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随着信息科技普及和相关产业的发展，软件技术类企业在经济产值中占的比重越来越高，他们的发展惠及了诸多行业，日益受到市场的关注和重视，当前业内的竞争也逐渐激烈，企业要想在市场追逐中脱颖而出，需要具备创新、低成本、高效率、技术含量高的产品和服务。受业务归核思想的影响，企业开始集中资源开展擅长的领域， 将边缘业务和累赘业务交给其他机构完成，这种管理方式降低了企业的投入，促进企业专业化和核心化，推动企业在市场竞争中占据绝对优势。外包的管理方式给企业带来了可观的利益，然而任何事物都具有两面性，外包在运用中的风险也是切实存在的， 企业需要对风险有系统、全面的认识，选择正确的方法才能有效控制风险。
HT 公司作为一家软件开发公司，在领域内经过长期发展和沉淀逐渐占据了一定市场，企业规模也在发展中扩大，然而受内外部因素的影响和制约，HT 公司在发展过程中遇到了人力资源投入比重逐年加重、人力资源管理投入不足、企业面临升级和转型等管理问题和发展瓶颈。最终，HT 公司选择采取人力资源外包的方式解决这些问题， 把耗费很多精力和做不好的部分工作交给外包商，涉及招聘、培训、薪酬发放、人员派遣等内容。HT 公司在外包实践过程中因为存在市场不健全、企业配套机制不完善、外包服务质量良莠不齐等问题，使得人力资源外包这一举措存在一系列潜在风险，因此，HT 公司需要对该过程中的风险进行控制和规避，使人力资源外包达到预期效果和收益。
本文在深入研究外包和风险理论的基础上，以 HT 公司作为研究对象，通过 SWOT 分析法分析 HT 公司选择人力资源外包的动因，通过分析 HT 公司在人力资源外包各个阶段可能存在的风险，定义风险的危害等级、发生可能性和风险带，构建风险矩阵。通过对调查问卷的统计分析表明每个风险发生的危害等级和可能性，在风险矩阵中上找出交点，最终分析出需要关注的重点风险。对 HT 公司而言，重点关注的风险有可行性风险、外包商选择风险、外包内容审核风险以及道德风险等。本文根据风险的重要性，有针对性的提出了成立外包管理中心，优化人力资源管理部门职责，加强人力资源外包的成本分析，加强外包内容审核，根据 HT 公司自身的需求科学的选择外包商， 签订详细的人力资源外包合同，建立健全人力资源外包管理机制等应对措施。通过本文的研究，期望对其他企业在人力资源外包应用中提供帮助，企业能够加强风险防范，合理规避风险。
关键词：人力资源外包；风险控制；风险矩阵法；SWOT 分析法
目录
摘要 I
Abstract III
目录 V
Content VII
第一章 绪论 1
1.1研究背景 1
1.2研究目的和意义 2
1.3研究方法 2
1.4研究内容和框架 3
第二章 研究综述和理论分析 5
2.1国内外研究综述 5
2.1.1国外研究现状 5
2.1.2国内研究现状 6
2.2核心理论阐述 8
2.2.1人力资源外包的模式 8
2.2.2人力资源外包风险的识别方法 9
2.2.3人力资源外包风险的控制方法 10
第三章 HT 公司人力资源外包分析 12
3.1HT 公司情况介绍 12
3.1.1HT 公司简介 12
3.1.2HT 公司的人力资源构成 12
3.2基于 SWOT 分析法的 HT 公司人力资源外包分析 14
3.3HT 公司人力资源外包的现状 18
第四章 HT 公司人力资源外包风险分析 20
4.1HT 公司人力资源外包的风险 20
4.1.1人力资源外包决策阶段的风险 20
V
4.1.2外包商选择阶段的风险 22
4.1.3人力资源外包实施阶段的风险 23
4.1.4人力资源外包退出阶段的风险 24
4.2基于风险矩阵的 HT 公司人力资源外包风险分析 25
4.2.1构建人力资源外包风险矩阵 25
4.2.2调查数据收集和有效性分析 27
4.2.3人力资源外包风险的重要性分析 29
第五章 HT 公司人力资源外包风险控制 34
5.1人力资源外包可行性的风险控制 35
5.1.1成立外包管理中心 35
5.1.2加强人力资源外包的成本分析 36
5.1.3优化人力资源管理部门职责 37
5.2外包内容审核的风险控制 38
5.3外包商选择的风险控制 39
5.4道德风险的控制 40
5.4.1签订详细的人力资源外包合同 40
5.4.2建立健全的人力资源外包管理机制 41
参考文献
第一章 绪论
1.1研究背景
随着信息技术的普及、产业结构非实物化以及国际经济的一体化，全球企业之间的竞争越来越激烈，企业为了能在激烈的环境中生存下来，需要迅速适应新一轮的国际产业结构调整，改变管理思潮，进行管理改革。企业管理的核心是人力资源管理， 而企业管理的好坏决定着企业发展的兴衰，企业为了应对激烈的竞争形势、集中精力发展核心业务，纷纷根据内部实际情况和外部环境，将自己不擅长以及不能给自己带来更大利润空间的人力资源管理工作外包出去。人力资源外包的应用极大降低了企业的管理成本，同时促进了人力资源管理的规模化和专业化，因为人力资源外包自身的优势和特点，受到企业管理者的关注和运用。
相比国外人力资源外包的发展而言，我国对人力资源外包的应用起步较晚，但整体发展势头迅猛。相关数据显示，近 30 年我国人力资源外包年增长率超过了 15%，预测未来 5 年年增长率将达 20%以上[1]。目前我国人力资源外包的领域主要集中在社保公积金处理、人事档案管理、员工福利、劳动法律咨询和薪资核发这五项职能，随着人力资源外包服务的不断发展和完善，我国人力资源外包将逐渐向专业化和规范化的方向发展，我国人力资源外包提供的业务范围也将越来越广泛，提供人力资源外包的组织会越来越多。外包是把“双刃剑”，人力资源外包的应用给企业带来了很多利益和机会，但在实施过程中，因为市场机制和调节功能不健全、企业过度依赖外包供应商、企业监督激励机制不健全、信息不对称、外包供应商水平参差不齐、安全和保密措施不完善等因素，导致人力资源外包在实际实施过程中遇到了或多或少的阻碍，最终实施效果未达到预期。
目前人力资源外包在信息技术公司中日渐普及，逐渐运用到企业日常管理中，为了更好的实施人力资源外包，最大化发挥出人力资源外包的实施效果，企业需要对人力资源外包的风险有系统分析和科学认识。本文以 HT 公司作为研究对象，通过研究HT 公司人力资源外包的动机和实施过程，分析 HT 公司在外包中存在的风险，并有针对性的提出风险应对措施，最终达到改善人力资源外包实施效果、规避外包风险的目的。
1.2研究目的和意义
企业人力资源外包风险问题是一个涉及面广而又切实存在的复杂问题，需要根据人力资源外包的相关理论，结合企业自身的特性和内外部环境等各方面因素综合考虑， 有针对性的分析企业在实施外包中的潜在风险，以确定合适的应对策略。对人力资源外包风险的研究不仅可以使企业更好地确定外包策略，还可以提高企业实施人力资源外包的安全性和有效性，对企业管理有着深远意义。结合本论文的研究内容，研究意义主要包括两方面：
一是理论意义。目前国内外学者对人力资源外包的研究不仅在起源、发展、类型、动因和条件等方面，在人力资源外包风险控制方面的研究也比较丰富，本论文以 HT 公司作为研究对象，对人力资源外包风险进行研究，不仅可以丰富理论研究，还可以为其他学者研究或企业实施人力资源外包提供理论依据。
二是实践意义。人力资源外包在企业管理中逐渐应用广泛，如何在实施过程中规避风险、发挥出最大效果是企业应该考虑的重点问题。本文以 HT 公司作为研究对象， 立足于实践研究，使人力资源外包风险研究的结果更符合企业管理的实际情况，对 HT 公司和其他企业更具有实践指导意义。
1.3研究方法
本文的研究方法主要包括文献研究法、调查研究法、风险矩阵法和 SWOT 分析法， 通过搜集和研究相关理论知识和国内外相关文献，系统分析 HT 公司人力资源外包的风险并提出对应的风险规避措施，研究方法具体描述如下：
1.文献研究法
通过搜集、研究国内外相关文献，消化并汲取相关文献的研究成果，探讨现有研究的局限与不足，找到本文研究的文献基础以及研究的方向。
2.调查研究法
通过问卷、人员访谈等方式调查 HT 公司人力资源外包的实施情况和实施过程， 在对相关材料进行研究的基础上，分析 HT 公司人力资源外包的风险，从而有针对性地提出风险规避和保障措施。
3.风险矩阵法
本文以 HT 公司作为研究对象，分析 HT 公司在人力资源外包中可能发生的风险， 根据风险清单定义风险的危害等级和发生可能性，形成风险矩阵。通过调查问卷数据分析，计算出每个风险发生的危害等级和可能性，在风险矩阵中上找出每个风险的危害等级和发生可能性的相交点，最终分析出需要关注的重点风险。
4.SWOT 分析法
基于 HT 公司的实际情况，分析企业内部的优劣势以及外部面临的机会和挑战，将分析结果以矩阵排列并进行关联分析，最终分析出 HT 公司实施人力资源外包的内部动因和外部动因。
1.4研究内容和框架
人力资源外包作为企业管理的新方式可以将部分风险转移给外包供应商承担，增强企业对外部环境变化的适应能力，提高核心竞争力，因其带来的诸多好处，这种管理方式在企业管理中已经运用的非常普遍。人力资源外包给企业带来新的机遇，帮助企业迅速成长的同时，由于其实施过程中各成员之间利益的不同和关系的复杂性，使得人力资源外包实施过程必然存在许多潜在风险。本文以 HT 公司作为研究对象，通过研究 HT 公司人力资源外包的动机和实施过程，分析 HT 公司在人力资源外包中存在的风险，并提出风险应对措施。本论文的主要内容包括：
