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改革开放的四十年来，中国房地产行业在住宅短缺的背景下得到了迅速发展，逐渐成为了我国国民经济的重要支柱性产业。但随着时间推移，市场竞争日趋激烈，单一的房地产战略已难以适应复杂多变的市场环境。相较于专业化战略存在着只针对某一种产品的明显缺陷，多元化战略更追求生产多种产品，涉足于多个相关的行业甚至是不相关的行业的产品生产和经营。多元化战略逐渐成为企业未来成长、发展和总布局的一个重要战略选项，但多元化战略的实施能否取得预期的效果，带动公司的发展成为摆在企业面前的问题。本文致力于解决此问题，整体以K公司为案例对多元化经营战略和公司的成长性的关系进行了分析，一方面准备了相关的理论，包括多元化战略理论、成长性理论和PEST分析方法，为下文的论述展开提供基础。另一方面展开论述了K公司基本情况、多元化战略的实施原因及其具体的实施过程，并将其转型的总体情况进行了描述。在此基础上，构建了成长性分析的基本框架，通过销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率四个主要指标来标示企业的成长性变化情况。然后具体分析了K多元化经营战略实施后对其成长性的影响，通过数据分析本文得知多元化业务的拓展较大程度上提高公司整体的销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率，由此可见，多元化经营战略的实施确实对企业成长性产生了正向影响。根据这一分析结论和K公司实施多元化的经验本文总结了其对房地产企业实施多元化的一些启示，包括多元化战略实施的条件、时机和其他建议。总的来说，本文拟解决的主要问题是多元化战略与成长性之间的关系及如何实施多元化来促进房地产企业发展。
关键词：多元化；房地产；成长性，经营战略
目录
摘要I
AbstractII
第1章绪论1
1.1研究背景及意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2国内外研究现状2
1.2.1国外研究现状2
1.2.2国内研究现状3
1.3研究内容及主要框架5
1.3.1研究内容5
1.3.2研究思路6
1.3.3研究方法7
1.3.4论文的预期结果和创新点8第2章相关理论分析92.1多元化战略理论92.2成长性理论11
2.3PEST分析方法13
2.4本章小结15
第3章K多元化战略研究16
3.1K公司基本情况16
3.2K多元化的原因驱动分析16
3.2.1K多元化实施的外部驱动16
3.2.2K多元化实施的内部驱动20
3.3K多元化战略实施21
3.3.2K多元化战略实施21
K多元化的实施方向及路径特征23
3.4K多元化转型的总体情况28
3.4.1K多元化转型大事记28
3.4.2K多元化转型情况29
3.5本章小结31
第4章K多元化经营战略对其成长性影响32
4.1成长性的基本分析框架32
4.1.1企业成长性的内涵32
4.1.2成长性能力指标计算32
4.2企业各类型业务营收规模变动表33
4.3多元化阶段各类型业务成长性比较34
4.3.1销售增长率对比34
4.3.2利润增长率对比35
4.3.3资产增长率对比37
4.3.4净资产增长率对比38
4.4多元化战略和成长性关系的分析结论39
4.5本章小结39
第5章K成功经验对房地产企业多元化发展的启示40
5.1多元化实施条件40
5.2多元化实施的时机42
5.3多元化实施的建议43
5.4本章小结46
参考文献
第1章绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
改革开放的四十年来，中国房地产行业在住宅短缺的背景下得到了迅速发展，逐渐成为了我国国民经济的重要支柱性产业。房地产行业的高速发展不仅促进了我国经济整体水平的提高，同时也极大的增加了就业、改善了人民生活水平。可以说，我国经济的发展进步与房地产行业的发展是紧密关联的。诗人杜甫在《茅屋为秋风所破歌》中写道，“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜房屋住房问题从古至今一直是我国的居民关心的热点问题，但由于近年来国家经济的放缓，行业泡沫破碎，房地产行业由原来的高速增长到现在巳经趋向于饱和，房地产行业的发展走向瓶颈，增长速度明显下降。加之大量资本的不断涌入，房地产市场饱和，行业过剩现象严重。从全国的房地产行业的营销情况来看，房地产行业的市场分化情况尤其严重，房地产企业的整体盈利情况和成长情况受到严重的限制，在地产行业的普遍困境下，房地产企业大都逐渐在原有地产行业的基础上进行战略调整，进行多元化经营，拓展新领域，以实现企业成长。在愈发激烈的市场竞争中，多元化战略作为企业的未来成长和发展以及总的战略安排协调布局的一个重要战略。相较于专业化战略存在着只针对某一种产品或者是某一个行业的明显缺陷，多元化战略更追求生产多种产品或者是涉足于多个相关的行业甚至是不相关的行业进行产品的生产和经营。多元化战略最早开始于上世纪五十年代的美国，一经实施后便得到迅速的发展，并且在上世纪六七十年代达到了一个高潮。企业实施多元化发展战略，可以使企业内部的资源得到充分的整合，从而能够发挥更大的组合效用，将企业的发展潜力进一步的挖掘，创造更大的生产和销售价值，提高企业的整体效益。我国的企业在20世纪九十年代为了进行多元化的经营战略，采取企业并购，企业联合以及股权购买投资等措施，扩张自己的市场范围，建立自己的多元化业务产业。K作为房地产行业优秀企业，在多元化战略的指导下，业务逐步涵盖住房租赁、物业服务、商业开发与服务、物流仓储、养老业务、教育业务、冰雪度假等领域,.一定程度上成为房地产行业多元化转型的重要典范。现今，多元化战略己经俨然成为一种趋势，那么企业实施多元化战略前会面对环境考察、多元化战略路径选择、实施的时机以及具体措施选择等一系列问题。本文以K为例，探索房地产企业多元化战略的实施对公司成长性的影响，从而对房地产企业多元化战略的实施提供建议。
1.1.2研究意义
多元化战略作为企业战略的重要选择，是实现企业成长的重要路径之一。多元化经营战略与公司成长性的关系研究，对于房地产行业走出困境具有极其重要的意义。本文在借鉴前人相关文献的基础上，结合当前实际情况，重点研究多元化战略对公司成长性的影响；同时，通过以上研究，针对房地产企业的多元化战略提岀建议，从而促进我国房地产行业的发展；另外，本文对K多元化经营的案例研究，将有助于丰富多元化经营战略相关理论，指导我国企业多元化战略实践。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
美国学者安索夫1957年在《哈佛商业评论》最早提出多元化战略，用以说明“新产品、新市场开发”的经营方式。后其理论被彭罗斯、鲁梅尔特等逐步完善。其后Wrigley(1970)利用专业化比率度量多元化水平、区分企业战略类型E。Rumelt(1982)利用核心比率分析企业多元化程度，并将多元化战略具体细化为七个类型〔2]。在企业实施多元化战略考量依据方面。Penrose(1959)从资源富余视角对多元化进行研究，认为企业发展中的剩余资源为多元化的发展提供了基础条件，外部环境是多元化发展的重要因素[3]oTeece(1980)则将其原因归为内外共同推动，促使企业尝试多元化发展转型；多元化战略是企业闲置资产消耗的重要途径"IAmit(1988)发现，纯财务目标出发的多元化会减少企业现金流波动幅度，降低企业经营风险，采用多元化战略经营的公司利润率相对非多元化经营公司较低[6]O
Phillips(2002)发现市场政策对企业多元化战略的施行具有重要影响。多元化战略的选择主要是市场政策导向行业卩】。
Hoskisson和Hitt(2008)分析从企业实施多元化的驱动角度研究，发现市场和企业的不完备导致企业被动选择多元化战略問。Filbeck(2017)发现实施多元化与其领导者的风格有关四。Krestel(2002)重点研究了基于战略环境因素下企业多元化转型的必然性[10]»Alejandro(2015)则从国企角度阐述了国企多元化转型的困难之处，在整个的战略实施中需要考虑政府要素Borda(2017)指出在具体的实践中领导者的支持程度对其多元化战略的实施有很大影响，直接影响其实施和最后的结果，只要更坚定的领导者、更大的支持力度才能贯彻这一战略卩％Campa(2006)论证了市场因素对企业多元化战略实施的影响ll3]oKluge(2018)也从内部财务角度研究了公司多元化问题ML在多元化战略对企业的作用影响方面。Rumelt(1974)研究发现，企业核心能力具延伸、资源配置的作用，有限多元化与企业绩效正相关，而多元化使得企业整体协同作用减弱，过度多元化对企业绩效提高起到反作用［15］«Porter(1980)指出，业务机构与各业务的行业竞争地位对企业业绩起着决定性作Comment.Jarrell(1995)对上市公司集中化趋势分析发现，经营方向集中能够对外部股票产生积极影响，但在内部资金利用方面没有显著作用Hl。AllenMT(1995)认为多元化战略可能会分散资源的使用，从而降低资源的效率［18］OMayerC(1995)也发现没有明确指向的过度分散战略不利于企业的发展［19］oHallAlly(1985)认为多元化战略的实施每一阶段更应该有其重点所在［2。】。Goold(1995)则分析了多元化战略对公司研发的影响，过于分散的战略不利于公司的研发投入和产出［21］o在多元化战略阻碍公司经营绩效提高，阻碍公司成长方面，Muller(1969)叫】从委托代理理论出发审视多元化战略与经营绩效关系，指出由于委托代理问题的存在，管理层处于自利考虑，对企业规模的过分追求导致企业过度投资现象，在多元化发展过程中不利于公司绩效提高。Morck(1988)提出分散股权结构具有加剧管理者通过多元化战略实现个人利益的倾向〔23］。Jensen(1993)也提出了同样的观点㈣。Bernheim和Winston(1990)认为公司面临竞争压力时倾向于釆取合谋方式实现利润最大Thomsen(2000)利用实证方法进行数据分析证实多元化程度与绩效两者之间呈现负相关关系〔2切。Heaton(2002)认为过度自信的CEO经常会高估自己投资项目的回报率，尤其公司内部约束较小时，将倾向于过度投资，即把有限资源投资到多个不同类型投资回报不高的项目上，实现多元化倾向，实现公司规模扩大［2七MackeyTB,BarneyJB和DotsonJP(2017)认为多元化对企业绩效的影响不是普遍的多元化折扣或溢价，而是异质分布的，企业的多元化决策趋于理性"I。
