1132 浏览摘要
随着知识经济的到来与深入发展，越来越多的企业意识到人力资本是实现战
略目标规划最为核心的战略资本。随着互联网开放模式的出现，企业更需面向客户、面向业务端，对人力资源管理的要求不再满足于传统模式。人资部门需要从业务出发，站在战略高度为提升企业价值做出贡献而工作。因此，引进新型人力资源管理模式迫在眉睫，人力资源管理三支柱模式应运而生。
本文以J公司为背景，以其基于三支柱模式的人力资源管理应用研究为课题。通过大量的国内外研究文献阅读，对人力资源管理三支柱模式进行深入的理论研究，对其由来、具体内容、运行模式等进行介绍。同时通过比较分析、问卷调查、专家访谈等方法对J公司的行业背景、人力资源管理现状进行剖析，针对其现有的人资管理模式进行分析和问题诊断。结合其存在的问题和不足提出建立基于三支柱模式的人力资源管理体系，并对提升人力资源管理三支柱模式的应用效率提出相应实际可行的措施。
论文提出，目前适应J公司的业务发展相匹配的人力资源管理体系需要三支柱模式的助力，并要有相应的配套措施提升效率。任何企业都要根据实际情况适时做出调整或变革，只有适合自身的管理模式才是最好的。目前人力资源管理三支柱模式应用的理论研究和实际案例并不十分丰富，本文对J公司的研究既可以为其解决实际问题提供有效方案，也可进一步充实人力资源管理三支柱模式的真实案例。
关键词：三支柱模式，人力资源管理，战略伙伴，流程变革
目录
1绪论1
1.1研究背景与研究意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2研究计划2
1.2.1研究目标2
1.2.2研究思路及框架3
1.2.3研究方法4
2人力资源管理模式相关理论与应用综述6
2.1人力资源管理的发展进程6
2.1.1人力资源管理的定义6
2.1.2人力资源管理的理论思想发展6
2.1.3人力资源管理的演化发展轨迹8
2.2人力资源管理的经典模式8
2.2.1围绕“事”为中心的人力资源管理模式9
2.2.2聚焦“人”而展开的人力资源管理模式9
2.3人力资源管理三支柱模式相关理论10
2.3.1人力资源管理三支柱模式的由来10
2.3.2人力资源管理三支柱模式的内容10
2.3.3人力资源管理三支柱模式的运行12
2.3.4人力资源管理三支柱模式的优势14
2.3.5人力资源管理三支柱模式应用条件15
2.4国内外研究综述16
2.4.1国外研究综述16
2.4.2国内研究综述17
2.4.3文献述评18
3J公司人力资源管理现状分析及问题诊断19
3.1J公司基本情况介绍19
3.1.1公司简介19
3.1.2主营业务19
3.2J公司架构及人力资源管理框架20
3.2.1公司组织架构20
3.2.2人力资源管理部门框架20
3.3J公司人力资源管理现状21
3.3.1人力资源部门编制和岗位情况21
3.3.2人力资源部门结构现状21
3.3.3人力资源管理的现行运作方式23
3.3.4现行人力资源管理模式运用原因24
IV
3.4J公司现行人力资源管理的问题调研24
3.4.1综合问卷调查及分析24
3.4.2关于HRBP的问卷调查及分析26
3.5相关问题诊断28
3.5.1平台部门的角色发挥不到位28
3.5.2进退两难的HRBP28
3.5.3未能与时俱进地建立起HRSSC32
4J公司人力资源管理三支柱模式应用分析34
4.1建立人力资源管理三支柱模式的总体思路34
4.1.1建立人力资源管理三支柱模式的原因34
4.1.2J公司建立人力资源管理三支柱模式的可行性35
4.1.3J公司三支柱模式建立后的人力资源管理效果分析35
4.2三支柱模式建立的实施方案37
4.2.1J公司转型实施计划37
4.2.2建立HRCOE38
4.2.3建设HRSSC40
4.2.4组建HRBP41
4.2.5三支柱模式建立后的人力资源管理系统42
4.2.6三支柱模式建立后的运营模式43
4.3提升人力资源管理三支柱模式效率的配套措施45
4.3.1搭建专业的三支柱运营团队体系45
4.3.2为HRBP明晰目标并提供好环境51
4.3.3优化系统并明晰权责54
4.3.4运用先进科技提升HRSSC服务56
参考文献
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，GE原总裁杰克·韦尔奇曾在20世纪90年代后期就将人力资源管理上升到此等位置与高度[1]。而在在过去的中国，几乎95%以上的企业都没有把人力资源管理部门放到如此重要的位置上，究其原因，是该部门没有创造那么大的价值。有人曾将人力资源管理部门比喻成“警察”或“秘书”，形象地体现了其监督及服务的职能，但其作用和影响绝不应该仅此而已。受以往认知的影响，大多数企业也都没有将人力资源管理部门视同“业务伙伴”。
人事管理的理念诞生于工业革命时期，随着生产力的前进逐步发展到人力资源管理理念的出现历经了百余年时间，而自从40多年前的人力资源管理理念被提出后，人的地位越来越显现出来。管理学大师彼得·德鲁克曾饶有前瞻地指出：“人力资源部门今后将发生极大的变化，它不得不应付各种挑战，并以完全不同的方式运作。”[2]随着经济全球化的深入发展，尤其是互联网+时代的全面到来，
，传统的人力资源管理模式已无法满足诸多企业的发展速度及管理需求。简单粗放的人事管理形式正逐渐在历史的洪流里被企业所摒弃，人力资源管理部门被时代召唤着从幕后走到台前，成为业务合作伙伴，与业务部门共同促进企业价值的提升。此时，人力资源管理三支柱模式应运而生并逐步成型且被应用到诸多企业中，对固有的人力资源管理模式进行了变革与改善，对大幅提升人力资源管理效率以及促进企业的战略发展起到了重要的作用。
人力资源管理三支柱模式的出现充分地证明了企业将人作为宝贵的资源异常重视，在管理模式上进行突破与变革从而激发人的潜能、发挥其才干并通过有效的人力资源管理进而更好地为企业发展服务的急切需求。然而，新模式的发展与应用难免不如构想的那般完美，在基本构成后的运行能够较为明显地提升管理效率，但也将遇到种种阻碍与困难。国内一些企业采用三支柱模式进行人力资源管理较明显地提高了管理的效率，但在实际运营过程中暴露出的问题让新模式仍与企业所期望的“三驾马车”共同拉动人力资源管理促进业务提升、推动企业发展有着不小的差距。基于以上问题，通过将较有代表性的J公司作为研究对象，对其现行的人力资源管理状况进行分析，并建议运用人力资源管理三支柱模式，
将现有的模式进行改善和优化，配以相应的方案和措施，使得这一模式能结合公
司实际情况更为灵活贴切地被应用并发挥其效能，让人力资源管理部门更好地助力公司业务的发展。
1.1.2研究意义
现代人力资源管理正在从传统模块的弱化和战略伙伴角色的转变中前行，而关于人力资源管理组织结构变化及运营变更、三支柱模式推动人力资源管理部门角色转型成功方面的理论研究相对较少。论文将对J公司人力资源管理的情况进行详述，探索如何设计人力资源管理的新组织结构、建立并运用好人力资源管理三支柱模式来支持企业的业务发展，以此寻找人力资源管理三支柱模式构建的前提、要求和注意事项，进而丰富已有的人力资源管理相关理论。
人力资源管理三支柱模式理论最早由戴维·尤里奇教授在上世纪90年代提出，不久就得到了西方优秀企业的认可并声名远播，继而被中国企业迅速“拿来”，而实际效果却并不理想。只取其形而未参透精髓且没有进行量体裁衣那样去结合自身实际情况进行灵活地应用是诸多企业的人力资源管理没有实现华丽转身的重要原因。虽有一些名企珠玉在前，享受到了三支柱模式的人力资源管理模式带来的效益，但受经济条件、发展模式、行业限制等因素的影响，成功并不能被轻易复制。本文通过对J公司的模型应用研究，不断思考与探索这一较为创新的人力资源管理模式如何更好地从多方面、全方位的角度支持企业的前进与发展，体现人力资源管理的价值，不仅为J公司实际存在的现实问题提出更多可行的解决方案，同时也试图为同行业企业的人力资源管理在案例上带来实践的指导与借鉴作用。
1.2研究计划
1.2.1研究目标
人力资源管理发展到现今已经越来越被企业要求是一个合作伙伴、利益贡献的角色，人力资源管理三支柱模式被诸多国外企业应用并取得了显著成果。因此，该概念也在发展迅速的中国本土企业中流行起来并跃跃欲试以期助力企业取得更好的可持续性发展。
基于上述背景和现状，本文将以人力资源管理三支柱模式为研究对象，分析其特点、优势、与传统人力资源管理的区别以及应用的相应条件，并以发展势头迅猛的J公司为案例对其人力资源管理三支柱模式的应用进行分析，同时为其他企业更好地运用该模式来促进其发展提供参考。
1.2.2研究思路及框架
本论文主要由理论研究与实践研究两部分组成。在阐述人力资源管理的理论发展、历史变革、当前状况和发展趋势的基础上，对人力资源管理三支柱模式进行详细介绍，为J公司人力资源管理三支柱模式的应用打下理论基础。在实践研究方面，从J公司的情况入手，应用问卷调查、对比分析等方法对其人力资源管理的现状和问题进行分析，并提出建立基于三支柱模式的人力资源管理体系并配以针对现有问题的相应建议和解决方案以提升人力资源管理三支柱模式的效率和适用性，并从案例中得到相关论证和启示。
论文分为五个部分，各部分的主要内容概括如下：
第1部分“绪论”。介绍论文的研究背景与意义、研究内容、研究方法等。
第2部分“人力资源管理模式相关理论与应用综述”。对人力资源管理的理论、思潮的发展、变革以及三支柱模式的产生发展进行概述，对人力资源管理三支柱模式的定义、特点、框架、与以往模式的不同之处、优势等进行详实阐述，同时对国内外的文献进行综述。
第3部分“J公司人力资源管理现状分析及问题诊断”。对J公司概况进行介绍，并对其现行的人力资源管理框架、状况主要包括了其编制、结构、运作方式等进行介绍，并通过问卷调查、专家访谈等方式对管理现状进行分析和相关的问题诊断。
第4部分“J公司人力资源管理三支柱模式应用分析”。基于J公司人力资源管理的现行状况和问题诊断，建议建立基于三支柱模式的人力资源管理体系，并介绍三支柱模式建立的具体实施方案，同时提出提升该模式效率的具体相关对策及措施。
第5部分“结论”。通过前文的理论及案例分析，得出人力资源管理三支柱模式的相关应用结论，为在观望中并急需进行人力资源管理转型变革的企业提供参考，同时提出论文研究中存在的不足。
本文的研究框架主要如下（见图1.1）：
图1.1论文研究框架
1.2.3研究方法
本论文在进行研究探索的过程中主要通过理论分析与实证研究相结合的方法。
理论分析方面，主要是文献分析法。通过阅读大量的国内外相关文献资料，以人力资源管理理论、人力资源管理六模块理论、人力资源管理三支柱模式理论等为依据，分析企业人力资源管理的现状以及人力资源管理三支柱模式的优势。
以这些理论为基础并加以梳理，为基于三支柱模式的人力资源管理体系的应用提供理论依据。
在实证研究方面，本论文选取了较有代表性的企业即发展势头快且具备运用人力资源管理三支柱模式条件的J公司进行案例分析，运用问卷调查法、专家评价法等去分析现有人力资源管理实践中暴露出的问题，通过实证研究来分析建立人力资源管理三支柱模式及其实际应用对公司人力资源管理现状的改善和问题的解决作用，运用探索性研究法来加以论证，为基于三支柱模式的人力资源管理体系实际应用增添实证，为有需要的企业提供案例参考。
2人力资源管理模式相关理论与应用综述
2.1人力资源管理的发展进程
2.1.1人力资源管理的定义
人力资源是指在一定范围内的人所具有的劳动能力的总和，或者说是指具备推动经济和社会发展能力的、具有体力劳动和智力劳动的总和。人力资源管理是指运用科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理组织、培训和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现组织目标的过程[3]。人力资源管理可分为宏观管理和微观管理，宏观管理是社会经经济层面整体的管理，微观管理是指通过对企事业组织的人事管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。我们所探讨的大多都是微观方面即企事业组织的人力资源管理。
2.1.2人力资源管理的理论思想发展
人力资源管理的理论思想在亚当·斯密1776年出版《国富论》之后的200年多时间里历经了五次大飞跃及创新历程，分别为：
（1）劳动力理论（亚当·斯密）：亚当·斯密(AdamSmith)(1723~1790)作为经济学的主要创立者是首位系统地提出劳动分工理论及劳动价值论的经济学家。他在《国民财富的性质和原因的研究》(简称《国富论》)中全面论述了劳动价值论及劳动分工理论[4]。“劳动力”的思想主要分为两大块内容：一是资源禀赋与与劳动分工理论；二是揭示了人类劳动是一切价值的起源。他不仅阐述了人类劳动是所有商品价值的源泉，更详细论证了劳动分工对提高生产力的巨大贡献，这是人力资源理论的渊源。正是在劳动分工理论的指导下，产生了企业的岗位分工和部门分工，而这一切都是人力资源理论的基础。
（2）德鲁克“人力资源”概念：彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)(1909~2005)被誉为“现代管理学之父”，对管理学的发展有着卓越贡献和深远的影响。他在
《管理的实践》（1954）中提出了“人力资源”的概念[5]。“和其他所有资源相相比较而言，唯一的区别就是它是人。”他认为人力资源具备当前其他资源不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。相比劳动力理论把劳
动力工具化、同质化，人力资源理论则将人力资源人格化、异质化，故而“人力资源”概念的提出具有深刻的历史意义。
（3）舒尔茨的“人力资本”概念以及人力资本理论：西奥多·W·舒尔茨(TheodoreW.Schultz)(1902~1998)被称为“人力资本理论之父”，人力资本投资理论由他在1960提出。该理论和德鲁克的人力资源理论一样强调人的异质性，但其人力资源理论突出了人力资源使用及激励的差异性，关注点也从使用转移到投入方面，突出教育、培训的重要作用[6]。人力资本理论在丰富了教育经济学的的同时在人力资源管理实践方面给出了很好的指导意义。
（4）尤里奇的“人力资源管理角色及商业价值”思想：戴维·尤里奇(DavidUlrich)被誉为现代人力资源管理的开拓者，他对现代人力资源管理者角色进行了分析并提出了人力资源管理价值新主张。戴维·尤里奇指出，新世纪的人力资源管理将发生两个重要变化，一是从主要进行事务管理转变到员工管理，“人”、“事”兼管；二是从主要进行日常工作管理转变到人力资源战略管理，“人事战略”、“日常流程”兼管。他在《人力资源教程》中论述了人力资源专业人员所扮演的四种角色：行政专家、战略伙伴、组织变革者、员工领导者[7]。尤里奇还还特别强调人力资源管理要为企业真正创造商业价值，其活动应当创造投资者、顾客、直线经理和员工均认同的价值。他的人力资源角色及商业价值理论，把人力资源管理从真正意义上提升到了战略管理高度，延伸出人力资源管理者在现代企业管理中承担的多重角色及在商业价值创造过程中发挥的重要作用，并从实践角度给出了人力资源管理者履行新职责的方法及路径。