第一章是绪论。说明论文研究的背景、目的和意义、研究方法，并在本章节中描述论文研究的框架和主要内容。
第二章是研究综述和理论。文献综述重点对国内外学者关于人力资源外包的定义、优势和模式以及风险识别和控制方法的研究，并根据研究现状进行综述；核心理论重点说明了人力资源外包和风险的相关理论，包括人力资源外包的模式、风险识别以及风险控制的方法。
第三章是 HT 公司人力资源外包介绍。对 HT 公司的发展情况和人员构成作了概述， 通过 SWOT 分析法分析了 HT 公司实行外包的动因，并对 HT 公司外包现状相关情况作了说明。
第四章是 HT 公司人力资源外包风险分析。分析 HT 公司人力资源外包各个阶段风险及产生原因，通过建立风险矩阵和问卷调查统计的方式对相关数据进行统计分析， 评估出各项风险的重要性。
第五章是 HT 公司人力资源外包风险控制。根据调查研究分析的风险指标和风险重要性，有针对性的提出 HT 公司对外包可行性风险、外包内容审核风险、外包商选择和道德风险的规避方法，降低风险的影响面，让 HT 公司跟外包商合作的成本逐渐趋低、资源利用效率逐渐提高，推动企业良性发展和高效运作。
第六章结论。对本论文的研究内容进行总结。总结 HT 公司外包的经验，提出风险控制策略，期望可以为其他企业提供一些参考意义。
Fig 1-1 The Structure of This Research
第二章 研究综述和理论分析
2.1国内外研究综述
2.1.1国外研究现状
20 世纪 80 年代初到 90 年代初，外包概念在国外初步形成，其中 1993 年外包研究会在纽约的成立标志着外包战略理论研究与实践进入了新的阶段。20 世纪 90 年代初到90 年代中期是外包的发展时期，直至 20 世纪 90 年代中期以后，外包开始真正进入黄金发展阶段，外包业务渗透到社会经济领域的各个方面[2]。关于人力资源外包的理论研究，国外学者研究了人力资源外包的定义、人力资源外包的动因和内容、人力资源外包的条件和决策依据、人力资源外包的风险和规避方法等方面。
人力资源外包定义方面的研究。1990 年，Gary Hamel 和 Paraharad[3]首次明确提出了“外包”的概念：外包是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能外包给外部的专业服务机构完成，利用它们的专长和优势来提高企业的整体运作效率和竞争力， 而企业自身则专注于其内部具有核心竞争力的功能和业务。Murugaiah ， Uttamkumar[4]（2011）认为人力资源外包是企业将内部的一些人力资源管理工作交给第三方服务商完成的活动，是企业为了获得商业服务而与外部供应商建立的长期合作关系。
人力资源外包动机方面的研究。Maureen G.Butler 和Carolyn M.Callahan [5](2014) 对人力资源外包的动因进行了总结：一是利用市场上的相关资源提升技术或服务水平， 提高市场占有率和销售量；二是企业进行管理上的变革，提高对企业绩效的贡献，解决企业内部的一些问题；三是提高企业管理的工作效率, 提高生产效率；四是充分利用劳动力,降低企业在人力资源管理方面的成本投入，提高资源的使用效率；五是风险转移，降低企业管理的风险；六是提高企业的核心竞争力；七是引进先进的系统或技术,提高企业成员的能力，提升整体服务水平,增强企业竞争力。Brown 和 Wilson[6]
（2005）将人力资源外包的动因分为策略级、战略级和转型级三个层级，在策略级上， 企业已经存在某些需要解决的问题，例如：资金短缺、管理能力与企业发展水平不匹配、缺少专业人才以及精简人员等而实施外包；在战略级上，企业为了创造长期的价值将资源投入到核心发展上，可以以签订合同的方式长期跟外包服务公司合作；在转型级上，企业要进行重组时会使用转型外包以获得市场领先地位，通过使用外包重组使组织能够从专门从事特定领域和提供外包服务的专业人员的经验中获益。
人力资源外包风险方面的研究。德勒咨询公司通过对 25 家已实施外包业务的大型企业进行研究，调查结果显示企业在外包服务过程中会产生与预期不符的成本投入， 其中 70%的企业因为额外成本增加而对外包服务不满意。Flora F.T.Chiang, Irene Hau Siu Chow 和 Thomas A.Birtch [7]（2010）认为人力资源外包会将人力资源管理的内部职能转移到外部完成，外包商为了自身利益在宣传过程中会存在夸大宣传或者不实宣传的情况，企业在进行外包商选择时一定要关注供应商的宣传与实际能力和所能提供的服务是否符合。在完成过程中企业会与外包供应商共享公司内部的人力资源和相关信息，必然存在一定的经营安全、跨文化沟通、内部员工排斥等风险。
人力资源外包风险预防方面的研究。Valverade 和 Ryan[8]（2006）研究指出并非所有的人力资源管理职能都适合外包，企业在决策时需要慎重选择外包内容，与人力资源战略管理、组织结构或者政策性建立等相关的职能不适合外包。Thuy Thi Thanh Nguyen&Man-Ling Chang[9]（2016）认为企业成功实施服务外包，要从根本上防范外包的风险，从外包关系建立的每个阶段着手进行风险管理和防范，确保外包的各个阶段顺利进行：战略制定阶段，服务商选择阶段，签订协议、建立合作关系阶段，外包合同实施、过程管理与监控阶段。
国外研究表明，人力资源外包对企业的整体发展有诸多好处，如在提高企业管理水平和效率、节约成本投入、提高核心竞争力等方面均有显著的效果，人力资源外包符合企业管理的发展要求，是企业管理过程中的必然产物。对人力资源外包风险的研究有利于帮助企业规避外包活动中的风险，提高人力资源外包的实施效果，对企业管理有着现实的指导意义，同时也为国内学者研究提供了借鉴意义。
2.1.2国内研究现状
80 年代初人力资源外包在我国开始萌芽，从 90 年代起进入了起步期，经过近几十年的发展，国内对人力资源外包的案例分析和理论研究逐渐丰富，查阅现有的研究资料，国内学者主要是对人力资源外包的内容、人力资源外包的优势和动因、人力资源外包的风险及规避方法等方面进行了研究。
人力资源外包内容方面的研究。彭剑锋[10]（2016）认为人力资源外包是企业将部分或者全部人力资源管理方面的工作外包给专业的服务机构，目前人力资源外包已经渗透到了企业人力资源管理的各项职能工作中，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬调查及方案设计、培训工作、员工关系等方面。戴孝悌[11]（2008）研究指出企业在确定人力资源外包的内容及方式时，理论上可以将人力资源管理职能全部外包出去，但是原则上要依据企业的人力资源管理战略性价值和人力资源管理的独特性来选择，企业在实践中主要是将薪酬、福利、培训、招聘、人力资源信息系统等几种人力资源管理职能外包。彭十一[12]（2013）认为人力资源外包应该将专业性较强、程序较复杂且经常性的工作外包出去，而涉及企业机密且影响企业核心发展的工作不适合外包。陈怡[13]（2013）指出我国企业人力资源外包的形式包括人力资源战略性外包、人力资源职能性外包、人力资源管理技术性外包和劳动力派遣。
人力资源外包动因方面的研究。郑克晖[14]（2017）指出人力资源外包的优势是使企业在管理上获得更多的资源，解决企业管理中的困难；企业通过人力资源外包获得重整利益，降低和分担风险；降低和控制企业的运营成本，使企业能够专注核心业务。奚巧珊[15]（2009）研究表明人力资源外包的动因在于降低企业成本、提高企业人力资源的利用效率、完善企业管理制度、提高核心竞争力和留住优秀人才。陈菲[16]（2005） 认为外包是企业受内部动因和外部推动力相互作用的结果，内部动因包括节约成本和关注核心竞争力，外部推动力包括技术、经济和市场动因。陈亢[17]（2013）研究认为中小企业对人力资源进行外包主要原因有三个，一是中小企业自身的实力相对比较薄弱；二是外包供应商在人力资源管理方面有相对较强的专业能力；三是法律体系的不断完善可以有效的避免企业与员工之间的劳动纠纷。
人力资源外包风险方面的研究。陈祖武[18]（2012）研究指出人力资源外包的风险主要存在于业务决策阶段、选择外包服务商阶段和外包商关系维持三个阶段，其中业务决策阶段的主要风险是外包内容决策失误的风险和潜在的高额成本支出的风险；选择外包服务商阶段的主要风险是外包商选择不当的风险、企业与外包服务商之间信息不对称的风险和企业商业信息泄密的风险；外包关系维持阶段的主要风险是企业与外包商文化冲突和沟通困难的风险、企业内部矛盾激化的风险和对外包商的服务过程缺乏有效监控的风险。张成[19]（2015）根据人力资源业务外包风险矩阵分析得出企业人力资源外包风险概率最高的为合同签订成本，风险概率为 91%-100%，其次是隐藏的交易成本，风险概率为 61-90%，第三是服务质量下降和外包商选择风险，风险概率为41-60%。史琳[20]（2005）认为人力资源外包会存在员工流失、企业内部矛盾、信息不对称、企业信息泄漏和文化冲突等风险。田园[21]（2013）对人力资源外包的风险影响因素进行了总结，是受人力资源外包的方式、外包商的类型、企业与外包商合作的协调程度和法律的完善程度四个方面导致的。
人力资源外包风险规避措施方面的研究。对于人力资源外包风险的预防，袁媛[22]
