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本文选取I公司在大连建造的工厂的补货方案管理案例作为研究对象。由于目前I公司的大连工厂产量要求非常高，对于供应商的库存管理，反应速度等执行高标准管理规则，但是部分供应商的管理方式水平实际上不是很高，在管理流程的过程中也不规范，因此在补货的过程中出现了很多问题。
本文详细的介绍了大连工厂在目前补货过程中各方面的情况，基于实事求是的原则，进一步讲述了在过程中存在的不足，然后对该过程管理不善的原因进行了多方面的分析和研究。在分析和研究的过程中，本文还通过CONSIGNMENT、VMI／SMI、JIT以及几种补货方案的方法。站在不同的角度分析补货方案进而研究在补货过程中成败的原因。
本文采用案例研究方法，首先总结I公司大连工厂目前所处的补货方案所面临的问题，主要是工厂生产量要求过高、工程师对于机台的熟悉度不够以及供应商的配合度不够。之后运用不同的补货方案理论结合，采用全面补货管理的理念，应用国际补货管理标准，对生产过程中补货阶段的问题加以分析。进而对目前工厂生产过程中遇到的主要管理问题提出解决方案，主要是制定合理的生产计划、培训工程师，形成足够的专业技能以及改进供应商的管理方式。最后结合在研究过程中得出的结论，指出在文中尚存在的不足，并根据不足提出针对性的建议，以及后续的研究方案与展望。
关键词：补货管理；半导体；供应链管理；案例研究
-II-
目录
摘要I
AbstractII
1绪论1
1.1研究背景1
1.2研究的目的和意义2
1.2.1研究目的2
1.2.2研究意义2
1.3研究内容和技术路线3
1.3.1研究内容3
1.3.2技术路线3
2案例正文5
2.1I公司背景介绍5
2.1.1I公司自然情况5
2.1.2I公司大连工厂组织架构7
2.1.3I公司大连工厂补货管理现状8
2.2I公司大连工厂补货方案问题描述14
2.2.1前期需求预测准确率低14
2.2.2现有库存成本过高15
2.2.3海关通行时效限制17
2.2.4e-part系统的滥用18
3案例分析19
3.1库存管理相关理论19
3.1.1JIT方案理论19
3.1.2VMI方案理论20
3.1.3Consignment方案理论22
3.2补货问题形成的原因分析23
3.2.1工厂生产量要求过高23
3.2.2半导体行业人才储备不足24
3.2.3工程师对于机台的熟悉度不够25
3.2.4供应商配合度不够25
4补货方案管理改进建议27
-III-
4.1制定合理的生产计划27
4.2培训工程师形成足够的专业技能29
4.3改进供应商的管理方式30
4.3.1供应商分类管理30
4.3.2供应商绩效管理改进31
4.3.3供应商管理激励政策改进33
4.4多种补货方案结合运用34
参考文献38
1绪论
1.1研究背景
半导体行业是以半导体为基础，属于电子信息产业，归类为硬件产业，发展起来的产业，同时也是信息时代的基本条件。半导体通常定义为在常规温度下导电性能介于导体和绝缘体之间的一种材料[1]。半导体在科学发展中曾经风靡一时的收音机、电视机以及目前大量需要的手机、移动设备上有着广泛的应用。半导体是指一种导电性能可以受到人为控制，范围可从绝缘体至导体之间的材料。站在科技、军事、政治以及经济发展的角度来看，半导体的重要性是毋庸置疑的。在科技如此发达的信息时代，绝大多数的电子产品，譬如计算机、移动平板电脑、手机中的核心零部件都离不开半导体，半导体在人类日常生活中起着越来越重要的作用。
针对半导体的分类，其主要可以分为两大类，很多小类，两大类主要指分立器件与集成电路，其中占据着半导体行业的主体部分是指集成电路产业链，而集成电路产业链可以分为芯片制造业、电路封装测试业与设计业[2]，然而，针对电路产业链的复杂性使其并不适应市场环境，其正在逐步被专业化取代。高度的专业化正在不断冲击并进入市场。
中国是世界上最大的集成电路市场，占全球份额的55%以上，也是最大的存储器市场。在芯片这个万亿规模的产业里，中国目前还是主要依赖进口。2014年，我国集成电路产业销售额为3015.4亿元；2015年，我国集成电路产业销售额为3609.8亿元。2016年，我国集成电路产业销售额达到4335.5亿元，与去年销售额相比，增长20.1%。经专家预测额，我国该行业的销售额在20118年将创下新高，达6139亿元之多。其增长率
更是以每年17.2%的速率在不断增加，在2022年将达11570亿元。
3DNAND是一种新兴的闪存技术类型，通过把内存颗粒堆叠在一起来解决曾经2D或者平面NAND闪存技术带来的限制。在这种技术基础上，可设计成功存储容量达到过去同种类NAND技术超出三倍容量的存储设备。这种新兴的技术可以实现在更小的芯片空间内储存更多的数据资源，以便于进行成本，能耗，人工，运输，存储灯多方面的损耗减少，与此同时，性能大幅度提升后可以更全面的满足如今众多消费类移动设备和最严苛的企业部署需求。
物联网时代的本质就是将信息化从数字化转向智能化，这也将掀起全球第三次信息化的高潮。智能工农业、智能家居、智慧城市以及智能建筑等物联网产业也在不断发展，而可穿戴设备正在逐步向传感器和大数据转型、故物联网将成为集成电路的下一个驱动点。同时在IC产业发展的关键工艺中，其工艺线宽的微缩也将转向在新市场应用中的功能扩展，通过在摩尔定律中驱动模式的转变就可以体现这一现象[3]。
中国对于该行业的需求是及其旺盛的，通过在2017年其进口额与出口额相比较可
知，其贸易逆差达2000亿元之多，说明集成电路行业在中国所占据的市场是庞大的，在中国，可以实现更大的利润额。
2018年，十九大报告中，提出要建设智慧强国的理念，同时，在政府工作报告中提出，我国应把实体经济的发展放在首要的位置，通过这些，我们不难看出，我国的发展正在不断促进芯片行业的发展，这将注定，集成电路业在中国市场中将不断得到更加完善的发展。同时，第五代移动通信与大数据等行业的不断兴起，更加需要电路制造业的不断加快，这些都是我们在该领域中不可多得的机遇。
1.2研究的目的和意义
1.2.1研究目的
现代半导体产业面临来自全球的激烈竞争，生命周期越来越短，企业利润相对微薄。影响整个半导体行业供应链运行效率的主要有以下不确定性因素：1.半导体供应链产能不足；2.半导体市场需求的不确定性，其中产品创新，消费形态，产业周期，心理因素都会影响。本文主要研究如何能通过优化生产零部件的补货流程，进而缩短生产线等待零部件供应的时间，进而达到提高产能，满足市场需求的目的。
1.2.2研究意义
近年来，全球半导体产业发展迅猛，随着国内智能手机的出货量继续保持稳定增长，台式机/笔记本的增长量也保持平稳，物联网时代的到来，对于数据处理的要求更高，行业发展面临着新的机遇和挑战。
