公平性，员工会存在不满情绪。招商银行的量化评价体系能够在公平公正性上有所保证。首先，是对关键的业绩指标进行量化管理，比如财务指标、业务收入、流程指标等方面进行重点考核。其次，根据每个部门的工作特点进行个性化考评，增强考评的针对性。最后，以“活力曲线”进行优胜略汰，让人员找到适合自己的岗位，实现人力资源的合理配置。而HS银行因为严格考核流失率问题，反而不能是人力资源得到合理的配置。
四、HS银行广州分行人力资源管理中激励存在的问题及原因
（一）HS银行广州分行人力资源管理中激励存在的问题
为了了解HS银行广州分行人力资源管理中激励存在的问题，对广州分行的员工进行了问卷调查（调查问卷见附录1），由于时间关系，并没有对所有的员工机械能给你调查，而是从不同岗位中抽取了200名员工发放问卷，回收有效问卷189份。从调查结构职工发现目前HS银行广州分行人力资源管理中激励存在着以下的问题。
1.薪酬吸引力不足
无论是从特长，还是从能力，或是自我价值的实现上，HS银行广州分行的员工岗位分配不合理，没有根据员工的实际情况分配其工作。
2.对员工成长不重视
当前，薪酬不在是员工工作的唯一所求，人们越来越希望自己能在工作中得到成长，对此设计问题10、11、12三个问题，想要了解广州分行员工在工作过程中是否有机会继续学习各种知识、学习是以何种方式进行的以及在工作中自我能力是否得到了提升，
从表4-6中可以看出目前HS银行广州分行员工对于同事关系以及工作环境的满意情况是比较乐观的，但是对于上下级关系的满意情况值得重视，仅有约1/4的员工对广州分行上下级关系感到满意。这也说明广州分行对于员工环境激励的忽视。
（二）HS银行广州分行人力资源管理中激励问题的原因分析
对于一个企业来说，发展是离不开人才，所以企业才会采取各种措施培训企业需要的人才，并通过一定的激励措施来留住人才，激发员工的工作积极性，从而使公司得到更好的发展，前面分析了HS银行广州分行在人力资源管理中的激励方面存在着一系列的问题，背后的原因表现如下：
1.激励机制存在缺陷
只有当制度被执行时，才会真正发挥制度的作用。当激励机制不健全或不适当时，无论是激励资源还是考核制度都将成为一条死规则49。由于HS银行广州分行体制存在的问题和银行结构的多层次性，企业领导在制定相关激励制度后，无法在基层员工中迅速实施相应的激励制度。从制定和改进到具体实施需要相当长的时间。在上层和基层之间缺乏相应的沟通传导机制，从而使得制定的激励制度无法有效地进行贯彻实施50。根据激励原则，我们知道激励具有时效性，员工的需求在不断变化。因此，激励机制的低效使得激励措施的有效性大大降低。HS银行广州分行激励措施实施过程的透明度和公开度不高，每个员工都知道相应的激励措施并不清楚。通过对银行基层员工的非正式访谈，发现部分员工对银行的相关激励制度所知较少，说明实施过程不科学。
（1）缺少相应的保障措施
HS银行广州分行在制定激励措施的过程中，缺乏与之对应的制度保障。制定激励措施后，还需要制定相应的实施保障措施，保障制定的制度能够成功实施落地51。许多西方银行在这方面的执行方式是：细分业务目标，并将其分解为所有业务部门、业务部门和业务团队。对于任何部门、任何业务部门、任何分支机构、任何工作组，将计算和总结它们占用的资源比例。为了实现准确、有效的考核工作，必须有一个科学、完善的信息管理系统。大到机构，小到团体或个人，其业务量、收入、资源占用、支出成本等在相应的评估期内应在管理信息系统中49明确界定，以便银行能够有明确的成本和收益参照52。只有这样，银行才能通过公正合理的考核进行有效的激励。而HS银行广州分行在考核过程中，指标不够细化，并且过于强调业务量的重要性，使得员工在考核过程中不顾一切地去拼比业务量，而忽略了其他一些也比较重要的指标。
（2）不能根据实际需求及时调整制度