1.2.2国内研究现状
在多元化战略与公司成长性方面，国内研究较少；在多元化战略与公司经营绩效方面，国内研究较多，但未达成一致意见。部分学者认为，多元化战略具有延伸企业核心能力，优化资源配置，分散企业经营风险等作用，从而有利于公司经营绩效的提高。也有部分学者从多元化导致企业资源分散、降低协调作用方面出发，认为多元化战略不利于企业整体成长。另外，还有学者认为，多元化战略成功与否与公司的内外部环境、企业多元化战略实施程度、多元化战略在不同企业的实施方式相关。
多元化战略分类方面。刘冀生(1995)通过市场基本功能定义多元化，同时将多元化战略分为单一业务型、主导业务行、相关业务型与非相关业务型〔29】。尹义省(1999)从企业成长角度研究多元化战略，指出多元化战略既是经营战略，更是跨行业成长行为，同时将其划分为相关与非相关多元化两类〔3°】。在实施多元化战略的依据方面。华晓龙(2010)也提出公司面临竞争压力时倾向于釆取合谋方式实现利润最大化⑶1。张建君、李宏伟(2007)认为，公司股东通过多元化战略决策的选择间接对公司产生影响〔321。田恒(2014)指出，中国多元化战略实施是内外部因素共同作用的结果，但外部市场因素强于内部因素［3%于善波(2015)的研究内容也支持了这一观点，外部市场因素是企业进行多元化转型的主要依据，特别是对市场导向型企业Bl。卢佳友(2015)分析了企业内部因素对多元化战略实施的影响，更加集中化的领导方式可能在某种程度上有利于多元化战略的实施〔35］。高莉(2015)则对比了同类企业的情况，认为同行之间的行为对企业的战略实施同样具有引导作用［36】。于旭(2012)从构建品牌的角度对多元化战略的实施进行了研究，认为分类品牌管理是多元化的一个重要特征°，孙红梅(2011)的研究表明为了分散市场和内部的风险同样是多元化战略实施的重要驱动因素El。姚铮(2009)认为企业整合资源进行扩张为多元化战略提供了重要支撑"I。赵学超(2008)社会人文因素在多元化战略方面也有作用，特别是领导者的个人风格回］。张文闻(2013)则从政策变化角度阐述了多元化转型的政策驱动⑷孟丁(2012)SI也对公司多元化进行了研究，重点提到了法律法规对其多元化领域的约束作用。张翼(2005)利用实证方法进行数据分析证实多元化程度与绩效两者之间呈现负相关关系H3】。沈红波(2007)做了同样的实证分析，得出类似的结果【判。在多元化战略实施的作用影响方面。陈一祯(2019)的研究表明企业成长性对多元化战略有正向的调节作用。企业成长性较高时，会使继任者更倾向多元化战略的选择【4七赵洁(2016)结合我国A股非金融上市公司实际情况实证分析，外部市场和内部控制影响多元化实施效果，外部市场因素起到正向积极作用〔46】。金燕(2016)通过对2004-2013年排名居前的IT企业分析，发现企业多元化与绩效的线性与非线性关系均存在，相关多元化与绩效有一定正向相关关系〔4刀。李广荣、陈红(2018)对制造业研究表明实施较低程度的多元化战略时，企业投入制造和人力专业化互补资产会给企业绩效带来较大幅度的提升;当实施较高程度的多元化战略时，企业投入市场专业化互补资产会较大幅度地提升企业绩效"I。张红、高帅(2015)对中国上市房地产公司增长模式研究发现相关多元化对企业绩效的反作用力小于非相关多元化【49］。李志江(2017)则探讨了多元化业务绩效的影响因素〔列。范唯(2016)对房地产行业的绩效问题进行了类似的探讨。龚韵卓媛(2016)集中讨论了董事长个人风格对多元化战略与经营的影响仅】。晏李宁(2007)研究了多元化战略对价值创造和业绩的影响，认为其对业绩有积极的影响I”】。杨羽(2017)认为多元化战略是公司治理的重要战略，为公司治理提供了新的方向囹】。从以上相关文献综述中不难看出，目前国内外对于战略研究主要集中于战略的类型划分，战略的选择、战略目标的实现。近年来，随着对于上市公司的研充越来越多，许多学者将战略与绩效两者联系起来，分析战略与绩效的作用路径、两者之间关系、影响因素等，探究提升企业绩效的方法，但对于将多元化与成长性两者联系起来研究的不多，且很少有研究将相关多元化战略与非相关多元化战略分开进行研究。从内部管理角度寻求企业发展路径。因此，本文将细化多元化战略与企业成长性研究，关注相关多元化战略对企业成长的驱动作用，有效弥补现阶段相关文献中两者关系不明确的缺陷。同时，结合房地产行业典型案例，对相关多元化战略对企业成长的驱动作用进行案例分析，分析相关多元化战略对企业成长的驱动路径。
1.3研究内容及主要框架
1.3.1研究内容
本文整体以K公司为案例对多元化经营战略和公司的成长性的关系进行了研究，一方面界定多元化经营战略，构建了成长性分析框架，另一方面通过K数据对比分析研究多元化战略与公司成长性之间的关系，探究企业的多元化发展路径与战略选择。拟解决的问题是多元化战略与成长性之间的关系及如何实施多元化来促进房地产企业发展。本文的研究内容为K公司多元化经营战略与其成长性关系。文章主要从文献研究、K多元化战略对其成长性影响、多元化战略的实施及建议三个方面逐层递进。本文的研究内容分为六个部分，具体的章节情况设置如下：
第一章，绪论。本章的内容主要是对近年来国家经济的放缓，房地产行业的发展增长速度明显下降，以K为案例的房地产行业进行多元化经营对公司成长性影响进行研究的背景及其意义，以及交待本文的研究内容与和以思维导图呈现的研究思路，把握本研究的整体研究框架，同时对本文采用的研究方法以及存在的创新点进行说明。
第二章，相关理论分析。相关理论分析主要是介绍定义相关的理论，包括多元化战略、成长性理论及PEST分析方法。多元化战略理论进行相应的定义介绍，为后文的论述提供理论支持；成长性理论方面本文阐述了历史上相关的成长性理论研究。PEST方法则是对实施多元化战略的一种分析方法，说明实施多元化战略的现实环境。
第三章，K多元化战略研究。这部分包括K公司的基本情况、其多元化战略的原因驱动和实施以及多元化转型的总体情况。K公司的基本情况主要简单介绍了公司的发展和现状。多元化战略的原因驱动方面，外部环境驱动因素运用PEST分析方法研究K实施多元化战略前的外部环境，内部驱动因素从分散风险、整合企业资源、公司品牌构建三个方面来分析其动因。多元化战略的实施介绍了其多元化战略的两个阶段及其具体的实施方向和实施路径。多元化转型的总体情况主要介绍了其转型的重要时间节点和事件,多元化战略实施公司的营收结构和净利润总体的变化。
第四章，K多元化经营战略对其成长性影响。这部分构建了成长性的基本分析框架、分析了多元化战略实施阶段各类型业务对成长性的影响。利用企业销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率四个指标构建了成长性的基本分析框架，以此衡量企业成长性的变化；选用多元化战略实施后五年的数据进行对比分析，从而得出多元化战略对企业成长性具有重大的推动作用的结论。
第五章，K多元化战略成功经验借鉴。从多元化经营战略实施的条件、多元化战略实施的时机以及其他方面提供具体的建议，为以后房地产企业的转型提供有益的启示。
第六章，研究成果和结论。本文通过K公司的案例研究分析了K的多元化战略，公司成长性框架，多元化战略的实施对企业成长性的影响以及K企业多元化战略成功的一些启示。同时在这一部分点出本研究的不足之处以及未来展望。
1.3.2研究思路
本文的研究思路与理论框架的技术路线图如下：
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研究背杲硏究意义研究内容
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图1-1研究思路与理论框架
1.3.3研究方法
本文拟釆用文献研究法、案例研究法、对比分析法等进行研究。
文献研究法：案例研究前，了解多元化战略、成长性理论以及多元化战略与成长性关系的研究进展情况，并进行相关文献综述，梳理前人相关研究成果，为下文奠定理论基础。案例研究法：本文的研究对象选取K,对其多元化战略实施进行深入研究，包括多元化战略的实施背景、多元化战略实施路径、成长性分析以及多元化战略对公司成长性影响等多个方面，从而为房地产行业多元化战略实施提供方向。对比分析法：通过对K的销售、利润、资产、净资产等相关财务指标的对比分析，综合判断K的成长性变化情况，进而判定多元化战略对公司成长性的影响。
1.3.4论文的预期结果和创新点
（1）本文预期形成三大成果：
1）分析房地产行业的内外部环境，明确房地产行业的发展现状.