Customerprogram是一种补货方案或商业协议，他的基础是与客户签订的备货协议，在该方案中涉及到许多环节，所以环节环环相扣，缺一不可，为缩短交货周期，该方案采用灵活的调整储备库存达到该目的。供应链以需求预测为开始，以补货方案为结束，库存压力的大小，交货及时性以及客户最后满意度都取决于在需求预测的过程中是否及时并且准确，补货方案在整个半导体供应链行业中也起着举足轻重的作用，两者相互补充，相辅相成，前者是后者基础，后者则是最终的结果。在供应链行业中，提高需求预测的准确率以及选择正确的补货方案可以有效的提高公司在该行业中的竞争力，补货方案虽然是只有在半导体行业中才特有的环节，但是，在供应链中，所有的环节都是在为这两个关键点服务。因此，在本文中所提到的改进优化补货方案与提高需求预测的准确率在现实中对于提高一个公司的国际地位具有重大的意义。
1.3研究内容和技术路线
1.3.1研究内容
本文从I公司大连工厂现有的运营管理出发，以供应链部门零部件采购组的实际工作为研究对象，以目前的补货方案为案例背景，在对补货方案基本理论进行研究的基础上，分析目前工厂所实行的补货方案所面临的主要问题，并提出相应的理论基础，最终与实践进行结合。
文章共计分为五个部分：第一部分：绪论，主要阐述并据此提出本文的研究背景，研究的目的以及相应的研究意义、内容、方法和技术路线图。第二章：文件综述，根据I公司现有的情况为案例，对目前该公司所处的环境和现有的补货方案进行详细解析和总结。第三章，对补货方案的相关理论和案例分析，阐述补货问题形成的原因，以理论为指导，对上述案例进行了深入地分析。第四章：I公司大连工厂补货问题改进建议，运用相关的管理理论方法，对案例中提到的问题成因与管理中要解决的关键性核心要素，设计出相应的管理解决方案。并针对该问题提出具体的实施保障措施。第五章：结论与展望，通过以上分析与研究，提出一系列的解决方案，并指出在现实中的可行性，文章最后提出在本文中尚未涉及的不足之处，并指出在未来研究中的方向。
1.3.2技术路线
本文采用主要的研究方法是案例分析法，案例分析法，即运用定性分析并结合一定数据资料进行分析比较。同时结合I公司目前所处的物流环境,进一步分析该企业在运行过程中的优势、劣势、机会和威胁。进而结合I公司的战略目标,为保证I公司健康持续发展，采用在供应链管理学中的JIT理论、VMI理论、Consignment理论等一系列理论，制定出可以将企业竞争优势、弥补企业劣势，并与市场主导者相结合的补库方案。同时，综合运用文献查询法、实地调研法、问卷调查法等对I公司的库存管理进行
综合分析调查。论文中所研究的主要思路路线图如图1.1所示。
图1.1研究技术路线图
2.1I公司背景介绍
2.1.1I公司自然情况
I公司是一家全球最大CPU和计算机制造商，其主要业务是开发并研制CPU处理器的公司，它成立于1968年，具有51年产品创新和市场领导的历史。1972年，I公司推出并发布了全球的第一个微处理器。微处理器改变了整个世界，同时也带来的计算机与互联网革命。该公司在2016年世界五百强中排在第51位。
2007年3月26日，I公司宣布在大连投资25亿美元，建立一座90纳米技术的
300毫米晶圆厂。27日，I公司与大连市政府以及大连理工大学宣布共同合作创建“半导体技术学院”培养半导体人才。
2007年9月8日，I公司在亚洲的第一座300毫米晶圆工厂大连芯片厂破土奠基。I公司大连芯片厂是I半导体（大连）有限公司在大连市金普新区投资25亿美元建设的先进半导体芯片制造厂，也是I公司在亚洲设立的第一座芯片厂。2015年10月21日，I公司宣布将其与美光合资开发的最新非易失性存储技术引入中国，并在辽宁大连金普新区投资55亿美元，升级现在的大连工厂以生产“非易失性存储”设备。
随着移动互联网的快速兴起，计算设备正在转型移动化，因此在近几年来总公司面临着巨大的挑战。CPU销售的停滞不前，这无疑降低了公司在市场中的竞争力，即使在PC端公司依然保持行业领头羊的地位，但是由于错失了在移动端的进入时机，致使其在微处理器市场上的总体份额在直线下跌。在未来的发展之路上面临着巨大的挑战。在2016年，美国总公司针对前一年中净利润同比增加不足3%这一现象做出决定，为适应
市场需求，提高市场竞争力，公司将向非易失性存储芯片进行转型，同比增加60亿美元的投资。该类产品在市场竞争中的异常激烈，由于目前市场中对于此类产品供不应求的现实情况，公司实行“outputmax”战略，将产量放到公司的头等战略规划中，要想实现产能最大化，就需要保证生产线的24小时运作，由此为生产线设备进行及时补货就成了目前的重中之重，本论文也是围绕这一主题对I公司大连工厂的补货管理进行优化。
外界环境对于公司的发展有着至关重要的影响，本文从政治法律、经济、社会、技术环境做如下分析：
①政治法律环境
根据世界半导体贸易组织WSTS的统计，2003年至2016年全球半导体销售复合增速为5.21%，其中2016年全球半导体实现销售额3389亿元，同比增长1.12%[4]。随着物联网、大数据运算、人工智能发展等最新信息技术的蓬勃发展，半导体行业随之进入了新一轮的景气周期。WSTS统计显示，近几年来，中国在集成电路方向有很大的市场，远远超过一些西方国家在这方面的发展，据不完全统计，中国2016年在半导体上的消费额占全球总量的32%，达1075亿美元之多，远远超越欧美国家的消费额。同时，半导体的需求量也正在以两位数的增速稳步上涨，中国正在逐步成为半导体行业最大的需求市场[5]。通过中国半导体行业协会中CSIA的统计也可以显示出，中国，正在逐步走向半导体行业需求的领军者[6]。
我国半导体自给率仍处于较低水平，这与中国对半导体的需求高速增长是相互矛盾的。2016年，CSIA统计中国在集成电路方面的进口额在2270亿美元左右，并连续多年超过2000亿美元，这将导致中国的贸易产生极大的逆差，是我国最大进口产品之一[7]。广发证券分析师惠毓伦在研报中表示，从半导体产品的应用领域来看，我国进口的半导体的应用领域主要集中在工业控制、机床、汽车电子、机器人等高端领域，目前仅在通讯和消费电子领域，国内具备一定的自主生产能力。总体上讲，我国半导体产品进口依赖严重[8]。
正因为如此，2000年6月，国务院发布《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》（18号文）其旨在促进我国软件行业以及半导体集成电路的未来发展从而提高我国在国际上的竞争力，有利于科技强国的实现，同系列出台了一系列推进IC产业发展的政策和措施[9]。用政策引导的方式，积极发展产业配套，改善产业发展环境。在中央和地方政策引导下，国内掀起了一波集成电路投资热潮。在去年全国“两会”的政府工作报告中，集成电路产业被列入《政府工作报告》所陈述的：加快制造中国成为强国的五大产业首位。同时，此次出台了税收政策的相关优惠措施，尽管被大众解读为国家对半导体芯片一贯支持的延续，处于目前中美贸易战的关键时间点，就显得尤为意味深长。同时，之前出台的政策还有《财政部国家税务总局关于进一步鼓励软件产业和集成电路产业发展企业所得税政策的通知》(财税[2012]27号)、《财政部国家税务总局发展改革委工业和信息化部关于软件和集成电路产业企业所得税优惠政策有关问题的通知》(财税[2016]49号)[10]。
②经济环境