无论是人才培养还是员工激励都需要对员工的需求进行了解，如此才能达到最好的效果53。有句化叫做“位置决定思考”，也就是说一个人所处的地位不同，那么他的想法也会发生相应的改变，处于不同地位的人很难能理解其他人的真实想法。一个企业想要能够了解到员工的需求，就需要一个完善的员工需求反馈机制，但是目前HS银行广州分行在这一块做得并不是那么完善：首先是逐级反馈中的美化问题，HS银行广州分行的员工反馈是从基层一级级的向上反馈的，在这其中一些基层和中层领导为了凸显自己“管理有方”，常常对下面员工的反馈意见进行美化，使其不那么的犀利；其次是实名反馈下的“不敢说”，由于HS银行广州分行目前的反馈采取的是实名制，所以很多的员工害怕引起领导的不满，影响自己的工作，所以不敢说真话，将自己的想法隐藏起来，除非决定要离开，很少反应自己的真实意见54。还有另外一个反馈渠道，员工可以匿名邮件反馈到伦敦总部，但这往往带有对领导以及公司有偏见的个人想法。这也使得HS银行广州分行的员工反馈信息并不真实，但是这样也使得银行上层领导很难了解员工的真实想法，也就很难制定出让员工满意的激励机制。
（3）传递沟通机制不流畅
HS银行广州分行的上层领导会根据市场情况以及银行的内部发展情况，进行讨论商议，最终做出相应的决策，而这个决策需要企业上下的一致努力去实现，所以就需要将决策的内容传达到每一个基层员工55。但是在HS银行广州分行的决策传达上还存在着许多的不到位的问题：首先收益决策文件的问题，HS银行广州分行的决策下传的载体通常是通过具体文件的方式，但是在文件中常常会有许多模糊不清的地方，在传达的过程中容易让人对此与不同的意见；其次是传达方式的问题，HS银行广州分行目前的决策传达主要是通过内部邮件和逐级传达两种，虽然设置有内部邮件渠道来公示相关决策，但是往往公示时间比较滞后，通常决策公示之前就已经被传达到了各个部门，而且大多是通过逐级下传的方式；最后，基层员工对决策理解的偏差，不同的人对同一份决策文件的理解是不一样的，所以在向下一级传达时会带上自己的意见，如此一来，当决策产达到基层时，决策当中已经带有了许多中级领导的意见，所以基层员工对决策的理解容易形成巨大偏差，导致决策的实施难以达到预想的效果。
2.人力资源配置不合理
目前，HS银行广州分行将员工分为三类：新员工、一般人才和核心人才。但是，这样简单的分类显然是不够的，每一人都有自己的特点，所擅长的地方也不尽相同，只有将员工分配到其擅长的岗位，才能做到“物尽其用”，使其工作效率最大56。但是目前由于HS银行广州分行对员工的分类不重视，并不能及时的知道员工所擅长的地方，从而对其安排合适的位置，往往是在安排工作之后才发现不适合，在做出调整，这样造成时间、人力等成本的浪费。在安排岗位之前对员工的职业素养进行测试是非常必要的，并且需要一定的时间进行充分的考察，然后才能了解员工是否真正适合这个岗位。否则，对于员工的能力和特长不了解、不清楚，就不能将员工放到真正适合自己的岗位上。这样就会造成人力资源配置不合理的现象出现，就会对激励制度的效果大打折扣。
经过连续多年的人员分流，人员总量较大，新入职年轻员工比例较多，能力与素质差距依然突出；受集约化程度要求和降低总量政策的制约。在人才资源方面，人才更新和补充的力量远远不能满足企业发展的需要。所以造成了许多新人在岗位上并不能高效率的工作。
近年来，在HS银行所在地区，许多中资和外资银行，甚至第三方财富管理公司以具有竞争力的薪酬和职位，从高级管理人员开始，往往造成挖高级管理人员、带动一批高级管理人员的局面，导致HS银行广州分行骨干人才流失。HS银行广州分行在三年内失去了部分骨干人才，有约120名员工辞职。一方面，银行和社会必须为人才的培养和成长付出代价。另一方面，核心人才的流失会在一定程度上阻碍当前企业的发展。根据调查，HS银行的人才流失率仍然很高，大约15%。由于人才流失是所有岗位的中坚力量，即使招聘和补充年轻员工，核心人才的培养周期也较长，老员工精力不足，而青黄不接现象更为突出。
图4-1HS银行广州分行进三年离职人员情况分布
从图4-1可知，离职人员中核心人才（中高级管理或专业技术人员、星级柜员、客户经理）占比达到88%。