（2017）认为应该从以下几个方面着手：一是选择合适的外包模式和服务商；二是外包管理过程中提高风险管理的力度；三是提高人力资源外包服务商的服务水平；四是政府通过制定相关法律规范，健全外包市场的制度规范。袁伦[23]（2015）则从外包战略角度、外包选择角度、外包执行角度和外包管理角度四个方面进行风险识别。梁景云[24]（2011）对人力资源外包风险规避的研究中指出，企业可以从以下几个方面进行防范：一是确立外包的目标，分析外包的成本效益；二是确定外包业务的内容，细化所要外包的职能；三是谨慎的选择外包服务商，签订详细周密的外包合同；四是建立有效的监督机制，加强与外包商的沟通与协调。
人力资源外包在我国经过一段时间的发展和应用，已经受到更多企业的认可和追捧，企业对外包的运用深度和广度也进一步扩大。外包让企业间的资源共享成为可能， 利于提高企业的整体实力和竞争力。受企业自身不足、外包商和外部环境影响，在外包服务会存在风险，为了发挥出外包的效果，企业在运用过程中需要对外包服务商进行管理和监督，科学识别和控制过程中的风险，及时规避风险对企业的影响。
2.2核心理论阐述
2.2.1人力资源外包的模式
由于第三方外包机构资源丰富、能够提供高质量、低成本的服务等特点，满足了企业的战略调整、降低经营成本投入、提升竞争力和环境应变能力等要求，因此企业将原本由企业内部完成的人力资源部分或者全部工作委托第三方外包机构处理并签订相关合同。企业管理中涉及人力资源管理的活动很多，一般情况下企业会选择将高投入、低收益或者不擅长的活动外包出去，根据企业与外包商合作方式的不同，人力资源外包的模式分为以下三种：
1.ASO 模式
行政服务模式，外包的内容一般是人事代理。外包商根据企业的需求为企业提供服务，服务完成后企业按照双方约定的价格付款，外包商不需承担法律责任。行政服务模式中外包商作为企业的代理商仅提供代理服务即可，不需派遣员工到企业现场或指定场地，提供的代理服务包括代缴社保、代缴公积金、代发工资、代缴个税等辅助、传统类职能等。
2.HR-BPO 模式
人力资源业务外包，外包的内容一般是人力资源管理职能。外包商采用新技术开发新的软件产品提高企业的业务处理效率或者以高质量、更专业的水平为企业提供服务支持，提升企业对人力资源的管理能力，提供的服务包括人力资源管理流程制定、组织架构规划、岗位职级和薪酬设置等独特、核心类职能。
3.PEO 模式
专业雇主组织，外包的内容一般是人力资源派遣。专业雇主组织按照企业的需求， 以利于企业的价格将人力资源派遣到客户现场或约定的工作场地，由客户安排派遣人员具体工作，待约定的服务完成后企业支付相应的费用给专业雇主组织。企业仅负责派遣员工现场管理，不需处理劳务关系、不承担法律责任，派遣人员的薪酬、职业发展规划、项目调动等由专业雇主组织负责。
2.2.2人力资源外包风险的识别方法
风险识别是风险管理的前提条件，企业只有准确的识别风险因素，对风险有系统、全面的认识，才能选择正确的方法控制风险。风险识别不是一蹴而就的，而是一个长久、持续的过程，科学的风险识别包括对风险认识和对风险分析两部分，对于人力资源外包风险识别常见的方法有以下几种：
1.头脑风暴
通过设定条件、场景、角色，用发散思维的方式思考在相同情况下可能出现的各种风险，激发自己对风险的感知和识别，分析存在的风险。
2.SWOT 分析
风险是内外部环境共同作用的产物，在风险分析时用 SWOT 方法分析企业所处的外部环境以及内部拥有的优势、机会和面临的劣势、威胁，寻找出风险所在。
3.专家调查法
向有经验、有权威的专家咨询，清楚常见的风险因素及控制方法，然后分析企业的发展情况，寻找出潜在风险以及突破口。
4.风险矩阵法
风险矩阵法最初是应用于军方项目，后来在其他领域得到广泛推广和应用，成为识别风险重要性的常用方法。风险矩阵法首先是分析需要评估的风险状态，然后针对每个风险状态定义一个对应的风险危害等级，每个风险状态定义一个对应的风险发生可能性，绘制成二维表格，形成风险矩阵图。通过预估每个风险状态发生的危害等级和可能性，在风险矩阵图上找出相交点，最终得出分析结论。
5.历史信息核对法
整理、收集原始信息和历史资料，分析出风险来源、潜在的风险并作出风险应对， 由于资料、数据整理和收集工作量较大，这类方法通常会消耗企业大量的时间、人力和物力。
6.德尔菲法
成立专家小组，各成员通过背对背的通信方式分别提出自己预估的风险和对风险的看法，经过几轮集思广益后各成员的观点逐渐趋于集中，这样更能对未来发展作出准确的风险预测。
2.2.3人力资源外包风险的控制方法
风险控制是企业为了降低风险发生的可能性、损失和影响而采取的一系列措施， 企业对于人力资源外包风险控制常用的方法包括：
1.损失控制
风险造成的损失是可以控制甚至避免的，企业通过全程式监控对风险进行事前、事中和事后的控制，通过制定实施计划并采取合理的措施，降低损失的影响面和发生概率。
2.风险转移
企业通过契约、合作、保险等方式将风险转移给其他方，由双方或者多方共享收益、共担风险。对企业来说通过风险转移可以降低风险的影响，提高风险承受能力，是目前使用最广泛的风险控制方法。
3.风险自留
风险发生后企业安排资金补偿损失，承担风险影响的处理方法被称为风险自留。企业风险承担通常分为有计划自留和无计划自留两种：有计划自留是企业提前预估风险影响并安排资金弥补损失；无计划自留是企业未提前识别风险和预估风险影响，在损失发生后再安排资金，当实际损失远超于预期时会给企业资金周转带来困难，所以企业在使用时要谨慎并适可而止。
4.风险回避
企业因为某些原因放弃对风险的管控，放任风险的发展和不关注风险带来影响的风险处理方法被称作风险回避。一般是企业有了实现同样目标的可替代方案，或者企业无法规避或转移风险，进行风险控制的投入成本太高，无法与所获收益成比例而采取的消极处理方法。
第三章 HT 公司人力资源外包分析
3.1HT 公司情况介绍
3.1.1HT 公司简介
HT 公司创始于 1993 年，是一家致力于应用开发和系统集成的信息技术公司，公司发展主要依靠支付清算和交换两大核心技术。公司总部位于上海，同时在北京、广州、重庆主要城市设立了分支机构。HT 公司坚持自主创新的发展战略，鼓励员工在行业领域内积累和创新，目前已拥有近 30 项自主产权的产品和近 40 项软件著作权。经过长期的技术发展和业务积累，HT 公司客户覆盖了金融、政府、通信等领域，目前为数百家企业提供了高质量产品和高水平服务和解决方案，并积累了丰富的技术和业务经验。HT 公司的主要市场是国内银行，为其提供本地化的客户服务，在服务深度和广度上不断提升，同时将金融支付产品创新到其他领域。HT 公司在运营过程中，不断进行业务模式的创新，形成了在运营管理、技术经验、业务方面的核心优势。
3.1.2HT 公司的人力资源构成
HT 公司员工总计 914 人，从组织架构分析，公司共分为 4 个中心，其中技术中心是公司人员最集中的部门，共 782 人，占比总人数的 86%，财务中心人员较少，仅占比总人数的 1%，另外，运营中心、行政中心的人数分别占比 11%、2%。HT 公司男性员工有 627 人，占总人数的 69%，女性员工有 287 人；员工学历以本科居多，共 574 人，占总人数的 63%，大专学历的有 319 人，占总人数的 35%，研究生及以上学历的有 21 人。从年龄上看，HT 公司的员工普遍年龄集中在 30 岁以下，共 627 人，占总人数的 69%， 30-40 岁的员工有 256 人，占总人数的 28%，40 岁以上的员工有 31 人。
Fig.3-4 Age distribution of employees
从以上情况分析，HT 公司在信息技术领域有较强的发展潜力，企业呈现出以下特征：
（1）HT 公司专长于支付清算和交换技术，在这一领域有稳定的客户和较成熟的业务发展。因为支付清单和交换技术实现难度大，项目实施复杂性高，所以 HT 公司有较强的技术竞争优势。
（2）HT 公司现阶段更注重业务发展和市场拓展，在金融、政府、通信等领域积累了丰富的技术和业务经验，但在企业文化建设和人员管理等方面投入不足，还有较大的提升空间。
（3）HT 公司员工偏年轻化，员工集中在技术中心，企业在员工招聘和培养上更看重员工的技术能力，员工具有较强的活力和创造力，同时员工个性化强，流动性大等问题也带来了管理难度。
（4）HT 公司实行扁平管理，构建组织机构时减少了冗余机构，提高了整体管理效率，但项目实施过程中多是一人独立完成，人员备份、资料和经验共享的力度不大。
HT 公司管理呈现的特征基本符合企业现阶段的发展目标，企业整体发展势头较好， 但受技术要求高，人员偏年轻化，文化建设和管理薄弱等特征影响，企业在发展过程中面临着竞争压力大，人员流动性强，人力资源投入成本等问题，影响了企业持续发展。
3.2基于SWOT 分析法的 HT 公司人力资源外包分析
随着产业结构不断升级和产品迭代日新月异，企业所处的生存环境日渐严苛。为了适应激烈的市场竞争，HT 公司需要提高技术水平，将主要精力投入于发展高技术含量的业务，完成企业转型和产业升级。在这样的发展背景下，HT 公司选择人力资源外包，将非核心业务外包出去，目的是为了释放更多精力，同时希望通过外包方式解决当前遇到的部分问题，提升内部的管理水平。HT 公司选择人力资源外包是内外部因素共同推动的结果，通过 SWOT 分析法分析 HT 公司内部的优劣势以及外部面临的机会和挑战，如表 3-1 所示，分析出 HT 公司选择人力资源外包是内外部因素共同推动的结果， 其中外部因素起到了助力作用，内部因素是根本动力，直接推动了外包的实施。