2014年，国家成立集成电路产业投资基金，募集资金近1400亿元，中国大陆掀起新一轮半导体产业投资热潮。值得注意的是，这次扶持政策最大的特色是以市场化机制的股权投资，这明显与以往国家补贴在政策上有着本质的不同。预计今后10年内，会有数千亿元资金投入到半导体产业中，中国半导体产业迎来黄金发展时期。
以产业基金为例，基金计划总投资期限为15年，其中分为回收期（2019-2024）、投资期（2014-2019）和展期（2024-2029），在前几年的投资中，投资额逐年递增，在2017年预计达到年投资额最高[11]。经过前几年的投资和准备，当前对于进入半导体生产线的建设密集期，半导体行业迅速发展，那么对于半导体设备于材料的需求量也会快速增长，大陆年需求规模有望超过200亿美元，国内半导体行业将迎来进口替代大机遇[12]。
③社会环境
对于我国在经济以及安全的战略上，半导体行业占据着举足轻重的地位。长期以来，我国一直在半导体消费中占据着主要位置，这将不利于我国在该行业中的发展，同时，站在安全和国家战略的角度上，一味的依靠外来技术的发展，很不利于在芯片业的独立自足，对于国家信息安全有着很恶劣的影响。随着我国的不断发展，对于信息安全的要求不断提高，对于在半导体领域的自我创造能力也在不断增加，这要求我国的进口半导体需要抓紧进行替代。
④技术环境
半导体是公认的资本、技术、人才密集型产业，其最主要的呈现形态——集成电路，需要产业链上下游紧密配合，经过仿真设计、晶圆厂制造、封装测试，并通过长期的市场验证才能推出成熟的产品。一旦出现bug，等待回来的往往就是一块带着细密金属的石头，试错成本极高[13]。对于目前该产业在国内的发展情况来看，正处于需要通过海外并购来升级迭代的初级阶段。然而在海外并购过程中，由于受到国外贸易保护主义的限制，某些相关领域的技术转让并不是很顺利，但是，如果这种强烈的贸易保护主义垄断了这些技术的转让，则需要我们自主进行研发，那么要想快速突破核心技术将成为一件难事。
所以，在这样的大环境下，我国目前的重点是鼓励并扶持优质半导体产业的发展，同时，对于集成电路产业，鼓励企业追求更加先进的工艺与更高的制程、理性投资，从而在根本上推动集成电路产业的良性发展。国家近年来主张减免税收，来缩短我国与国外半导体产业的差距，这种做法，不仅增加了公司的盈利空间，同时，减免的税收也为公司提供了技术发展基金。
2.1.2I公司大连工厂组织架构
图2.1是I公司大连工厂内部整体的组织架构图，在公司结构上，主要可以分为工程设计，生产制造和支持三大部门。I公司在大连的工厂目前员工在4000人左右，其中，供应链部门主要负责管理公司的采购，库存规划等工作，直接隶属于总公司的全球供应链支持部门。
其中零部件采购部门以及库存管理部门职责主要的就是机台零部件的仓储库存以及相应的补货等工作。
①零部件采购小组
该小组由15名员工组成，然而该公司在大连工厂目前零部件的数量总数大约在
10000个左右，这也就意味着，平均一个人管理的零部件有600多个。每个人的精力都是有限的，稍有不注意，可能就会造成生产线的某一个零部件没有及时补足库存，造成机器断档生产，进而给公司带来经济损失。该小组主要面对的客户就是生产工厂的工程部门，平时不仅要与工程师们进行及时的沟通，还要保证及时补充给机台维护维修时所需要的零部件，进行库存仓储管理和物流协调跟踪，而且要同时兼任降低库存成本零部件采购成本的任务。非易失性存储芯片在市场上主要的竞争来源就是速度与价格，而目前该公司在大连能够站稳市场的重要因素便是及时补货，最快速的生产出产品投放市场。
②库存仓储管理小组
该小组的相关工作主要由库房管理小组负责，目前I公司大连工厂主要有三个仓库，分别是：零部件存储仓库，化学品存储仓库，生产机台存储仓库。为使库房的零部件物资易于查找，因此，零部件存储仓库实行7*24小时工作制度，该小组目前仅仅有员工15人，故将晚班工作外包给第三方公司，主要负责零部件物资接收、查验、进库、出库等以及定期对库房进行盘点。但由于目前工厂所需的零部件越来越多，导致仓库可使用面积越来越少，需要重新定义补货管理流程。
(1)零部件管理部门在补货过程中的定位
采购部门在日常工作中对零部件的补货管理中分为三个环节，包括每日补货订单物流追踪、订货点的设置、订货量的设置。零部件补货管理相关的工作流程如下图2.3所示。
图2.3零部件补货管理工作流程
Fig.2.3Partsinventorysettingworkflow
由于在大连工厂中的零部件采购部门主要针对订单管理，所以在零部件下订单之前，采购部门员工都会和工程师们一起进行商定订货点与订货量。零部件订货量的设置基本是根据过往月度用量的倍数来计算，或者更简单的方法是直接按照工程师在与机台打交道时所积累的经验，而每次补货的补货点主要的职责就是将只要有过一次采购记录就会加入补货名单。采购员工和工程师们会在每个季度末重新回顾所有零部件在上一季度中的订货点以及订货量，同时，在订货量与订货点建立好后，负责采购的人员就根据事先预先设定的值发出补货订单，订单物流状态的跟踪，直到最终零部件顺利达到仓库进入收货系统。最终同时采购部门对所有的零件采用不同重视级别来进行管理，对于零部件分为三个管理等级，有经常使用的零部件，使用频率中等的零部件，和不常使用的零部件三个层次。
(2)I公司大连工厂零部件库存成本
在半导体制造工厂中，其中大部分的零部件来自于国外，耗资巨大，在每条生产线上也有成百上千个机台和各种各样的零部件。然而，随着国产化的进程，国家大力支持中国企业进入半导体行业，现在越来越多的零部件实行国产化，本地化的购买。因此，合理管理零部件的库存，将直接导致前端的补货过程是否可以实现优化，从目前来看，I公司大连的工厂每年大概2亿美金花费在从国外采购零部件。其具体的分类以及月耗资金情况见下表2.4。
(3)I公司大连工厂的库存周转率
零部件在一定时间以内的周转频率称为库存周转率，而库存数量的合理性则通过库存的流动性来反映。提高库存周转率，可以帮助企业通过更少的库存来完成更多的工作任务，从而降低投入在积压库存上的成本。所以为进一步提高企业竞争性、增强资金使用效率，该公司应适当提高库存周转率，这样既可以有利于提高生产经营连续性，也能达到增强企业经济能力的作用[14]。该企业的库存周转率具体数据参数见表2.5。
(4)I公司大连工厂供应商管理现状
①I公司大连工厂供应商目前总体状况
针对I公司供应商现存的问题，负责供应零部件的供应商大约在30家左右，然而，主供应商仅仅七家，占比总资金80%左右，其具体资金额分布参见图2.6。同时在进行供应商管理的过程中也要注意控制其数量的多少，如果数量过于多就会需要大量的企业人力精力进行管理，同时每个供应商的服务质量，服务理念不同，会给企业管理带来不便，甚至会产生供货不稳定等风险，进而给生产线带来货物不能及时补充的风险，整个供应系统受此影响，会受到损伤。因而，在平时的工作管理中，运用科学合理的管理方法是当务之急。
图2.6供应商耗资分布图
Fig.2.6Yearlycostofsevenmajorsupplier
②I公司大连工厂的供应商打分系统