2）以财务数据形式分析K多元化战略对其成长性的影响.
3）针对房地产行业多元化战略的实施提出针对性建议与意见。
（2）文章可能存在如下几点创新之处：
1）一般学者往往将多元化战略与融资、投资等相互联系进行研究，很少有将多元化战略与成长性联系进行研究。但对于投资者等利益相关方而言，企业成长性的非常重要，对未来的投资决策具有重要影响，对企业进行成长性进行研究有利于为投资者等利益相关方提供有益的决策支持。
2）前人多釆用实证方法研究地产行业多元化，本文采用案例研究方法，有利于丰富多元化战略研究体系。
第2章相关理论分析
2.1多元化战略理论
(1)多元化战略的定义
多元化战略，也称多角化战略，是现代企业经营管理战略的重要内容°Ansoff(1959)年最早公开提出多兀化战略这一企业经营策略，其在《多元化战略》一书中指出，多元化是用新产品开拓新市场，从而实现企业的成长。从现有主流观点来看，多元化战略是指企业同时经营两种基本经济用途显著不同的产品或服务的一种发展战略。也有观点认为，多元化指企业跨行业发展行为，如果产品仍然是同一类产品，只是进行了细分，其所面临的市场、销售渠道等几乎没有变化，差异性仅表现在产品外观、性能等方面，那就不能归到企业多元化，所以是否实施多元化的判断标准应该是是否有跨行业行为。从此角度看，多元化战略指企业进行跨行业生产经营行为，通过提供跨行业的产品或服务，占领更多市场、扩大新市场，目的是充分利用既有资源提高企业经济效益的行为策略，这一战略有助于企业扩大生产经营规模，在市场上形成协同效应，是企业在竞争激烈的市场上寻求长期稳定发展而采取的战略。
(2)多元化的分类
按照新旧业务、新旧产业的关联度关系，多元化可以分为两类：相关多元化、非相关多元化。
相关多元化是指企业或者企业集团在原有的产业或产品的发展的基础上，进军新的产业或领域，开拓新的产品，提供新的服务，从而满足更多消费者的需求，而此行业或领域与原有的行业或领域存在较大的相关性。同一行业领域的不同业务环节、同一价值链的不同价值节点都是这方面的例证。相关多元化往往能够通过相同的业务领域经营模式，将企业相同的特殊技能、技术等进行转移，存在较少的技术难题，减轻多元化实施的困难程度；再者，相关多元化战略能够通过经营新的产品或服务，充分利用企业的剩余生产能力，减少单位变动资源消耗量，降低单位成本；同时，新的业务和产品能够借用原有的公司品牌，花费较低的营销成本，实现营销高收益；此外，相关多元化战略还具有多元化战略的一个重要的特征一一降低经营风险。就如鸡蛋不能全都放进一个篮子,单一业务、单一产业的经营往往存在着巨大的经营风险。
非相关多元化，指企业进入与原有经营领域存在明显差别的领域。新的领域的生产经营活动不能利用原有的资源、技术等各种基础条件。新开展的业务活动所釆取的生产方式、所利用的经营策略、所面临的市场条件、所应对的客户等都与原有的业务活动存在明显差异。举例来说，生产手机的企业进入文化产品领域、零食生产厂商开始进行汽车制造等。非相关多元化的实施往往是由于经济的衰退、原有的经营业务范围的利润下
降或者上升空间不高导致企业由成长期或成熟期走向衰退期。为了获得新的经济增长、实现利润的提升、实现企业的可持续增长，企业开始尝试开发新的经营途径，进入新的领域范围，尝试在新的行业中收获成长。非相关多元化与相关多元化相同，两者都可降低企业的经营风险，实现新的增长。但同时也需注意，非相关多元化的实施可能会导致企业业务整合困难；新的领域准入门槛过高导致进入失败、成本较高；新的业务难以得到员工认可、从而员工积极性不高，生产效率低下等问题。
（3）多元化战略动因
总的来看，当下企业采用多元化战略主要是为了充分资源基础条件、增强企业市场的影响力、降低经营风险等。
图2-1多兀化战略动因一览图
1）资源基础动因
企业作为以营利为目的的单位，通过对水、电、原材料、人力资源等的利用，实现产品或服务的价值增值，从而获得企业的利润。因此，资源在企业的发展中扮演着重要角色，资源在获得过程中产生成本，在使用过程中实现增值。现代企业管理过程中，强调减少资源的浪费，充分利用资源的价值，实现资源的不断优化配置，从而为企业带来经济利益。彭罗斯（1959）认为，资源的不平衡、经营者的能力差异等会导致企业的资源存在闲置浪费状态，在企业不断调整经营策略、实现资源的优化利用过程中，其将自然向新的服务满足方向发展，解决新的需求问题。因而，资源的充分利用是企业多元化发展的重要驱动因素。
2）风险调节动因
按照现代资产组合的观点，可以将企业风险分为可分散风险与不可分散风险。可分散风险是由于某一行业或市场所导致的风险，其可以通过建立有效的资产组合得以分散,从而起到降低风险的效果。对于企业而言，所有产品或服务都有其固有的生命周期，从萌芽期、成长期、成熟期、衰退期的总体方向性趋势。伴随科学技术的不断发展进步，所有旧产品或服务都将逐渐难以满足消费者日益增长的需求，从而走向被淘汰的命运。企业在产品或行业进入衰退期前，必须采取一定的措施，从而避免企业的衰落。这时，一个重要的措施就是进行多元化经营，从而降低经营失败的行业或市场风险。与此同时，多业务、多行业的产品组合也能够有效的增强企业应对风险的能力。在风险来临之时，多样化的产品组合能够避免企业的整体衰落；产品、业务之间的相互关联，也一定程度上使得企业拥有充实的现金流的产生。
3)市场影响动因
企业规模关系着企业能够影响的市场份额，关系企业的市场空间。企业规模越大往往所占有的市场份额也越高，其对市场的影响能力也就越强，在市场中也就越具有话语权。因而，企业为获得市场影响力，趋向于选择多元化战略来增强自身实力。Markham(1973)观点认为，掠夺性定价、相互容忍、互惠性采购等方式使得多元化经营企业不断增强反竞争市场势力。通过多元化的企业经营策略，企业增强了产品影响的受众人群，扩大了产品的营销对象，从而不断增强企业的影响力。与此同时，多元化的经营策略，逐渐拓展企业的市场份额，对其原有的市场力量也起到了一定的维护作用。在市场中地位的提升，使其拥有这更加强劲的竞争能力。
2.2成长性理论
(1)成长性的定义
目前国际社会对于成长性的研究还不完善，对于成长性也没有明确定义。结合大多数学者的观点，本文认为，成长性是基于企业过去的资产状况与经营能力而对于未来成长能力的一种预测。首先，成长性是立足于企业过去的财务状况和经营能力。企业资产规模反映了企业未来可利用的资金总量，资产的结构则决定了企业资金的流动性；负债规模则代表未来可能产生的企业经济利益流出的现实义务量；而其结构则直接决定了企业未来的偿付方式。经营能力反映了企业对于资产的利用程度与使用效率，这极大程度的决定了企业的经营效益和由此产生的对债务偿付的保障程度。其次，成长性是对于企业未来发展的预测。这种预测是通过对表示企业财务状况和经营能力的各种指标的分析而做出的，能够反映企业的未来状况。但是，企业的未来状况不仅受到这些可以预见的信息的影响，其也受不可预见因素的影响，如自然灾害导致的企业损失。因而，成长性只能在一定程度上反映企业未来的发展，其结果带有预测性。总的来说，成长性可以通过企业的盈利能力、偿债能力、发展能力、营运能力来量化标示。理论界对于企业成长性研究主要是集中于企业成长的影响因素和各因素的交互作用。这些成果统称为企业成长理论。
(1)古典经济学家的企业成长理论
企业成长最早可追溯至古典经济学，亚当•斯密认为规模经济效益是促进企业成长的最重要因素，在分工与专业化生产过程中能够实现规模经济，促进企业的成长，由于生产的专业化和分工导致的报酬递增现象是市场这一“看不见的手”的作用的结果，促进了企业的形成与发展，使得国民财富增长得以实现。之后，约翰•穆勒对企业成长进一步研究，主要集中于对企业规模与成长的探讨，他认为大企业取代小企业的企业成长趋势是由规模经济对资本的需求以及企业规模经济所产生的作用，企业成长理论就是规模经济理论。