表 3-1 HT 公司 SWOT 分析
1.支付清算和交换技术强
2.企业有较强的技术创新能力
3.有稳定的客户和业务发展 1.没有独立的法务部门
2.人力资源管理部门职能不完善
3.企业资金和资源有限
4.企业运营成本逐年升高
外部因素分析 机会（O） 威胁（T）
1.人力资源外包发展日渐规范
2.信息技术的发展和普及给企业发展带来新契机
3.经济发展不断产生新的需求 1.信息技术和相关产品更新速度快
2.客户的要求越来越高
3.市场竞争越来越激烈
1.外部因素分析
（1）人力资源外包发展日渐规范
人力资源外包在我国的发展起步较晚，但是市场的接受程度和认可度较高，目前已被更多企业运用到了实际管理中。随着不断实践和摸索，外包业务由原来的良莠不齐、鱼龙混杂的混乱发展逐渐形成了自己的一套运作体系，当前外包行业所提供的服务逐渐趋向于规范化和科学化。经过市场的认证也逐渐筛选出一批优秀的外包商，其高效的运作模式、服务模式等优秀经验逐渐为其他公司所运用。由于外包商会跟不同类型的企业合作，经过长期实践和沉淀，在合作过程中外包商更能精准的找到 HT 公司存在的问题，并将其他企业的优秀经验运用到企业的管理中，改善企业管理职能上的不足。同时，外包商的服务质量也是良莠不齐的，但客户对产品的质量要求却是越来越高，所以在选择外包服务商的过程中的风险需要进行控制和规避，使人力资源外包达到预期效果。
（2）信息技术的快速发展带来机遇与挑战
近年来信息技术的发展和普及给企业发展带来新契机，但是息技术和相关产品更新速度特别快，这给 HT 公司带来大量的业务需求，但也带来很大挑战。HT 公司通过引入外部人力资源的方式可以解决部分问题，把精力耗费大和做不好的部分工作交给外包商，那么外包实施过程中不可避免的存在一些风险和问题，有效识别和控制这些风险和问题对企业的发展至关重要。
（3）企业间竞争越来越激烈
随着经济全球化和信息透明化，HT 公司通过自身实力或优势获取资源越来越困难，而人才竞争是企业运营成败的关键，为了保证企业能够保持竞争优势，企业在人力资源投入的比重逐年加重。由于人力资源投资的时间长，周期会长达几年甚至几十年， 所以 HT 公司每年要花费大量的时间、精力和财力培养人才，而且投资时间越长，企业面临的不确定性因素越大，当其他企业因为技术和业务发展需要不惜高价挖走优秀人才时，HT 公司的人才培养投入将付诸东流。HT 公司通过人力资源外包，目的是利用外包商的专业力量和资源优势，整合优秀的人力资源，让企业在竞争中占有优势地位。
（4）实现资源互补
HT 公司经过多年发展，虽然市场竞争力有了明显增强，但是在企业实力、薪酬待遇等方面仍无法与知名企业相比，难以吸引和留住优秀人才。HT 公司引入外包，是希望借助外部的人才资源优势，获取资源上的互补，以低成本使用专业人才。只有人才供给充分，HT 公司在发展中才会没有资源的后顾之忧，将精力释放到知识密集型产品的发展上，充分发挥自身的技术优势，逐渐在激烈的竞争中占据一席之地。充分的后备资源作保障可以为 HT 公司降低人才培养和维护成本投入，释放出更多资金到市场开拓上和技术研发上，利于企业的持续经营和长期发展。
2.内部动因素分析
（1）企业有较强的技术创新能力和业务经验
HT 公司在支付清算和卡交换技术领域能够不断地自我突破， 且经过长期的技术发展和业务积累，HT 公司的客户覆盖了金融、政府、通信等领域，目前为数百家企业提供了高质量产品和高水平服务和解决方案，并积累了丰富的技术和业务经验。HT 公司的主要市场是国内银行，有着稳定的客户群，为其提供本地化的客户服务，在服务深度和广度上不断提升，同时将金融支付产品创新到其他领域。
（2）企业没有独立的法务部门
为了保护劳动者的权益，国家出台了一系列法律法规约束企业的行为，提升了整体法制水平。随着法律法规的健全和社会保障政策日渐完善，劳动者的维权意识和法律意识也逐渐提高，对企业落实相关法律起到了有效的监督作用。由于 HT 公司没有独立的法务部门，企业内部对法律、政策了解不够深入，对于法律法规的熟悉程度不够， 很容易在用工时产生劳务纠纷，给企业带来信誉影响。HT 公司通过人力资源外包将风险转移，利用外包商的专业化优势控制违法违规的风险，降低劳务纠纷的发生率。
（3）人力资源管理部门职能不完善
HT 公司将有限的人力资源主要都投入到了能直接带来利润和效益的工作中，因此人力资源管理部门职能不完善，出现了一人兼顾多项职能和一人多岗的现象。发展初期这种模式还能支撑企业的管理和运营，但是随着规模扩大和日常事务逐渐增多，人力资源管理部门每天需要花大量的时间应对繁重的事务性工作，已很难空余更多的精力投入于人力资源的管理规划。为了实现管理的战略转型，HT 公司决策将部分工作外包出去，让原有的人力资源管理部门专注于更高层次的管理职能，逐渐实现企业管理的规范化、规章制度。
（4）企业资金和资源有限
HT 公司从初创到现在的高速发展期，企业所能提供的资金、资源有限，受业务归核化思想的影响，企业管理秉承着集中精力发展核心业务的战略，提高核心领域的水平和影响力。日常管理中 HT 将重点精力放在投入到了经营领域，专注于拓宽业务面和市场占有率，提高企业业绩。随着企业规模不断扩大，HT 公司在运作过程中日渐暴露出人力资源管理的问题，现有的管理水平已无法满足企业的快速发展。为了弥补管理职能的不足，摆脱企业的资金、资源的局限，HT 公司借助人力资源外包，将部分业务外包出去，利用外包商的资源和技术，对管理职能进行战略性提升。
（5）企业运营成本逐年升高
HT 公司在管理过程中，除了思考如何发展、获得尽可能多利润的同时，也在极力降低企业的运营成本。当前 HT 公司在人力资源的成本投入越来越高，过高的人力资源成本投入不仅会引发企业的资金流问题，还会导致投资资金过少，错失市场机会。由于外包机构具有规模性，其提供的服务和成本都是普通企业无法比拟的，HT 公司期望通过外包降低企业的运作成本和人力资源的投入成本。HT 公司利用外部资源发展业务， 直接获得所需的服务，减少了前期的人员招聘、人员培养等投入，降低连带责任成本。3.3HT 公司人力资源外包的现状
HT 公司结合自身的需求和企业的长远规划，将人力资源管理的某几项工作外包出去，实现内部管理和外包两种方式结合，充分利用各自资源实现优势互补，利于形成良性循环，促进企业的成长。HT 公司在外包内容选择时，管理层为了避免外包形式化， 加强外包的实施效果，把耗费很多精力的工作和做不好的部分工作交给外包商来做， 涉及的工作包括招聘、培训、薪酬发放、人员派遣等。
1.人力资源派遣
HT 公司因为在支付清算和交换技术领域独树一帜，有各类银行、政府等诸多合作商，在新增项目多时会存在人员紧缺的问题。为了保证项目人员能及时到位，一些项目 HT 公司实行内部人员和外包派遣人员组合的方式完成，通过内部人员直接管理派遣人员，汇报和跟进项目问题和风险，保证项目服务质量。HT 公司根据项目情况跟外包商签订人力资源派遣合同，签约时长通常为一年，服务期间派遣人员按约定履行安全保密义务，按 HT 公司要求完成分配的任务。服务完成后 HT 公司按合同约定验收并付款，对于未如期完成或者出现重大故障的情况会扣除外包商的部分考核款。HT 公司仅是给派遣人员安排任务、日常工作管理等，不负责处理劳动关系和承担法律责任，对于派遣人员的薪酬、定级等全权由外包商负责。一般这类项目的周期也不会特别长， 团队磨合时间较短，一旦出现疏于管理的情况， HT 公司实行内部人员和外包派遣人员之间就会缺乏相互间的信任，派遣人员从而缺少归属感，那么人员流动也会加大，这将给 HT 公司带来很多风险。
2.招聘外包
HT 公司合作的项目诸多，部分项目对人员到岗时间要求紧急且要求人员具备岗位匹配的能力，这样给企业招聘增加了难度，企业需要配备高水平、高效率的招聘能力和足够的资源投入才能满足现有的需求。为了解决人员招聘问题，降低在人员招聘方面的投入，HT 公司将部分岗位招聘外包给人才中介，由人才中介按要求筛选出合适的简历推送给企业，企业经过初步筛选后安排人员面试，待面试通过、人员正式入职后， 人才中介的招聘工作完成，企业按照合同规定的标准支付中介机构相关费用。经常出现中介机构迫于招聘压力，未严格按照要求筛选就推送简历，给 HT 公司增加工作量和人才质量风险。
3.薪酬福利外包
HT 公司总部位于上海并在其他主要城市设立了分机构，由于 HT 公司的项目遍布全国各地，人员遍布分散，所以在人员管理上存在一定难度，而且大部分当地招聘的人员会要求企业按照当地的标准和归属地购买社保、公积金。为了解决跨地域人员管理问题，确保员工能够享受当地的福利保障，吸引更多本地优秀的人才，HT 公司除了上海本部的人事管理工作由公司内部完成外，其他地区的均交给外包商完成，由上海本部的人力资源管理部门统一管理，监督外包商提供的服务进度和质量，确保相关福利能够按时发放给员工。但还是存在由于和外包商的合同内容不详细，外包商把承诺过的“项目落在哪里，公司的服务就跟到哪里”只当成口号未能落实，使部分员工未能享受到公司福利，甚至导致更坏的结果，如对公司失去信任、人才流失等。
4.能力培训外包