I公司大连工厂在管理供应商时采用的主要方法为定性打分机制，在每个季度末对不同表现的供应商进行打分评估，根据供应商得分的不同情况进行决策，在进行打分时，主要采用产品的质量与按时交货率两个指标进行打分，打分所采用的项目过于简单且没有定量打分机制，激励政策可以大大提高供应商在工作方面的效率，对于I公司的发展具有至关重要的作用，但在激励政策方面，I公司大连工厂略显不足，对于长期合作的供应商以及表现良好的供应商，I公司大连工厂工程师及管理部门没有给予足够的重视，每次仅在打分完成后便离开，偶尔给予一些口头赞扬，并不能更好的促进供应商在这方面的积极性。这将直接影响公司与供应商之间的积极合作，不利于公司更好的发展。在这方面，公司应该给予更多的重视，使供应商们能清晰直接的感受到公司在战略战术上给予他们足够的重视，使其在工作中更加积极，提高其在补货配货方面的责任感，从而使公司更好的发展。
2.2I公司大连工厂补货方案问题描述
由于美国总公司在过去运营的50年运营中，一直保持行业领头羊的地位，所以对于大连工厂放足够的精力在供应链管理中，企业经营策略一直强调由具有高度自治性的高新技术专利来占领市场，进而达到垄断地位，但是却忽略了在这个行业非常重要的一个因素—速度战略，通过上文对公司现状的研究探讨以及对长期供应链补货过程产生的大数据进行的分析，我们提出了下面的问题，同时发现这些问题也恰恰是由于公司特有的企业文化所影响的：
2.2.1前期需求预测准确率低
前期的需求预测，对于整个补货过程来说，是非常重要的，因为只有前期的需求预测准确，后期才会按照固定的计划来进行货物的填补。在进行准确率的预测时，其结果的大小，将会直接导致在后续的过程中出现一些由于库存较少而出现服务率降低等不可接受的情况。而这些，恰恰是导致最终影响供应商和客户之间合作关系的影响事件。
图2.9需求预测管理执行图
需求预测管理跟前期产品部门，销售部门和后期财务部门都有相关。而在I公司大连工厂，由于实行“outputmax”理论，对于需求预测已经不再严格执行，而是“有多少生产多少”，进而导致前端的需求预测非常不准确，因此给后续的补货过程带来了很大的困扰。
2.2.2现有库存成本过高
大连工厂运行近十年中，一直是工程师部门为主导，而采购部门对于零部件的采购相对被动，都是以工程师的过去技术经验来进行补货，设置最高和最低的库存量，以及设置补货点。由于生产线对于生产产品时间和数量的严格要求，一旦设置了最低库存量，对于此零部件就不允许出现零库存的现象，而此零部件在过去几年的使用过程中，可能只有一次造成生产线断掉，被设置了安全库存，而几年内再没有用到，造成了库存积压，导致库存成本过高。然而，由于工程师们并不具有供应链管理的经验，对于库存积压，资金占用等商业数据不敏感，导致工程师们并不会考虑降低库存。反而如果因为零部件的不及时补给，造成生产线的生产断档，工程师需要承担主要责任，由此可以看出，工程师们希望在公司仓库内存放的零部件越多越好。在与供应商的交往中，甚至听说过这样一句话：“与I公司做生意，我们从来不会亏钱，一定会赚钱的，只是赚多赚少的问题”，由此可见，公司零部件库存数量之繁多，库存种类之繁杂，库存金额之巨大。同时，也面临着每个供应商的供货能力良莠不齐，交付，物流等管理水平各有千秋，为了防止供应商出现送货延迟、零部件质量问题、生产需求变化导致的零部件需求量发生变动等不确定因素，只能选择增加库存量这个“笨办法”来解决。图2.10就是同等类型的公司在同样的产量下，零部件库存成本年度消耗总金额的对比情况。由此不难看出，I公司大连工厂零部件年度消耗金额远远超出其他同类型的公司。
图2.10竞争公司零部件库存年度总金额对比
Fig.2.10Partsinventoryyearlycostcomparison
通过以上分析，可以看出，导致库存成本过高的原因主要有以下几个：
①补货量设置不合理
在进行采购量的设置方面，采购部门采取的政策是设置固定倍数比例进行设置，采购部门对于每个零部件的补充有的是按照消耗量的三倍，有的是按照消耗量的两倍，又或者有的仅仅是根据相关人员的经验来设置。这不是利用科学的计算方法来达到最经济的补货量。
②订货点设置不合理
对于补货点的设置问题，采购人员并未按照科学经济的方式进行设置，也是采取经验设置的方法，这也是导致了库存量过高的原因之一。
③库存周转率偏低
同行业公司的月平均零部件周转率，其周转率都是大于4的。I公司大连工厂平均月库存周转率大部分都低于4，具体数据参见图2.11。这就说明了I公司大连工厂的库存周转率低于业界水平，资金利用率偏低。
图2.11同行业公司零部件库存周转率对比
Fig.2.11Partsturnoverratecomparison
2.2.3海关通行时效限制
由于行业的原因，半导体行业对于生产线的生产时间要求特别高，希望生产线达到7*24小时的运转，但是机器总会出现问题，当从海外进口零部件时，会遇到海关查验等问题。事实上，大连海关一直以来都非常配合I公司的生产需要，以公司实际需求为最原始的驱动力，不断探索新方式，进而提高通关效率，压缩通关时间，尽全力支持I公司大连工厂的建设。由于I公司大连工厂对于物流要求极为严苛，同时大连海关在监管制度上采取“先入区、再报关”的方式，该方式主要针对企业自身特点进行采用，先后推出海关监管新模式第一版、第二版，打造I公司大连工厂独享的“通关高速公路”，实现了公司进口货物从飞机抵港，中间经历舱单录入，转运等工作，到抵达工厂仅仅耗时2个多小时。在海关给予的一系列创新举措的推动下，I公司大连工厂已基本实现“通关零等待”“全天候通关”，货物流转速度提升20%，每年节省2万小时通关时间、减少申报近万次、节省费用逾180万元[15]。
但是，在遇到节假日，或者货物涉税，需要法检等情况下，还是会遇到海关通关时
效特别长的情况，如果这些零部件恰恰是公司重点机台上所需要的零部件，那么工程师部门将不会容忍，第一时间要求供应链部门作出全部努力，不惜一切代价的手段将零部件运输到公司。这时，如果海关不给予配合，就会导致零部件无法及时送达生产线的情况出现。
2.2.4e-part系统的滥用
E-part系统是I公司全球适用的一个订购紧急需要零部件的系统，E是expedite的首字母，代表加急，E-part系统分为P1和P2两个级别，P是priority的缩写，P1代表machinedown，说明机器已经停机，正在等零部件的到来，P2代表机器要停机还没有停机，如果零部件可以及时到来，那就会解决现在的问题。
只有在如下两种情况才可以使用e-part系统：
在装机的过程中，某个零部件或者工具没有在机器到来之前运到，可以通过e-part系统下订单订购；
在机器正常生产的过程中，机器遇到停机情况，而某个零部件并不是物料清单（BOM）里的零件，或者是属于物料清单，但是恰好零库存，紧急需要。
而e-part系统有两个等级：
Machinedown：即P1等级，是对于供应链管理的采购来说，属于第一优先级，为了运输这个零部件，可以采用最高运输成本，以便于缩短零部件到达工程师手中时间，正常运输时间，亚洲保证两天运到，美国保证3-5天运到，使用直飞模式，不转机，不同起飞点对应不同运输时间；