图4-2HS银行广州分行近三年离职人员年龄分布结构
从图4-2可知，离职人员年龄结构较低，35以下的占到62%,45岁以上的仅占离职人员的l%。人才的流失主要是由于其他银行提供了比HS银行广州更具有竞争力的岗位，薪酬更高、工作环境更优越，使得许多HS银行广州分行的员工跳槽。
整体工作人员的年轻化以及核心人才的流失，造成了HS银行广州分行在人力资源配置上有许多的不合理安排。许多应该退出的老员工和不达标的员工本应该退出现任岗位，但是由于缺乏相应的岗位退出机制以及严格的流失率控制，造成了许多不合格的人员仍然占据岗位57。这就使得基层本应该得到提拔的员工得不到相应的岗位激励，就会达不到岗位激励的作用和目标，并产生负面影响。
3.培训机制不完善
银行对员工的培训是提高员工业务技能和总体素质水平的重要途径，也是激励员工的一种手段58。员工在培训过程中，能够获得相应的知识技能，提高自身只是业务水平，就会更有动力去做好手中的工作。根据HS银行广州分行人力资源的现状，HS银行广州分行员工人数多，知识水平较高，但专业水准有待提高。因此，提高基层工作人员的素质，加强培训是提高工作效率的重要方法59。目前，HS银行广州分行的人才培养模式基本上局限于企业根据业务需要投资于业务或操作技能培训的传统模式，如通过岗位“调动”和“调动”帮助员工进行实战培训，缺乏长期的人才培训规划。
2017年，HS银行广州分行共举办了46次培训班，共有798人次参与了培
训，人均6次培训班。组织网上学习课程达261门，人均2门。从上面的数字可以看出训练的频率和重复性，覆盖率很高。年底，在征求员工意见时，提出最多的意见是“加大培训力度”。通过进一步的分析和理解，员工意见集中在以下几点：第一，培训数量大，但针对性和实用性不强，培训后的应用效果差；第二，培训主要是产品培训多，能力提高培训较少；第三，培训内容单调，形式单一，吸引力不够。主要原因是：第一，培训人员没有分类，大部分的培训都是以一个平台、一个起点、一锅式的培训为主；第二，缺乏特殊培训，培训后考核机制不健全；第三，没有对培训效果进行跟踪评估，所以培训效果不好。
随着时代的发展和改革的深入，HS银行广州分行越来越意识到人才培训的必要性，并设立了专门的培训机构，对新员工进行入职前培训。员工还将进行相关培训，学习金融知识，学习新政策和相关文件，并根据自己的工作性质和工作需要，开展相应的培训，同时加强基层银行员工的培训。培训作为人力资源管理的重要组成部分，不应仅限于业务和技能培训。
但是，培训过程中仍然存在很多问题。比如，只注重业务技能培训，培训形式单一，系统联机应急培训、会议通信单项培训不能从根本上提高综合业务水平。培训缺乏系统、不合理的渠道。经常利用假期、下班时间、现场或视频集中培训，由于占用了休息时间，许多员工的观念发生冲突，大大降低了培训效果。培训者的思想观念是僵化的，不注重对员工思想意识和价值观的培养，在培训过程中没有纳入对企业文化和银行价值观的解释。缺乏对员工价值观的合理引导，使得员工对自己的企业文化和发展理念不清楚，无法将自己的价值观融入到组织文化中。综上所述，HS银行广州分行对于人才培训方面的激励还有待加强。
4.缺乏对于员工的长远发展规划
人才的发展需要一个长远的规划。一个人选择在一家企业工作，吸引他不会仅仅是高薪，他也会希望自己能够在公司中得到发展，能够实现自我的价值，所以对公司来说，想要吸引并留住人才，不仅要有优渥的薪酬制度，好需要有完善的晋升渠道，对员工的职业生涯有一个很好的规划，使员工可以在企业中实现自己的价值60。HS银行广州分行的高管们没有充分认识到员工职业规划的重要性，在HS银行广州分行虽说有着明确的晋升制度，但是却不重视员工职业生涯规划，这方面的培训也非常少，导致员工在自身业务水平的提升和自己岗位晋升方面并不满意。缺乏对于员工的长远发展规划，就会造成某些岗位出现新老断层、岗位与能力不匹配等现象。并且在一个缺乏长远规划的公司中，员工也会只顾眼前的利益，而不会顾及以后的长远发展，这样对于员工的正向激励作用就无法实现。