（5）劳勒·爱德华的“人力资源产品线”思想：劳勒·爱德华(LawlerⅢ.Edward)曾被《商业周刊》评价为世界一流的管理专家之一。他在之前的研究基础上更深层次地分析了人力资源管理部门作为商业先导，其管理者的市场价值表现在其拥有的无形资产上，如自身所储备的业务知识、组织能力、核心竞争力等。他提出了人力资源管理的三条产品线理论，包括：行政支持服务，即基本的行政事务和服务，注重服务质量和效率；商业伙伴服务，即通过有效的人力资源服务以驱使商业成功；战略伙伴服务，人力资源部门要在对企业人力资本和组织能力进行思考的前提下，积极参与企业发展战略的相关事项[8]。劳勒·爱德华的“人人力资源产品线”理论在“人力资源角色及商业价值”理论的基础上，将人力资源进一步产品化、商业化，人力资源管理部门从本质上由职能部门成为真正意义上的价值创造部门或称之为商业部门。
人力资源管理理论的发展与实践也密切相关，同时随着人力资源管理部门的作用及角色变化而不断创新和发展。
2.1.3人力资源管理的演化发展轨迹
根据不同理论阶段特征，人力资源管理的发展可被归纳为以下四个阶段[9]：
（1）劳动力阶段：源自亚当·斯密的劳动力理论，劳动力等同于可交换产品，劳动者靠出卖劳动力以维持生活。随着生产规模化、分工专业化的不断加强，劳动力管理呈现出流程化、标准化的特征[10]。
（2）人事管理阶段：这也是人力资源管理的首次转型浪潮，发生于20世纪六七十年代，强调了人事管理的职能分离，更强调对“事”的管理，通过管理模式及制度的转变和提升以加强管理效率。时至今日，行政事务仍属于人事管理职责的重要组成部分。随着信息技术逐渐成为经济的重要助推力后，人事管理者的工作方式也因外包方案的应用而随之逐渐改变。经济全球化的深入让企业的组织架构变得越来越复杂，同时也助推了人力资源管理思路上的改变。
（3）人力资源管理阶段：受行为科学发展及人际关系学说的影响，人的动机、个性获得了关注，新的工具及方法不断在人力资源管理各领域涌现出来，人力资源管理六大模块是这阶段最为突出的特征。这是第二波浪潮的核心，也是实践方面的创新。该创新不单局限于各模块的工作方法，更为重要的是实现了模块间的有机结合。基于之前的理论基础与发展，目前仍有很大部分的企业都是基于人力资源管理六模块的模式在进行管理操作[11]。
（4）战略人力资源管理阶段：上一阶段以六大模块为主的人力资源管理实践为重心，这一阶段则对人力资源管理需从日常的事务中跳脱出来，站在战略角度来为组织服务更为关注。共享概念在20世纪90年代于财务领域最先崭露头角，接着逐渐渗透到物流、人力资源、政府管理中。受此思潮的影响，戴维·尤里奇在1996年提出了人力资源管理三支柱模式，该概念在2001年左右进入中国。他在之前提出的“人力资源部如何真正为企业创造价值”这一问题推动了人力资源管理转型的第三波浪潮。
2.2人力资源管理的经典模式
何为人力资源管理模式？每个专家学者都有不同的见解。通过翻阅文献资料不难发现，对于人力资源管理模式主要有下述三种观点：
（1）人力资源管理模式即人力资源管理系统，该观点认为西方人力资源管理模式主要分为盖斯特模式、哈佛模式和斯托瑞模式[12]。
（2）人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上分差异的一种分类，该观点认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本与现代的提高员工承诺这两种模式。
（3）人力资源管理模式是基于管理理念的一种人力资源管理实践系统。该观点认为人力资源管理模式分为最佳和非最佳两大类。在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、市场导向型、内部发展型、控制型、投资型、参与型和利诱型等形式。
而在经典模式方面，不妨以其侧重点做一个划分。
2.2.1围绕“事”为中心的人力资源管理模式
人事管理作为人力资源管理的初始阶段，主要承担了处理员工互相之前的关系、员工与企业之间的事务的职能。在此阶段，解决员工所遇的困难与问题以确保其全身心投入到工作中是企业人事工作的核心部分。由此，在这种模式下，人事管理把解决事情放在了工作的首位而并不关注员工本身。这个阶段的管理模式下人事部门的工作是人事调动、薪酬管理、档案管理等事务性工作，作为一个协助者、服务者的角色而存在，人们对其比喻也不外乎“秘书”等形容，其对企业的战略发展实现并起不了太大的推动与助力，这也是从前人力资源管理不被企业所关注和重视的原因。
2.2.2聚焦“人”而展开的人力资源管理模式
随着时代的发展、企业的壮大，光关注“事”的管理模式逐渐无法满足其需求，生产力发展的不同阶段以及思潮的不断向前也使得以“人”为中心的人力资源管理模式应运而生。人事部门不再针对事而管事，逐渐转变到将“人”作为资源进行配备和考量。这时便涌现出一系列的管理模式，如：
人力资源3P管理模式：该模式由林泽炎博士于2001年在其专著《3p模式：中国企业人力资源管理操作方案》中第一次以人力资源核心技术的角度提出[13]，
，“3P”即岗位分析(positionanalysis)、绩效考核(performanceappraisal)和工资分配(paymentdistribution)。他认为“认识人性、尊重人性、以人为本”是人力资源管理的核心及本质，此理念能够帮助国内企业在人力资源管理上发展得较为规范化。
人力资源4P管理模式：人力资源管理4P模型是从组织的战略出发，以“人”、“岗”匹配作为目标建立的人力资源管理系统[14]。核心内容包括了：
：岗位管理(PositionManagement)、素质管理(PersonalityManagement)、薪酬管理(PaymentManagement)和绩效管理(PerformanceManagement)。该模式被认为是企业实现人与人、岗位与岗位、人与岗位以及人与企业的匹配的良好实践。
人力资源5P管理模式：该模式在《现代企业人力资源管理导论》中由郑晓
明博士提出，即“识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人
（Professional）、留人（Preservation）”[15]，这五方面为企业建立起完整并科学有有效的人力资源管理体系提供了极具价值的借鉴意义。
无论是3P、4P还是5P管理模式还有六大模块、12P模型等都是强调“人”的人力资源管理模式，都是为促进企业更良好地运行而研究探索出的管理模式。
2.3人力资源管理三支柱模式相关理论
2.3.1人力资源管理三支柱模式的由来
人力资源管理的发展演变过程就如一部连续不断的人力资源变革转型史，而人力资源管理三支柱模式是随着战略人力资源管理思想和理论的不断发展而萌生的一种先进管理理念。其产生是基于人力资源转型的需要，认为人力资源如同业务部门一样，有自己的目标客户群体，需要更加精细化分工与运作，为业务部门提供更优质、专业的服务，从而有助于共同外部目标的实现[16]。
这一概念随着戴维·尤里奇教授在1996年提出，经过其连篇累牍的背书而声名大噪。其著作《人力资源冠军》中对人力资源四角色的阐述，是三支柱模式理论也就是角色理论的基础[17]。他在《人力资源最佳实务》中又最先提出了人力力资源管理部门的组织架构再设计框架，认为人力资源管理部门应该像企业一样运营，分专业的人去分别负责客户、专业技术及服务交付这三方面的内容。人力资源管理三支柱模式对人力资源角色定位系统而深入的理论阐述，可谓“系出名门”而又“秀外慧中”。IBM公司最早将该模式应用到企业管理当中，诸多国外大型公司也从使用该模式而获得了显著的效果。进入21世纪后，该理论逐渐被引入中国，而随着腾讯、华为等本土企业的成功应用，国内的企业们也都开始摩拳擦掌群起而学之。
2.3.2人力资源管理三支柱模式的内容
顾名思义，人力资源管理三支柱模式分为三个部分，又被称作“三驾马车”，即：人力资源领域专家中心（HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）[18]。它将传统的人力资源管理职能划分给三类不不同的角色去处理各自领域所该负责的内容，并合作协调共同促进人力资源管理的合理高效运转。
（1）HRCOE的角色定位是人力资源领域专家，相当于人力资源技术专家
[19]。针对管理问题提出相应的建议和方案需要熟练掌握人力资源管理中各方面
面知识的同时也要对业务精通，而寻找全方位人才实属不易。由此，专业细分的
必要性便显现出来，这就是HRCOE。他们掌握了强大的专业能力，具备丰富的实践经验，借助自身深厚的专业知识及前瞻力，负责对以业务导向的、创新型的人力资源管理政策、流程等的设计，为HRBP提供技术支持。其职责主要涉及人力资源规划、招聘与配置、培训与管理等六个方面。
①人力资源规划。为实施企业的发展战略，完成经营目标，根据企业所处的实际环境，通过预估未来的人力资源供给需求状况，利用科学方法设计组织，对人力资源的各个环节进行职能性策划。制定人力资源供需的平衡计划，确保事得其人、人尽其才。
②人员招聘与配置。即组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引有能力且对岗位有意向的人并从中选出适宜人员予以任用的过程。明确招聘的制度及流程规范，以期让人才能够通过公平合理的渠道到适合的岗位上发挥才干。
③培训与管理。针对新员工以及员工的发展，企业都需要制定相应的制度及流程对其进行一系列不同阶段的培训规划。培训也需进行细化的调查、组织、实施、反馈流程以确保及时性、针对性、有效性，从而使培训成为提升员工能力及企业综合实力的有效工具。
④绩效管理。员工的工作绩效直接影响整个企业的绩效，所以完善绩效管理系统是HRCOE的战略性任务。绩效计划的合理制定、绩效辅导的有效沟通、绩效考核的准确评价、绩效结果的合理应用、绩效目标的不断提升这一持续循环的过程，是HECOE需要不断为之努力以推动企业发展的战略工作。
⑤薪酬管理。薪酬指员工向其所在单位提供所需的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬，经济性薪酬又有直接经济性薪酬及间接经济性薪酬两种。合理的薪酬结构、符合地区及行业平均水平及企业自身发展情况的薪酬标准、规范的薪酬发放体系等薪酬制度的完善，能够激发员工的积极性，也能成为企业竞争力。
⑥劳动关系管理。劳动关系管理包含了劳动主体间关系的处理，主要涉及员工入职、离岗等流程和员工的人事纠纷处理等。HRCOE需要通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为以及其他管理沟通手段来调节员工与员工、企业和员工间的联系和影响，采用非强制的、激励性的、柔性的手段来提高员工的满意度，进而实现组织目标并为员工、社会增值提供保证。
（2）HRBP的角色定位是业务合作伙伴，相当于内部顾问和客户经理，针对内部客户需求，向各业务部门和团队提供相应的人力资源咨询的服务及解决方案，他们是确保HR贴近业务需求的关键[20]。HRBP人员常驻于业务部门，必须须履行好以下职责[21]：
①参与业务部门的管理工作，以HR的视角提出相关管理建议；
②根据业务部门提出的需求给予针对性的策略；
③建立所在部门的人力资源管理体系，传达人力资源相关政策，落实好企业人力资源战略；
④调查该业务部门的培训需求并制定相应的计划且执行；
⑤参与业务部门人才储备、培养计划和发展通道的建设工作；
⑥与HRCOE和HRSSC进行深度有效的沟通协作，针对业务端的问题及时给予高效回应，为业务端的管理者建言，反馈业务实施项目或政策给另外两个角色部门，保证相关工作落地进程的高效；
⑦参与企业的文化建设，构建业务部门的团队文化。
（3）HRSSC是人力资源共享服务中心，HR所需处理的大部分员工事务，其需求有相对同质性，具备标准化、规模化的可能，因此就出现了HRSSC。HRSSC提供HR标准服务，负责对管理者及员工的问询进行解答，帮助另外两个支柱部门的人员聚焦于战略性方面的工作，同时对客户的满意度和运营负责[22]。所以以其一般具有三方面职能即：
①人事行政服务，执行是重点，负责对政策及制度的落实；
②人事咨询服务，主要负责解答业务部门的咨询，帮助业务部门进行流程优化、管理上的完善，同时宣传相关政策从而落实企业文化；
③人力资源的业务伙伴，其职能与“市场部”类似，需要与业务部门进行有效沟通，及时、准确地把握业务部门的需求同时做好传递。
以上职能必须依托于人力资源管理系统的建设以及外包服务的配合[23]。人人力资源管理系统为信息化系统操作提供支持，实现人力资源管理的信息化办公，减少人力、物力、时间等的投入，让员工在系统上进行自助服务，完成人力资源管理的事务性工作。而由其完成不了的人事服务，则需要寻求外包来完成。
2.3.3人力资源管理三支柱模式的运行
人力资源管理三支柱模式重新定义了人力资源管理部门，完成了自身从支持业务到成为业务伙伴的定位转变，其转型就是将传统的HR角色分为三类，而实践也证明了这种模式能够从一定程度上提升HR的效能和效率，三支柱模式中三方面的运行关系一般如图2.1：
图2.1三支柱模式运行关系图
（资料来源：根据本文研究整理）
借用营销中的客户细分理论，人力资源管理三支柱模式让HR清晰地把企业人员作为自己的目标客户并细分成了三大类：
高层管理者：其需求集中于战略执行所需的人才、组织、文化及变革管理方面的支持；
中层管理人员：其需求集中于人员管理所需的咨询、辅导和数据、工具方面的支持；
普通员工：其需求集中于政策疑问的解答及便捷的服务，例如劳动合同签署、入职手续办理、薪酬发放等日常性事务需求。
用图形可以表示如图2.2：
高层管理者的需求高度定制化，普通员工的需求高度标准化，而中层管理人员的需求则介于两者之间。由图2.1可见，HRBP和HRCOE由于HRSSC的诞生而得以从繁杂的事务性工作中解放，由HRSSC将事务性工作标准化并提供统
一的服务，为另外两个支柱的工作提供有力的支持[24]。HRSSC从传统的处理常常规性问题转向了共享服务，承载着人事相关问题的咨询、查询、解答等工作；HRBP也从单一的业务部门内部咨询变得更为主动，深入团队发现问题并提供专业的解决方案；HRCOE则通过HRBP、HRSSC持续反馈的问题，对企业已有的制度、政策、方针等进行不断的改进与完善。这三者的互相支持与无缝连接，共同承载起了人力资源管理部门把“人力资本”当成一项业务经营，从而发挥持续支持公司业务发展的作用。
2.3.4人力资源管理三支柱模式的优势