Expedite：即P2等级，对于供应链管理的采购来说，属于加急服务，比普通的常规下订单要快，运输时间，亚洲保证5天以内运到，美国保证7天以内运到，取决于不同的起飞点。
由以上分析可以看出，使用e-part系统会比普通常规订单运输时间有大幅度的缩短，而此缩短恰恰是由于高昂的运输费用所贡献，同时，每一个采购都会把当天最重要的精力放到e-part系统的追踪上，这会导致大量精力物力财力的消耗。在实际工作中，经常发现工程师们通过e-part系统订购了零部件，并不是要求第一时间安装到机台上，导致了运输成本的无端浪费。如果减少e-part订单量，对于采购人员的工作强度，公司的成本控制等都会产生好处。
3案例分析
3.1库存管理相关理论
3.1.1JIT方案理论
JIT的定义：
JIT是交货方式中的一种，在现实操作中，JIT是通过服务时间的及时性来体现其工作方式的优越性，其由专门的供应商进行管理存货库存，同时，其交货日期由客户提出，供应商只负责按时交货[16]。也就是说，在供需双方中首先需要明确的是：
(1)供需双方合作时商定的储备货物量的大小，一般最多为两周的量；
(2)客户以周为单位来预测实际的平均使用量；
(3)在供应中的物料清单，需要通过JIT方式运行的（BOM，billofmaterial）。在明确上述的三个条件的前提下，供需双方在合作中只需要承担各自的责任，完成
各自的分工即可。同时，如果违反相应的规定需承担相应的违约费用。在JIT方式下的责任划分：
供应商的责任：在JIT方式下，供应商日常主要负责将预测后的需求量与实际库存进行对比，对库存进行相应的调整，以防在按照双方协议执行下出现缺货情况。同时，在接收订单后，保质保量的按照客户的要求提供相应的服务并发货到指定地点。
客户的责任：在JIT方式下，客户首先应该预测自身需求量，同时将自身需求量通知对应的供应商，在预测过程中，尽量避免预测需求过剩，在通知供应商后，支付相应的货款。
JIT适用客户范围：信誉高，有较好的需求预测准确率。JIT能减少的交货周期：大概是3天到7天。
JIT出货方式：由工厂出货，不通过任何中间的环节(directshipment／dropshipment)。
JIT需求预测的更新频率：客户1-2次/周，供应商1天/次。JIT产品适用范围：交货周期短的产品(4--6周内)。
JIT生产方式用于管理提前期和消除浪费，理想情况下，产品应该是公司需要时才到达，无须过迟或过早地配送。JIT的目标是彻底消除无效劳动与浪费，其任务是实现：1.零库存；2.零废品；3.JIT生产。JIT方法与传统库存管理方法的比较见表3.1。
3.1.2VMI方案理论
VMI的定义：
VMI(VendorManagedInventory)一也称为SMI(SupplierManagedInventory)。VMI是供需合作中的一种合作方式，即根据客户生产，来预测最大/最小安全库存量，
由供应商进行补货。
供应商管理库存（vendormanagedinventory,VMI）是一种库存管理模式，在供应链环境下，以供应商为中心，以双方的成本最低为目标。在同一个框架协议下，上游供应商接受下游企业的库存决策权，并作为代理决定库存决策，为保持改进，要对该框架协议进行监督和修改[17]。通过下游企业制定供应商计划，从而实现零库存，也减少供应商的库存来达到供需结合的目的。
供需双方根据备货协议的约定，按照客户规定的交货日期，供应商管理补货库存、交货。双方要明确：
(1)客户每周实际的平均用量；
(2)需要利用VMI方式运行的物料清单；
(3)双方商定下的最小及最大备货量，通常是两周的量。VMI／SMI中的供需双方责任划分方式：
图3.2VMI运行结构图
3.1.3Consignment方案理论
Consignment的定义：
供需双方在已经签订的补货协议下，供应商管理各货库存，为方便客户随时取用，将补货放在其指定仓库，每月根据客户的真实消耗量来结算，对于未用完的库存，由供应商承担库存成本，即使货物在客户的指定仓库。
即，供需双方要明确：
(1)需要物料清单，且是通过CONSIGNMENT方式运行的；
(2)每月客户的实际平均用量；
(3)最小以及最大各货量，由双方实现商定。CONSIGNMENT方式下供需双方责任的划分：
客户责任：不断准时的更新需求预测，并提供给供应商，据预测下单；与供应商积极核对库存，频率为至少1次/月；按双方协议规定，承担相应责任，例如剩余库存的归属权责；根据每月“实际消耗库存”付款。
供应商责任：结合自身实际的生产情况，及客户提供的需求预测清单，进行准确备货并调整相应库存；积极同客户共同核对现有库存，频率为至少1次/月；根据双方协议规定，承担相应责任，例如缺货或剩余库存的责任。
出货方式：将备货库存放入客户指定的仓库。
需求预测的更新频率：供应商1天/次，客户1周/次。
适用的产品范围：交货周期大于等于8周。
适用客户范围：普遍适用于全球性跨国集团类公司。可以实现的交货周期：0天，即客户可随取随用。
3.2补货问题形成的原因分析
3.2.1工厂生产量要求过高
我国的标准物流术语中对“供应链”的定义是：“供应链是在生产及流通过程中，由将产品或服务提供给最终用户活动的上下游企业，共同形成的网链结构”[18]。
供应链管理，即为满足顾客的需求，从原材料到最终产品的过程中，所做的一系列的控制、计划、协调及优化等活动，以获取更加有效的物资运输、存储及相关信息和高质量的服务。当用户的需求是相对稳定时，可以按照一定的设备容量和生产能力来进行生产，此时供应链处于平衡状态，然而一旦市场发生变化，平衡的状态就会发生改变，会发生例如库存增加、供应链成本增加、浪费增加等的现象，这就使供应链处于倾斜状态，如果企业的运作状态不是在平稳的供应链下运行的话。
由于目前I公司大连工厂对应的市场需求旺盛，必须实行“outputmax”生产方案，即“尽最大的能力来生产”，这就导致了曾经很多保养设备，审核库存，回顾风险，降低采购成本等模块没有时间来完成，从而给补货过程带来了很多意向不到的问题。
(1)库存问题
因为生产线不允许出现机器停产的现场，所以工程师们希望在工厂内有越多的库存越好，而且由于生产量巨大，导致供应链的上下游部门无法共享库存信息，且对补货过程进行库存决策时，只能采用单独订货点技术，没了双方的共享与沟通，需求信息就会发生扭曲，降低了整个供应链的运作效率。
(2)风险问题
由于“outputmax”的要求，导致生产部门和采购部门没有达成战略性的合作关系，引发出不可预估的需求变动所导致的风险，比如运输途中风险、信用风险、仓库管理风险、产品质量风险等。当生产线真正出现由于零部件不到位导致的停机时，生产部门就会埋怨采购部门，补货过程没有做好。
(3)降低采购成本问题
每一个采购都承担着降低采购成本的任务，而零部件的大需求量导致没有更多跟供应商谈判的筹码，同时没有足够的时间给予生产部门和采购部门之间进行沟通，以便于找到经常使用的零部件，来跟供应商谈判进行降价。
3.2.2半导体行业人才储备不足