5.人才激励机制不健全
在马斯洛的理论中，人们认为，作为激励的人类需求可以被测试出来。然而，激励方式可以是多种多样的、多方面的，甚至可以根据人们的需要来设计。西方国家目前采用的主要激励机制包括加薪与晋升、表扬激励、福利等。其中，最复杂的是薪酬体系，这一部分也是最受关注的。在西方的大多数工资结构中，普通员工的工资包括基本工资、补贴和奖金。作为管理者，不仅可以享受这些，而且可以拥有股票期权、股票增值权益等额外的权益。对于员工来说，各种收入的总和不足以形成对员工的长期激励，只有管理者和其他管理者可以通过相应的股票增加收入，才能形成对他们长期的激励效果61。因此，构建合理的激励约束机制是人力资源管理中非常重要的一部分。
HS银行广州分行的激励机制还处于探索阶段，建立科学、系统的激励约束机制还有很长的路要走。HS银行广州分行现行的激励机制包括加薪与晋升、表彰激励和福利等。在员工激励方式上，过分强调行政激励和精神激励。存在激励手段单一、短期激励效果有限、缺乏追求银行长远利益的激励方法等缺陷。作为管理者权益的分配，不能更好地调动高层管理者的积极性。此外，由于人才结构和社会责任的原因，HS银行广州分行不能达到以能力和绩效为评价标准的要求。兼顾公平是必要的，在一定程度上也挫伤了工作的积极性。
HS银行广州分行的晋升激励机制单一、有限。大多数中层和高级干部都采用内部晋升制度。大多数基层员工是从外部劳动力市场招聘的。外部劳动力市场的高层次人才很难进入银行的高级职位。HS银行广州分行与行政事业单位的行
政层级制度进行了比较。虽然逐步建立了管理、专业技术、管理三个相继的晋升机制，但由于职位的限制，仍然存在“以资历为本”的现象，一些年轻、有能力的人才的晋升渠道依然存在62。
HS银行广州分行的薪酬制度与西方国家采用的薪酬结构大致相同，但也存在一些需要改进的问题：一是薪酬机制不够灵活，HS银行广州分行的薪酬机制是很早之前制定，对基本工资、补贴和奖金都是固定的，灵活性不够；第二，不管是普通员工还是高级管理人员，几乎没有人的薪资待遇中设置有股票期权或股票回报率，因此没有实现长期有效的激励；第三，给予的福利通常是物质上的，HS银行广州分行在这方面做得不够，也没有给予员工足够的精神激励和关怀。因此，HS银行广州分行在激励方面存在人才激励机制不健全的问题。
（三）本文小结
通过对HS银行广州分行的分析，可以发现，HS银行广州分行人力资源管理中激励存在着薪酬吸引力不足、员工岗位分配不合理、对员工成长不重视、员工晋升渠道不通畅、对环境激励的忽视。造成其出现问题的原因主要是激励机制存在缺陷、人力资源配置不合理、培训机制不完善、缺乏对员工长远发展规划以及人才激励约束机制不健全。具体问题及原因对应如表4-3所示。
五、HS银行广州分行人力资源管理中的激励问题的对策
根据前文所述，HS银行广州分行在人力资源管理中的激励方面存在五方面的问题，分别是：人才激励约束机制不健全、人才培训方面的激励不足、人力资源配置不合理、缺乏对员工长远发展规划、激励机制的实施不到位。并深入的分析了HS银行广州分行存在这些问题的原因，原因主要有：不能根据实际情况调整制度、缺乏对于员工的长远发展规划、对于员工的能力认识不清晰、传递沟通机制不顺畅。并将问题与原因进行对应，剖析了它们之间的内在关系。以下，本文将根据前文所述的问题以及分析的原因对HS银行广州分行激励制度的改进提出对策建议以及相应的保障措施，以期对HS银行广州分行的激励有所改善。激励主要分为内在激励和外在激励，外在激励机制主要包括：完善激励机制、合理配置人力资源、完善绩效考核机制。内在激励主要包括：重视员工职业生涯设计、完善培训机制。
（一）外在激励措施1完善激励机制
1.1建立合理公平的薪酬体系
完善的薪酬体系应具有公平性、竞争性和激励性，这需要标准化的绩效生产和完善的评价体系的支持63。然而，以往的薪酬体系是以员工的职位或职位为基础的，没有考虑工作绩效和专业能力的因素。为此，HS银行广州分行需要建立科学、全面的薪酬机制和薪酬策略，通过公平、客观的方式充分肯定员工的绩效，强调员工对公司的重要性。