(2)现代企业成长理论
现代企业成长理论主要从企业经营管理角度分析企业成长的决定因素，其代表有彭罗斯的企业资源成长理论、安索夫关于战略成长的相关理论、德鲁克关于经营成长的相关理论和钱德勒的管理与技术主导的成长论。彭罗斯(2007)的企业资源成长理论主张，企业是特定管理框架下的资源组合，企业成长由其内在因素决定。每个企业都有各种资源，按照技术有机构成原则，资源存在不同搭配，在合理搭配使用资源过程中，新的潜在资源需求与服务趋势逐渐产生，而企业则通过寻求新的资源搭配组合满足新需求与新趋势，在这一过程中又会衍生更多需求与服务趋势……如此循环往复，企业的规模不断扩大。因此，企业所有者根据企业整体利益，通过决策对自身拥有资源的利用，实现自身的成长，企业成长是由于有效协调资源与管理职能的结果［列。安索夫主张的战略成长理论认为，企业成长应当注重方向，专注于良性特长领域，从而成长才能长久。为此，发展应当向与其有关联领域拓展，从而在市场上领先于竞争者，占据竞争优势地位。安索夫通过将产品和市场需求作为二位参数，确定了扩大现有经营项目和市场占有率战略、开发新产品战略、开发市场战略，多样化经营战略等四类企业成长战略。德鲁克的经营成长战略指出，企业内部的成长准备决定了企业对成长机会的把握。具有成长潜力的人为组织则是企业成长的关键所在，因此，要实现企业成长必须注重成长潜力的人为组织的构建与发展。彭罗斯认为企业管理层必须拥有切实合理目标和相应的企业成长战略；企业所能达到的成长程度完全有员工所能达到的成长程度决定。最高管理层作为谋划和组织经营管理的最重要因素，必须从思想和行动中做好应变准备。他主张中高层管理者在一定程度上对企业的成长方向与速度起着决定作用。与亚当•斯密的观点不同，钱德勒主张的管理与技术成长理论认为，在现代工商企业成长与发展中，“看得见的手”——管理协调机制发挥了重要作用。这种管理协调机制由经理阶层加之与之相匹配的组织结构共同构成并作用于现代工商企业。他同时指出这只“看得见的手”比亚当•斯密“看不见的手”——市场协调更能促进经济的发展，更能增加资本家的竞争能力。他认为，技术的发展加之市场的扩大共同造就了现代企业的成长发展，同时也引起了生产、分配领域的根本性变革。而成长只是管理机构在适应技术革新与市场扩大时而做出的一种反映。
2.3PEST分析方法
PEST分析模型(PESTAnalysis)即从政治(Political),经济(Economic)、社会(social)和技术(Technological)四类外部环境因素进行分析，也叫PEST分析法。PEST分析指的是用于企业的战略咨询中来帮助企业对其外部的宏观环境进行分析和检阅，宏观的环境也称作是一般环境，指的是总体上从整体的角度对某一个行业以及这一行业中的所有企业产生影响的宏观力量。
政治环境指的是一个国家的包括国家政府的战略方针、行政政策和法律法规、执政党的性质等情况。国家的性质有社会主义国家也有资本主义国家，根据不同的社会性质，不同形态的国家会有着不同的政治法律环境；退一步讲，即使是在同一种社会制度的国家中，或者是同一个社会制度一直保持不变的国家中，由于其执政党的性质不同，其国家政府的战略方针、行政政策和法律法规情况也有所不同，进而对企业组织的整体活动的态度和影响也是不断地发生着变化的。经济环境方面包括的主要内容分为宏观的经济环境以及微观经济环境。在宏观经济环境方面，包含的因素主要是一个国家或者地区的人口的数量和其相应的人口增长速度趋势，国民GDP及其增减变动变动情况，还有通过相应的人口和经济指标反映的该国家或者地区的国民经济发展水平和发展速度。微观层面上的经济环境上反应的主要是企业所在国家或者地区的消费者的收入水平、消费者的偏好、储蓄情况以及就业率等因素。这些宏观和微观因素直接决定了企业现在和未来的市场获利能力。社会文化环境反映的是该企业所在的国家或者地区的居民的接受教育的程度、整体的文化素质或者是该国家或者地区居民的整体的文化程度、宗教信仰情况以及当地的特色民族文化风俗习惯审美观念和价值理念等等。居民的文化水平和受教育程度会影响居民的需求层次，宗教信仰和当地居民的风俗习惯可能会对一些集会活动产生禁止或者抵触行为，价值理念也会对居民的组织目标、组织的活动或者组织本身的认可与否存在一定的影响，审美观点也同样会对人们的对组织活动内容、活动设计、活动方式以及最终活动的成果的态度有所影响。技术环境方面除了需考虑该企业所处领域中与其生产、经营直接相关的技术手段的发展变化情况，还应及时了解政府在对科技开发方面的投资和支持的重点方面，还要考虑在这个企业所在淋雨新的技术发展的动态和研究开发费用的总额，技术转移以及技术转变为商品的速度，还有相关的专利或者发明的产权保护情况。
总体上来说，PEST分析相对简洁明了，并可通过头脑风暴法来完成。PEST分析主要用于公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写等领域。
2.4本章小结
本章介绍了多元化战略理论、成长性理论和PEST分析方法，上述理论是本文研究分析的重要理论基础和依据。多元化战略理论说明了本文研究的多元化战略的具体内涵。成长性理论的界定为具体量化企业的成长性提供了方向。PEST分析方法在分析企业釆用多元化战略的动因时能够更明确的确定其外部驱动因素。
第3章K多元化战略分析
K公司基本情况
K集团于1990年成立并进军房地产行业。到目前为止，K基本上己经成为我国国内优秀的房地产住宅开发企业。K的主要业务范围涉及长三角地区、珠三角地区以及环渤海三大城市经济圈和中西部地区，覆盖范围达到30个大型及中型城市。K在其销售方面也展现了在房地产行业中的比较领先地位，K品牌实力较强，旗下多个品牌得到各地消费者的接受和喜爱。2012年后K公司实施多元化战略后，其非房地产业务也迅速增长，这其中就包括了物业服务、租赁业务、以及物流、养老等项目。在租赁业务方面，通过收购大量的一、二线城市的租赁型地产，转做租赁业务，随着租赁市场规模的不断扩大，其业绩增长十分强劲。特别是长租公寓业务更是其未来发展的重点。在物业服务方面，由于物业与房地产开发本身就十分接近，K在物业这方面有着坚实的基础和长期积攒的经验。因此业绩显著，包括为腾讯等五百强大企业提供全面的物业服务，在全国范围内为许多高端写字楼提供物业服务。现在K公司的物业业务仍在进一步的扩张，并致力于建立更加优良的品牌。在物流领域，K具备资金土地和房产的优势，通过在全国范围内收购物流产业园来实现了物流业务的快速切入，并伴随近年来新兴经济的迅猛发展而上升。除此之外,在养老、金融、教育等行业，K也开启了进军步伐。并加速资源整合，以实现其价值的快速增加。到2017年公司的总资产为2102.03亿元，营业收入总额达到546.05亿元，成为国内领先企业，并且成为房地产行业内企业多元化转型成功的重要范例。
K多元化的原因驱动分析
3.2.1K多元化实施的外部驱动
在第二章我们探讨了PEST方法的相关理念，现在采用PEST分析方法对K多元化战略的外部环境分析，从P—政治法律因素、E—经济因素、S—社会人文因素和T—技术因素四个方面分析K多元化实施的外部驱动。
P—政治法律因素