HT 公司在发展过程中，公司领导十分重视各中心的技术水平、业务水平和管理水平，期望能有专业的团队、独特先进的技术指导和提升整个企业员工的能力，增强企业的竞争力。由于企业内部建立独立的培训部门需要聘请专业的讲师、相关领域的专家并定期维护培训师资团队，HT 公司现有发展条件下无法提供高额的资金和精力支出建立、培养独立的培训部门，因此企业选择将培训工作外包，按照企业发展目标和员工需求定期聘请一些培训机构或某一领域的专家到现场提供针对性的培训。HT 公司曾因缺少对培训外包商的管控，外包商提供了大量的能力培训外包服务，导致 HT 公司的培训成本失控，培训效果不佳等问题。
第四章 HT 公司人力资源外包风险分析
4.1HT 公司人力资源外包的风险
依据 HT 公司现阶段的发展状况和外包自身的优势，外包是 HT 公司的必然选择。但是由于 HT 公司经营环境的复杂以及自身存在不完善的地方，如外包经验少、对外包的管理和控制能力不足、相关制度不完善等因素，导致企业在实施外包过程中存在许多风险。为了全面、细致的了解 HT 公司外包存在的风险，对 HT 公司人力资源外包风险的分析首先是通过查阅相关文献，对常见的人力资源外包风险因素进行了总结，然后对 HT 公司人力资源外包的实施情况进行了实地调查，最后通过专家访谈，将人力资源外包的风险因素进行了补充，最终通过风险矩阵分析出需要关注的重点风险。
4.1.1人力资源外包决策阶段的风险
外包决策是外包实施活动的前提，对后续外包活动起到指导性作用。HT 公司在决策阶段由于内部没有科学的外包分析体系、明确的外包内容划分以及丰富的外包经验等，导致在外包决策阶段很容易对外包内容、深度和模式等作出错误的决定，给企业造成资源浪费。
1.外包可行性风险
外包可行性分析是决策科学性的基础。前期由于 HT 公司的外包实施经验不足，对外包的认识更多是通过学习相关理论、了解其他企业的外包实施情况等途径了解，缺乏实践经验。在分析阶段，HT 公司对人力资源外包的服务范围、价格、外包商实际情况等信息了解不深入，包括对自身与外包商的谈判是否占优势、实施过程中的监管能力是否胜任、能否处理双方的关系等问题未进行全面的评估，对外包商的了解是否深入、内部相关制度规范是否配套、能否为企业争取最大的利润等问题不清晰，这其中任何一个或多个问题的分析失误都可能给外包活动带来风险，甚至给企业造成不可逆转的损失。
2.成本增加的风险
HT 公司经过多年发展和扩张，虽然在市场上有了明显的竞争力，但是逐年增加的人工成本也成为企业发展的阻力。HT 公司实施外包的主要目的之一是为了降低成本， 希望借助外部的人才资源优势，获取资源上的互补以低成本使用专业人才。但在决策阶段，由于 HT 公司自身对外包成本没有科学全面的预估体系，在成本核算时主要考虑外包直接成本，通过通用的估算方式对外包的内容、价格、提供服务水平等估算，导致在成本预估时很容易忽略企业的一些隐形投入和可能存在的额外支出，如外包商提供的专门的、针对性的服务等。这些都会增加交易的总费用，当 HT 公司以错误的成本去招标时，外包的成本将远超于自制的成本。
3.外包内容审核的风险
HT 公司在选择外包内容时，一些项目单纯是为了控制或降低成本，获得更高利润而选择外包，如在人力资源派遣的服务中，对涉及到支付清算和交换的部分项目进行了外包，虽然短时间内控制了成本，但这两项技术作为企业的两大核心技术，如果被竞争对手或者其他企业掌握会对 HT 公司的可持续发展造成隐患，使企业逐渐丧失生存的优势。支付清算和交换的部分项目实施人力资源派遣，HT 公司内部人员转做管理和协调，长此以往会导致员工技术能力退化，影响企业发展的根基。由于 HT 公司未做统一规定，在外包内容选择时会因为当时考虑不充分，不慎将一些影响企业运营和涉及商业机密的工作外包出去。
4.内部员工排斥的风险
实施外包是 HT 公司企业管理上的变革，在内部管理和结构上会有相应的调整和变革，相应地也会对员工的利益产生或多或少影响。在外包实施前，HT 公司的管理层内部讨论确定了实施方案和实施内容，整个讨论过程没有员工参与和了解。在外包实施初期，部分员工因为不能很好的理解企业的决策，在工作中持有了抵触心理，造成了一段时间的人心惶惶，挫伤了员工的工作积极性。HT 公司在精简人员过程中产生了大规模的人事变动，虽然对辞退的员工进行了基本补偿，但存在一些员工不满于企业的安排，当员工发泄不满时会影响企业的信誉，引发内部恐慌，还可能会影响到 HT 公司在合作或者有意向的合作伙伴，使得合作伙伴误以为企业内部有异动或者变故，取消跟企业合作的计划，最终让企业错失合作机会。
5.法律体系不完善的风险
人力资源外包在我国经过多年发展，行业发展形势和市场环境较最初均有了明显的改善，行业内已逐渐摸索出一套适合国内市场的流程模式。但是受我国法律体系的局限性，与外包市场配套的法律法规还不完善，HT 公司和外包商发生利益纠纷时，要多的是靠双方协商或一方妥协，或者依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》等法律维护自身的利益。当外包商为了自身利益出现打法律擦边球的行为时，在无法通过协调解决的情况下，HT 公司只能中止双方的合作，但通常无法悉数追回所属权益，完全避免蒙受经济上的损失。
4.1.2外包商选择阶段的风险
外包商提供的服务质量千差万别，HT 公司在信息不对称的情况下难以了解真实的外包商，导致选择的外包商不适合，为后续合作埋下了隐患。在服务阶段，因为外包商所提供的服务效果与承诺的相差甚远，HT 公司会发生投入了较高的成本却无法达到预期的风险。
1.信息不对称风险
市场上能提供人力资源外包类似服务的机构很多，所提供服务的质量也良莠不齐。HT 公司在招标过程中，会有一些外包机构为了获取更多合同、获取更好的单价而夸大自身的水平和技术，由于供求之间信息的不对称，HT 公司在筛选合作商的过程中会因为外包商的真实经营情况、服务水平、发展状况等跟企业切身利益相关的关键参考信息不真实，导致理性思考受限，不利于做出科学的决策。HT 公司如果选择了这种名不副实的外包商不仅会错失最合适的外包商，还为日后的合作造成了隐患。
2.外包商选择的风险
外包行业经过长期发展虽已涌现出一批知名的外包商，但是行业的整体业务水平仍然不高，大部分外包机构为了降低成本投入，机构内招聘的人员素质和专业程度还处于初级水平。HT 公司在选择外包商时主要是依据项目的实际情况或单个的外包服务需求，对自身的实力和要求没有明确和统一的定位。在外包商选择阶段，当外包预算充足时 HT 公司会追求品牌效应，倾向于选择知名的外包商，可能会出现被强势外包商反噬的风险；当外包预算不足时，HT 公司选择外包商会首先考虑预算，可能会出现实力薄弱的外包商为了入围而以低价签订合同，产生在实施阶段产生外包商的能力不足以指导和完成任务的风险，虽然 HT 公司以低价外包给了服务商，但在整个外包活动中会承担更多的隐形成本。
3.合同签订的风险
受资源和资金等条件限制，HT 公司在运营和管理中没有配专业的法律人员且在这方面的资源和投入比较匮乏。HT 公司在制定人力资源外包合同时，往往不会花费过多精力，一般是依照标准合同签约。标准合同具有通用性，仅是列明了标准的服务项、付款说明等，一些具体要求、标准和不确定情况不会详细列明。因为信息不对称，外包商在合同制定时通常会故意隐藏部分信息，将一些事项说明模糊化以方便后续实施时减少投入、节省成本。在合作中出现问题时，HT 公司和外包商之间会出现扯皮、推诿的现象，HT 公司会因为无据可依而影响对自己权益的追溯。
4.1.3人力资源外包实施阶段的风险
HT 公司将部分人力资源工作交给外包商完成，外包商在完成过程中无法避免的会接触 HT 公司的一些信息，期间如果信息被泄露可能会影响公司的经营安全。另外，在合作期间 HT 公司需要跟外包商沟通，对外包商的实施过程进行监管，HT 公司会因为沟通不到位、监管制度不完善、强管理弱实践等原因，在实施过程中可能发生跨文化沟通的风险、监管风险、道德风险和能力弱化的风险。
1.经营安全风险
HT 公司和外包商在合作过程中会有工作上的交流和接触，在实施外包前期，因为HT 公司经验不足，企业内部未充分认识信息安全的重要性，所以对内部员工的信息安全宣讲不够深入，另外在管理上对网络安全管控、资料的机密等级规定、文件统一归档等操作不规范，导致内部员工在工作中会因为没有信息保密意识而无意将一些资料泄露给外包人员。当内部员工或者外包人员受到利益诱惑时，可能会为了谋取个人利益而将重要信息泄露出去；外包商获得商业机密后，也可能在巨大的利益驱动下，会不惜承担受法律制裁的风险将机密泄露给其他企业。商业机密的泄露对 HT 公司的打击将是难以预估的，轻则会给企业造成经济损失，严重时还会影响企业的存亡。
2.跨文化沟通风险
外包商对 HT 公司文化和需求的了解是一个循序渐进的过程，HT 公司跟外包商确定了服务内容后，外包商在初期提供的一般是具有通用性的外包服务方案。在合作过程中，外包商会随着对 HT 公司独特的企业文化和管理方式了解的深入而调整成适合于 HT 公司的方案，在了解的过程中可能出现外包商不认同或不清楚 HT 公司的文化产生误会或冲突。另外，外包商需要在短期内深入了解 HT 公司的企业文化和需要解决的实际问题等，如果方案修改或确认的周期太长，随着时间的推移和方案实施程度的加深，外包失败的概率也会成倍提高。
3.监管风险