完善的商业银行薪酬体系应包括内部薪酬和外部薪酬两部分。外部工资对员工的激励作用较大，包括工资收入、福利计划和中长期激励。
（1）工资收入
从客观实际和整体情况出发，采用“3P”（人、职位、绩效）的薪酬体系64。简言之，岗位工资、能力工资和绩效基金构成了年终收入。在这里，胜任力工资取决于员工的知识和技能、责任、创新能力和工作经验的表现。通过对这些方面的综合评分，最终确定员工的工资等级。岗位工资和胜任力工资构成绩效奖金的计算基础，根据绩效结果确定绩效奖金的比例。绩效工资=绩效工资基数x部门考核系数x员工考核系数。按照固定部分约占工资总额60%的原则，绩效工资基数大致可以确定为岗位工资的2/3，即某一员工的绩效工资基数(最高绩效工资额)为相应岗位工资的2/3。另外，HS银行广州分行的工龄工资按照总行确定的50元一年计算。最后，我们可以得到员工奖金的多少。
（2）长期和中期激励
如果有短期激励和长期激励，将大大提高员工的忠诚度和工作热情。在这方面，我们可以参考华为实施的员工持股做法，这种做法有效地将员工的长期利益与企业的利益联系起来65。可以让员工内部持股，通过分红的方式对股权进行激励。许多公司投入了大量资金培训专业人才，一些高级经理熟悉公司的重要机密业务，因此他们留在公司尤为重要。采用员工利益与企业利益相关的方式，可以有效地留住公司的重要员工。对于HS银行广州分行来说，应该尽快进行改革，充分利用这一有效的激励措施。
（3）综合福利计划
根据员工的实际需求建立激励机制。根据马斯洛的理论，HS银行广州分行对各级员工的需求是不同的。例如，体力劳动者、柜员或其他地方的雇员，他们不仅需要物质上的激励，而且需要关心他们，给他们机会轮换职位或选择投标人，使他们感到温暖和关注。所以，对于基层员工，应该给予轮岗锻炼学习和参加培训的机会，让他们感到受关注。相对于基层员工，面对高层次的业务人员和管理人员，一方面可以给予相当大的物质激励，HS银行广州分行可以给员工发放学历津补贴、全勤奖、免费旅游等方面。另一方面可以给予个人发展的激励，如晋升、重大任务或项目的责任等，或者适当的管理权等。对于管理人员的激励，应该给优秀的人员更大的权力，让他负责更重要的任务。
1.2合理运用精神激励手段
随着时代的发展，人们的物质生活水平越来越高。企业提供的物质条件并不是人们选择企业的首要因素。人们越来越关注工作带来的成就感和个人价值的发挥。HS银行广州分行根据员工的特点，通过塑造良好的企业形象，运用相应的精神激励，吸引人才。具体来说，有荣誉激励和情感激励。
（1）荣誉激励
我国有重视和珍惜声誉的传统，因此有必要加强对员工的荣誉激励66。银行可以在日常工作中记录员工的业务技能，比较一年多的工作情况，并将“高级职员”、“优秀职员”、“业务领航员”等荣誉称号授予优秀员工，使员工的精神得到满足，获得他人的精神；加强工作中的成就感。同时，它激励其他员工努力工作，赢得明年的荣誉，提高了整个公司的积极性。
（2）情感激励
员工进入企业，他们希望在企业中得到关注和理解，更加注重情感满足67。部门主管应该学会使用情感激励来激励这些员工。他们应该能够通过换位思考了解员工的心理状态，了解他们的价值观，并及时帮助员工遇到的问题。同时，各级管理者应意识到表扬的重要性，并学会运用表扬的方式来鼓励员工实现激励效果。HS银行广州分行可以通过召开座谈会、读书会等形式，在员工之间形成相互欣赏和鼓励的氛围，使情感激励成为一种激励措施。
1.3加强企业文化建设活动
20世纪80年代以来，国外专家对企业文化进行了深入研究，发现企业文化在激励企业员工方面起到了重要作用。激励机制是通过企业文化来实现的，它能够使企业员工产生高尚、奋斗的精神状态。通过对银行员工的非正式访谈，发现许多员工对工作本身不满意，但不认同组织制度和组织文化中的许多东西。尤其是刚刚加入这个行业的毕业生，他们普遍认为HS银行广州分行的文化更传统、更保守，更有活力的外国银行可能更适合自己，也更向往这种文化氛围。