过去几年，房地产行业呈现出迅速的态势，为规范房地产行业的健康平稳发展，国家出台了一些相关的法律及政策措施来抑制房地产业价格的持续上涨，这一系列的措施对房地产行业整体发展起到了一定的限制作用。政治法律因素主要分析K所在的房地产行业的税收政策、限制房地产开发的贷款管理、规范土地储备管理、对住房供应结构的调整以及进一步对房地产市场秩序的规范和整顿。首先在税收政策方面，近些年来，由于房地产行业中的房产交易尤其是二手房市场交易和房价达到一个比较高的水准，楼市的投机行为比较盛行，导致房地产行业市场过热。随着中央进一步强调房子是用来住的，不是用来炒的，新的一轮的房屋限价和限购政策将会执行，原有的房地产优惠政策也会适时的限制或者退岀。在房地产开放的贷款管理限制方面，由于国家出台政策对于项目资本金所占比例在35%以下以及没有取得相关项目开发建设证书，比如土地使用权证书、项目建设用地规划许可证书、建筑工程规划的许可证书以工程施工许可证书的房地产开发投资项目，不允许商业性质的银行对拟开发商进行任何形式的贷款行为。对商业银行向房地产行业企业发放贷款进行限制的对象还包括被国土资源部门和建设主管部门査证攒在囤积土地和囤积房源行为的房产企业。除此之外，对主管部门也对商业银行想房地产企业进行贷款抵押物范围进行了限制，对房产企业开发商的资金来源进行了严格的规范。在规范土地储备管理方面，商业性质银行将专门用于缴纳土地出让金的款项贷给房地产企业是不被允许的，商业银行对政府土地储备机构的贷款应当釆用抵押贷款的方式发放给房地产企业，并且贷款的额度限制为房地产企业收购图的评估值的百分之七十及以下，并且贷款的期限不能超过两年。在住房消费贷款的管理方面，国家政策和法律主要是采取措施降低了消费者购买住房的成本压力，与此同时，也增加了投资商对房产投资的成本。具体的措施包括加大对借款购房者购买首套中小户型自住住房的贷款支持力度。同时根据购买是否是首套自住住房以及建筑面积对贷款的首付款比例进行了明确的规定，消费者购买首套自住住房并建筑面积在九十平方米以下的，住房贷款的首付款比例不能低于20%；消费者购买首套自住住房并建筑面积在九十平方米以上的，住房贷款的首付款比例不能低于30%；对于己经釆用贷款方式购买了住房再次通过贷款的方式进行第二套及多套住房的购买时，贷款的首付款占比不能低于40%o在住房供应结构的调整方面，政府政策对中低价位的以及中小户型的普通商品房、经济性适用房以及廉租住房增大发展力度。在房地产市场秩序的规范方面，擅自变更项目、违规交易、哄抬房价以及囤积房源等行为将会受到更加严格的监管和更加严格的处理。总的来讲，K所在行业需要面临的政治法律方面的外部环境，包括加强国有建设用地管理，节约集约土地、合理安排住宅用地、住宅用地结构规划优化，多种住房制度多因素集体效力等的一系列房地产调控政策。因此从长远的角度去看待房地产行业的政治法律环境，K作为房地产行业中的优秀企业，其行业资质、招标投标制度、项目全程管控、施工事故的应急处理责任追究等的制度不断完善，有助于其在房产开发以及营销过程中有一个良好的外部政治法律环境。
（2）E—经济因素
连续多年我国的经济飞速发展，人民的收入水平不断提高，也就导致了对住房的需求不断增大，进而导致房地产行业持续快速发展，进而房价也一路走高，出现房地产泡沫。房地产出现泡沫的原因主要是以下三个方面的原因造成的：首先，土地资源的稀缺性和有限性，以及人口的聚集性和稠密性，是房地产行业产生泡沫的首要原因。随着经济形势的不断向好发展，政府对基础性建设和房地产开发的政策扶持、投资力度的加大，对大量的房地产行业外企业和私人资本的投资进入房地产行业起到了引导性的作用，造成了房地产行业持续暴涨的局面，从行地产行业自身来看，由于源源不断的资本的注入，房地产行业的发展前景被看好，房地产企业为保持住自身优势以及进一步扩张自身在房产行业的版图，通过房地产抵押等方式向商业银行等金融机构贷款进行房地产的不断开发炒作，导致了价格的上涨。其次，由于房产行业的迅猛发展、价格攀升迅速，购房者对房产的购买动机不再仅仅是为了居住，更多是作为一种投资手段，寻求在高涨的房价中赚取差价，所以投资需求的不断膨胀是导致房地产行业出现泡沫的另一个重要诱因。最后一个原因，金融机构拥有强大的财力资源，鉴于对房地产行业前景的过于乐观，对房地产企业的过度放贷是导致房地产行业泡沫产生的直接推手。
（3）S一社会人文因素
每个国家的社会人文与文化情况对企业产生的影响是有区别的，对房地产行业来说,社会人文因素对其发展情况也有很大的影响。本部分主要是从人口因素、城市化进程、家庭结构以及房产市场的竞争四个方面展开分析。
1）人口因素
人口因素主要是人口老龄化以及新住房消费人群问题。在人口老龄化方面，目前随着我国人口结构老龄化现象不断呈现，对房屋住宅类型以及地理位置有新的要求，养老型住宅的需求量不断增大；在新住房消费人群方面，由于前期国家的计划生育政策，九零后作为新的住房消费人群赶上优越的经济成长条件，并且从父母一代能够获得更多的赞助，拥有着强大的消费潜力，这些客观的原因导致了房产市场的居高不下。
2）城市化进程
经济发展对人口社会有巨大的影响，伴随我国经济的发展，城市化进程速度加快，更多的农村人口向城市进行转移。“农转非”现象必然会导致房地产行业的迅猛发展。为了尽快提升城市化水平，目前的社会环境更多的是呈现一种政府对城镇住房和基础设施建设的大力扶持情况。同时由于以往了相对落后的城市建设技术和缺乏长远的城市合理规划，以及一些城市打造生态田园城市名片、古城规划建设等规划要求，这些住房需要进一步的重新规划建设，这就给以K为代表的房地产行业创造了良好的开发和销售的社会环境。
3）家庭结构因素
目前我国的家庭结构相对于计划生育政策实施、离婚率上升之前，发生了十分显著的变化，第三次婴儿潮逐渐到达了适婚年龄，家庭结构呈现小型化，“4一2—1”家庭结构逐渐形成。随着社会观念的变化，许多年轻人不在愿意在结婚以后同父母居住在一起，家庭的购房需求发生了改变，对小户型的住房需求越来越大。
4）房产市场的竞争
近年来消费市场对不同形式的包括休闲度假村、大型城市购物商场等商业性房地产的需求有所提升，不管大大小小的房地产企业甚至是其他行业的企业也都纷纷进军房地产开发行业，企图在房产行业分一杯羹，但是随着市场竞争的进一步加剧，房地产行业的市场越分越细，精细化的市场开发以及项目开发的精细化与房产企业经营的专业化现象越来越明显。
（4）T—技术因素
目前的情况来看，房产的潜在消费者对房产产品的需求呈现出现代化和个性化定制的需求特点，尤其是对居住环境的自然化、生态化以及智能化的要求不断提高。需求引领市场，也就要求房地产开发商在技术上进行革新，准确把握消费者心理，在开发的过程中种猪增加技术性因素，科学进行小区的设计规划、打造生态标签，提升房产项目的品牌形象。这技术方面，K着重于建设自然化、和谐化和舒适化的宜居产品，并且采用多元化的战略，同时涉及商业地产开发、养老型地产开发以及旅游地产开发等多元化产业。K在房产开发过程中注重对建筑材料融入绿色主题，尤其是对空气净化和饮用水过滤等方面重点考虑；在装修中着重强调创新实践，在国家为推行全装修标准之间率先实现全装修，在成本以及环保方面处于领先地位；在自身的商业性酒店、商场以及写字楼的运行维护过程中注重绿色运维，通过智能技术降低能耗、优化机电系统的设计控制。总体而言，结合K的PEST环境分析，K目前的环境优势体现在具有强大的品牌效应在房地产行业具有领先的背景，在资金方面有着持续的投入，在组织结构方面有着战略性的创新，在科研开发方面有着较高的研究水平，在管理模式方面有着专业化的经营理念，在企业文化方面以人为本讲究客户至上的原则。但是K的劣势也同样十分明显，主要体现在四个方面；一个是土地出储备的匮乏性，另一个是以人为本的企业文化方面并不包括员工，导致员工的满意度不高；K作为地产行业的优秀企业，业务涉及地区十分广泛，但是各个城市顾客对其的评价并不一致；最后一个是K并没有重视与行政实行部门的关系，可能存在对政策的理解不到位等的潜在风险。整体上说，手握大量现金的K在当前国家的货币政策收紧的情况下，拥有良好的时机去收购小房地产企业一次扩大自身的市场占有情况；随着房产潜在买方对房贷和采纳开发商的品牌意识不断提高，拥有良好的品牌形象和以软性服务为主的K,将具备进一步强化品牌和迎合中高档房产买者的消费需求。