HT 公司实施人力资源外包的动因之一是资金和资源的局限性，HT 公司在外包实施中能投入的人力资源和资金成本有限，公司内部不会投入很多资源深入到外包服务的具体实践工作，一般是监管方式或者验收最终产出的方式。当 HT 公司受无法投入充足的监督人员、监督人员的能力有限或者外包的监督制度不完善等问题制约时，对于外包过程的监控只能通过结果审核，这时 HT 公司会产生因为无法了解实施的详细进展而导致进度和问题识别不及时的问题。一旦外包商对企业的需求和目标了解不清晰，工作就会出现偏离，外包服务的结果就会出现偏差。
4.道德风险
外包商有其独特的信息优势，受经济利益和发展目标驱动，在跟 HT 公司合作过程中很容易滋生机会主义，包括在提供服务时外包商为了利益会发生偷懒、离职率高、项目之间人员借调、人员质量与合同承诺的不符等机会主义行为，这些机会主义会导致 HT 公司所外包的服务无法按预期效果完成。虽然 HT 公司在交付审核中可以通过合同一一比对工作量和交付物，但是交付的质量却很难评估。由于外包商提供服务所产生的效果不是一朝一夕可以看得出来，需要经过长期的观察和实践，因此也给了外包商投机的空间，滋生外包道德风险。
5.能力弱化风险
HT 公司将一些工作交给外包商完成，虽然过程中会派内部员工跟进和监督，但是受资源限制 HT 公司往往不会投入人员到具体的外包服务实践中, 主要是对结果审核。久而久之 HT 公司内部员工的相关工作技能会逐渐弱化，丧失了创新能力。由于长期没有配置人员实施具体的工作，当这部分工作因为某些原因不得不转移到内部完成时， HT 公司的员工可能存在无法胜任的风险，相应地，工作交接和落实周期也会延长，在交接阶段 HT 公司需要耗费大量的资源和时间重新培养人员。
4.1.4人力资源外包退出阶段的风险
由于 HT 公司跟外包商在签订合同时都有明确的合作周期，当合同期满后 HT 公司会重新决策跟外包商之间的关系，包括决策是否继续实施外包业务、是否重新选择外包商以及如何妥善处理外包商退出等问题，在外包退出阶段，HT 公司可能会面临以下
风险：
1.再次决策风险
合同期满后 HT 公司要再次决策继续外包还是自制，如果 HT 公司决策继续实施外包，可以选择继续跟当前的外包商合作，或者当前外包商提供的服务无法满足 HT 公司需求或者未达到预期效果时，HT 公司要重新更换合作商，即面临重新选择外包商的风险；如果 HT 公司因为外包的方式无法改善内部现状而将工作改为自制，则需要将原来外包出去的工作过渡到内部完成。过渡阶段 HT 公司要调配大量的人力、物力、配备相关资源，包括重新调整组织结构，组织相关人员学习等，这些都是 HT 公司在再决策阶段面临的问题，问题处理不好会引发管理混乱，影响已达到的外包效果，还可能影响企业的正常运营。
2.过度依赖风险
合作过程中外包商会根据 HT 公司自身的特性增加一些专业化、定制化的服务，随着合作程度的加深外包商还会有偿或者无偿的提供一些资深人员或者专家提升服务水平。当外包商提供的服务能够满足 HT 公司的需求时，HT 公司会专注于主营业务，放心的将外包业务交给外包商完成。HT 公司完全依赖于外包商可以带来理想的短期收益， 但随着合作时间的增长，企业的相关能力会逐渐变弱甚至丧失，对外包的依赖程也会度越来越深，将不利于 HT 公司内部工作的平衡和长远发展。当 HT 公司对外包商过于依赖时，将不得不受制于外包商，一旦外包商出于自身利益、运营等角度考虑加高报价时 HT 公司只能被动接受。
4.2基于风险矩阵的 HT 公司人力资源外包风险分析
4.2.1构建人力资源外包风险矩阵
建立人力资源外包风险矩阵可以可视化的展示HT 公司在人力资源外包过程中各项风险因素发生的重要性，通过对 HT 公司每个风险状态发生的危害等级和发生可能性进行统计和分析，最终评估出每个风险因素的重要性，目的是为了有针对性、有侧重性的对关键风险提出应对措施。
1.风险危害程度
风险带来危害按照危害程度通常分为危害很小、危害一般、危害较大、危害重大和危害特别大五种情况，因此在建立人力资源外包风险矩阵时，将人力资源外包风险因素危害程度 M 划分为五个等级，分别是危害很小（0<=M<=1）、危害一般（1<M<=2）、危害较大（2<M<=3）、危害重大（3<M<=4）、危害特别大（4<M<=5）。对调查问卷反馈的数据整理、分析和统计，通过以下公式计算出每项风险因素危害程度的算术平均值， 即风险危害程度，其中 M 代表风险危害程度，Xi 代表风险危害程度评估分值，n 代表评分个数。
（4.1）
2.风险发生概率
风险发生的概率按照发生可能性通常分为基本不可能发生、较不可能发生、有可能发生、很有可能发生和极有可能发生五种情况，因此在建立人力资源外包风险矩阵时，将人力资源外包风险因素发生的可能性 R 划分为五个等级，将人力资源外包风险因素的发生概率 R 划分成基本不可能发生（0<=R<=1），较不可能发生（1<R<=2），有可能发生（2<R<=3），很可能发生（3<R<=4），极有可能发生（4<R<=5）五个等级，建立风险矩阵计算风险发生的可能性大小。对调查问卷反馈的数据整理、分析和统计，通过以下公式计算出每项风险因素发生概率的算术平均值，即风险发生概率，其中 R 代表风险概率，Pi 代表风险概率评估分值，n 代表评分个数。
3.划分风险带
通过对风险危害程度与风险发生概率的结果分析，综合评估风险因素的严重性， 将风险因素的严重性进行量化。风险严重性用 I 表示，其结果为风险危害程度 M 和风险发生概率 R 的乘积,I 的数值越小代表风险的重要性越小。为了更快捷的辨析出关键风险，特在风险矩阵法中对人力资源风险因素的重要性划分类别，将风险严重性为同一值范围内的风险划分到一个风险组内。按照风险的危害程度和发生概率的五个等级和分值范围，将风险划分为极低风险、低风险、中风险、高风险和极高风险五个重要等级，对应的风险带分别是极低风险带（0<=I<=5）、低风险带（5<I<=10）、中风险带
（10<I<=15）、高风险带（15<I<=20）、极高风险带（20<I<=25），如表 4-1 所示。
4.2.2调查数据收集和有效性分析
对 HT 公司来说，耗费大量的人力和物力收集历史数据分析风险的发生概率和危害程度是不现实的，使用风险矩阵法则不需要每一个风险因素对应的危害程度和发生概率的值绝对准确，只需要得到风险危害程度和风险发生概率的相对值或者对应等级便可以分析出风险因素所属的风险带，进而推断出重要性及分类。通过问卷调查法对风险危害程度和风险发生概率评估，根据评估结果进而得出各项风险因素的重要性，并有侧重点、针对性的提出风险控制措施，减少 HT 公司的资源浪费，提高资源利用率。
为了确保调查数据的科学性和代表性，本次的调查对象主要是 HT 公司不同岗位层级的员工，包括普通员工、基础管理人员、中层管理人员和高层管理人员，本次调查共发放调查问卷 160 份，实际收回有效问卷 117 份。
统计分析表明，被调查人员年龄 31-40 岁占统计比重的 38%，40 岁以上的有 6 人， 占比 5%。根据统计分析，30 岁以上的人员占比 43%，接近统计人数的半数。被调查人员普遍具有较丰富的社会阅历和较成熟的思想，统计数据也具有较强的准确性，能够客观反映现实情况，
统计分析表明，被调查人员的岗位层级主要集中在基层管理和普通员工，分别占总人数的 29%、53%，基层管理和普通员工在日常工作中对外包具体工作的实施接触较多，是外包活动的直接管理者或参与者，另外中、高层管理人员总数占比 18%，此部分人员对外包决策阶段和外包商选择阶段的工作有较清晰的了解和认识，统计分析的代表性和全面性也为后续风险重要性分析提供了可靠依据。
统计分析表明，被调查人员的工作年限 6 年以上工作年限的有 37 人，占总人数的31%，此部分人员因工作年限较长，在工作上普遍具有丰富的经验，另外不足一年工作年限的人员仅 8 人，由此可见被调查人员在工作上都有一定的理解和认识，
统计分析表明，被调查人员参与或从事人力资源外包管理工作的有 42 人，占总人
数的 36%，具有 1 年以上工作经验的有 38 人，占参与或从事人力资源外包管理工作人
员的 90%，对人力资源外包管理相关工作了解和熟悉；具有 6 年及以上工作经验的有 9 人，占参与或从事人力资源外包管理工作的 21%，此部分人员对人力资源外包管理及相关工作有较深刻的认识，更容易发现外包过程中的问题和风险。
4.2.3人力资源外包风险的重要性分析
根据调查问卷的数据进行统计，分别对风险危害程度、风险发生概率分析，并对风险按重要性排列，重点关注极高风险带和高风险带中的人力资源外包风险。
1.风险危害程度分析
根据风险因素危害程度的统计分析表明，被调查者对外包可行性风险危害程度的平均评分是 4.92，外包内容审核风险危害程度的平均评分是 4.87，外包决策分析的失误和外包内容不合适可能会导致整个外包活动失败，这两个风险的发生对企业的危害特别大，会给企业造成巨大的损失，因此企业在决策阶段需要重点采取风险防范措施， 确保外包可行性和外包内容分析的科学和准确；另外，被调查者对外包商选择风险危害程度的平均评分是 4.36，信息不对称风险危害程度的平均评分是 4.12，以及经营安全风险危害程度的平均评分是 4.03，这两个风险的发生对企业危害特别大，企业在风险控制时需要重点关注这些风险因素并采取有效措施降低风险的危害程度，
2.风险发生概率分析