企业文化建设可以激励和凝聚员工。HS银行广州分行也是如此。银行企业文化建设可以从以下几个方面进行：
（1）通过对HS银行广州分行企业文化的消化、吸收和继承，形成对HS银行广州分行价值观、经营目标和宗旨的独特理解，并在基层网点进行传播，使基层员工能够正确理解和实践68。银行的企业文化。事实上，每一家银行都有自己的企业文化，作为一个分支，它也可以有自己的核心文化。作为HS银行广州分行的附属分行，HS银行广州分行也有自己的文化，HS银行广州分行应努力形成适应区域发展的包容性和活力的企业文化。在这种文化的影响下，基层员工将发自内心地热爱组织，提高工作绩效。
（2）通过招聘、上岗培训、企业文化宣传等方式塑造企业文化。在实际操作中，HS银行广州分行可以在面试过程中向应聘者提问，从而反映应聘者的思想和行动准则，选择符合银行价值观的应聘者，促进新员工和企业文化的融合69。新员工入职后，为了加强对员工的培训，部门主管应在培训过程中渗透银行的文化，让新员工随时感受到银行的价值。HS银行广州分行还可以开展文化仪式，通过媒体进行传播，使公众更加了解企业，使银行的企业文化植根于员工的心中。
（3）银行管理发挥着主导作用，成为银行企业的领导者和实践者。要认清银行先进员工和核心人才在银行价值观建设中的主体作用，认清银行基层人才在文化建设和传播中的主体地位70。领导者应遵循在经营过程中形成的良好品格，根据时代发展的特点，运用新的理念、新的管理模式，建立独具特色的商业银行企业文化，最终适应经济全球化、国际化战略思维的趋势。
2合理配置人力资源
在马歇尔的人力资本投资理论中提到对对人力本身的投资是人力资本投资中最具有价值的。此外舒尔茨也曾提到过人的素质在经济增长中往往比数量更能起到作用，人力资本是促进经济增长的“引擎”，而不是经济增长上负担的物资。如果将企业中的员工忠诚度进行量化评分的话，一个对员工的职业生涯有着详细规划的企业的得分将会至少是没有员工职业生涯规化的企业的2.2倍。71没有人愿意一辈子就只做一个小小的职员，每天做着千篇一律的工作，一个看不到未来规划的企业很难真正的留住人才。所以说在HS银行广州分行要想完善员工激励，就必须要完善员工的职业生涯规划，支行的员工可以看到自己在支行中的发展希望。
并不是所有的员工都适合做领导者的，所以做员工职业生涯规划的过程中，HS银行广州分行要冲分考虑到员工之间的不同点，根据员工特征，对其进行分类，让在针对不同的类型的员工进行职业生涯规划，如具有管理能力的员工可以向着管理层发展，但是一些业务人才则是可以向着更高级职称发展，如总会计师等。
3完善绩效考核机制
人力资本产权拥有着自我增值的能力，也就是自动地寻求人力资本自我实现的市场，这也就意味着企业需要通过一定的激励手段来将员工的积极性充分激发出来。72。根据前人的研究结论看来，企业人力资源管理的核心目的在于做好企业的物力资源与人力资源之间的协调，对企业的资源进行整合，降低企业在人力资本投资上可能遇到的风险，这种风险包括绩效数量风险和绩效质量风险，所以在企业的人力资源管理职工需要对员工的绩效进行考核。73为了实现企业提前制定的目标，保障企业的运行稳定，让企业的经济效益得以最大化。所以HS银行广州分行有必要对其激励机制进行完善，首先，激励机制的完善，可以对员工产生更强的吸引力，从而充分调动员工的工作积极性和创造力，还都可以让员工对分行产生更强烈的归属感，从而降低分行的人力资本投资的风险。其次，通过激励机制，可以对员工的收入水平以及所处的环境进行有优化，从而让员工对自己的工作更加满意，从而回报给广州分行更加保质保量的绩效。也就是说激励机制可以使企业人力资本投资的效果进一步溢出74哈弗大学教授杰姆斯曾经也提到过，在一般情况系，员工们在工作中只能发挥出自己的20%的能力，但是在激励机制的作用下，可能发挥出员工的80%甚至是90%的能力。让员工长期出一个好的激励环境当中，让员工的创造性和积极性得以保持，这将会是做好的人力资源管理效果。