3.2.2K多元化实施的内部驱动
企业多元化实施的实施除了外部环境因素驱动，还来源于企业内部要素驱动。主要从分散风险、整合企业资源、公司品牌构建三个方面进行内部驱动分析。
3.3.2分散风险
市场经济条件下，行业环境变幻莫测；经营管理中一步走错，就可能导致步步皆输。因此，在当代企业管理中风险时刻影响着企业的经营管理策略。对于房地产行业而言，政策风险、市场风险、融资风险、利率风险、项目建设投资风险等极大的影响着房地产企业的盈利能力与可持续发展能力。(注：2016李大成)房地产行业作为国民经济的重要组成部分，房价的涨跌将严重影响我国经济的整体形势。房价的快速增长，容易导致国民经济混乱，影响人民生活质量；但如若房价下滑或者持续低迷，将导致经济的整体滑坡。因而，相关部门将不断出台新的管控政策，从而推动房价的相对稳定，并朝着正常渠道发展。特别是近年来我国不断加强楼市调控，每年各地出台的楼市管控政策不计其数，通过多种途径影响房地产行业的发展。政策的不确定性导致了极高的政策风险。“鸡蛋不要放在一个篮子”，多元化战略是风险分散的重要策略。引用资产组合理论的观点，通过多样化的资产组合能够有效降低非市场风险。对于K而言，多元化战略实施的一个重要动因就是分散风险。对此，K釆取了“东方亮了再亮西方”的策略，即在发展壮大主营业务的基础上，继而向与其主业相关的业务领域拓展，最后再进入新的行业领域。从而能够在进入新的行业领域时，具有强大的基础实力；通过多元化经营策略，不断降低企业风险，实现利益的最大化。
3.3.3整合企业资源
资源是企业发展的重要构成基础，其在企业发展中扮演着重要角色。企业在发展过程中，不断进行资源的积累。当存在资源富余时，企业将考虑将这些富余的资源投向可能的经济增长点，从而实现利润的最大化。这些资源包括资金、技术、人力资源等多种形式，通过各种方式为企业价值的实现贡献一份力量。作为体量极大的大型企业，K在主业发展的过程中必然存在大量未被充分利用的资源，同时也存在大量容易被开发却未被开发的产品市场，这些条件、设施为K的多元化发展提供了充分的环境保障。譬如，K所拥有的技术实力是其发展的重要因素，其可以通过将多余的技术实力投入新产品的研发生产，从而实现资源的优化配置，提升企业的价值；商誉、人力资源等也是其发展的重要资源，企业可以将企业的商誉充分开发，利用企业的公司品牌来拓展相关的产品和市场，获得产品的价值增值。
3.3.4公司品牌构建
对于企业而言，企业的品牌传达着企业的经营理念、企业文化、企业价值观念和对消费者的态度等。好的企业品牌具有品牌效应，能够突破市场区域限制，实现跨区域的企业发展壮大。同时，企业品牌作为企业所有业务的关联点，为所有的企业活动建立了直接或间接的相关关系。品牌的构建，能够有效的增强企业的凝聚力，使团队成员能够产生足够归属感与认同感，提高员工对企业的忠诚度；品牌的构建，能够提高企业的知名度与社会认可度，好的品牌能够为企业吸引资金、人才等多种资源的流入；此外，品牌的构建还能增强企业的文化竞争力，企业的文化将成为企业坚不可摧的无形资产。K的经营理念，即以人民的美好生活为中心；K定位于“城市生活服务商”，并将其逐步细化为美好生活场景师、实体经济生力军、创新探索试验田、和谐生态建设者等四个角色。这些企业文化的品牌的构建要求企业越来越重视顾客的生活体验以及其消费的幸福感。K的品牌构建，推动着K充分研究分析客户的需求，发掘人民的美好生活需要，向客户提供尽可能高效、尽可能节约资源的产品和服务。K正是在这一公司品牌构建的推动下，不断发展原有的住房供应核心业务，同时向能够提高人们生活享受质量的物业服务、租赁住房、冰雪运动、教育、养老等行业发展起来。
图3-1K公司品牌文化
3.3K多元化战略实施
3.3.2K多元化战略实施
3.3.1.1K多元化一期
2013年是房地产行业的白银时代,K具有前瞻性的预见单靠住宅的单一产品结构并不能维持企业业绩的高速增长，于是转而进行多元化转型，由于转型力度较大，覆盖面比较广，且形式上与八爪鱼类似，便称之为“八爪鱼”战略。“八爪鱼”战略的含义是说，K作为一个生态系统，分为八个触角组合，依次是K家、K驿、K派、K云、K塾、K广场、K里和K悦。K要做的就是把这八个触角往更大更远的方向上去发展。其中，K家是K的住宅业务，主要保持K的主营传统房地产的开发任务和销售工作。K驿和K
派是公寓长租业务，且都属于长租公寓项目，在设计上K派的设计更为高端，辐射能力相对较强，K驿拟打造的客户群是聚集在地缘周边的客户，且在设计初期K驿的品牌设计更具有知名度。但是作为多元化经营的一部分，K派和K驿在设计初期的划分并没有那么的细致，会在进一步进行划分。此外，K云主要是做办公楼业务，且K云所在地位于广州市，其主要业务是创客空间。创客空间先行对创客团队进行划分，然后根据不同的创客群体需求，以批量的方式来满足创客群体的需求，给创客群体提供一个良好的成长环境。K塾是K的教育营地，K塾主要分为包括社区营地、城市营地和假日营地在内的三部分。社区营地的目标人群主要是0-6岁的小朋友；城市营地类似于民营性质的青少年宫；假日营地主要是针对户外的有氧运动，涉及三亚森林度假村、吉林松花湖滑雪场和东莞松山湖等旅游度假区域。此外，K广场和K里是购物消费中心，K悦主攻养老业务。
33.1.2K多元化二期
K经过了房产的白银时代一期的多元化战略，2018年9月，K的董事会主席对K的二期多元化战略进行了拍板，他强调在保持房产行业原有的利润增长的同时进军其他领域，实施更加深入的多元化战略，这其中就包括了物业服务、租赁业务、以及物流、养老等项目。
(1)物业服务
K进军物业领域，从性质上讲，物业与房地产开发本身就十分接近，K在物业这方面有着坚实的基础和长期积攒的经验。早在实行二期多元化战略之前，K在物业方面己经有所斩获，这其中主要的成就包括为腾讯和京东等国际五百强大企业提供全面的物业服务。同时，K为扩张自身的物业规模，每年会收购一些大型的商用建筑以供物业服务使用，目前的物业的收入正在快速增长，其目标是成为国内优秀的物业服务提供商，进而树立更有优良的品牌。
(2)租赁业务
K二期多元化战略的方式是采用新的营销模式，抛弃原来的盖房一卖房一盖房的营销模式，转而大量收购一、二线城市的租赁型地产，做租赁业务，并且K会持续加大租赁市场的规模，大力发展租赁业务，特别是长租公寓业务也将成为未来租赁的重点。
(3)物流
近些年来新兴经济发展迅猛，物流作为新兴经济的一种，近年来也同样十分火爆,K具备资金土地和房产的实力，具备进军物流行业的基础条件，从收购某合资公司全国范围内的98个物流产业园和工业园开始，K俨然从行业新手转变成为行业优秀企业。
除了上述是三个多元化经营方式，K同样还进军养老、金融、教育等行业，并且进行行业整合，甚至参与了国家最近重点支持建设的高铁行业类项目。当今社会，房产行业进入一个缓慢增长的新时期，未来的人口政策以及行政政策的调整也引导着房产企业进行多元化经营。同样，K作为一家庞大的地产企业，进行多元化战略同样也面临着来自利润和成长性等各个方面的压力。但目前的情况来看，随着房产业务占比下降的同时，新领域的增长呈现向好的趋势。但是K作为房产行业的优秀企业，房产业务占的比重仍然过大，多元化经营的其他业务想要在短期内超过房地产业务总量，成为K公司的主要利润来源比较困难。因此,K目前采取的多元化经营战略是在稳定住房产板块的同时，逐步向其他领域进行扩张,与此同时慢慢将房产板块的业务进行分散。从短期来看，K的主要板块仍然是房地产业务，并且K依然会是国内房产市场的优秀者。从长远来看，K的多元化经营战略更多的着眼于未来，K更希望在多元领域内进行新业务的开拓，在其他领域进行领跑，从K地产转型成为K企业。房地产行业现在依然是高收益高回报的行业，但是K已经在多元化经营战略上一步一个脚印的前进，这给其他的房产企业也指示了一个新的发展方向。