芯片行业是一个高度竞争的行业，也是一个高技术人才的密集型行业，人才几乎决定一切，而不是完全靠资本投入就可以达成好的结果的。无论是芯片的前端设计、到芯片制造、晶圆代工、封装测试等等都需要大量的高技术人才，而且还不是短时期能够看到效果的。巨大的成本和收益、市场接受度的差异使得做芯片不是简单的投入，甚至有可能很多年都无法做到自负盈亏，被市场拖垮。这样的长期的投资回报率造成社会资本不愿投资，或者说一味指望靠兼并收购来解决问题也并非长久的突破之计，而国内的人才缺口也相当的大，愿意潜心在芯片领域耕耘的人才相比互联网行业来说也是大为减少。
据工业和信息化部软件与集成电路促进中心（CSIP）在2017年6月发布的《中国集成电路产业人才白皮书（2016-2017）》，表示目前我国在集成电路行业的人数不足30万人，但按照产值计算，至少需要70万人，人才总量严重不足，那么人才培养只能从高校中来吗[19]？我们高校的学科设置中更重计算机应用轻架构的特性真的能让国内的芯片行业提升强大的技术水平吗？目前来看，答案是否定的，由于行业对于人才的高度紧缺，生产线对于人才的严重渴求，导致大量招聘新员工入职，很多员工都是刚毕业的学生，对于生产线上的机台并不熟悉，导致在订零部件的时候并没有考虑的特别明确，到底订购哪个，而是对于可能用到的零部件全部订购，造成了不必要的浪费。
3.2.3工程师对于机台的熟悉度不够
半导体行业需要的资金雄厚、流片率极高、风险极大，进入门槛很高，所以很难有社会资本来参与竞争。而现有的半导体行业内人才，对于高尖端的机台熟悉度并不高。大部分工程师都是仅仅依靠公司给予的内部培训来更新自己的知识架构，在网络中可以参考的材料少之又少。同时，国外半导体行业对于此类高精尖的行业知识进行封锁，不希望中国得到更新的知识，并依靠于此来进行技术行业垄断，导致工程师无法更新自己的知识库。由此直接导致工程师对于机台的熟悉度降低，每当机器出现故障停止生产，工程师无法准确判断故障原因，导致对于零部件的订购数量和种类把握不准，因此给补货过程带来了不便。
3.2.4供应商配合度不够
供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。一般来说，我们平时所称的供应商管理是针对供应商的一项综合型管控工作的总称，其中包括供应商背景调查、辨别筛选、沟通发展、合作管理等工作。这项管控工作首先要做的是供应商的摸底调查；其余的甄选、发展、监督是这项工作的手段；进行供应商管理的最终目的是使用。之所以进行供应商管理，是为了保障提供给企业的稳定且高质量的货源与服务，以达到双方的合作共赢。
过去并没有将供应商的表现进行打分以细化供应商的表现，因为企业认为在合作期间，供应商是可以随时切换的，且在供应商甄选过程中，对于那些相对重要的因素（例如产品品质、配送服务等）的关注远远低于对产品价格的关注，我们将这种状态下的供应商管理称为传统意义上的供应商管理，显然，在如今瞬息万变，充满创新与竞争的市场环境中，传统的供应商管理有很多弊端：
(1)将目光仅放在低价格上会忽略很多其他重要的服务。
(2)订货的要求往往得不到卖方的积极回应。
(3)卖方与买方不能顺利的合作下去，违约风险大。
(4)供应商不会积极主动的提升自己的服务质量，仅限于订货与送货之间。
(5)在对质量、价钱和justintime等方面，由于与供应商之间的沟通受阻，效率低下，不能有效的管理。
在当前经济与科技高速发展的时代下，创新是在市场上争得的一席之地的核心要素，经济全球化使全球经济紧密相连、资源得到了良好的整合，消费者也变得越来越懂得理性消费，不盲目购买等，曾经普遍使用的供应商管理模式已经不能适应当前的市场环境。如今，比起价格，企业在选择供应商时更倾向于将关注点放在其服务、技术支持、制造管理等方面，希望他们在这些方面能有更好的能力。因此，跟过去相比，供应商的管理目标发生了变化：
(1)与供应商之间签署相关的战略协作协议；
(2)对于供应商工作的合格与否进行抽查认证；
(3)为该行业的准则进行量身定做；
(4)设置相关的供应商监管体系；
(5)双方资源共享，定期并检查供应商制造的流程。
4补货方案管理改进建议
通过对第三章现状与问题分析，发现I公司在大连工厂补货管理的过程中存在着三个主要问题：工厂生产量要求太高，工程师技能需要培训以及供应商管理需要改善。本章将针对这三个问题提出相应的改进方案。
4.1制定合理的生产计划
年度生产计划是为了确定全年的生产任务，以及完成这些任务需要的组织措施与技术措施，并界定物质消耗和资金使用限额，以便可以更加合理地安排全年的生产活动[20]。
由于I公司大连工厂属于大批量生产，生产的产品品种很少，就是纯粹的wafer，这种通过大批量生产所产出的产品一定是在市场中需求量很大的产品，所以对于品种不存在选择问题。此种生产计划方式属于备货型生产（make-to-stock,MTS）[21]。这类产品的生产是批量反复生产，虽然每次生产量很多，但是产品的种类并不多，之所以对这类产品进行生产，主要是为了对成品进行库存补充，一般公司为了保证生产的节奏与均衡的生产率，会改变库存水平，即利用成品库，分隔开市场、生产系统。
一般采用以下几种方式来分配产品的月产量和季度产量：
(1)抛物线型递增分配。全年产量开始以较快的速度增长，然后逐步减缓在按月分配生产。
(2)均匀分配，用于需求较稳定、自动化程度较高的情况，即均匀分配每年的计划产量，按天分配到月。
(3)均匀递增分配，则用于逐步增加需求、企业能稳步提升劳动生产率的情况，即按劳动生产率月平均增长率或季平均增长率分配到月生产。
同时，由于企业面临的环境不确定性越来越突出，在执行计划的过程中，随着顾客订货要求的改变以及市场需求的不断变化，任何预测都会出现偏差，当企业管理者发现原定的生产运作计划无法满足市场的实际需求时，必须立即调整计划。因此，必须引进滚动计划法来有效应对市场的变化。
滚动计划法是一种在考虑一定时期计划内执行情况的基础上，考虑企业内部和市场环境的变化，制定和修改未来的计划，同时将计划向下顺延一个时期，将近期与长期计划相结合[22]。
滚动计划法采取了“近细远粗”的办法，将近期的计划制定得比较详细、具体，将远期计划制定得较粗、较概略。在一个计划期末，根据上一期计划执行的结果，同时考虑到顾客要求的改变与市场需求的变化，将原定的计划进行适当的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断地滚动、不断顺延。一般需要对原预计计划调整和修订，产生新的执行和与预计计划，这是因为一定时间段内，订货需求与企业内、外环境会发生变化[23]。如此重复安排，把静态的固定的计划变成动态的、跟踪的计划。
滚动计划法的优点如下：
(1)其计划为动态跟踪型，以保证计划的应变性、严肃性。之前已经编制过的计划
（包括长期或短期计划，长期计划一般为三到五年，短期计划则指的是年月季计划），编制完成后，不再进行修订，或变动计划量。一般的计划会因为中间几期或开头第一期实施结果跟预计结果不一样，需要各期计划都分别进行变动，否则计划将不会被实施。对于滚动式计划而言，无论是长期的三到五年计划还是短期的年月季计划，都需要在一个滚动周期内，对计划量需要按市场的变动进行调整，并根据滚动期延续编制计划。因为执行计划是在计划编制后的短时间内执行的，企业内、外环境变化不会太大，基本可以保证计划量不再发生变动，体现出了计划的严肃性；预计计划是允许修改的，所以滚动式计划能能够适应市场需要，体现出了应变性。