单纯的激励机制并不能起到良好的激励作用，还需要相应的绩效考核与之搭配，才能真正激发出员工的积极向和创造性。75所以说HS银行广州分行应当建立起完善的绩效考核机制，对员工在过去的一段时间内的工作表现进行评价，跟局绩效考核的结果事实具体的激励。也就是说员工的工作绩效表现越好，其获得的激励也会更大，相反，如果在绩效考核中显现出来的不好的结果，那么获得的激励将会很小，甚至可能会是零。除此之外，广州分行的员工晋升、培训、工作的调动等都可以更具员工较小考核的结构来进行调整。只有与绩效考核详解和，HS银行广州分行才能真正发挥出其激励机制的作用，让员工感到自己收到的激励与自己的工作表现密切相关。
在当今的绩效管理中，更倾向于重视过程，即从过程的角度来审视和建立整个考核。近年来，HS银行广州分行也采用了一种新型的员工激励考核制度。然而，在实施过程中，由于缺乏公正的评价机制，员工普遍存在不满情绪。
在对柜台员工进行考核时，可以注重对柜台员工业务量的统计核算，从而激发员工的积极性和创造性，提高他们的责任感和归属感，更好地实现企业的经营目标76。在绩效考核中，KPI是最常用的也是最重要的指标体系。根据总公司绩效考评体系和网络的实际情况，设计KPI指标体系，这是绩效管理有效性的关键环节。在设计中，应采取合理有效的工具来设计KPI指标，并针对企业的战略目标对KPI指标进行细化77。
通过公平有效的绩效考核和强有力的薪酬机制，可以大大发挥激励效果，提高员工的积极性和创造性。在执行中，银行可以根据员工的评价结果给予他们高绩效的奖励，相反，他们会被提醒并受到严厉的惩罚或解雇。例如，对于员工的日常柜台操作，我们可以采用一种渗透性的评估方法。也就是说，根据每位员工的日常工作差错和业务量，分别制定奖惩措施，并将其兑现到员工的月度或季度业绩中，以提高员工的积极性和针对性。从完善利益机制和有效的精神激励机制两个方面，对员工进行激励和约束，使其能够有效工作。
（二）内在激励措施1完善培训机制
许多员工希望有机会接受进一步的培训，这对他们未来的发展有很大的帮
助，所以他们在这方面有很强的愿望。然而，现阶段，HS银行广州分行并没有为员工提供完善的培训体系。根本问题是，银行设定的培训目标不同于员工想要的。而且，培训方法过于陈旧，没有相应的机制来评价培训效果。如果企业提供的培训不从员工的需要出发，那么员工就不能挖掘和发挥自己的能力和价值，从而难以体现激励的作用78。作为一家银行，我们必须关注员工想要达到的培训需求，并根据员工的需要提供相应的培训。此外，培训计划和方法应当科学有效。对员工必须经常学习的内容进行规划，培养良好的“不是一时之间，而是平时”的学习习惯，有条不紊地提高他们的知识和解决问题的能力。努力构建适合员工学习和培训的平台和渠道，通过“微课堂”和“微视频”促进员工学习和培训，提高员工主动学习的便利性和意愿。科学建立“考试促进学习”机制，通过定期考试方法巩固培训效果，不断提高员工的综合业务水平79。
舒尔茨80在1981年提出：教育其实质上也是一种投资，教育投资中，人们所获得的投资回报是自己只是和技能的增长，能力的提升。从某种程度上来说，经济张张的源头在于教育。贝克尔认为在职培训对人力资本的形成起着至关重要的作用。他认为，工人在生产中直接学习新技术的过程非常缓慢，在职培训是学习技术和技能的一种更加积极有效的方式。此外，贝克尔还指出，接受过特殊培训的员工比未接受过培训或一般培训的员工更不愿意离职，而且公司也不愿意雇佣他们，因为他们的培训是全职的，而且他们不一定对其他业务有很强的适应能力。81总结前面两位学者的理论观点，企业在员工激励中应该完善相应的培训机制，让员工能力得到不断提升，加强员工对企业的归属感。