以相较三支柱模式提出以来最近的并在一段时间内被广泛推崇的传统的所谓六大模块作为模式比较对象，其囊括了基础人事、招聘、薪酬、培训、绩效、人力规划等，而三支柱模式把原来以横向维度的职能为主的六大模块换成了以纵向维度的职能为主的高中基，即三支柱模式中的HRCOE（高，政策中心，负责总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，比如专家、顾问）、HRBP
（中，政策执行，发现问题，提出建议，比如业务伙伴，更贴近业务了解其需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案的提供者、执行者）、HRSSC（基，支持服务，完成日常事务类工作，是标准化服务的提供者）。（具体见图2.3）
由上述分析和图2.1、图2.2、图2.3也可看出，人力资源管理三支柱模式让角色更为明晰，让专门的人做专门的事，发挥各自优势，提高专业性、统一性和工作效率。相较传统的人力资源管理，三支柱模式体现出以下几点优势：
（1）关注顶层设计，将人力资源与企业战略紧密相连。三支柱格局的设立使得HR不再像从前般扮演“救火员”的角色，出现问题才去解决问题。人力资源管理三支柱模式中HRCOE的角色定位于战略制定、流程优化、企业文化培养等，真正从顶层设计上进行规范，从企业战略制高点规范人力资源管理体系。
（2）以业务为导向，最大限度地做到对业务的支撑。传统的人力资源管理习惯从自身职能与角度出发去为部门输送自以为重要的支持，且不少企业的HR对部门业务可谓不甚了解，所以推行的政策往往得不到有效落实更别提支持业务。而三支柱模式的HRBP角色深入业务部门，在了解业务的基础上专门针对其所需的人力资源做出相应的反馈和联通，量身定制般地为业务做到最大化的满足和支持。
（3）将事务型HR转变成策略性HR。从前，不少人力资源管理人员的大部分时间都浪费在从事价值不高的事务性工作上，如招聘、社保、福利等基础性工作。而重复性高的事务性工作完全可通过标准化方式进行规范以提高效率，甚至可以直接外包。三支柱模式有效地将事务性服务职能交给HRSSC，依托信息化建设大大提高解决事务的效率，将HR从中解放出来从而去解决复杂程度高的技术性工作并聚焦业务部门的动态需求变化，发挥效能。
2.3.5人力资源管理三支柱模式应用条件
当一个模式获得成功后就会有源源不断的追随者，人力资源管理三支柱模式也是如此。在国外的流行以及国内企业获得成效后，越来越多的企业对该模式趋之若鹜，然而成功者有，失败者也不少。其实，人力资源管理三支柱模式并非所有企业都可照本宣科拿来就用，它有一定的适用条件[25]，但这个设定并不影响响企业的逐渐转型，而完整架设的三支柱模式的企业主要适用条件有：
（1）具备一定的规模
企业发展之初，人力不多、部门少、职能单一，所谓船小好调头，没有过多的纷扰。而随着企业不断的发展，员工人数随着业务的扩展也逐渐增加，人事管理事务越来越多，企业也逐渐发展到有下属的子公司或者机构部门，人员也不一定在同一地点办公，人事问题沟通变得不再如从前那样直接简单。那么，他们会新设人力资源管理部门，各部门又都重复设立起职能相似的部门。此时应用人力资源管理三支柱模式，就能将重叠性的事务性工作归集到HRSSC去解决基础人事问题，业务部门又能针对自身问题得到及时反馈，整个公司的人事方针政策也能较为协调统一又不失灵活地被落实下去，提高效率以及员工满意度。
（2）人力资源活动有相似性并构建流程化组织
当企业的子公司或者下属机构的人力资源活动相似性较高时，可将人力资源工作集合起来统一处理，现如今诸多企业并没有真正把流程化体系给打造起来，也并未进行流程的系统性整合和梳理，基于客户的流程化体系建设更会沦为空谈。三支柱模式要被真正构建起来，人力资源管理就不能仅作为事务性工具，必须实质性地上升到战略层面。
（3）以人才作为中心导向
要运用好三支柱模式，人才势必要成为焦点。一些企业推行三支柱模式又不得不放弃，因为三支柱模式中有HRCOE、HRBP等角色，这些角色的胜任与否直接关系到三支柱模式的应用成功与否及成功的程度。要想获得应用的成功，没有专业人员是不可行的。尤其是HRCOE，要从企业战略出发进行人力资源相关政策和制度体系的制定，这对高层领导对人力资源管理的重视度就提出了要求
[26][27]。企业要有将人力资源管理作为提升企业竞争力抓手的意愿，若无法意识
意识到这点，还是官本位，那么HRCOE所做的努力就体现不出价值所在。
（4）具备信息化基础及系统支持
三支柱模式中HRSSC的建立前提是人力资源平台的公开化、信息化、标准化和模块化水平，并且能够提供大数据的人力资源标准化产品。在大数据可以开发出标准化、模块化的产品基础上，HRBP的个性化服务才能得以实现。所以，当企业没有一定基础的信息化平台去支持标准化、统一性的事务处理时，三支柱模式的HRSSC就如同鸡肋，发挥不出自身应有的价值去支持另外两个支柱。
2.4国内外研究综述
2.4.1国外研究综述
人力资源管理三支柱模式重新定位了人力资源管理部门，要将其成为促进业务的驱动力，将“人力资本”作为业务来经营。为此，人力资源管理部门的业务导向要逐步代替职能导向。
战略人力资源管理这一概念最早于1981年由戴瓦那（1981）在《人力资源
管理：基于战略的观点》中提出。随后，斯宾塞（1993）于1993年在《重组人力资源》中将人力资源管理划分为三个维度，分别是人力资源战略和规划、人力资源的服务性活动和行政性事务管理。他认为这些活动在消耗了成本之后可为组织贡献价值上的提升。当然，其所需付出的成本及贡献的回报也有所不同。
在之前的理论基础上，有了人力资源管理三支柱模式理论框架，它是戴维·尤里奇（1998）教授在上世纪90年代率先提出的。他认为人力资源管理部门应该像企业一样运营，分别有人负责客户管理、专业技术和服务交付[28]。就是把原原有的人力资源管理部门划分成三个部分即人力资源专家（CenterofExcellence,HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HumanResourceBusinessPartner，HRBP）、人力资源服务/资源中心（HumanResourceOperationServiceCenter,HROPS）。戴维·尤里奇教授在《人力资源最佳实务》中提出多元化角色模型以适应新形势下企业面临的环境，从而最大程度地发挥人力资源的作用。
尤里奇（2001）教授于本世纪初期提出了模型改进之处即要更强调人力资本开发者的价值，人力资本开发者要保证组织具备长期的能力，另外强调HR作为领导者，不单是行政方面的专家还要协助开展组织的管理工作并通过战略目标来协调各部门。他还认为要提高HR的效率必须打破部门界限，即以共享服务组织替代部门，组织内要分成三个角色：专家中心、服务中心和职责经理。这被视作人力资源管理三支柱模式的前身，学术界及企业界均认同这一点。而他在2015年出版的《人力资源转型——为组织创造价值和达成成果》中进一步地阐述了HR必须扮演好的角色使得其更顺利地转型成为业务合作伙伴的观点[29]。
2.4.2国内研究综述
人力资源管理三支柱模式的概念在2001年左右流入中国，有很多大型企业已做了前瞻性的实践并取得了一定成果，而真正的研究在近几年才逐渐增多。在对公司的案例分析基础上，许多行业的专家与资深人力资源管理人员看到了三支柱模式发展的可能性与落地的局限性，由于三支柱模式更多的是让人力资源管理成为业务伙伴的角色，许多的研究关注点也落在了HRBP这一支柱上。
喻剑利（2009）对中小企业在虚拟方面的人力资源管理进行了探究，认为其可以使中小企业降低成本、提高效率、提升核心竞争力，并能在世界范围内得到广泛发展。而中国的中小企业在这方面的管理还处于初始阶段，存在诸多问题，应采取相应的措施加以完善[30]。
汪琳（2010）探讨了信息产业企业的虚拟人力资源管理，认为虚拟的人力资源管理对信息产业企业在新形势下的应用极有必要并有着先天优势，同时也对三支柱模式尤其是针对HRSSC的作用和运用状况进行了详述[31]。
杨磊、陈静（2011）通过对微软亚太研发集团的HR部门研究对HRBP做了详实的阐述，对HRBP的定位及作用模式、组织架构、能力素质要求进行了分析，并认为HRBP在企业发展中将发挥更加重要的作用[32]。
杨磊（2012）对基于HR共享服务模式的人力资源管理流程再造进行了探究，认为人力资源共享服务的管理模式可以有效地将战略性人力资源管理与行政性人力资源管理活动结合起来，提高人力资源管理部门的效率，为企业的人力资源部门组织再造提供了良好的选择[33]。
刘海钢（2014）通过对HR四次转型浪潮的回顾以及人力资源管理三支柱模式的分析研究了如何重建人力资源管理战略，并对不同类型企业HR转型的特点进行了阐述，强调HR的转型过程中先要转变的是观念尤其是HRBP思维的必要性[34]。
马海刚（2015）对移动互联网时代下腾讯公司的HRSDC的新生态进行了讨
论，分析了移动互联网是如何改造时代以及人力资源管理三支柱模式该如何适应时代。同时以腾讯公司为例阐述了其人力资源管理平台从无到有的实践过程，并提出了HRSSC向HRSDC的升级之路[35]。
时广军、朱振东（2016）对国内的人力资源管理三支柱模式进行了综述与展望，分析了其总体的运行现状以及突出的问题，提出了人力资源管理三支柱模式的转型路径，另外还结合以往研究认为国内对人力资源管理三支柱模式方面的研究仍存在不足，提出了未来可展开研究的议题[36]。
王晓林（2016）以SXGP公司为例研究了基于三支柱模式理论的人力资源管理组织流程再造，分析了企业在新时代背景下人力资源管理组织变革的方向及方式[37]。
刘阳（2016）对HRBP模式的应用进行了研究，认为HRBP模式以三个中心为基本结构，可以对企业人力资源管理中存在的问题进行协调和解决，三个中心相互作用并且不断优化，能更好地推动企业发展[38]。
2.4.3文献述评
通过对国内外文献的阅读我们可以看到，国外学者的研究主要停留在理论层面，对推动人力资源管理的发展起到了指导性的作用，但在三支柱模式的具体落地和应用方面没有找到过多的研究和分析。而此概念由国外专家提出，国内虽比较流行却也没有专门的理论研究去探讨具体的应用问题。目前，国内对人力资源管理的转型与变革已有了相当一部分的研究，三支柱模式也越来越被关注并运用到企业实践中去。而更多的研究都专注于HRBP或者HRSSC方面并对其进行了深入阐述，也有部分文章对人力资源管理三支柱模式进行了综述和展望，对本文的人力资源管理三支柱模式应用研究有很大的借鉴作用。
3J公司人力资源管理现状分析及问题诊断
3.1J公司基本情况介绍
3.1.1公司简介
J公司是其集团公司的子公司，成立于2010年。作为一家互联网企业，随着集团业务的扩展而被建立、壮大。经过不到十年的时间，J公司便在发展中不断领先，成为集团中业务量占比最大、举足轻重的部分。目前，J公司业务覆盖北京、天津、山东、山西、河北、内蒙古等四省两市。2011年，随着新的两个业务中心成立，公司人数超过了5000人。2012年，J公司的业务站点突破了200
个，2014年突破600个，到了2015年，新的运营中心成立并投入运营，面积超
过46万平方米。截至2018年，J公司已经拥有近30000名正式员工，有效地促进了就业，并为提升社会经济效率及反哺实体经济方面做出不懈的努力及贡献。
3.1.2主营业务
J公司的经营内容主要包括了计算机、手机等数码产品、汽车配件、家居与家庭用品、家电、奢侈品、化妆品及其它个人护理用品、服装与鞋类、食品与营养品、母婴用品与玩具、书籍与其它媒体产品、体育与健身器材以及虚拟商品等，共13大类3000余万种商品在线销售，具体如图3.1。
图3.1J公司主要经营商品图
在平台方面，J公司拥有其物流配送网络，与此同时还在持续增强公司的技术实力，完善市场推广、物流配送、售后服务等各方面的设施及服务。其网上销售平台以北京为中心，辐射整个华北区域，为用户提供更加快捷的服务的同时拓展和深化公司的业务空间。
3.2J公司架构及人力资源管理框架
3.2.1公司组织架构
J公司主要包括了行政部、人力资源部、客服部、市场部、配送部、仓储部、大件部、售后部共9个大部门，分别负责相应的职能工作。随着业务的不断发展，J公司也逐步建立起并细分出了更多的业务条线，各个部门以北京为中心，与覆盖区域的各个分区域业务进行衔接。
3.2.2人力资源管理部门框架
前文中也提到，J公司共有员工约30000人，分成9个大类部门。其中主要的人员集中在配送部门及仓储部门，人数共占到了员工总数量的约三分之二。如此庞大的员工体系，而业务分支又非常多且繁杂，在早期不针对业务光以传统六模块形式的人力资源管理模式满足不了J公司迅猛的业务发展需求，所以其根据实际情况以及对人力资源管理的敏锐嗅觉，于近几年引进了HRBP这一战略合作伙伴角色到人力资源管理中，J公司的人力资源组织架构表现如下（见图3.3）：
人力资源管理部门分为了招聘OD部、薪酬绩效部、人才发展部、文化关怀部、仓储BP部、配送BP部、大件BP部、售后BP部八个部门，具体事务上分部门负责了招聘、薪酬绩效、人才发展、文化关怀等部分，BP部门则深入到相关的业务部门，根据实际情况提供相对应的人力资源专业支持。
3.3J公司人力资源管理现状
3.3.1人力资源部门编制和岗位情况
J公司人力资源部共有203名在职员工，机构负责人1人，BP总负责人2
人，人资数据分析1人。主要分为以下几个部门：
人才发展部：12人，主要负责人才发展项目的制定、实施与评估，打造人才供应链；
招聘OD部：14人，主要负责经理级以上人员的招聘工作、招聘渠道管理、组织架构管理、编制管理；
薪酬绩效部：26人，主要负责薪酬绩效方案的制定、薪酬核算、人工成本管理；
文化关怀部：11人，主要负责各项文化活动的策划、组织、执行及文化氛围打造。
HRBP部分根据业务部门分成四个部：仓储BP部62人，配送BP部49人，大件BP部15人，售后BP部10人。仓储、配送、大件、售后四个BP部门人员均在河北办公，主要负责所在业务部门的人力资源管理、公司人力资源政策与项目的落地工作，为业务部门的人力资源需求提供解决方案。
3.3.2人力资源部门结构现状
J公司对人力资源部门人员结构会进行实时的跟进，截取部分目前J公司人力资源部的HR人员结构现状信息如下表3.1：
这只是截取的其中一部分情况，通过对人力资源部所有203名员工的数据采集可以得出：J公司HR部门男性共67人，女性共136人，男女性别比例接近1:2；机构负责人岗位的8人中，5人为男性，3人为女性，差异并不十分明显；任职年限方面，5年以下的共193人，5年到10年的共10人，结合公司的发展情况分析，近五年是公司发展尤其迅猛的五年，人员数量增长迅速；在HR年龄上，30周岁以下的共111人，30到40周岁的共91人，40周岁以上的只有1人，充分体现出了J公司的HR人员年轻却不失稳重与经验的特色。
除此之外，在学历方面，硕士研究生共11人，这些人主要承担了机构负责
人、HRBP的角色；大学本科学历共140人，其中机构负责人岗位5人，HRBP