(2)滚动计划法可以使短期计划、中期计划与长期计划互相衔接，计划内部的各阶段相互衔接，这样就保证了当环境发生变化时能及时进行调整，确保各计划基本保持一致。保证了计划的连续性，计划进行逐年滚动，形成新的计划，便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。如第一年计划生产X万片，第一年下半年就开始审核数据，第二年根据第一年的计划来进行调整。
4.2培训工程师形成足够的专业技能
在半导体企业中培养方法可以归纳为五种类别：发展型关系、发展型任务、反馈流程、正式项目和自我发展活动。
(1)发展型关系
此类别主要包括专业技能教练、导师制度、管理者兼教练以及同伴之间互相学习、参加研讨会、参与论坛讨论、社交网络等，主要是指在平日的工作氛围中自然建立的社交关系和其他生活圈的关系，到企业帮忙精心安排以便帮助支持学习的关系[24]。半导体的行业特点导致了行业内的组织非常喜爱这种方式，尤其是同一个部门内部或者跨国家不同部门之间的项目组，这些组员有类似的专业技能和工作职责，但是在不同的业务部门工作。他们有机会聚集在一起的时候，都会交流最佳实践经验，如果遇到了同样的挑战时经常会互相支持和学习。这种培养方式特别适合高级的技术工程师辅导初级的工程师，或者不同国家不同区域之间的沟通交流。
(2)发展型任务
此种类型主要涵盖职能晋升，轮岗调岗，增加工作责任，临时工作安排，行动学习，工作之外的领导力发展等。这种充满挑战的发展型任务正在逐渐成为半导体行业最适合的提升能力素质模型的方式方法，并且在这些任务中加入对于员工的评估测评。比如，对于高级经理的行动学习项目，全球的被选拔出的高级经理们汇聚到一起，共同解决一个模拟的组织问题。高层管理团队支持这种学习方式，同时专业的学习教练会在整个学习过程中运用精心设计的课程形式帮助大家进行持续的思考，并将学习成果运用到现实管理工作中。由于中国半导体行业的大力发展，也出现过特意将中国的大批工程师输送到其他发达国家进行学习、工作一段时间，或者参与到全球的项目中学习工作，并回来辅导其他员工。
(3)反馈流程
主要包括绩效评估体系、360度反馈评价和测评中心[25]。半导体行业在最近的几年开始逐渐进行了一种趋势的转换：不再使用评分或等级评价的方式来考核绩效。在行业内，越来越弘扬当下的辅导这种方式，不再像过去那样，用“末位淘汰”这种残酷的核方式来评定，这种情况的发生，也是因为大行业发生了剧变，随着互联网行业的高速发展，越来越多的工程师被互联网行业的高工资吸引从而离开半导体行业，由此可见半导体行业的就业吸引力正在逐渐下降，因此，让行业内人才有更多的时间进行自我觉察，自我反馈，进而自我改进成为了一种趋势，而不是主动的去末尾淘汰人才。而更加全面的测评中心更多的运用在中高级管理人员的职位晋升。
(4)正式项目
包括项目类型的培养学习，相关行业学科排名靠前的大学内进修，专业知识技能培训，个人培训成长规划以及集中反馈项目等。这些项目在整个人才培养体系中处处贯穿。目前来看，半导体行业的快速发展变革以及行业内的人才对于学习更加积极主动，具有更高的教育背景等原因，发生了如下的行业转变：培养方式从过去的被设计为短期的项目，到现在被设计为长期的过程。这种转变将曾经传统的面对面培训与先进的线上培训、情景模拟与专业教练和同学的沟通交流，到最终评定的发展进步进行追踪考察相结合。
(5)自我发展活动
包括自我阅读，团队演讲和行业座谈会、专业会议和展销会、全体部门员工会议等。例如，员工通过参加公司内部员工会议，可以通过不同部门员工的分享，接触到不同的视角，强化了组织的价值观，也有助于员工了解行业、产品的进展情况，鼓励开放和真诚。硅谷---这个高科技企业云集的圣地，就是一个很明显的自我发展文化的展示，人才之间的高密度互动沟通交流、对于技术难题进行思想交流碰撞产生火花、频繁的公司之间人才流动也恰恰体现了硅谷人才的自我发展活动价值所在。在企业内部也可以塑造这种文化氛围，鼓励员工自我发展。
4.3改进供应商的管理方式
4.3.1供应商分类管理
在考虑资源限制、精益思想的基础上，为求收益最大化，应对I公司大连工厂现有供应商进行分类管理。对不同类别供应商划分要投入不同等级的人力精力，同时由于期望对供应商进行有效全面的管理，供应商绩效考核结果、对研发和控制等领域的管理是分类考虑的重点。这就需要出台合情合理的、双方认同的供应商绩效考核制度，以及相对应的激励、调控方案来作为I公司大连工厂供应商管理机制优化的基础，已达到对供应商全方位的管理。I公司大连工厂的产品结构、生产计划都以市场需求为风向标，这是取决于其工厂的行业市场特性，所以I公司大连工厂首先对供应商进行分类管理，作为其优化方案的基础，同时I企业要调整自己的心态，摆正自己的位置，不要总是认为自己是行业老大，要尝试着占据市场的主动位置，同时，为了谋求更好的合作，建立起良好的供应商管理系统，I企业要建立与供应商之间高效的沟通渠道。
因此，首先将I公司大连工厂的供应商进行分类，才能进一步对I公司大连工厂的供应商管理系统进行优化调节，为之后的管理方案奠定良好的基础。对于供应商的分类，本文采用ABC分类的方法。
(1)A类供应商
一般A类供应商拥有较强的综合实力、市场份额及资源优势，所以对于企业来说，A类供应商需要他们重点维系，他们之间的长期战略合作也可以为双方资源更加高效的利用提供良好的前提。比如，在对企业内部管理的优化过程中，I公司可以给供应商一些理论或实践上的指导，这样可以使供应商更好的完成对企业的管理，与此同时，供应商也提升了自己的服务质量，双方盈利互惠。现实状况是，I公司大连工厂共有7家A类供应商，但是这类供应商占I公司大连工厂投入总金额的73%，他们对企业非常重要。同时，我们要知道，供应商与企业之间存在着相互影响的关系，供应商的运营情况也会影响企业的发展运作，这就需要双方在合作过程中，互相信任，共同扶持。
(2)B类供应商
B类供应商一般指与企业有不算高的合作频率的供应商。企业与这类供应商只需要保持正常的合作关系即可，可是一旦B类供应商一直提供良好的服务，其是可以被提升为A类供应商或长期战略合作伙伴的，这需要I公司对它的业务水平、管理能力进行考察评估。
(3)C类供应商
一般企业将在日常往来金额占比中小于10%的供应商成为C类供应商，企业与这类供应商之间的合作仅限于订单方面的简单协议，往往将这类供应商当做主供应商缺货时的一个备选方案。即企业对这类供应商的产品采购量非常小，采购周期也比较长。所以为了节省管理成本，企业并不会对这类供应商投入较多的人力与资源。与B类供应商类似，如果企业认为他有较好的发展前景，可以给予支持提升等级。
ABC分类法对于供应商分类管理来说非常有效，对A、B、C三类供应商分别给予不同的管理方案，使管理过程更加简便、高效。
4.3.2供应商绩效管理改进