根据风险因素发生概率的统计分析表明，被调查者对人力资源外包可行性风险发生概率的平均评分是 4.63，外包不匹配风险发生概率的平均评分是 4.45，外包内容不合适风险发生概率的平均评分是 4.41，道德风险发生概率的平均评分是 4.37。企业在决策阶段因为外包经验不足、分析不全面、对外包内容了解不足等原因都有可能导致风险发生，外包商为了获得更大利润、争取其他市场等动机，也极有可能发生外包商选择和道德风险，HT 公司在风险控制中需要重点关注这些风险因素并采取有效措施降低风险的发生概率，
3.风险重要性分析
风险严重性 I 的结果是风险危害程度 M 和风险发生概率 R 的乘积，因此分析风险重要性时要综合分析风险因素的危害程度和发生概率。统计分析表明，外包可行性风险重要性的平均评分是 22.78，外包内容审核风险重要性的平均评分是 21.48，属于极高风险带；其次，外包商选择风险重要性的平均评分是 19.40，道德风险重要性的平均评分是 17.31，属于高风险带。因此 HT 公司在外包风险控制时要重点关注这些风险， 采取成立外包管理中心、加强人力资源外包的成本分析、优化人力资源管理部门职责、明确外包内容和外包商的选择原则、通过合同和管理制度等措施控制这些风险因素，分析 HT 公司可能发生的人力资源外包风险重要性，外包可行性和外包内容审核的风险是在极高风险带，风险发生的概率和危害程度均极高，HT 公司在风险控制时要重点关注；外包商选择和道德风险是在高风险带，风险发生的概率和危害程度均比较高，HT 公司在风险控制时也要重点关注；信息不对称、监督风险、经验安全风险和过度依赖风险是在中风险带；能力弱化风险、合同签订风险、成本增加风险、跨文化沟通风险、再次决策风险是在低风险带；内部员工排斥风险和法律体系不完善风险是在极低风险带。对于极低风险带、低风险带和中风险带的风险发生概率和危害程度不高， HT 公司在人力资源外包风险控制时关注即可，不需要投入太多的精力。
第五章 HT 公司人力资源外包风险控制
HT 公司跟外包商的合作是一个复杂繁琐的过程，合作过程中会受诸多因素影响， 而这些影响因素都有可能给外包活动带来风险。虽然风险是多样的、复杂的，但是 HT 公司对风险并不是束手无策的，由于风险的规律性、普遍性等特征决定了风险是可以控制、可以预见的。
根据第四章 HT 公司人力资源外包风险结果，对不同风险带制定了不同风险控制措施，如表 4-9 所示，这里重点对极高风险带和高风险带的风险因素做了风险控制分析。在外包实施过程中只要 HT 公司在整个外包流程中树立风险意识，提前采取有效预防措施，平衡各方的利益，不仅可以降低和控制风险，还能充分发挥出外包的优势，达到企业的最终目标。
5.1人力资源外包可行性的风险控制
良好的决策是成功的一半，HT 公司决策的正确与否决定了后续努力能否达到事半功倍的效果。在全面了解人力资源外包、明确实施外包目的的基础上，HT 公司根据外包内容的特点成立专业的评估小组，对外包的成本效益进行科学、全面、准确的评估， 同时还要评估外包对人力资源部门的影响，重新规划人力资源部门的职能并评估职能调整和人力资源调整对企业的影响，完成外包实施前的准备工作，确保现有的人力资源部署能支撑外包实施顺利开展。
5.1.1成立外包管理中心
人力资源的丰富程度和管理水平决定了企业的成长速度和市场潜力，HT 公司目前处于高速发展期，当前所面临的内外部环境远比初创时期更为复杂，因此管理层在作决策时更需慎重。HT 公司在决策实施人力资源外包时，应改变由外包服务提出部门内部讨论然后直接确定外包方案的决策方式，对于外包可行的分析需要根据外包项目或者内容的特点成立外包管理中心，听取各方的意见，分析企业自身的优势、劣势，外部的机会和挑战，明确此次外包要达到的目的及期望达到的效果等。
外包管理中心应由各部门的高级管理人员或代表组成，高于各中心部门半级，该组织有对外包管理的最终决策权，由外包服务提出方所属部门的组员担任组长负责立项和跟进，组员有投票表决权，董事长和总裁负责监督、裁决。
Fig.5-1 Organizational Chart
外包管理中心在分析外包可行性过程中需主要分析以下几个方面：
1.列出需要外包的内容、流程等基础信息，初步分析外包实施效果能否达到企业的预期，分析人力资源外包的可靠性。
2.由于外包商提供的服务水平和价格标准不同，评估小组需要对外包商有初步的认识，分析外包商提供的服务和企业需求之间的差距，评估外包商的实力与企业文化、价值观、目标是否匹配。
3.全面分析外包的实施是否符合 HT 公司的长远利益，包括能否达到释放更多精力解决当前遇到的部分问题，提升内部管理水平，提升产品质量，降低运营风险，推动公司高速发展，顺利过渡到成熟期的目的，以及达成的预期值。
5.1.2加强人力资源外包的成本分析
为了控制外包的实施成本，真正达到降本增效的目的，HT 公司要改变目前粗略计算成本和产出的评估方式，在分析阶段要精心策划外包方案，全面评估外包的影响， 综合计算外包的回报率和收益率。
1.分析人员构成优化。在计算成本和效益时，HT 公司要组织财务部门、人力资源部门等相关部门共同参与，避免核算片面和遗漏。
2.成本效益核算因素。外包成本效益的核算不仅包括外包的成本和投入，还要对HT 公司自制的成本和投入进行核算，然后将两者进行比较，得出外包能降低的成本金额。在外包成本核算时直接成本投入只是一个方面，HT 公司还要考虑外包对企业发展的影响，包括相关能力弱化的损失、制定外包监管措施的投入、内部职能调整的投入等因素。
5.1.3优化人力资源管理部门职责
人力资源外包是 HT 公司适应经济发展潮流进行的管理模式变革，这种管理模式会改变 HT 公司的管理现状，涉及架构调整、职责改变、岗位调动，企业要安排专人跟进内部职能调整、裁员和赔偿等事宜。由于员工是外包的直接参与者，HT 公司员工会介入到外包的日常实施和管理中，因此获得员工的支持是外包成功的基础。HT 公司在实施外包前，要针对员工的疑虑系统地制定沟通计划和沟通内容。
1.重新规划各部门的人员结构
外包商承接部分人力资源工作后，HT 公司内部会释放出一些人员，因此企业要对人力资源部门重新调整，以免造成资源浪费。HT 公司在作整体职能调整时要综合技术因素、经济因素、成本效益因素调整人员结构，解决内部矛盾，提升人力资源管理部门的战略职能。对于释放的人员，HT 公司要依据员工的特点和潜能，分配到合适的岗位上，重新委以重任，达到人尽其用。
2.制定适用于内部员工的外包宣讲方案
由于内部员工对外包不了解或者了解不深，HT 公司在筹备实施外包时员工会有猜测、疑虑甚至抵触心理，因此 HT 公司需要对员工进行思想工作和心理疏导。HT 公司在沟通实施前指派专员对沟通人员进行本次沟通目标、沟通方式和沟通内容的培训，然后由沟通人员根据员工存在的心理，有针对性的讲解企业实施外包的初衷、目前计划实施的外包项目和外包内容、计划实施的服务期限，让员工对外包有概念性和目标性的认识，及时遏制内部谣传，减轻员工的排斥心理。
3.提升员工对外包决策的支持度
HT 公司实施外包的目的并非让员工失业或者闲散下来，而是要分配员工更重要的任务、给予更高的职责和使命。外包对企业、对员工来说都是一种多赢的管理方式， 在内部沟通时企业要给员工定心丸，增强员工的归属感，让员工明白无论如何改革、是否外包，只要努力工作、不断提升，能够为自己和为企业创造价值，都不会被企业抛弃。在内部沟通时，HT 公司要给员工信心，说明外包实施无论对企业还是个人都是利大于弊，对于企业而言有利于提升管理职能，实现人力资源管理战略转型，对于内部员工而言可以安排至更符合企业发展的岗位。
4.规划外包实施后员工的职业发展
HT 公司在岗位调整时尽量争取个人意见，在综合评估个人的特点、能力、经验等因素的基础上将员工安排至合适的岗位，即使对于不能胜任新岗位的员工，HT 公司也不应片面否定或暴力性裁员，任何岗位上任都需要过程和时间去适应，HT 公司要分析不能胜任的原因，提供定制化解决方案。对于能力不足的，企业内部要组织专项培训， 提升工作能力和技术水平。对于岗位不适合或者不感兴趣的要及时调整工作岗位等， 让员工跟的上企业的发展脚步，胜任更有挑战性的工作。
5.2外包内容审核的风险控制
外包机构可以提供的服务种类很多，但是并非所有的服务都适合外包出去,HT 公司需要对外包内容进行筛选。在选择外包内容时，HT 公司应该改变现有的拍脑袋或者一刀切的决策方式，由公司统一组织各部门领导落实对人力资源工作重新梳理，将部门中的各个工作项细化并归类，区分哪些是事务性工作、哪些是战略性工作，在公司制度或者规范上明确各部门可以选择的外包内容以及在外包内容选择时注意的原则。
1.核心业务不能外包
支付清算和交换两大核心技术 HT 公司的优势和核心竞争力，以及涉及企业战略发展和商业机密等核心工作是 HT 公司发展的根基，这部分工作往往涉及机密信息。将核心业务外包会对企业的发展带来隐患，一旦风险发生很容易给企业造成致命打击。HT 公司在外包内容选择时应从划分的事务性内容中选择部分或者全部内容外包，原则上涉及战略性内容的事务或者核心业务不能外包。HT 公司如果因为一些特殊原因必须要外包时，在外包流程的各个环节都要格外慎重，综合、全面制定过程监控流程和风险应对措施，降低风险对企业的影响。
2.选择外包价值高的事务
在选择外包内容时，各部门不能为了减少人力资源投入成本、人力资源不足、释放更多精力等某一单一原因或优势便将事务外包出去，这样不利于 HT 公司对人力资源管理的整体规划，很容易造成战略职能削弱和管理上的混乱。在筛选外包内容上，需要选择具有较高外包价值的工作或者项目，如 HT 公司不擅长的工作、需要投入更多资源或成本完成的复杂事务以及高成本的非核心业务，这样有利于 HT 公司以最小的投入取得更好的效果，获得更多利益。