岗位87人，平台部门（即招聘OD部、人才发展部、文化关怀部、薪酬绩效部）48人；大学专科45人，其中HRBP岗30人，其他岗位15人；大学专科学历以下的共7人，主要负责的是业务部门的HRBP岗位。由此可见，J公司人事部门人员的最高学历以大学本科为主，占到了总人数的68.97%；大学专科次之，占到了总人数的22.17%；硕士研究生11人，仅占总人数的5.4%，低学历的也只有7人，比例为3.4%。从上述数据的统计来看，J公司人力资源部的人员结构还有较大的优化空间。
3.3.3人力资源管理的现行运作方式
由人力资源部门的框架也可看到，目前J公司将人力资源管理分成了两大部门，平台部门和HRBP部门。平台部门包括了招聘OD部、薪酬绩效部、人才发展部、文化关怀部四个部门，专门负责相对应的人事管理，而HRBP部门则是根据J公司的业务板块进行相对应的HRBP中心建立，与此同时，HRBP工作人员服务业务部门经理，把部门情况反馈至人力资源部门。目前，J公司还未建立HRCOE，所以HRBP的问题大多都反馈至平台部门或相关业务的负责人来听取其提供的相关指导性方案。具体的运作方式如下图3.4：
图3.4现行HRBP工作流程图
3.3.4现行人力资源管理模式运用原因
自1997年戴维·尤里奇教授提出HRBP理论后，这一人力资源管理模式就被广泛关注，国外诸多知名企业于千禧年伊始开始落地实践，而在2005年，华为公司以吃螃蟹的姿态成为第一个进行以HRBP理论实践的国内企业，把HRBP理论带入本土企业的视线中来。经过了部分企业的实践，有些成功，有的转型失败，HRBP领域专家也为采用该模式的公司总结了所需的几个应用模式前提条件。
（1）核心业务增长性。即公司业务的迅速增长需要人力资源及时且行之有效的强力支持和快速的服务。
（2）规模性。公司不仅仅局限在单一的业务上，而是拓展得更加多元化，传统的人力资源管理模式无法跟上业务部门的运营需求。
（3）竞争性。公司或者核心的业务的市场竞争十分充分，如房地产业、商业等，国企、事业单位、军工企业等类型的企业不适用于此。
而J公司可以说具备了这几个前提条件，处于互联网充分竞争环境下的J公司核心业务量非常巨大，在成立的短短几年内业务量是处于井喷式上升状态，公司员工也得到了长足的扩充。所以，传统的人力资源管理无法满足J公司蒸蒸日上的庞大业务需求，也没有办法适应其快速发展的步伐。各个业务部门的人数众多，业务的不同需要更好的互通管理，需要HRBP部门的设立，让HRBP根据各个业务部门的实际需求给出量身定做的适合其业务发展的方案。所以，目前的人力资源管理模式也算是J公司根据自身发展情况并且带着与时俱进的眼光所选择并应用的方案。
3.4J公司现行人力资源管理的问题调研
3.4.1综合问卷调查及分析
随着HRBP模式的确立和应用，J公司的人力资源管理经历了探索和革新，在此过程中仍呈现出不少问题，因此我们进行了针对管理层的问卷与访谈结合的方式以及针对员工的问卷调查来分析他们对人力资源管理的看法，并从中找出解决方案[39]。此次问卷调查根据部门人数按比例随机抽取，调查方式和针对主要要方式为（具体见下表3.2）：
A类问卷，我们抽取调查了15位公司副总经理，8位随机部门的部长，12位副部长，发放的问卷共计35份，回收问卷32份，有效问卷32份。问题设置
主要包括了综合评价的5个相关问题和各类管理的7个相关问题共两大类12个问题，具体问卷设置可详见附表1，问卷结果可详见附表2，在问卷人数结果统计基础上进行了百分比的处理统计，统计结果可详见附表3。
B类问卷，我们向所有的J公司人力资源管理部门人员发放了问卷，共计203份，收回188份，有效问卷188份。问题设置和A类问卷一样主要包括了综合评价的5个相关问题和各类管理的7个相关问题共两大类12个问题，具体问卷设置可详见附表4，问卷结果可详见附表5，同样在问卷人数结果统计的基础上进行了百分比的处理统计，统计结果可详见附表6。
C类问卷，我们按比例抽取了J公司的普通员工，由于基层大部分员工都是在跑业务及物流人员，所以主要对象是方便调查的员工，共发放问卷500份，收
回478份，有效问卷478份。问题设置和前两类问卷一样涉及综合评价和各类管理两大类问题，具体问卷设置可详见附表7，问卷结果可详见附表8，百分比的处理统计结果可详见附表9。
在经过三大类问卷的数据汇总后，再将百分比的三类问卷进行合并处理，将非常认同和认同两类作为肯定评价比率，不认同和非常不认同作为否定评价比率，肯定比率由非常认同及认同的人数除以总人数，否定比率由不认同和非常不认同的人数除以总人数，合并后汇总分析结果可详见附表10。
根据三大类的问卷调查统计数据，我们可以总结出各个层面的人对本公司的人力资源管理整体情况的态度和认可程度。诚如数据中能够非常直观地看到，HR的工作忙碌、饱和程度高，无论是其自身还是其他员工都很认同这点，而HR的忙碌便和敬业度形成了一个相对关联的状态，超过了75%的被调查人员都认为公司的HR人员是非常忙碌且敬业的，不认同的比率相当低。但在对其工作态度肯定的同时可以看到，大家对HR的专业认可度却一般，不超过50%。在前文J公司HR人员的结构中我们也有数据反映，J公司的硕士研究生的比例在所有HR人数中只占到5.7%，近90%的HR岗位从业者是大学本科毕业，非常多
员工的司龄在5年以下，诸多人员也没有考取人力资源管理相关证书，有的甚至是半路出家，这都影响到其专业程度，包括HR自身也在业务知识储备这一块表示有欠缺和不足。这意味着，人力资源管理部门虽然显得殚精竭虑，但往往事倍功半，尤其是在将自身作为人力资本角色承担企业发展战略性的责任上力不从心。从另一角度也可以分析出，HR虽然忙却没有理清头绪，并未为业务部门提供特质服务，这也是由其自身能力不足所局限的。
而在问卷调查中的各个详细的管理分类中可以看到，J公司上下对薪酬管理和员工关怀及企业文化建设方面的认可度相对来说还是比较高的，薪酬管理认可度达到了69.91%，员工关怀及企业文化建设则高达79.8%，这与J公司的企业文化和理念以及相应的薪酬管理制度和日常操作规范密不可分。而与之相反的，招聘管理、业务培训管理、人力资源规划、日常事务管理的认可度就显得不那么好看。人才招聘管理的不认可程度达到了45.85%，业务培训管理的不认可程度则达到了58.17%，可以反映出HR人员对业务的不熟悉、岗位的不深入了解导致的招聘中无法做到人才与岗位的高度匹配，无法让人才在合适的岗位上发挥其才干。也是同样由于HR没有深入业务部门学习致使其不了解业务部门需要怎样的培训内容去提升员工与岗位相匹配的能力从而促进业务的发展，所以培训管理的不认可度是认可度的两倍以上之高便也不足为奇。而针对管理层的对HR人力资源规划这一块的认可度显示，他们对人力资源部门的顶层设计并不满意，这也是因为J公司虽然引进了HRBP这一业务合作伙伴角色，但是其他的平台部门仍然是在各司其职没有从全局通盘考虑去进行人力资源政策、流程、制度的整体合理规划与设计。在人力资源的日常管理方面，虽然有35.96%的员工认为HR的事务性处理很有效率且较及时，但是同样也有47.28%的人认为做得还是不够好。J公司并没有建立起专门的HRSSC去处理日常事务，所以HRBP以及平台部门都承担了那些繁琐的人事管理日常工作而无法专心致志地去进行更深的业务层面及顶层设计方面的研究与思考，而要在自己的岗位上发挥应有的功效的压力让其同时在日常事务处理方面的反馈也并不及时，降低了员工的满意度。
正因为各方面并没有非常满意，所以对目前的HR管理模式大家有着较为不同的看法，39.55%的不认可率虽然比认可率37.27%只高了一点，但另外的23.18%的人也体现了对现有模式较为保留及观望的态度，这也说明了现行的管理模式有其好的一面也有不尽人意之处，为适应J公司业务发展仍需要不断改善及努力。
3.4.2关于HRBP的问卷调查及分析
上面的问卷涉及的人数并不算多，而且问题较为笼统，更多的是一种感受性调查。我们也可以看到，J公司在引入了HRBP这一角色之后非常注重其职能与功效的发挥，暂且可以说叫做是HRBP模式的人力资源管理模式。因此，我们另外设计了更为细致的问卷在公司内网发布可以让更多员工参与进来，从而发现HRBP工作中所呈现出来的问题。
HRBP问卷调查问题设置主要涉及计划与推动、招聘、沟通、培训和绩效这几个方面，经过内网系统自动计算得出的百分比结果详见附表11。
与此同时，在问卷调查除了可选择问题的下端，专门针对公司所有的HRBP
人员附加了开放性问题，问题设置如下：
（1）出任HRBP之后，工作有何改变？
（2）工作中具体的问题和困难之处有哪些？
（3）您认为自己需要进行哪些方面的培训？
在进行了统计之后得出数据，几乎所有经历了传统模式到HRBP模式后转变成HRBP角色的人力资源管理人员都认为工作方式和工作内容发生了极大的变化，虽然已经在摸索中进行了一段时间或几年的时间，但仍感到心有余而力不足，原因主要为：对自己的工作目标并不十分清晰，定位不明确，职业发展的方向模糊导致缺乏工作的积极性和动力；业务部门对HRBP的信任度和接纳度低，使其无法深入到部门的业务以了解全面事项，阻碍了HRBP应有效用的发挥；HRBP自身业务能力、专业素养的限制致使工作无法十分顺利展开等。
另外，针对非HRBP人员附加的开放性具体问题如下：
（1）您真正了解本公司的HRBP工作么？
（2）HRBP的工作表现与理想的有何差异？
（3）如果具有决定权，您愿意让HRBP加入到自己的部门会议去了解各方面详细的内部情况么？如果不愿意，请详述原因。
（4）如果让您来出任HRBP的角色，您觉得自己会在哪些地方加以改进呢？在普通员工的问题调查结果中显示出，65%的员工不了解HRBP的意思和他
们真正的工作内容，这也是由J公司大部分的业务是由基层物流等员工承担，然而他们受教育程度不高以及接触HR的机会并不多所决定的。另外25%的员工相对比较了解HRBP，大致可以说出HRBP区别于从前的HR是围绕业务来开展人事工作，其余的10%员工听说过但并不十分了解。在对HR的工作认可度上，65%的员工对HRBP没有太多了解只是有入职、薪酬、员工关怀方面的感受，说不上对于HRBP的满意与否；另外有25%的表示了一般性的认可，他们认可HRBP工作十分繁忙，加班加点也能看在眼里，但对于具体的成效只是给了一般肯定的态度；剩下的10%的员工则表示满意，认为看到了公司HRBP付出的辛劳和努力。在业务方面，有30%的人表示比较欢迎HRBP参与到部门业务活动中来，让其更了解内部各方面情况从而更好地为业务发展提供人力资源管理的专业帮助；10%的员工觉得HRBP可以参与到业务活动中，这样对部门与HRBP的沟通
更为有效；也有15%的员工明确表达了不愿意HRBP参与到业务工作中来，认为其不懂业务很难融入，自身素质不高专业性不强，又以人事管理的身份自居，反而是增添了监督者和领导者的感觉；其余的45%员工对于HRBP是否全面参与到业务工作中来秉持了保留的态度。
通过HRBP的选择性问卷调查和开放性问题调查可以看到，公司人员对于HRBP的满意程度并不高，尤其是在招聘、培训、业务促进方面，不满意程度甚至有超过30%的高比率，意味着HRBP虽然殚精竭虑却仍然并不讨好，甚至似乎造成了业务部门的困扰。
3.5相关问题诊断
在问卷调查的基础上，我们还对J公司人力资源管理部门人员及其他部门管理人员进行了访谈和专家约谈，通过对问卷调查呈现的结果和各自在企业里的亲身感受做了更为详细的探讨，对J公司目前呈现出的人力资源管理问题进行了问题的诊断。
3.5.1平台部门的角色发挥不到位
问卷清晰地反映出，虽然绝大多数员工对HR的敬业度都给出了非常肯定的态度，但对其专业程度却保持了较低的认可度，说明目前J公司的人力资源管理模式正面临着人才的挑战，而在平台部门来说就显得非常突出。在专门针对管理层面的面对面访谈中我们也了解到，平台部门包括的招聘OD部、人才发展部、文化关怀部、薪酬绩效部只是和从前的模块工作一样各自做好自己部门范围内的工作，并没有成立一个专门的HRCOE进行全局性的顶层设计。光靠事务性的工作已跟不上J公司的发展步伐，而进入到业务部门HRBP反馈上来的问题，没有十分权威的专家或者统一的平台去指导、解决问题并根据反映的情况有前瞻性地进行人力资源的整体布局就无法让公司真正实现质的改变。实际情况是，平台部门的工作人员脱离业务层面，又不是很懂战略，且因为整个部门之间的联系并不紧密而没有全局角度，又对HRBP反馈的问题无法给予高屋建瓴且极具指导性、操作性的意见，无法根据企业战略去研究和开发出支持所需的人力资源产品及服务。
3.5.2进退两难的HRBP
HRBP模式在J公司已经推行了几年的时间，然而到现如今显得依旧问题重重，困难重重。主要来自于内外部双方面的问题：
（1）外部主要来自业务部门的接纳度及信任度不高
在对管理层的一对一访谈中了解到，大部分管理层对HRBP抱着非常支持的态度，而这种欢迎主要表现在过度依赖上。J公司在刚组建各部门HRBP的时候，公司高层对各业务部门的管理层进行了动员和激励，从战略意义等各方面阐述了HRBP的重要性，管理层的接受度也比较高。但是当HRBP真正进入业务部门后，业务部门管理层授意他们放手去做的变革或推动却仅仅停留在态度上的支持，实质上却没有有力的举动。最多对HRBP在业务部门内推行新的管理制度或理念在会议上略做介绍，并无过多物质支持，更不要提在业务部门内部强制性的落实举措。而在推行的过程中，也只是让HRBP全权负责，并不给予过多实质性的指点，导致业务部门也不会对人力资源管理提出自己的意见。这种管理层的过度依赖和口头支持，非但对HRBP的工作没有实际帮助反而让业务部门认为他们并没有那么重要却被摆在了很高的位置上，导致了部分的反感情绪。
在专门针对HRBP的问卷调查中显示出了部分人员不了解HRBP。这部分多数是普通员工，他们同时也不了解传统的HR，更不了解两者之间的区别，不接受且不信任HRBP可以为自己所在的业务部门带来促进效益的作用。在刚实行HRBP的时候，J公司许多员工是完全不了解HRBP为何物的，认为他们更像是人力资源管理部门派到各个业务部门的空降兵，更近距离地对业务部门进行观察、管理、监督，所以许多员工与其保持着一定的距离进行观望和提防。而HRBP进入业务部门后，在较短时间内就发现明显的问题并对人事进行了调整，其初衷是做好自己应尽的职责，调整组织结构人员从而使业务进行得更为顺畅而有效率。经统计，在HRBP实施的第一年中，J公司有将近1500人被调离原岗位或者离职，涉及员工切身利益的人事变动在一时间变得双方矛盾迭出。这就是由于对HRBP的不了解，以及员工对从前HR的高高在上，不贴近业务也不了解他们的刻板印象造成的。而这种心理上的排斥，也不是HRBP一时半会能解决的问题。
以上两种态度，都是对HRBP的不够了解导致的。HRBP不是领导，也不是伙计，而是业务合作伙伴。其本质是站在HR的角度去和业务部门达成亲密无间的合作关系，运用好人力资源管理的专业知识去协助业务部门以更好地完成任务，得到更好的发展。而这种伙伴关系的形成不是一蹴而就，这不仅需要管理层的支持，同样需要业务部门的接纳和信任，更需要HRBP发挥主观能动性。HRBP工作的开展顺利与否的基础，就是彼此之间的信任和依赖，让HRBP更为全面地融入到业务中去，了解业务、分析业务、融入业务、促进业务。