3.3.2K多元化的实施方向及路径特征
3.3.2.1K多元化的实施方向
(1)业务的多元化
K的主营业务包括房地产开发和物业服务,在此之外积极拓展商业开发与运营业务、物流仓储服务、租赁住宅业务；同时，公司积极探索冰雪度假、养老、教育、产业办公等业务。在这其中，来自房地产主业的营业收入.187.06亿元，占比79.72%,可见，房地产主营业务仍然占据主导地位；但主营业务收入增速不如多元化业务増长强劲，也说明K多元化业务的发展较为顺利，营收总额在快速提升。适当调整房地产主业。增加对多元化业务的投入成为K多元化战略的一个重要表现特征。总体而言，房地产业务增速放缓，甚至有所下降；多元化类业务大力拓展，营业收入增长迅速。这以营业收入变化与其多元化发展战略是吻合的。
K的业务多元化具体体现如下：
坚持房地产主业的基本发展。房地产业务作为K公司主业。2017年，集团在商品房市场的份额提升了0.86%至1.36%,在全国10多个城市的销售金额为当地领先»2017年集团累计开工约3651.6万平方米，同比增长16.45。对于房地产业务，公司紧盯核心城市经济圈，充分发挥自身品牌等各方面优势，积极拓展合作，不断挖掘潜在的市场机会。除了新的建设项目外，K还积极参与旧城改造项目，充分发掘房地产行业的利润空间，推动主业规模稳增的同时实现利润的增长。集团在房地产在注重主业“量”的变化的同时注重“质”的有效提高。公司持续推进绿色建筑发展，2017年公司获得绿色建筑标识的项目面积已经达到2372.4万平方米，持续引领行业绿色发展；公司利用住宅产业化领域的先发优势，确立“两提一减"工业化推广原则，将多项专业技术有效结合，推动住宅产业化技术应用，使得其主业在行业具有优秀性；在管理方面，K通过将推广建筑信息化技术，提升工程的效率与效果，同时有效的减少资源耗费，实现绿色经营，其信息化所得到的数据也为新项目起到一定的反馈效果，推动工程项目的全过程管理。物业服务作为其另一主业，现如今己经在全国80余个城市进行开展。K物业业务坚持以“让用户体验更美好的物业服务”，公司不断提升商业和写字楼物业管理的能力，同时围绕楼宇和业主工作及生活配套提供拎包入住、房屋托管、二次装修等基于楼宇的服务，以及阳关物业、邻里社交和友邻市集等基于生活的服务。公司物业业务不断领跑行业，其服务质量也位居行业前列。拓展业务方面，公司大力发展商业开发与运营业务、物流仓储服务、租赁住宅服务。截止2017年，公司经营管理商业项目32个，总建筑面积超百万平方米。公司物流地产主打高标库产品，客户主要为国内主流电商、快递快运、高端制造业、现代零售业和生鲜食品企业；截止2017年，公司物流项目达到12个，总建筑面积102万平方米，建成项目平均岀租率高达86%。同时，公司在国家政策的推动下，以满足城市青年人群租住需求为目标，大力发展住宅租赁业务。目前，公司租赁住宅业务覆盖19个一线及二线城市，累计获取房间超3万间，累计开业超1万间；公司另外启动专项计划从事城中村综合整治及租赁运营业务，升级城中村公共设施配套，提供规范化的租赁服务。此外，公司在城市建设与服务商的定位下，冰雪度假项目在吉林、北京等地有序展开；养老业务在全国15个城市进行布局发展；教育业务方面，多种模式探索全日制教学体系，积极拓展多种形式的素质教育基地，参与学校运营，为全国超10万青少年提供教育服务。
(2)市场的多元化
如表3-2所示，在K公司2013-2015年年报中，公司经营区域被分为广深区域、上海区域、北京区域四大区域。广深区域为主战区域，2013年销售面积占比高达32.20%,上海区域相对薄弱，占比15.78%。但随着时间的推移，上海地域的公司业务不断发展壮大，占比在2014年有了显著提高。2015年，四区域发展相对均衡，销售面积占比差异不显著。，公司将经营区域划分为上海区域、广深区域、北京区域、中西部区域。其中中西部区域所涵盖的范围与2015年中成都区域所涵盖的范围皆为成都、重庆、武汉、西安、郑州、贵阳、昆明、乌鲁木齐。这一用词的改变体现了其不再以成都为重点的发展策略，而是注重中西部地区的整体全面布局策略。因而，相较2014年，总体销售面积增长里面中西部地区销售面积占比增长较快，接近一半的增长额来自中西部区域。从销售面积占比情况来看，广州、中西部地区销售面积比重较大提升。
如表3-4所示，2017年公司将经营区域划分为南方区域、上海区域、北方区域、中西部区域、其他区域五大构成区域。广深区域改为南方区域，新增长沙、晋江、石狮三个区域；北京区域改为北方区域，新增哈尔滨、石家庄、廊坊三个地区；同时，新增其他区域，包括了香港、纽约、旧金山、新加坡、伦敦等国内国外地区-2017年，公司销售面积1595.15万平方米，较2016年同比上升30.0%,增长显著。中西部区域、北京地区销售面积大幅增长。综合2013-2017年K公司分区域经营情况，K的市场区域不断扩大，多元化市场特征显著。从最初的广深地区，到如今的全国布局，同时尝试开拓海外市场，谋求新的经济增长。多元化市场的开拓，使得公司业绩销售面积不断提高，销售收入总体上涨。国内、国外的多个市场的同步发展，为K在房地产行业的地位巩固奠定了坚实基础。未来，K也必将不断进行新的市场开拓，朝着更大规模的企业未来发展。
3.3.2.2K多元化的实施路径特征
ჿ相关业务基础上的拓展K的多元化发展路径，是建立在主业发展的基础上。正如2014年年报致股东中所说，移动互联网时代对房地产产生了三大影响：住宅地产上，客户的关注点由单一的住宅本身，变成了住宅、生活服务与社区氛围的多个关注点；消费地产上，传统的购物中心没落，新生代对人生追求的变化使得度假需求猛增；产业地产方面，创客文化的兴起，中小、小微企业创业成为中国未来经济增长的主要动力，而原有物流地产也需全面升级换代。K在对互联网等对房地产的冲击产生的影响进行有效分析之后，将其业务版图归纳为“住宅”+“生活服务商”。这一理念可以清晰的看出K的业务策略，即在原有房地产主业的基础上，大力开发相关的多元化业务，从而实现企业的价值。从现有的K公司业务我们也能明显看出这一特征，其商业开发、物流仓储、租赁住宅、产业城镇、养老、教育等都是以原有的房地产业务为基石。这些业务与原有地产能够有效的结合，同时能够利用原有的房地产主业的客户资源，拓展业务范围，充分发挥房地产主业的优势，构建房地产基础上的生态体系，充分满足服务人民美好生活需要的公司愿景。K的多元化存在的一个显著特征及广度与深度同步拓展。在进行业务范围延伸的同时进行空间范围的延伸。K的业务范围不断由房地产主业，向物业地产、物业服务等拓展，同时积极开拓商业开发与运营业务、物流仓储服务、租赁住宅服务等新兴业务。此外，K还不断在冰雪度假、养老、教育、产业办公等业务进行拓展。业务范围不断拓宽，业务圈层不断扩大，从而不断完善公司的价值链体系。在多元化的深度方面，公司不断进行产品和服务的大范围推广，公司的业务经营空间范围由最初的广深区域，逐步向上海区域、北京区域等进行拓展。现如今，公司己经不断在南方区域、北方区域、中西部区域、上海区域等国内各大城市确立了自己的市场地位与市场份额，同时，公司也积极开拓纽约、新加坡、旧金山、伦敦等国外区域。可见，K的未来将在业务不断完善的同时，逐步扩大自己的空间范围，由国内为主的发展方向广阔的国外市场发展，适应国际化的新局势。K的多元化是全方位的多元化，其中包括了融资方式的多元化、土地获取方式的多元化、业务的多元化、市场的多元化。在融资方式方面，K采用了股权转让、成立房地产开发基金、发行股票、发行债券、信托融资、发行票据等多样化融资方式进行资金的筹集。融资方式的多元化是K多元化发展中的一个重要表现。K根据自身情况制定了符合自己情况的融资政策和资本结构，并不断根据国家政治、经济环境的变化进行适时调整创新。通过这些融资形式，公司筹资到了足够的资金进行企业的扩大再生产，从而也为公司的发展壮大奠定了坚实的基础。在土地获取方面，近年来土地市场竞争越发激烈，公司不断探索多元化的土地获取模式。现有的土地获取模式有合作、股权收购、代建等。通过多元化的土地获取形式，公司在土地市场的竞争中占据了优势地位。多样化的土地获取为公司持续扩大的开发需求提供了必要的土地条件。融资方式的多元化为K的发展与壮大提供了充足的资金支持；土地获取的多元化为K的发展与壮大提供了稳定的土地保障；业务的多元化为其发展与壮大带来了新的经济增长点；市场的多元化为其发展与壮大带来了更大的发展空间。