3.选择成熟的外包项目
HT 公司在外包内容选择时尽可能选取有专业技术背景和市面上运作比较成熟的项目，对于新生事物或者在中小企业中应用不多的服务，HT 公司要提前了解和调查清楚， 评估外包商承诺的效果和提供的信息是否真实，以及是否会给企业带来严重风险。由于新事物缺少充分的实践论证，在运行前期难免会存在问题，这些问题的发现和解决需要一个摸索的过程，在积累经验和不断改善中逐渐成熟。随着企业对这部分业务的认知度和认可度提高，相关服务的市场会不断发展扩大，经过长期实践，外包商的服务水平和技能也不断成熟并创新出新的服务、技术以及管理方式，发展相对成熟后 HT 公司可以再选择实施。
5.3外包商选择的风险控制
HT 公司根据自己的需求科学选择外包商，在外包商选择时要建立选择、招标、确认等一系列流程，并与外包商保持密切的交流。HT 公司要重点考察外包商的道德、技术力量、服务经验和技术能力等关键方面，尽量减少信息不对称，然后听取各方的意见，寻找性价比高、适合企业的外包商。企业对外包商的选择和谈判是双方博弈的过程也是建立双赢的过程，HT 公司要予以重视，尤其是对新合作的外包商企业要调查外包商曾经合作过的客户，了解外包商的口碑及实力评价等。在外包商筛选时，HT 公司要按照以下原则：
1.选择知名度高、口碑好、有一定社会公认度的机构。
2.对管理理念、企业文化有认同感，跟企业有合作基础和合作空间的外包商。
3.选择在实力、知名度等方面与自身匹配的外包商，这样在合作中双方才可能达到理想平衡状态，HT 公司可以降低外包商过于强势影响核心管理或过于软弱无法达到外包效果的风险。
5.4道德风险的控制
5.4.1签订详细的人力资源外包合同
HT 公司和外包商不是隶属关系，仅是一种商业上的合作关系，在合作过程中会有利益共同点也会有利益冲突，因此双方需要签订一份周密、详细的合同，依靠强有力的法律约束各自的行为，保护双方的利益。HT 公司在制定外包合同时，不是简单的按照通用合同将主要内容列明，而需要内容完整清晰、灵活，合法有效。这样才能发挥合同的可靠凭证作用，确保两方出现纠纷时可以为 HT 公司提供法律依据依法维护自身的权益。
1.合同内容的细致性和完整性
在制定合同时 HT 公司要将服务单价、合同总金额、是否含税等涉及直接经济利益的内容说明清楚，将合作内容、提供服务、相应的产出物、阶段性目标、服务形式等涉及服务质和量的内容写清楚，对于需要人员驻场服务的外包项目，HT 公司要明确人员的工作年限、项目经验、资质证书、工作场地等素质要求。为了衡量和约束外包商提供的服务质量，HT 公司在制定合同时还要说明考核款金额、考核款占比以及考核标准，当外包商无法按约定提供服务时可以扣除部分或全部考核款，既可以督促外包商提供优质的服务，又可以出现过失或问题时降低企业的损失。
2.部分合同内容的灵活性
市场环境不断变化，HT 公司的需求会随着内外界因素的变化而逐渐发生变化，因此在制订合同时要视合作周期、外包商的实力和与外包商的关系维护情况灵活约定部分事项，包括当遇到技术发展、管理方式变更、国家政策变化等情况时，HT 公司有权力调整部分外包服务内容和实现方式；外包商提供的部分服务不适用于 HT 公司的发展现状或者无法达到承诺效果时，HT 公司可以调整部分合作内容等。无论是否涉及商业机密的资料，HT 公司都要有信息安全保护意识，在合同签订时要求外包商签署保密协议，对于泄密的行为依法追究法律责任。
3.确保合同的合法有效性
虽然 HT 公司内部没有配专业的法律人员，但签订合同前，HT 公司要请专业人员或者法律顾问对合同进行审核，包括合同内容是否有漏洞，是否符合法律规范并具有法律效力等，当合同审核无问题后双方再盖章签约。人力资源外包的合同无论是 HT 公司制定还是外包商制定，合同内容所示的事项都要双方共同协商和约定，达成一致后最终建立合作关系。合法有效的合同利于后期出现纠纷时，无论 HT 公司还是外包商都可以占据主动地位，依法追回所属利益，获取相应赔偿。
5.4.2建立健全的人力资源外包管理机制
HT 公司和外包商之间不应仅局限于普通的合作，如果双方能达成战略一致，互利互惠，资源共享，在共同发展上将有质的飞越。在合作中 HT 公司要以积极配合的态度加强与外包商的沟通，确保双方信息和问题理解的一致性。
1.建立人力资源外包的沟通管理机制
（1）统一沟通的接口人
实施计划和指导方案不是一成不变的，随着企业内部发展和外包实施进展的情况变化，企业的需求也会随之变化。当 HT 公司要调整服务内容和方案时要将需求反馈给外包商的接口负责人，双方保持密切沟通和友好合作，HT 公司尽可能征求外包商的意见。过程中 HT 公司要建立信息反馈机制，待外包商有问题时清楚要将内容反馈给企业指定的责任人。双方在接口人认定时，选择步调、思想和观念统一的人员，双方互相认同企业文化和管理方式，以确保沟通的有效性，减少不必要的冲突。
（2）企业主动与外包商沟通
外包商在投标时提供的技术方案通常是根据以往经验或者参考其他项目的基础上写的，具有普遍适用性，由于企业的特性和情况不同，方案具体实施细节还要在实施过程中不断调整、进一步细化。为了获得低成本、高回报的服务，HT 公司在合作过程中要主动协助外包商完成，在各个阶段均要与外包商保持及时有效的沟通，确保外包商对需求和目标有更详细的了解，减少不必要的返工。外包商在实施前要提供可执行、可操作和步骤明确的方案，HT 公司收到方案后要安排内部评审和两方会议探讨，指出方案的不足和对实施流程的改进意见。
（3）定期了解员工的看法和意见。
外包实施能为企业带来新鲜血液和新的管理理念，HT 公司要想在外包活动中获取更多利益，最大化提升管理水平，则需要全程式、不定期的对员工访谈，鼓励员工提要求、提意见。
①员工对外包业务或技术感兴趣的课题，HT 公司可以安排相关部门制定培训计划，组织培训，营造学习氛围，提高员工的进取心和忠诚度。
②调动员工发现问题、反馈问题的积极性，对外包中发现的问题和不足，HT 公司要予以重视并及时采取措施。
③定期了解员工的具体工作，员工对外包工作满意度不高的项目或服务要深入了解意见及评价，并反映给外包商改善。
2.建立人力资源外包的监控管理机制
HT 公司跟外包商合作前虽已签署了正式的合同，可以在一定程度上保护企业的合法利益，但是 HT 公司只能够通过检查外包商提供的阶段性交付物完成事后检查，很难及时掌握过程的质量和进度。一旦交付物无法达到企业的目标时，返工将给企业带来无法评估的成本和机会损失，这些损失仅仅靠合同、靠法律是无法完全评估和弥补的。因此 HT 公司对外包商需采取直接或间接监管的措施，在外包活动中制定相匹配的外包监控机制，及时发现实施过程的问题和风险，跟进服务进度和服务质量。监控机制的建立要符合合作双方收益共赢，互利互惠的原则，随着合作更深入，双方更需要配合默契共同完成目标。监控机制的建立有利于外包商发挥潜能，不断优化服务意识和提高技术水平，长期高效的创造价值。
（1）定期或不定期监测、调查外包商的服务情况，包括工作量核算，是否有虚报人天的情况，人员资质与合同签订的是否匹配。
（2）检查进度和质量，实际产出是否与报告中汇报的一致，完成质量是否符合要求。
（3）检查工作文档，是否按要求归档，归档时间是否准时等。对于超预期完成的，
HT 公司可以视情况给予一定的精神或物质奖励，让外包商有继续投入的动力。
（4）对于不符合合同要求的，HT 公司要严格按照标准扣除考核款并通报批评， 必要时中止合作关系。
3.建立人力资源外包的风险管理机制
外包在一定程度上解决了企业发展过程中制约人力资源管理的问题，但 HT 公司由于相关制度和流程还不完善，在实施过程中仍有诸多风险，这些风险很容易使企业解决了现有问题又引发了新的问题，因此 HT 公司建立科学、完善的外包风险管理机制是很有必要的。
（1）对外包风险评估，HT 公司需要阶段性验收外包成果，通过头脑风暴、SWOT 分析、专家调查、历史信息核对等风险识别方法，评估和识别出可能存在的风险，及时发出风险预警信号。
（2）对评估出的风险进行定性、定量分析，分析风险来源和产生原因，评估风险发生的概率及影响面。
（3）HT 公司可以内部成立监理团队或者引入第三方监理对风险监督和管理，将风险从事后控制转变为事前防范，根据风险分析结果提出可操作的方案，由监理团队监督落实，提前规避不良后果。
4.建立人力资源外包的退出管理机制
HT 公司因为外包效果实施不理想、外包商不适合或内部策略调整等各种原因要退出外包或者更换外包商时，需要提前建立合理的外包退出机制，妥善安全的处理跟外包商的关系。
（1）外包商在跟 HT 公司合作中已获悉了企业的数据库或者部分人力资源信息， 在结束合作关系时 HT 公司要对数据、信息重新整理，涉及到的资料要归档备份，避免因外包商退出而导致资料缺失或数据破坏，影响正常工作。
（2）HT 公司要有安全意识，跟外包商重申保密协议，虽然合作关系已结束但是外包商仍有信息保护的义务，外包商需要将已有的资料交还给 HT 公司并保证不将信息泄露给其他机构或个人。
（2）HT 公司要总结和评价外包活动，是否达到预期目标、未达到的原因以及过程中可以学习和借鉴的内容等，这些经验和教训不仅以后外包活动的实施提供借鉴，还为日后企业管理改进奠定基础。
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