（2）内部主要是HRBP自身能力素质以及目标定位问题
①HRBP个人能力还有待加强
J公司的HRBP人员构成大多数为原先的人力资源部门员工，进行转型时他们并没有提早做好心理建设和能力培养，只是跟随公司管理变革的要求而被分派到了各业务部门承担起HRBP的角色和职能。作为资深HR，对于从前的事务性工作是驾轻就熟的，而成为HRBP后反而显得无所适从，主要凸显在业务能力方面。经过与各方人员的深入访谈，发现了这些问题几个主要原因：
第一、积极学习和革新的能力仍待加强
HRBP在转型的过程中，必须要有积极学习的主动性，去了解业务部门的具体目标和业务流程及进展，这也是和传统的HR之间的区别。HRBP要通过学习行业知识去掌握外部发展环境和趋势，不断改进组织架构、流程和制度、人力资源规划等，不再和从前一样按部就班。事实上，J公司的很多HRBP并没有做到这些。有些是迫于现状不得不学且缺乏主动性，有些甚至在不了解业务的情况下就瞎指挥，造成业务部门的排斥，不利于进一步的紧密合作[40]。
第二、有效的沟通能力稍显欠缺
在HRBP深入业务部门的过程中，双方的沟通至关重要，在调查中也可以看到，业务部门的部分员工对HRBP虽然保持着欢迎的态度，但给予的实际支持不多，而有些人则内心就处于排斥状态，也不利于沟通，在支持和信任度一般甚至很低的员工中我们也进行了了解，他们主要给出了几点原因：首先，HR给业务部门的第一感觉并不良好，虽说HRBP与业务部门应该是合作伙伴的平级关系，但HR总给业务部门高人一等的感觉，而HR却觉得业务部门常以业绩为傲，对事务不够配合，把他们作为服务部门而已，这种双方的博弈关系导致了无法敞开心扉，建立深厚的合作关系；其次，业务部门的术语成为与HRBP的语言障碍，由于HRBP不够了解业务，在参与业务活动的时候虽然有机会深入其内容，却常常无法完全掌握业务术语表达的内涵，加之自己若不刻苦钻研也不虚心向业务人员请教，就无法理解业务部门的核心需求，也不能找到业务部门的关键问题所在，提出相应解决方案促进业务发展更是无从谈起；最后，HRBP缺少业务部门的逻辑思维习惯，由于HR人员都是相关专业或长期在人事部门处理相应的事务，业务方面的条理性、逻辑性非常匮乏，而业务部门的风风火火和特定的沟通方式就将人事部门的缺陷显现出来，其简洁明了直接的沟通方式让HRBP觉得是对他们的随意与敷衍，这种情况加之业务术语的障碍，使得沟通情况变得更为困难与恶化。
第三、受传统HR模式工作的影响仍未褪去
正如前文所说，多数HRBP从传统人事部门转型而来，每个人都从事着分模块的工作，有些人专职做一项，有些人兼顾，虽然HR部门内部也会有轮岗交流学习让HR员工掌握各模块的技能，但若说全才，几乎是少之又少。HRBP的要求其实相当之高，不仅需要对招聘、沟通、员工关系处理有能力，还要对相关人力资源管理的法规非常了解，还要能够对部门的业务有着浓厚的钻研劲头。对HRBP的选择，或是从人力资源部门选调或是外部招聘而来，或者就是从业务部门选择有对人力资源管理了解或有一定业务能力的人来做。J公司在HRBP成立以及模式运营的过程中，绝大多数的HRBP都是来自于外部而非从业务部门内挑选管理人员，而受传统HR模块工作模式影响的HR人员，难免无法在第一时间胜任HRBP所需要的所有业务技能，加之缺乏对业务部门的深入了解，更是在工作中遇到了诸多困难和问题。
②HRBP自身目标不清晰且定位不准确
许多的HRBP人员在进入业务部门工作时，几乎都难以避免地出现两种状态即角色定位不清晰和工作内容的偏离。在角色定位方面，J公司对HRBP寄予的希望是：协助业务部门管理人员做好人才培养等基础性的管理工作、落实好人力资源管理的制度和政策、对业务部门管理者做好监督、发现业务部门的需求并给出适合的解决方法或促进方案。而在一开始，不仅是HRBP自身迷茫，公司对其定位也存在认知偏差，致使HRBP更像仅仅是改了个称号。HRBP在业务部门做着和从前差不多的事务，不同的只是范围缩在一个部门，涉及的工作内容更多了一些而已，而这种角色定位的不清晰让HRBP也遭到了一些质疑。在工作内容方面，业务部门以业务为中心，对HR的工作往往局限于做好服务工作，所以也导致HRBP难以融入业务部门、参与业务的进展以及对战略规划进行有效的辅助，发挥的作用似乎和普通HR角色没有过多的差别。而且，由于业务部门重业务，在人力资源管理方面往往呈现出较为杂乱的局面，HRBP需要去理顺关系，解决好很多历史遗留问题，光是这些就耗费了他们很多的时间和精力，使得从一开始，就从HRBP的这个角色上有所偏离[41]。
定位及内容的偏离，是公司的大环境和HRBP自身两者共同作用的产物，而更重要的还是HRBP自身对于目标的不清晰，主要体现在工作目标不清晰和新岗位发展前景的不明确。一开始的角色转变难免让HRBP倍感挫败，从而觉得前途渺茫，适应二字说起来容易做起来异常艰难，尤其是对于想做好这项工作的HRBP来讲。而这些问题的出现在经过了与诸多公司内部的员工访谈后发现，主要有以下几个方面的原因：
第一、传统HR的影响过于深刻
HRBP作为策略型HR，是与作为事务型HR的传统HR之间最大的区别。与传统HR相比，HRBP在遵守制度和规定的约束方面可谓自由很多，不似从前般一板一眼，而是在遵循制度的基础上发挥革命性和创新性，工作积极性和自主性也是从前的HR管理模式无法类比的。然而，J公司的HRBP虽然有积极改变的愿望，却无法跳脱出传统HR模式及思维的影响。以培训来说，HR在一段时期内都会制定相关的培训任务，以期提高工作人员的能力、掌握更多的技能，然而收效甚微。而HRBP需要做的是和业务部门沟通了解其人员结构，根据业务部门的需求量身定做适合他们的培训计划和流程，更高效且有针对性地使培训内容推动部门员工的能力提升。
第二、接触业务工作的积极性欠缺
HRBP需要从业务出发，制定可行性的方案。不积极主动去接触、了解、深入业务，就无法抓住工作重点，更无法明确工作目标及方向。带着转型的困难和情绪，J公司中很大一部分的HRBP对了解业务的心态并不积极主动，反而成为了自身的阻碍。正如前面所提到的，各种阻力让HRBP在投身业务方面有畏难及拖延情绪。以招聘来说，J公司的基层部门人员流动性相对来说比较大，HR会展开经常性的招聘，按照岗位职责和要求去进行甄选、面试、签约。这与从前无异，但HRBP真正应该做的是，和部门进行深入沟通，主动了解业务和岗位的实际情况，这样就能明晰岗位真正需要多少人和怎样的人，并根据以往的数据分析和经验去提前预判招聘的时间，在沟通过程中也能清楚是否在空岗的期间调动人员进行岗位的填补以应对空白期，适时调整招聘的细节从而更好地使岗位和人员相匹配、人数与工作量相适应，发挥最大的经济效益。而不是敷衍了事地对招聘及其他各类人力资源管理工作走个过场，起不到HRBP应起的作用。显然，J公司的核心业务部门HRBP中很大一部分人没有做到这些。
第三、推进业务的主动性很低
HRBP必须清楚地认识到，自己所做的决定要推动业务部门的改变和发展，同时会影响到业务的发展状况，不能如传统HR一样不主动关心和了解公司业务发展、业绩指标等状态。其实，绩效考核、福利制度、员工关怀等方面，每个细小的改变都能让员工尤其是基层员工切身感受到，哪怕是多一点的实物慰问福利都能极大提升其工作积极性。薪资调整方案的依据不单是来自公司业务发展情况，还涉及到同行中的公司竞争情况，可以说不得不用心研究。J公司现在的HRBP还是相对不够主动，虽然员工对文化和关怀这块相对满意，但是HRBP要真正成为战略合作伙伴需要做的不仅此而已，需要更为主动适时地提出针对性的、可执行的人力资源管理方案及策略从而更好地推动业务发展进程[42]。
3.5.3未能与时俱进地建立起HRSSC
根据戴维·尤里奇教授的研究，他认为一个运作良好的人力资源管理系统应该有三方面的体系去支撑，即HRCOE、HRBP、HRSSC，三个支柱要互相支持、共同运转才能相得益彰。从目前J公司的架构来看，平台部门勉强可以算作是HRCOE，但并没有真正发挥起HRCOE应该发挥的作用。另外业务条线的相关部门充当了HRBP的角色，而HRSSC是缺失的。虽然J公司也有相应的人力资源管理信息系统用以提高事务性工作的管理效率，但未建立起真正的HRSSC，很大程度上无法给予HRBP足够的支持。这也就使得HRBP的工作内容产生了偏离，他们在转型时本身就无法在第一时间转变思想和定位去胜任角色，同时在内外部环境上碰到了种种阻碍和困难，又因为客观上还要处理日常性的事务工作，导致其仍然从事与以往差不多的工作内容，在某种程度上也阻碍了HRBP对业务部门的熟悉、真正去进行应该做的思考和研究。这也让业务部门的员工对HRBP的工作显得不置可否，认为公司大张旗鼓地宣传HRBP的不同之处以及会为业务部门带来的卓越贡献，而事实上HRBP却忙得焦头烂额还并无出彩之处，降低了对HR4J公司人力资源管理三支柱模式应用分析
上文对J公司目前人力资源管理模式的介绍和问题分析诊断中，不难看出J公司对人力资源的重视及应用先进管理模式来促进业务发展的勇气和变革的决心。然而，HRCOE的缺失、HRSSC的未建以及HRBP长期存在的问题未得到实质性的解决，整个管理体系仍然没有达到运用好人力资源去帮助业务前进的预期效果，而从传统HR向战略型人力资源管理体系的变革也显现出了一系列的不足之处。本章节主要针对J公司的问题提出要建立基于三支柱模式的人力资源管理体系，介绍总体思路，详述具体的建立方案，并且对提升三支柱模式管理效率提出相应的对策及建议。
4.1建立人力资源管理三支柱模式的总体思路
4.1.1建立人力资源管理三支柱模式的原因
J公司自成立以来在近10年的发展中一路可谓高歌猛进，业务量连年上升，在近五年的时间里更是得到了长足发展。基于其互联网电商的运营模式，基层业务员工的需求量巨大，团队的扩大及人员的激增都让人力资源管理部门不得不以全新的姿态去接受企业面临的全新挑战。
（1）HR自身能力限制导致人才战略的滞后
当企业进入新的阶段，人才的重要性不断被提升到重要层面，人才战略是企业发展的重要保障，而人才的挖掘、招聘、配置、发展都需要HR部门去协助完成。而HR部门仍局限于过去的工作模式、不思考长远发展，将无法为企业发展提供有效的价值。随着J公司的不断发展壮大，HR部门已无法满足所有人员配置的要求，且长远的战略计划也绝不是拍脑袋就可以给出贴合实际的方案的。每个团队有自己的文化，只有深入业务团队长期磨合才能从中领悟，如何让人岗相配，人事得宜。这都需要HR自身的专业素养，以及实践的精神。
（2）HR管理者和业务层出现脱节
人力资源管理结构的不够完善，管理的专业性发挥就会大打折扣。J公司虽然在早期认识到了HRBP角色的重要性，并设立了这个岗位，但仍有许多的管理者不能针对业务团队在运营过程中产生的问题及时地给予有效反馈，加之自身依赖于从前的专业及经验，不能结合团队实务给出驱动业务目标完成的解决性方案。
（3）人力资源管理系统不够完善
随着公司的不断发展壮大，缺乏另外两架马车即HRCOE和HRSSC让整体
的人力资源管理运营十分吃力，J公司也充分意识到了这一点。HRBP仍困在日常性事务中不能抽身限制了高层管理人员发挥自己专家的职能，无法做更好的顶层设计。而HRBP也因忙于应对日常事务，无法更为深入、精准地去分析业务核心内容。在J公司作为互联网企业有着较为良好的信息基础前提下，HRSSC的建立与另外两个部门并驾齐驱就成为了大势所趋。
4.1.2J公司建立人力资源管理三支柱模式的可行性
在前文对人力资源管理三支柱模式的介绍中也较为详细地提到，要建立此模式，企业需要具备的四个条件：要具备一定的规模；企业的人力资源活动具备相似性，且要构建客户化、流程化的组织；企业以人才作为中心导向；有一定的信息化基础并有不断完善的系统支持。
纵观以上四个大前提，J公司具备了建立三支柱模式的可行条件。首先，J公司发展迅速，从建立之初到如今10年不到的时间里面已有三万余名正式在岗员工，人数每年都以一定的比例在上升并且达到了一定规模，而随着业务的发展J公司也将更为壮大；其次，J公司的人力资源活动也具备相似性，尤其是业务层面的人员，同一部门的人数占到了成百上千，可以进行流程化的运作，事务性的人资工作可以放到平台中心统一进行梳理；再次，J公司的发展理念就是注重人才，以人才为资源，整体具备了年轻有活力却又稳健风格的公司文化同时还有在人力资源管理方面勇于变革的姿态和决心；另外，作为互联网公司，在信息化方面相较其他行业的公司来说，J公司有着更为天然和优越的条件去支持这块的内容。所以，J公司在目前已经具备了建立人力资源管理三支柱模式的前提，并不停留在纸上谈兵无法落实的阶段。
4.1.3J公司三支柱模式建立后的人力资源管理效果分析
J公司建立起人力资源管理三支柱模式后，平台部门的部分职能将并入HRCOE，HRBP则根据业务和地区进行更详尽的细分，另外新建HRSSC处理事务性工作，
图4.1J公司人力资源管理三支柱模式图
（资料来源：根据本文研究整理）
电子档案系统、身份证信息采集系统等对日常性的咨询类、事务类工作在HRSSC这一层面解决，并将相应结果传输给HRBP以供采用，HRBP则针对业务部门的问题将其反应到数据库，从而进行成本分析、运营分析以及问题梳理、解决和流程的再造和梳理。
根据目前J公司所拥有的技术水平来进行数据建模预测分析HRSSC将带来的效率提升方面，基础作业、系统调整及福利事项一年起码可服务15万余人次，作业流程将得到完善。自动化方面，推进入职、离职、续签、换签等流程系统上线，提高了作业自动化程度，工作效率将得到截然不同的质的提升。在应用了三支柱模式加入了HRSSC后，前台综合化人服将从1:1000提升至1:2000；入职效率由100人1200分钟，提升至100人40分钟，效率将提升30倍；离职上线，
减少单据传递，办理时间由从前的7天降低至2天；公积金支取由月提取变为周
提取，将提升4倍；现场作业方面实现入职高峰期全天办理；整套表格打印，入职、续签、换签等个人信息提前打印，员工仅需签字即可。另外，还会完善供应商管理，拟定供应商补充协议，对现有的供应商实行约制性管理及考核。
建立起HRSSC并进行完善和提升，将大大解放HRBP的工作量，让他们不再困于传统HR的日常性事务工作，可以沉下心来思考如何深入业务部门并与之进行紧密合作，为其提供个性化的服务。而原先平台部门的部分工作也将由HRSSC去完成，专注于作为HRCOE进行全公司整体的人力资源规划、政策、流程、制度的设计和建立，并为HRBP提供技术上的专业指导。“三驾马车”这样就真正地实现并驾齐驱，为业务的发展提供专业的服务和支持。
4.2三支柱模式建立的实施方案
4.2.1J公司转型实施计划