就HS银行广州分行来说，培训机制的完善使非常重要的。在员工刚刚进入到广州分行时，就要在新员的思想中打下基础，让新员工可以很开的成长为一般人才，甚至是核心人才。在人才培训的过程中，对于处于不同阶段的员工、具有不同特征的员工，都要针对性的进行不同的培训82。具体来说就是更具不同专业、不同的学历、不同能力、不同类型、不同年龄的人的培训都是有所区别的。所以说HS银行广州分行应该对员工进行针对性的培训。逐步对不同类型的员工进行培训，提升员工的普遍能力，树立员工终生学习的理念，让员工在工作的过程中，通过不断的学习，是自己的能力不断得到提升，提高其工作效率，从而促进广州分行的持续发展。一个员工从新人，发展成为企业的一般人才，再成为核心，是一个不断学习，不断提升自我的过程。对于新入职人员，应当进行至少为期半年的初任培训，让其掌握初步的从业知识技能。在步入岗位之后，应当有两年的时间进行轮岗，让其在不同的岗位上进行锻炼，从而找到最适合自己的岗位。对于已经确定岗位的工作人员，要加强对其有岗位针对性的培训，并且时间要比较长，充分发挥培训效果。
HS银行广州分行可以通过四步来时现员工培训机制的建立：首先，对其他企业或是理论中已经规范的培训制度以及相关流程进行引进，邀请专业的培训讲师，设置具有针对性的专业课程，对员工进行培训，以此达到初步的培训效果83。其次，HS银行广州分行作为一个服务机构，在培训的过程中，有必要建立起模拟环境，让员工进行情景模拟，以此来培养其专业能力。再次，组织相应的交流活动，让员工可以互相交流自己的工作心得，互相积累经验，可以达到1+1>2的效果。最后，对于巩固走表现优异的员工，可以考虑提供其进入高校继续深造的机会，让优秀员工可以在高校中再次受到系统的教育，提升其专业能力。
在培训的过程中，为了获得更好的效果，在培训制度中应该增加相应的评价制度：一方面，对员工接受教育的效果进行评价，否则企业培训很容易就成为一个走过场的活动，难以达到企业的预定目标，所以在员工接受了培训之后，要对其培训效果进行系统的评价；另一方面，也要对培训的内容和方式进行评价，通过这种评价，可以使培训内容和方式不断的完善，更好实现企业的培训目标。所以说评价在员工培训制度中必不可少。
2重视员工职业生涯设计
2.1帮助员工设计自己的职业生涯
为了理解员工的职业生涯规划，银行可以从员工那里获得信息或经验，或者与员工交换信息。根据员工的职业愿景，可以帮助他们正确设计职业规划，努力接近银行未来的发展方向84。例如，银行可以为基层员工，尤其是新员工举办研讨会，邀请客户部门和职能部门的优秀员工详细阐述他们的职责和日常工作，这样新员工就可以知道什么条件，做什么以及如何做这些工作。在他们的发展之前今后，根据自己的个性特征和专业技能，发展方向是明确的。此外，员工还可以从自身实际出发，寻找或选择其他的发展渠道，如传统的职业发展渠道等。
2.2建立多渠道的员工职业晋升机制
目前，HS银行广州分行业结构正在趋于扁平化。员工有新的定义和晋升的需要。作为一家银行，应该采用先进的工作类别和顺序思想，吸收国外的优秀经验，经过管理部门的批准，最终建立有效的晋升机制85。为了激发员工的工作热情，促进员工发展其他技能，它可以丰富员工的工作，或者通过工作轮换。工作丰富是指在员工所负责的工作内容中增加更具挑战性、更具权威性的业务或职责，使员工的多种技能得到发挥和提升。工作轮换通常是指将相关任务分配给银行不同职能部门的员工。例如，年轻员工之间可以进行双向交流。这项活动的主要目的是挑选符合一定条件的市级分支机构和一级分支机构的员工，并对调动部门进行为期一至两年的培训。根据双向沟通中的工作绩效，选拔青年后备干部，丰富人才库建设。这样，银行的所有员工不仅在管理岗位上获得晋升，而且在非管理岗位上也获得晋升。同时，它也可以在同一层序中垂直发展，也可以向上转换层序。通过工作顺序，员工拥有越来越广泛的晋升和发展机会。
（六）本章小结
通过对问题和原因的深入思考，以及借鉴其他银行的优秀管理经验，本文针对前文所述的问题和原因提出相应的对策建议，
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