I公司大连工厂对于不同供应商的等级的评估周期都是一样的，并没有进行量化。如果要对供应商绩效管理进行改进，则需要在划分绩效评分指标时结合公司的实际需求4.3.3量。之前的指标仅对产品的质量和供货能力方面做了简单的主观评判，因此I公司提出了更加详细的指标，供应商管理激励政策改进
上述论述中可以看出，I公司大连工厂供应商的绩效管理制定出比较完备的打分规则，打分制度，是体现一个供应商工作能力的最好方法，通过打分制度，我们可以明确的知道该供应商近期的工作情况，同时，在实行绩效打分制度后，该打分制度对于维持供应商高效、持续响应激励政策起到了至关重要的作用，对于绩效评分的效率的提高也起到了一定的推进作用，对于供应商绩效的激励方法，本人在下文中进行了更加优化的处理方法。
在传统的I公司大连工厂的供应商管理中，采用优奖劣惩的措施，惩，即对于表现差的供应商在政策上采用相应的惩罚措施，但是优秀的供应商并没有在行动上给予一个公平的对待，没有表现出一个大公司应该有的风骨，对于上述现象，本文提出了一套更加完备的奖励措施，采用SOTM方法，对于优秀供应商，进行每月评选，并且每个开表彰大会，在大会上给予优秀供应商一定的物质奖励，使其感受到企业中高级管理层对于优秀供应商应该给予的重视，极大的促进了供应商们的工作积极性。增强了企业与供应
商相互之间的战略合作伙伴关系，更推动了一个企业的长远发展，供应商们给予上述激励政策一定的肯定，同时，在上述政策实行后，供应商的工作积极性明显提高，工作效率明显上升，更加有利于I公司大连工厂的发展。
I公司在市场中占据主导地位的关键，就是因为在对供应商进行管理的过程中严格遵守一个经过标准化处理的规章制度，经过规章制度评价下的供应商的评价表进行存档处理，同时，按照ABC方法进行打分，即分别按照月、季度以及需求进行分别打分，最终实现对供应商管理制度的标准化处理。
在评分过程中，评分人员应严格按照要求进行打分，做到一视同仁，在按月份进行打分时，最终评选出优秀供应商，给予一定的奖励，同时进行存档。
对所有供应商的最终评价都应该做出相应的记录，领导对于优秀供应商在今后的合作中应给予相应的优先权，对于其他供应商提出相应的改进措施，应尽量施行鼓励激励措施，提高其在今后工作中的积极性。
4.4多种补货方案结合运用
供应商管理库存（VenderManagedinventory，VMI）方式的引进主要是改进上一章中的I公司库存周转率偏低的问题。I公司大连工厂一直以来都采用的是传统的自主控制库存的模式，所有库存按照提前期和安全储备量定期下单来购买，然后存放在自己公司的仓库，这就出现了库存管理费用居高不下、库存周转率低、闲置物资较多等现象。库存周转率是衡量一个企业库存管理水平的高低以及衡量某一种物资库存的资金应用于公司供应的有效性的高低[26]。通常来说，一个公司的存储周转速度越快，库存的流动性越强，那么存储的零部件被换成资金以及应收账款等的速度也就越迅速，就是我们通常理解的提高库存的周转率能够提高公司的变现能力，减小流动资金被占用的情况。我国同行业的公司的存货周转率一般为一月3到4。从前面一章的问题分析中不难看出,公司的大部分特别是A类零部件库存周转率都是低于4次，明显周转率太小，如果公司不采取一些积极方式来加快零部件的周转率，这些存货将会给公司带来很大的资金负担。而VMI库存管理模式的优势对于I公司来说，是解决当前库存管理问题的有效方式。简单来讲，VMI库存管理模式与I公司现有的库存管理模式主要区别为：上游供应商由以前的被动地把物资销售给I公司变成为主动地帮助I公司按照市场需求来管理库存。供应商与I公司一起关注怎样减少供应链整体的存储成本，迅速响应市场的需求。这改变了以前各自为政的库存控制方式，以集成系统的理念来进行库存管理，进而实现了供应链系统协作的同步。
I公司结合自身情况，形成了以VMI为主，以consignment和JIT为辅的补货方案管理模式。VMI允许多备库存，主要用于需要批量生产、价值不高和占用企业仓库面积大的货物，可设定安全库存点以取平衡。VMI的好处是将需方的库存都转移到供应商上，由供应商承担库存压力和资金压力。Consignment这种寄售的补货方案要求供应商将货物寄放于买方指定的仓库中，就I公司而言，仅在实际生产需要时才将实际使用数量入库，形成应付账款，货物所有权从供应商转移至I公司。就供应商而言，是在货物被卖出的那一刻，才形成应付账款，所有权从供应商处转移至I公司。这就意味着，货物一日未被使用或者卖出，哪怕已经放了1年，I公司也不需要为之付款。持有库存在手，财务帐上却不需要承担一分钱，从而达到缩减库存金额（并未减少库存数量）并延迟付款的目的。JIT这种没有库存，不占用资金，不需要管理的方式只有极少数的供应商才可以实现[27]。
没有规矩，不成方圆，一个企业如果想要更好的站稳市场，就一定要有自己的一套
完备的规章制度，员工需要严格按照规章制度进行工作，在传统的企业中，大多数是以领导人为核心，所有的工作任务都需要领导进行布置，监督并督促员工进行工作，然而领导的精力毕竟有限，不可能面面俱到。但是在类似I公司大连工厂这样的高科技企业中，规章制度的制定与完善是保证工作顺利开展的基础。随着时代的发展，现代化企业的不断进步，企业制度的不断完善，单纯以领导人为核心的这种理念已经逐步淡出人们的视野了，而是在向按照一个企业的规章制度进行工作不断转型，员工严格按照企业制定的规章制度进行工作办事，严格要求自身，不管核心领导人是否亲自参与，这样，更加有利于一个企业的发展，同时企业的领导人便可以省下更多的时间来更好的为企业的明天进行谋划，使这个企业拥有一个更加崭新的未来。
I公司大连工厂完善的补货管理过程，需要依赖严格的规章制度来进行。从IT系统的完善，e-part系统的集中使用，到订单系统的精准记录，工程师严格遵守下单要求进行下单，以及供应商分层级的管理，每一步都需要各个模块的人进行配合，来保障整个系统的完整运行。对于I公司大连工厂的补货过程来说，需要有专业的人才来支持高效便捷的订货过程，而专业人才的积累，一方面从毕业生中选拔优秀的学习能力强的人才，另一方面加大公司对于员工的技能培训，使员工尽可能的掌握最前端的高新科技，同时在公司内部形成文化学习论坛，创造学习氛围，使更多的员工掌握更多的技能，从而提高工作效率。与此同时，对于供应商的管理模式，将不同供应商进行不同的层次归类，对于不同类别的供应商使用不同的管理方法，以便于产生更大的激励作用，使供应商的配合度更高，形成良好的共赢模式。
同时，一个企业如果想要更好的发展，更好的立足于这个社会，其本身必须拥有一套完美的规章制度，而这些规章制度必须经过一定的标准化处理才可以实行，因为，制度的本质就是为企业服务，通过制度指导企业员工更快更好的工作，如果一套规章制度不能得到大多数员工的认可，那么，它也就失去了存在的价值，不仅不能促进一个企业的进步，反而会得到员工的抵触，使企业失去市场竞争力，因此，规章制度在制定过程中的标准化至关重要，同时，在制定一套完备的规章制度后，便要严格执行，并进行相应的奖惩措施。
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