J公司现行人力资源管理的问题背后，不单是点因素的结果，单纯针对点因素并试图解决并不足以让三支柱模式真正实现落地，所以需要进行系统性的落地思路及策略制定，并且在系统转型的实施过程中逐个针对提到的问题进行点方面的解决。所以，建议先从组织和人员构成层面解决转型过程中的问题；然后在具体的转型实施过程中，在系统转型以及策略的指导下，不断提升三支柱模式从业人员的能力，进而解决他们的能力问题；最后，在行为牵引之下，将空化角色具体化，推动三支柱模式的转型落地。每次转型都是一次巨大的变革，我们借鉴组织行为学里推行组织变革的方法——科特八步计划模型[43]在这些计划中，在统一对建立新的人力资源管理模式的迫切性和必要性的思想上，J公司已经通过问卷调查、一对一访谈等方式进行了铺垫，虽然也需要强化，但并不是转型变革中的重点，我们主要围绕的还是具体的组织架构转型落地及配套的方案方面来进行设计。
J公司目前缺乏的是三支柱中的HRSSC，所以要从建立和完善人力资源管理信息系统入手，用新方式来进行人力资源流程及服务的交付。在流程方面，从模块部门的划分以“人”为主转变成强调以“事”为主，提供更为先进的人力资源服务；人力资源管理架构方面，运用新的交付方式，应用技术上的助力，得到规模经济效应，实现共享知识及技能的最大化。
结合八步计划以及人力资源管理三支柱模式的要求搭建步骤，J公司基本可以确定下实施的思路。在三支柱模式中，HRCOE是核心，只有HRCOE对整个人力资源管理政策、制度、流程进行全方位的完善，才可以建立起标准，进而分离出可通过系统或者外包完成的事务，同时为HRBP提供人力资源管理制度推广和流程上的可靠依据；分离出的人力事务，由新组建的HRSSC来承担，把所有可由系统完成的功能模块纳入系统建立、升级完善的要求中去，从而方便将来的系统实施提供相关的参照指标；在HRCOE对制度进行健全和HRSSC对系统进行提升的基础上，HRBP在原有的基础上可以进行真正意义上的战略合作伙伴工作的开展，对制度进行强有力的实施，同时利用HRSSC对事务进行高效处理。三支柱模式的每个部分初步形成后，再由三者间的相互关系进行进一步的优化HRCOE作为三支柱模式的核心组成，承担着体系“大脑”般的主导作用。HRCOE被要求站在企业战略的高度，为整个人力资源管理体系指引方向，同时针对公司问题进行切脉诊断，保证整个体系的顺利运营与稳固。HRCOE要负责HR管理流程、政策、制度的顶层设计，推动三支柱模式前行。
（1）HRCOE的职责
①人力资源规划：主要负责从战略角度出发制定相应的人力资源战略，以人力资源体系的全局观来提升各个模块的战略高度，制定考核标准并影响及促进整个体系的绩效目标的实现。
②人事管理：主要负责基础的人事工作包括员工入职、调动、休假、离职等方面的制度建立及流程设计，建立起统一的人事管理体系并根据公司实际情况不断完善管理制度，为HRSSC的搭建和HRBP的工作执行提供强有力的帮助。
③招聘管理：主要负责针对实际情况的人力资源规划制定相应的招聘计划和管理的具体方案，同时对各类招聘进行区分和协调，制定整体性的制度和解决方法。
④培训管理：主要负责培训政策制定及规划引导，根据J公司实际的发展对员工进行所需的内容培训和员工素质提升，通过为员工提供发展平台以为企业储备人才。
⑤薪酬福利管理：主要负责按照公司的人力成本预算及行业的薪酬水平来制定薪酬福利，基于战略导向、激励性、经济性、外部竞争性、相对公平性等原则去规范公司薪酬标准、结构、发放管理和相应的福利制度。
⑥绩效管理：主要负责根据公司的战略性发展，将目标分解至各管理人员和员工，对绩效体系进行合理科学的制度和方案、计划实施的实际引导。
⑦员工关系管理：主要负责对员工入职、离岗面谈和相关手续办理、劳动争议处理等事件的主导及定性，创建良好人际关系的环境，同时为员工提供公司政策、法律法规等咨询服务。
⑧企业文化建设：主要负责制定企业文化的相应制度和计划，做好品牌和企业形象的宣导，做好企业文化和价值观的倡导工作。
（2）HRCOE的成员
HRCOE的成员，是三支柱模式的决策者和构建者，应该是既具备资深人力资源管理理论及实践的经验，又具备战略高度视野的专家。随着三支柱模式的构建和运营的深入，HRCOE的职能也会被深入挖掘并高度执行，初期的部分人力资源管理人员也会被逐步地剥离出HRCOE，从而保证其专业度及战略高度。
（3）HRCOE的组织形式和结构
J公司人力资源部中有许多专业人才，所以可从内部选拔。而新建的HRCOE有几大模块的责任，原先的平台部门中有些部门已经具备了这些职责的运行能力，可以从原先的职能部门中选拔优秀人才进入HRCOE。另外，根据HRCOE的职责和J公司原有平台部门的职能情况进行资源整合并尽可能地与模块对应，可组建成下图的组织招聘OD部主要负责经理级以上人员的招聘工作、招聘渠道管理、组织架构管理、编制管理；薪酬绩效部主要负责薪酬绩效方案的制定、薪酬核算、人工成本管理；人才发展部，主要负责人才发展项目的制定、实施与评估，打造人才供应链；渠道发展部主要负责劳务渠道的开发、校企合作项目；文化关怀部门主要负责各项文化活动的策划、组织、执行及文化氛围的打造。
4.2.2建设HRSSC
HRSSC是人力资源管理三支柱模式的核心纽带，承担重要的执行任务，以处理事务性的工作为主，起衔接作用。HRSSC把HRCOE和HRBP无法操作、无法处理或过于繁杂的事务性工作全揽过来，进行统一的处理和服务交付。同时HRSSC也充当了服务体系的构建和完善的角色[44]。
（1）HRSSC的职责
HRSSC目前的主要职责就是解决繁琐性的事务工作同时寻求解决相关事务性工作的其他外部资源。
①人力资源服务体系的建设：主要负责根据HRCOE和HRBP的实际需求来提供事务性的工作支持。对人力资源各模块提供系统化的操作支持，包括招聘管理系统、薪酬福利系统、人事基础信息系统、培训管理系统、绩效管理系统以及员工自助系统的建设和运维。系统建设要根据流程灵活地将相关工作利用系统化来提升人事工作效率。执行团队能够将复杂重复的事务落实到位，并给予员工在人事工作上积极、快速的反馈和服务。
②外包服务团队的建设：主要负责对内部系统无法实现的工作进行再处理，将事务分门别类，找寻解决的通用办法，外包服务团队人员各自负责相应类别的事务，分解工作有利于提高员工专业度。
（2）HRSSC的成员
HRSSC需要的成员主要是具备良好的服务意识、吃苦耐劳的精神以及有专业素养的人事员工。和HRCOE不同，HRSSC以人力资源基础岗位人员为主，优先考虑从事过行政事务的员工，但其团队的管理层也必须具备相当高的综合能力。虽然HRSSC是以服务为导向，但J公司并没有将其定位在附属和次要的位
置上，三个支柱必须均衡、互相支持才能共同让整个人力资源管理架构更加稳固地运行。
（3）HRSSC的组织形式和架构
HRSSC的人力资源系统建设主要由J公司的e-HR及信息部来完成，外包服务建设团队则从未进入HRCOE的一些人力资源管理人员中进行挑选。
4.2.3组建HRBP
HRBP人员已经在J公司的业务部门进行了不短时间的工作，但从调查来看，仍存在着诸多的问题。HRBP从设定、构建、实施、选拔及匹配上，都需要重点关注与考虑。在没有另外两个支柱的帮助下，HRBP也能进行简单的运转，其生命力是强的，但是要真正更好地发挥其效用，无论是人才匹配还是执行操作上都有一定难度，值得进行深度的考校。
（1）HRBP的职责
HRBP向所在的业务部门提供最直接的人事服务，所以需要站在人力资源管理的专业视角前提下，深入了解和把握业务部门的工作与需求，并根据其实际的情况在第一时间提供有效、快捷的反馈和服务。他们负责向HRCOE及HRSSC反馈相关政策、制度的实施进程及有效性。同时要发掘业务部门的需求和痛点，并通过另外两个支柱的力量去为业务部门提供合理有效的建议和对策，从而主动地为业务部门提供人力资源上的支持，成为其业务发展的推动力。
（2）HRBP的成员
一名合格优秀的HRBP，不仅在人力资源管理方面要有精深的专业掌握，同时要参与到业务部门的管理，为其业务发展提供最佳的方案建议，还要与另外两个中心进行合作，为公司人力资源管理提供更有效的解决办法，还能同时协调各部门去满足业务上的需求。
目前J公司已经有百余名的HRBP人员，但多少都暴露出能力不足的问题，所以在人力资源管理三支柱模式的组建过程中，可以对HRBP人员进行重新选拔。根据其原先的表现、考核、员工满意度等进行等级的划分，选择更为适合的人员来担任HRBP的角色。
（3）HRBP的组织形式和结构
J公司选拔HRBP人员有以下几种形式：
①从已有的HRBP从业者中挑选出优秀的人员。因为J公司已经实施了一段时间的HRBP模式，部分已经非常专业，在组建人力资源管理新模式的进程中，这些人对HRBP团队的组建、成长、经验的传授起到非常重要的作用。
②从还没有定岗的人力资源管理人员中选拔出HRBP人员。这部分员工对人力资源的业务有一定程度的掌握，可以根据他们对业务部门的兴趣来进行调配。对他们进行业务上的培训使其获取更多专业的知识，提高其对业务的认知和熟识度，结合他们自身人力资源管理的专业知识为业务部门提供更好的服务。与此同时，也培训他们对HRCOE制定的制度、政策、流程的了解，从而让他们在业务部门进行落实时得以具备更高的行动力和效率。另外，让这部分的HRBP了解HRSSC的内容，从而更好地与其合作，减少对事务性工作的时间消耗。
③从业务部门中选拔HRBP任用。业务部门的人员有着对本部门业务精通的先天优势，和业务部门的同事沟通也没有障碍，所以可以从中选择对人力资源管理有兴趣、有学习劲头的人员，让他们从业务角度出发结合人力资源管理知识开展工作，服务业务部门。
结合J公司发展的业务情况，在原有的HRBP基础上，可以进行HRBP的拓展，以部门和地区为结合，
4.2.4三支柱模式建立后的人力资源管理系统
4.2.5三支柱模式建立后的运营模式
三支柱模式建立后的运营模式主要是每个部分与另外两个部分形成的三者联动：
（1）HRCOE与HRBP之间的联动
①HRCOE指导HRBP展开工作
HRCOE负责政策、制度、流程的制定，而这些项目的推行需要HRBP的具体执行。所以，在推广之前，HRCOE要对HRBP进行培训，让他们能够站在战略高度去思考制度等方面的深刻内涵，从而利于他们推行好员工宣导。HRBP提供服务时，HRCOE的制度和理念要成为首要的依据，这样才能保证人力资源管理体系的一致性。
②HRBP向HRCOE反馈问题并寻求帮助
HRBP在开展工作时，会遇到棘手而不能解决的事务或者需要相关的制度支持，这个时候，他们可以向HRCOE进行问题反馈。HRCOE根据这些问题定期
向他们提供解决方案，通过顶层设计去解决普遍性问题，也通过提交的问题和意见进行制度的进一步完善，提升整体效率。而通过HRBP，HRCOE也可以了解到制度的可操作性与可行性程度，发现其中不足，从而完善制度、优化流程、提升HRCOE的管理能力。
（2）HRCOE与HRSSC的联动
①HRCOE为HRSSC制定标准
HRCOE要把人力资源管理制度转化成可操作的具体细则和标准，重复性的工作可利用系统化或外包进行统一处理。HRSSC面向公司整体，需要提供标准统一的服务，从而避免不一致的标准导致服务上的偏差。所以，HRCOE在确定标准时要与HRSSC进行深入交流，在听取建议的同时也做了很好的宣导。
②HRSSC向HRCOE反馈问题
在实施过程中，对于HRCOE制定的那些无法切实提高效率的标准，HRSSC应当向其进行反馈。HRCOE可以根据反馈进行标准的调整从而减少事务处理的时间和流程，进而提高人力资源管理的效率。系统的效率提升可通过流程的优化来实现，但在此过程中会影响系统开发的进程，所以不便过于频繁，从而防止系统不能为员工提供及时高效的服务。外包团队在工作时也需要原则及标准，而HRCOE对其工作在细节上并不非常了解，所以要不断地进行沟通和完善，达到合理优化的目的。HRSSC有义务向HRCOE及时地反馈相关问题，而问题的有效解决反过来也能帮助HRSSC提高服务的效率和质量。
（3）HRBP与HRSSC的联动
①HRBP向HRSSC寻求帮助和支持
HRBP应该花更多时间与精力在针对业务而提供的服务上，而不是处理繁琐的事务性工作。所以HRBP要合理利用HRSSC的力量，对事务分门别类，把重复事务工作移交给HRSSC去处理。HRSSC对事务进行分门别类后做系统性地处理，做不到的就交给外包团队进行再处理。处理结束之后，再向HRBP进行反馈。一般来说，事务性处理由HRSSC的完成效率很高，替HRBP解放了大量的时间和精力，确保他们更好地关注所在部门的业务问题。当HRBP在与HRSSC进行重复性事务对接时发现无法得到有效支持时，就应向HRCOE及时地反馈，HRCOE对事务经过分析和判断后，根据需求进行标准上的完善，再交给HRSSC进行处理。
②HRSSC对HRBP提供服务的平台
HRSSC通过自身系统和外包团队为HRBP提供相应的服务。HRBP在利用平台之前，要经过培训去了解其可提供的服务及可利用其实现的事务和功能。HRSSC可以向HRBP下放部分权限让他们去做好短时高效即可完成的事务从而提高工作效率，对要占用HRBP大量时间的事务性工作则由HRSSC进行统一处理。HRSSC的核心原则是提供高效服务，而当HRBP对其有新的要求时，需要向HRCOE先提出反馈，因为HRCOE不能够制定标准，所以在没有标准的前提下无法受理新的工作要求。而在HRCOE内部，需按照各部门的不同要求进行工作上的分类，并有专门的人员进行分类负责，从而保障高质高效的服务，更好地支持业务部门的工作。
4.3提升人力资源管理三支柱模式效率的配套措施
4.3.1搭建专业的三支柱运营团队体系
三支柱模式运营的成功与否以及多大程度的成功，团队质量可谓至关重要。需要培养团队的创新意识，建立人才培养的机制，提高员工技能，还要探索职业路径，提高团队整体素质。曾有专家认为，人力资源管理三支柱模式的成功建立需要根据客户需求进行不断地创新，变革原有的观念，且要围绕战略伙伴、变革推动者、HR解决方案集成者等角色进行探索，发挥各自的长处。另外，为了提高团队的稳定性，组织也应该探索员工职业的发展路径，建立三支柱从业人员考核、晋升等方面的激励机制等[46]。
（1）三支柱模式从业人员胜任素质模型
根据对新建立起的J公司人力资源管理三支柱模式人员人数比例来看，HRBP人员占到了三支柱模式从业人数的64%，HECOE人员占到28%，HRSSC人员占8%。三者相互协作共同形成工作体系，而作为整个团队建设来说，HRBP人员的胜任力可谓举足轻重，所以着重分析HRBP需要具备的关键素质。
戴维·尤里奇教授认为HR部门应该扮演四种角色，即事务管理专家、员工关系专家、战略伙伴、变革助推剂，各角色的重要程度随着企业经营环境的改变而发生改变[47]。根据这四种角色，要求HRBP人员所需要具备的胜任能力如下下图4.7：
怎样挖掘适合岗位的HRBP，从传统人力资源或业务部门转型过来的HRBP胜任力如何，是三支柱模式无法回避的问题。桃乐茜巴登（DorothyBarton）教授曾在《知识之泉》中提到“T”型人才的理论，即要求员工努力成为“复合型”人才，在拥有专业深度的基础上，还具备非专业的宽度[48]。将此理论进行拓展，
，搭建适用于HRBP的胜任力模型认知图（如图4.8）：
在深度上，先是思维上的创新。HRBP需要有现代综合思维，走出从前的职能领域进入各业务部门，和各业务主管搭建起有效的沟通，引导对方的自我认知，挖掘其潜在的需求，同时确保需求的客观性。对J公司来讲，HRBP还需要将自身的影响力去引领公司文化将新模式的思维推广到员工的脑海中。其次是企业的战略。事务型HR到战略性HR的转变，实现服务和管理职能的分离，让技术性职能由HRCOE负责，将事务性服务职能交给HRSSC，由HRBP聚焦业务部门的需要，只有这样，工作才不至于和公司的业务南辕北辙。另外是学习发展，HRBP必须有很强的学习能力，由于他们身处复杂而时刻变化的工作环境中，团队特征也不尽相同，所以掌握新知识及适应新环境的能力十分必要。最后是文化建设，在了解公司的战略和团队的特征前提下，HRBP就需要根据个性去制定适应J公司实际情况的文化，每个业务团队的文化也各有差异，就需要在形成主流向上的基础上根据团队特点去制定和引导适合团队发展的文化理念和思想。
在宽度上，HRBP必须了解业务，应时刻用好自身专业的技能去辨识外部环境的动态，并为部门提供见解。在拓宽非专业认知能力方面，首先是结果导向，从前的HR部门以服务为主，执行和过程是其主要导向，而现在的HRBP需要以结果为导向，要了解业务部门的实际需求并做出适合业务发展的有效人力资源管理行为，并为结果负责。其次是识别变革的能力，社会技术变革日新月异，只有了解这些，才可以跟上业务部门的节奏，去吸引合适的人才进入企业推动价值创造和业务发展。最后是创新能力，个性化方案的定制也是HRBP工作与以往不同的亮点之处，根据不同部门的情况、人员的构成去制定与之相匹配的个性化方案，是HRBP的价值所在。
而通过对HR同仁、外界专家及企业高管进行对HRBP胜任力方面所需的能力素质包括了资源整合能力、行业业务知识、业务理解力等19个方面的问卷调查[49]，具体结果详见附表12。
通过调查问卷我们也可以清楚看到，大家对于HRBP较为关键的几个能力与之前的胜任力模型结果似乎也达成了普遍的共识：
①建立关系的能力。作为HRBP，要具备与业务部门建立良好沟通合作关系的能力，用自己的专业能力去影响部门，快速建立起自己的信任力从而更好地融入业务部门并为之出谋划策。
②专业水平。HRBP要理解好业务，运用自己的专业知识和业务结合的能力，如果无法做到这点，HRBP的价值将无法体现。
③理解业务、快速学习的能力。业务理解能力对HRBP来说十分重要，如果不了解业务部门具体的工作，就无法获知关键的服务点。所以HRBP必须有主动、快速学习的能力，在进入业务部门后就较快地与之进行沟通，了解其状况进度，为其提供有效建议。
④创新能力。HRBP仍处于不断探索的阶段，且业务部门也一直处于动态过程中，没有规章制度流程告诉HRBP怎么做，这也让他们有了很多创新、探索和突破的空间。所以HRBP要有创新的理念和意识，站在业务角度去解决实质性问题。
与HRBP一样，我们对HRCOE和HRSSC也得出了几样关键的能力。对HRCOE来说专业性、前瞻性、创新性、技术性是相对最为重要的胜任因素；而对HRSSC来说，依托于大量的信息化程序来完成事务性工作，人员也较为精简，耐心、细心、敬业、灵活度等就成为更为重要的能力[50]。
（2）三支柱模式从业人员能力培养
①提升HRCOE的专业度
成功的工作设计要求对业务需求有充分的理解，专业技能更是必不可少。目前，J公司HR团队内和大多数企业一样专业人才稀缺，这也意味着无法在企业内培养专才。当然，我们可以通过让HRCOE进行深造、研修、交流等方式提升其必须有的能力，但很多顶层设计非一朝一夕就能形成，且J公司作为一个具有活力和生命力的企业更需要HRCOE有着灵活掌握企业发展变化而进行顶层设计与前瞻性设计的能力。所以，为了短时间内有效提升HRCOE的团队素质，可以应用“buy”、“borrow”、“build”三管齐下的方法，即从业界招贤纳才，引进有丰富经验的HRCOE（buy），与具有先进理念的管理咨询顾问公司进行合作
（borrow），与此同时，选拔一些有设计经验的专才进行培养（build）。除此之外，
HRCOE的能力提升还依赖于政策、管控、方案、流程以及信息技术应用等综合的提升改进。
另外，根据大多数已成功地运用三支柱模式企业的人员配比来看，J公司想要取得三支柱模式实践成功的HRCOE人数在总的HR部门人数中需要占到近30%的比例。事实上HRCOE的资源往往有限，每个业务部门都配备专职的HRCOE意味着人才数量的需求，这样就难以保证质量，政策的制定也会割裂，无法保证一致性与统一性。所以，HRCOE资源需要共享。
②加强HRSSC人员的服务性
实施共享服务后，管理职能便与执行职能剥离开来，HRSSC从业人员就得提升专业技能以快速适应转型升级。HRSSC内懂得信息技术的人员必不可少，一般分为信息技术顾问团队和HRSSC自有员工两种，要根据HRSSC的实际运营模式进行选择。专门岗位的HRSSC必须不断学习和钻研技术、了解流程，才能真正做好流程优化、系统支持，在员工进行人事相关事项的自助服务、咨询等业务时碰到系统、操作等问题时能及时地给予反馈并通过信息系统马上解决问题。而另外的HRSSC执行人员，要通过学习、规范、培训、强化等方式去使其敬业度更高、耐心更强、更为细心并且灵活度高，从而为员工提供更为快速的反馈、更为得体的态度、更为完善的服务。
③强化HRBP的能力
要强化HRBP人员的能力，继续培养、提升其基础技能，主要需从以下方面进行努力：
第一、专业知识和业务相结合的能力。称职的HRBP对HR的各大模块是需要灵活掌握的，要熟知所在业务部门及行业的情况，运用专业知识视情况来制定适合的方案，所做的制度和体系要与所在部门当前阶段的发展相符。在提高这块能力方面，唯有实践才能得到本质的提升，需要HRBP经常地泡在业务部门内，通过各种渠道自主积极地去学习掌握。
第二、懂得提供专业的建议及决策并参与制定。优秀的HRBP应具备大局观及出众的影响力，能切身体会业务部门的所思所想、考虑部门业务发展的进度，再做出人力资源相关决定。在关键时刻，能提供业务部门在人力资源方面的支持抑或给出不支持的原因。这也是需要HRBP长期身处业务部门，并用自己的同理心、换位思考能力去好好体会并悟出的能力。
第三、表达自我和应对的能力。正如前文所提，HRBP用业务语言去描述HR问题是其所需具备的表达和应对能力。在J公司里面，当HR新出一套方案介绍给业务部门的时候，反响平平，甚至有人会反感并抗拒与其打交道，这是因为他们站在纯业务角度、不了解人力资源的前提下不懂得HR在讲什么，要表达、达成什么。能用让业务部门能够理解的语言来沟通是一名优秀的HRBP需要具备的综合能力。在这个交流的过程中，HRBP应该同样能够懂得业务部门的术语，跨越业务语言，这是刻不容缓却又无法一蹴而就的事情。作为HRBP，就应虚心、主动地向业务部门人员学习，主动出击，哪怕听不懂也要多去参加相关业务的培训和会议，多亲近业务部门。这样不仅能增进业务能力，还可以与业务部门人员建立感情，也有利于HRBP这一角色更好地发挥。
第四、擅于处理人际关系，解决信任问题。HRBP在一开始往往做不到被业务部门喜欢，能够不被排斥就已经算不错。在并不利好的局面下，HRBP需要做到淡定地去面对和缓解进而解决问题。高情商是在日常事务中不断磨练出来的，各部门之间的协调也是HRBP所需要去处理的事务。掌握业内专业知识和信息，必要时提出建议，这些都是需要日积月累的勤奋和钻研才能够达到的。如大件部的一名刚来的主管，面对之前的HRBP由于没有摆正自己的位置，多次与业务部门产生冲突、留下一个烂摊子被调走的情况，以完全不同于以往的HRBP的姿态去和业务部门进行交流沟通并尽自己所能的去打开心结，还在会议中对业务问题进行人力资源角度的专业分析并给出恰到好处的建议供业务部门参考。这就是非常典型的处理好人际关系，迅速得到业务部门信任的例子，值得更多的HRBP学习。
第五、心理辅导及持续关注能力。HRBP虽然会和业务部门负责人做更多的交流，而业务部门内员工的情况和需求也要适时关注。作为部门主要组成部分及资源，员工的行为及心理变化在细枝末节处能反应部门所出现的问题。及时地掌握员工的情况，解决问题、疏解困惑，往往可以在于无声处就避免了隐患、损失。这需要HRBP做到更加细心、有洞察力，在业务部门中做到点点滴滴的关注。
（3）加强三支柱团队间的协作共促
打造一支更为专业、全面的优秀团队，除了个人能力的不断加强及提升整个团队的业务素养和水平之外，最重要的还是彼此之间的沟通合作、紧密团结。尤其是三支柱模式，一个支柱撑起一片天，又互相支持，才能够使三支柱成为“铁三角”，将整个J公司的人力资源管理良好地建立起来，推动公司业务的发展。若埋头各做各的，不进行联动，就无法发挥应有的效应。如HRCOE在提升自身专业度的同时，要做好对HRBP人员的培训，HRCOE毕竟是专家，更为专业，能够给HRBP更多的指导，这样HRBP在业务部门对人力资源相关政策、制度、流程的执行会更为到位；HRBP在执行相关事项的时候，发现了问题困难，在与业务部门进行沟通协调的同时要及时向HRCOE进行反馈并寻求帮助，也便于HRCOE第一时间发现存在的实际需求和问题，从而能更好地在顶层设计上去贴合业务发展；同样，HRBP也会发现事务性工作的问题，要及时与HRSSC进行沟通，从而让HRSSC为员工提供更加细致、快捷、便利的服务，提高整体效率。
另外，可以推动公司和区域、HRSSC和HRBP之间轮岗学习，强化岗位综合能力。只有三者做到互相联动，加强合作，才能真正让“三驾马车”奔腾起来，成为有活力、有耐力的人力资源管理团队为J公司的业务发展注入更多的动力。
4.3.2为HRBP明晰目标并提供好环境
HRBP占到了人力资源管理人员将近70%的比例，也是各项政策、流程、制度在业务部门的具体推广者和实施者，所以，必须对HRBP存在的困难和问题加以重视并对问题的解决方案加以深层次的思考。作为三支柱的重要组成部分，HRBP的发展尤其显得至关重要。
（1）解决HRBP目标及定位问题
前文提到，HRBP自身存在目标不清晰的问题，导致了工作进展得异常艰辛，结果也并不理想，因而必须加强对HRBP团队的管理，明确团队目标。所以，建议用针对性的方法来改变现状。
①运用GRPI模型，即专门针对改善不良团队管理的工具，通过对工作目标的分解，确定HRBP的角色及任务，优化工作流程，调和人际关系的方法，提高团队的生存能力。
GRPI模型由四部分组成：目标（Goal）、角色（Role）、人际关系（Interpersonal）工作流程（Process）。目标作为核心的使命一般产生于绩效目的，因此目标必须具备明确的、可执行、可衡量的特点，设定明确的时间结点，并且清楚告知团队成员；角色是指团队成员的工作职责及重点任务，在分配任务时，必须考虑目标如何划分，各职位的工作内容、职责及成果，同时还要思考在目标完成过程中的不同阶段，由谁去完成会更加合适；人际关系作为GRPI中至关重要的部分显得非常微妙，团队中可以说没有所谓的小事，小事也会发酵出蝴蝶效应，维系好人际关系，沟通尤为关键；工作流程体现出的是团队在解决问题时的机制及风格，怎样制定决策、如何做好矛盾解决、怎么完成信息分享，都建立在成员的相互作用和影响基础之上。应用好GRPI，在定期会议上，HRBP根据这几个方面进行汇报，就可以找到工作的目标和方向。这也可对HRBP起到监督作用，还能利用好正确的引导来提升团队的整体精气神。
②做好规划，明确职业发展的目标。职业规划事关J公司的人才选留及后续的人才梯队建设，在一定程度上影响到后续发展。从人员结构的调查来看，很多HRBP的司龄不长，年龄也都较小，除去最初就在J公司从事HR工作的之外，基本上都来自于同行业的大公司，他们选择J公司也是看到了从这个充满发展前景的企业中能得到职业发展的突破性。J公司的HRBP职业规划主要分为两个路径：一个路径是专业性方向，就是在人力资源管理领域纵深发展；另一个路径则是综合性方向，也可以被称为跨界发展性方向。HRBP有其他岗位无可比拟的特殊性那就是内容以业务为中心开展，在了解、熟知业务之后，完全有机会从HR岗位转到业务岗位中去，如果有兴趣有能力，业务部门的HRBP可以转到运营管理岗位或销售管理岗位去。比起传统HR，HRBP为他们提供了更大的平台与更多的机会去选择自己的发展方向、掌握更多的技能和业务。与此同时，这也更加增添了HRBP去钻研业务的决心和动力。
（2）解决好信任问题的对策
信任问题造成的HRBP在业务部门的工作环境不利于其工作开展，从原因分析是内外部共同造成的，所以就要从内外部同时解决。
①内部要HRBP强化自我认知并提升自信
HRBP要清楚认识到自己的角色定位和工作核心内容，才能让别人接受。这里的自我认知是指HRBP在思维及认知上的转变，学会摆脱过去的工作习惯。J公司很多的HRBP自我认知不够，很长时间里摆不正位置也分不清该做的工作，还在无意中做了HRSSC的工作。在这方面，建议J公司向阿里巴巴的“政委”进行学习。所谓的“政委”在业务一线履行职能，重心更贴近业务，发自内心地了解自身与传统HR人员的区别。每个HRBP会有笔记本用于记录工作体会，特别是记录与传统HR的不同之处，并定期组织讨论，根据讨论整理出他们认知到的内容并互相学习与探讨往更纵深的成为优秀HRBP的方向努力。自我认知需要时间积淀，关键是从自身出发的主观能动性，HRBP的工作极具创造力的同时也需要灵活和悟性，HRBP要由内而外地去适应这个状态，主动培养这方面的能力，经常思考HRBP该做的事项、该想到的问题、该拿出的状态。这种自我认知的提升也将为HRBP的成长和成功增添更多养分。
②外部需要公司全体努力改变对HRBP的刻板印象第一、改变业务部门对HRBP的认知
这个外部认知，主要是管理层及业务部门做出的，他们的态度对HRBP的工作顺利与否起着举足轻重的作用。前文提到，有些部门管理者对HRBP过于依赖，认为一旦建立起HRBP所有的人力资源问题都能迎刃而解，所以在精神上十分支持却没有在实质上给予多大的帮助，既没有给予HRBP应有的权利，也没有对业务部门提出必须让HRBP进入业务层面的会议的要求，更没有在HRBP提出具体方案时给予直接肯定的态度。这种依赖却又不当自己真正的“心腹”的态度一定程度上阻碍了HRBP的发挥并打击了他们的积极性。而业务部门的态度就更加明显，作为以业务发展为宗旨的企业，一线业务部门往往将二线部门即行政、人事等部门看作是服务工具，并不觉得彼此可以平起平坐，而偏偏人事行政等部门更接近高层，以上压下，态度傲慢，所以业务部门会容易体现出排斥性的态度。
要逐渐改变刻板印象，建议针对中层管理人员的管理问题来制定相关培训课程。在这中间可以将“干部管理”作为核心课程去进行灌输，提升他们对人力资源管理的认知，让其真正认识到人员管理并非人力资源管理的专项工作，也是每个管理人员都要掌握的基本技能。同时强调，管理人员与HRBP的良好合作能够对业务发展起到积极的推动作用。明确团队管理者对团队的决定性作用，管理者强则团队强，管理干部是HRBP的重点工作。干部的管理主要分为以下几个部分：干部的意识问题管理，明确自己的工作重点和方向；职责完成过程中必备的知识和技能；干部主动学习及成长的能力培养。
这些部分是HRBP可向业务部门管理人员提供服务的地方，而这三方面也正是业务部门管理者在人员管理时常发生问题和矛盾的关键点。通过对其提供帮助的过程，不断地接触，用自身专业度和诚意及魅力让业务管理人员对HRBP产生全新的感观和认识。只有体会到不同，业务部门和管理层才会有兴趣自发地和HRBP接触，并逐步改变态度，慢慢地真正接受他们。
第二、增强业务部门对HRBP的信任度
获得业务部门的信任，HRBP才能深入业务、获取更多的资料和信息、抓住业务关键问题并提出针对性的解决方案。而业务部门的信任绝非一朝一夕就能建立，所以建议HRBP从以下四个步骤慢慢努力：
首先要定好与业务部门达到“共赢”的工作目标。合作共赢也是自身得到长足发展的必要方式，而共赢绝不是光靠想就能实现，HRBP必须在大致清楚业务和作为合作伙伴的工作重点前提下，寻找自身和业务部门的契合点，并落到实处；
其次要打好信任基础，找对人。业务部门人员很多，每个人有各自熟悉或亲近的同事，有些是同一个分组，有些是同一批进入工作，有些是因志同道合走在一起。而HRBP的工作开展需要业务部门的支持，却没有过多的时间去和所有人谈心，所以只要找对了人，关系就会以点带面地铺洒开来，有些理念也会传达得更快更直接，让工作事半功倍。这些人主要是业务专家、业务部门负责人，取得他们的信任和实质上的支持会让工作进行得更顺利，另外就是具备一定影响力的员工，在员工层面传递更多HRBP想要传达的内容；
与此同时要深入了解业务，共同发展。学习业务的阶段是HRBP与部门矛盾突出的阶段，这阶段由于HRBP对业务的懵懂以及部门的排斥会引发一些误会，这时需要HRBP稳定自己的情绪，以谦和的态度和诚恳的语气去做好沟通。在沟通过程中，建议HRBP学习并运用好CRIB模型这个沟通工具，即承诺
（Commit）达成共赢的方式，以承诺作为开场白，能增强信任度，让业务部门直观上感受到HRBP对于他们关注点的重视，这样从主观上会配合得更有积极性；了解（Recognize）对方做事的原因及目的，HRBP在一开始往往只了解业务部门要做的事情，却不明白原因和目的，而目的却是重点，所以要共赢，HRBP必须抓住这点去沟通；创作（Invent）共赢的方向，把双方的需求灵活地进行结合，同时考虑定位共赢的方向；头脑风暴（Brainstorming）掌握内容后，寻找实现共赢的方式方法并落实，这也是和业务部门深入沟通的良机；最后就是要逐步推进，体现价值。
彼此的熟知是一个循序渐进的过程，主要有三步才能完成：
信息共享。只有更多共享的信息，才能有更深入的了解，提高彼此信任度。建议HRBP利用所拥有的资源，搭建与业务部门可以信息共享的平台；
流程优化。HRBP应主动去改善流程，使其更好地为业务部门服务，而不是被动等待部门提出要求再做。这样能帮助业务部门在流程上减少发生时间和精力，更好地投入业务，也能让HRBP建立更好的信任度；
增值服务。指的是HRBP利用好专业知识去帮助业务提升，对业务部门的目标和现有的人力资源情况进行分析比对，找出差距，通过激励、辅导、培训等专业的人力资源管理工具帮助部门人员不断提升业务能力，从而更好地帮助业务目标的实现。
4.3.3优化系统并明晰权责
（1）引入服务补救系统
HRBP在提供服务时经常收获甚微甚至失败，是由于其无法满足业务部门的关键需求，甚至给公司的经营带来了一定程度的损失。所以，在服务失败后，若能及时采取补救措施，可以在一定程度上弥补不良影响，逐步恢复业务部门的信心，提升对HRBP的满意度。所以，建议引入如下图4.9的HRBP服务补救系统：
图4.9服务补救系统运行流程图
（资料来源：根据本文研究整理）
如图，服务补救系统的运行流程主要分为几个步骤：
①当HRBP的服务没有达成应有的效果时就开始进入该系统，由服务补救的系统人员运用问卷调查、面对面访谈等各种形式对失效的原因和程度进行全面调查，然后把调查结果反馈给HRBP系统；
②HRBP系统接收反馈结果后进行既各司其职又互相配合的工作，HRCOE负责补救措施的制定，HRSSC负责补救的配合，HRBP中心负责补救措施的落实；
③补救措施执行之后若达到了成效，服务补救流程就到此结束，如果补救措施仍然不成功，就进入一、二的步骤，进行重新补救并利用更多的方法直到补救成功。
服务补救主要也分成了显性和隐性两种，显性补救的是由于外部环境的因素而致使服务失效时做的补救，这个过程需要业务部门配合完成；隐性补救则是针对HR提供的服务本身存在问题和疏漏时的补救，这个补救过程就在人力资源管理部门内部完成即可。
增加了补救系统之后，各部门的工作量会有所增加，主要是关于补救业务活动的增加，包括了补救方案的制定、服务失效信息的获取、执行以及反馈等等。但服务补救系统将会提升三支柱管理模式的服务水平，让J公司的HR得到业务部门更多的认可。补救系统也能尽最大程度地避免因外部因素变化及管理模式自身存在的缺陷和漏洞而给企业发展带来的损失。
（2）明晰权责关系促进共同协作
在HRBP进行重新调整后，不仅有仓储BP部、快运BP部、客服BP部、配送BP部等，还有分地域的河北BP部、天津BP部。这是为了更好的政策统一与落实，但是也会因此而出现职责权利不清的问题。举例来说，河北的仓储，是由仓储BP部管还是由河北BP部管呢？由于权责不明，又涉及到业务的重叠，就会出现互相扯皮的现象，当一件事情没做好的时候，往往会互相推诿。建议J公司在进行三支柱模式建立的时候对各条线都进行进一步的权责关系明晰，明确各条线BP负责总体协调、要求制定、进度把控等事项，具体地区的HRBP负责落地实行并对落地结果负起责任。仓储BP对所有地区的仓储制定要求和标准，由各地区按标准执行落地。这样就明确了当一件事情没有完成好到底是谁的责任的问题，当仓储BP明确了标准和要求，没有落实好就是河北的责任；当标准和要求都不明确的情况下，出现问题则由仓储去负责。另外的快运BP部、客服BP部、配送BP部等也是一样，都应该像这样去进行责任的整体明晰，才能更好地让不同的HRBP互相协作，共同为业务部门的发展提供应有的高效服务，而不是互相推脱责任。对于HRCOE和HRSSC来说这方面的扯皮会相对少一些，但也同样需要做到权责明晰共同合作促进。
4.3.4运用先进科技提升HRSSC服务
（1）运用平台因地制宜实施HRSSC服务
J公司的服务范围虽在华北区，但其下属的具体分区和覆盖城市所处的地域差异，也存在社会保险管理、劳动合同等政策法规的不同限制问题，这就增加了跨地区的集中管理的难度，无法形成规模效应的同时也增加了法律风险。所以，HRSSC必须全方位地运用信息系统平台去收集各业务所及区域的法律法规等相关信息，完善信息资料库去开展分析，反馈给HRCOE以及HRBP，从而更好地根据实际情况去制定相关政策，同时要进行动态化更新，确保政策法规执行时的规范性。
（2）引入智能技术提升HRSSC效率
HRSSC作为HR提升效率的助推器，能为HR服务的目标群体提供更高质高效以及成本最佳的共享服务。针对不同层次的人事问题，J公司计划运用分层管理来进行HRSSC服务。第0层-网络自助服务：在这一层，可通过网页自助服务解决HR问题和相关事务处理，这一层涉及大部分的管理者、员工，所以这里基本上可处理65%左右的问题；第1层-HRSSC服务代表：在这一层，拥有良好综合素质的HRSSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般性问题，通过电话、邮件来处理问题，在这里一般可以解决30%左右的问题；第2层-HRSSC专员：在这一层，查询将由在特定HR领域熟习专业技能的专业人员来进行服务，本地HR和（或）HRBP会根据实际查询情况适时介入，在这里一般可以解决5%左右的问题；第3层-HRCOE：到这层的查询就较为复杂，由HRCOE或职能专家负责，在这里所需解决的问题正常情况下不会超过1%。
根据目前的平台部门管理及问卷调查反映出的问题，尤其是基层员工对于咨询问题、操作问题以及基础事务的了解度、满意度并不高，建议进行以下的技术采用：
①基于J公司原有的信息化基础，根据公司的语言量超过了5万条、400热线接打及知识库的积累，HR团队完成了复杂的人力资源语料整理。所以，可以引入智能服务机器人来解决问题。根据调查和测试，智能服务机器人上线后问题覆盖率将达到95%，会大大减轻400热线的接线压力和人工成本，效果显著。它将提供全天7*24全方位无间断的人资咨询服务。在HRSSC大厅预约取号系统应用后，可根据信息提示的时间办理业务，平均等待时长从24min缩短到5min以内，加之信息查询和业务办理的技术不断更新，平均办理时长将从20min缩短到12min。
②人脸识别技术。J公司之前没有采集员工照片，但凭借其平台和技术优势，进行了员工身份证号与公安部的身份证网纹照片匹配，让员工在入职时直接实现了刷脸签到，缩短了入职的办理时间。投入智能机器人之后，每一百人的入职手续办理时间将从3个小时左右缩短到大概1.5个小时就可以办理完成。
③电子合同无纸化签署。在进行刷脸形式的入职后，员工就能收到信息，按照信息的网址可以查看所有合同的详情，最后进行统一的电子签名，省去了入职时大量的纸质材料和签署时间。一次性解决纸质合同签署再由HRSSC将新入职员工资料输入资料库存档的过程，高效快捷，更好地实现无纸化办公。
④电子档案智能借阅和人力资源资料自提柜。将电子档案进行上线，更加方便调阅和查询，通过电子档案的条形码，定位员工纸质档案的货柜号，方便提取。而所有的人力资源相关资料，7*24小时服务员工，时间自由选择，材料安全保管，领取更加便捷。
总而言之，在信息技术和现代化科技可以运用的范围内，HRSSC要不断地去寻求更高尖的突破，从而使得人力资源的事务性管理工作更便于员工操作，反馈更加及时，服务更受肯定。
（3）关注信息化与数字化完成转型
在信息化方面要用更多举措让内部系统互联互通，保持智能化的领先性，同时在未来能实现将信息化产品的对外赋能。在数字化方面，加强数据治理，提升整体数据质量，同时扩大数据源，广泛埋点采集，加强数据分析、建模，从数据中发现问题、支持决策、解决问题。让整个HRSSC更加以效率驱动，聚焦HR整体运营，以智能化提升效率、降低成本，提供“无界交付”，打破运营交付边界、打破地域边界、打破服务对象边界，交付产品化，更加关注用户体验，对外开放赋能。
5结论
5.1研究结论
本文以J公司人力资源管理三支柱模式的应用作为研究对象，对人力资源管理理论的发展、模式、三支柱模式的由来、公司现行模式的问题诊断、建议建立三支柱模式、可以采取的措施等进行介绍和分析，通过归纳，得出以下结论：
当旧的人力资源管理模式无法满足企业的发展时，就要与时俱进去寻求最适合自己的管理模式。新模式的应用也会碰到无数的挑战和困难，在可行性论证的前提下，不要轻易放弃，要做好规划、优化和补救流程等的设计。
人力资源管理三支柱模式是基于将人力资源作为战略资源以及业务的合作伙伴的理念形成的人力资源管理应用模式，HRCOE进行顶层设计，专注于制度和流程的制定和完善，提供标准化的人事服务；HRBP进入业务部门根据其实际需求提供一线的服务，制定适合业务发展的规划，为业务部门解决实际问题；HRSSC提供更为便捷的服务，处理繁琐的事务性人力资源工作，为HRBP和HRSSC解放出更多的精力去进行战略性人力资源的思考。整体模式相较传统HR模式来说，各司其职的基础上也更加协作紧密、互相支持，共同为公司业务发展助力，将对公司的发展提供更好的人力资源服务和支持。
人力资源管理三支柱模式并不是所有的公司都能直接“拿来”，在目前的研究情况下，更适合规模较大、业务较多并有一定基础的企业。规模不大、业务种类也不多的企业，没有必要非要进行三支柱模式的复杂建立，可以根据实际情况进行人力资源管理模式的选择。如果公司还没有发展到一定程度，没有相应的战略合作伙伴理念，三支柱模式也无法得到很好的落实。所以，新的不一定是最好的，适合自己的模式才是最好的，一定要从企业自身实际情况出发进行选择，而且要对现有问题进行深度的剖析，从而提出针对性的方案，才能最大程度的保证方案的可行性和适用性。
三支柱模式建立起来之后，必须有配套的体系予以支持。想要三支柱如三驾马车般并驾齐驱，就必须每个方面都要更为优化，通过各种方式去不断提升整个团队中各部门所必须的技能以达到整体质量的上升。HRCOE要组建更为专业的专家团队，让顶层设计更加完善；HRBP需要转变自身的习惯去更为积极主动地深入业务层面，而公司也需要在内外部环境上为HRBP的工作营造更利于他们发挥才干的环境；HRSSC需要依托更加先进的技术去提升系统的可操作性、便捷性，让人事服务变得不再显得繁杂和困难。
5.2论文局限性
人力资源管理三支柱模式在目前来说都没有非常多的文献和实践可以引导和用于借鉴，所以本论文的撰写和完成带着探索的性质，在实际操作中也会碰到一定的困难。所以，本论文可能存在下述几方面的局限性：
由于时间有限且J公司的基层员工比较多，所以在问卷调查的过程中，只是经过了一定的对象筛选后进行的调查，因而调查对象的覆盖面并不非常全面，问卷设计也因为个人水平问题显得缺少严谨性、专业性和科学性，所以得出的结果未必能够全面并精准反应出所有的情况，对问题的分析也可以更为透彻一些。
关于J公司的研究是建立在其组织结构基础之上，而J公司的组织架构也在不断的变化当中，故而提出模式建立以及如何提高其效率的几个针对性建议都需要实践和时间去证明是否有效，但除了像HRSSC引入的一些系统能够预见的数据提升外，HRCOE和HRBP的建议实施没有进行后续的效果评估。
参考文献
[1]DesselerGary.HumanResourceManagement:Eleventhedition[M].清华大学出版社,2010(7):119
[2]彼得·德鲁克著，奇诺兰译.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2009:38
[3]范承林.国际化经营中的人力资源管理战略[J].企业管理,2008(10):58-59
[4]亚当·斯密.国民财富的性质和原因的研究（上卷）[M].北京:商务印书馆,1972
[5]PeterF.Drucker.ThePracticeofManagement[M].NewYork,1954:33-36
[6]西奥多·W·舒尔茨.论人力资本投资[M].北京:北京经济学院出版社,1990
[7]戴维·尤里奇.人力资源教程[M].北京:新华出版社,2000
[8]迈克尔·洛赛,苏·麦辛吉,戴维·尤里奇.人力资源管理的未来[M].北京:高等教育出版社,2006
[9]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[D].广州:广东工业大学,2012
[10]吴冬梅.人力资源理论的五次创新[J].企业经济,2012(11):5-9