3.4K多元化转型的总体情况
3.4.1K多元化转型大事记
图3-2K多元化战略发展时间表
具体来讲，1990年，K前身在南方某省注册成立，主营业务为办公设备及电子元器件的进口销售，并负责代理国内医疗市场设备。1992年，为彻底改变国企僵化的体制问题，实现公司的更好经营，公司改组为经营性企业，并投资成立中外合资企业，主要业务为向投资外商提供各项服务。1992年，公司以公开竞标方式获得某别墅地块，并于同年开始投资工业区项目，公司从此踏步房地产行业。1992年，公司决定向电气元器件生产、激光影碟生产等新的领域投资，初步形成商贸、工业、房地产的的经营结构。1992年，公司开发南方某省的房地产项目，成为公司第一个集居住、商业、教育、娱乐和休闲为一体的郊区大型社区。1994年，公司继续以“综合商社”为目标的发展模式,并实行加速资本积累、快速成行的发展方针，同时优先发展城市大众住宅开发业务。2000年，物业公司签约国家某部委的办公楼、住宅楼的物业管理服务，跨出物业服务市场化探索的重要步伐。2001年度第二次临时股东大会在南方某省举行，会议通过转让下属商贸公司和工业公司股权的议案和股东大会议事规则，通过转让其他公司股份的方式回笼资金。至此，公司开始专业化战略调整，走向以房地产为主营业务的集中化战略阶段。2002年公司可转债成功发行为其筹得5亿资金，为其规模的扩张提供了坚定的基石;同时，公司参与珠三角地块竞争，走出单一的省发展定位，目光转向珠江三角洲的广阔市场。2006年，公司大力开拓珠江三角洲区域、并以上海为中心区域大力发展长江三角洲区域、以沈阳为中心大力推动东北区域市场，形成了三大区域管理中心齐头并进向好向快发展的局面02008年，公司开始与国际资本展开合作，成功进行多次海外融资，从此踏上国际融资道路。2009年，公司受让北京市某开发中心60%的股权，战略布局推向环渤海地区。2010年，公司销售额再创新高，并持续增长。2012年，K“幸福驿站”开业，业务涉及邮包、租售、代办、家政、便民服务等。2013年，公司下属多个商业项目集中开业，公司商业项目规模迅速得到扩大。2014年其集团总裁表示未来十年，公司将继续增长，并且向多元化业务探索，其中地产业务占比50%,其他业务占比50%。K逐渐走向多元化发展的重要发展道路，不断寻找新的经济增长点。2014年至今，公司不断发展新的业务，探索多元化发展的新途径。目前，该集团定位于美好生活场景师，瞄准国际先进水平，培育新增长点、形成新动能，不断推动产业优化升级。除原有的住房供应业务外，公司进入物业服务、租赁住房、物流、商业、冰雪运动、教育、养老等行业。同时公司还意向进入乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域，充分发掘人民美好生活的需要，提供尽可能高效、尽可能节约资源的解决方案。
3.4.2K多元化转型情况
K股份有限公司于1990年正式成立，致力于本省范围内的商贸、房地产开发和工业业务。2002年开始集中于房地产开发业务并拓展业务范围，业务范围从最初的南方某省向长三角、珠三角和环渤海地区发展壮大。历经三十余年的成长，目前K己经成为国内房地产优秀企业、领先的城市建设与生活服务商；业务覆盖全国三大经济圈和中西部城市。业务活动包括住宅开发、物业服务、租赁住宅、电子科技、教育、养老等等；
（1）业务营收结构的变化
随着其多元化业务的不断拓展，其业务营收的结构也发生了重大的变化。K公司从2013后加大了对房地产外业务的资本投资，使多元化业务代表的资产份额不断上升，2012年以前公司还是以房地产业务为主，其占总资产的比例接近100%,多元化战略实施后，多元化类资产显著提高，2013年就达到10.23%,在2017年更是达到了总资产的36.51%,整体上表现出其多元化战略实施后其业务资产的快速变化，说明了其多元化转型的有效实施。净利润作为一个企业经营价值剩余的一"重要衡量指标，反应的是一个企业评价企业盈利能力、管理绩效以至偿债能力的一个基本工具，是一个反映和分析企业多方面情况的综合指标，净利润是进行经营管理决策的基础。根据内部财务报告显示，2013年到2017年这五年的时间内，K的净利润从15.19亿元迅速上涨到28.52亿元，增长幅度接近一半，平均每年的净利润增长率达到16.61%。为了进一步展示K的基本情况，本文选取了2015年12月31S-2018年9月30日的基本每股收益情况进行分析。基本每股收益反映的是企业中应该按照属于普通股股东的当期净利润。根据图3-3可知，K的基本每股收益在每个年度内按照季度进行四阶段的划分呈现逐步增加的态势，并且根据2016和2017的情况可以看出，每年的三季度到四季度会呈现一个比较大的基本每股收益的增长变动，说明公司的业务具有一定的周期性，其营收也呈现出周期性的变化。总的来说，每年的净利润到保持了较高的水平，多元化后企业的利润一直表现良好，成长性也处在一个较高的发展水平上。
3.5本章小结
本章介绍了K现今的基本情况，包括其资产规模和利润表现情况，然后分析了其多元化战略的驱动因素，主要按照内部和外部因素进行归类分析，接着描述了多元化战略的实施的两个阶段以及在其发展阶段中表现岀的方向和路径特征，最后，简单呈现了K多元化战略实施后的情况变化。
第4章K多元化经营战略对其成长性影响
4.1成长性的基本分析框架
4.1.1企业成长性的内涵
成长性是基于企业过去的资产状况与经营能力而对于未来成长能力的一种预测。成长性是指企业通过生产经营活动，不断扩大积累形成的发展潜能。形成主要是依托于不断增长的营业收入、资金投入和利润。一个企业，如果成长性强，就能够不断创造利润，不断增加企业价值。实质来讲，企业的成长性就是企业价值的增长,对其分析应当是成长性分析的核心。因为企业价值是一个比较抽象的概念，而且价值评估模型准确性限制较多，所以本文选用对企业价值增长率有影响的因素来分析企业的成长性。对企业价值增长率有影响的因素包括：
1、销售增长。作为企业生存的生命线，销售是第一位的，只有保证销售的稳步增长，才能不断扩大市场份额，为企业进行技术升级改造、研发新产品提供资金，促进企业的进一步发展。
2、资产规模增长。企业资产是开展经济活动的基础，在总资产收益率固定的情况下，资产规模与收益存在正向关系。
3、净资产规模增长。企业净资产报酬率不变的情况下，企业存在规模效应，净资产规模和收益之间存在正比例关系。净资产的增长反应了企业不断有新资本注入，表明所有者对企业的信心，同时对企业筹资提供保障，提高企业筹资运作能力，有利于企业获得发展所需要的资金。
4、股利增长。股东可以在企业获得收益来源于两方面；一是资本利得；二是股利的获得。从长远来看，假使股东不考虑撤资，股东只有唯一的收益来源，即股利收益。虽然企业股利政策需要考虑各方面因素，但股利的持续增长，一般可以理解为企业的成长。
总的来说，通过对企业价值增长率有影响的因素分析，可以有效对企业的成长性做出比较全面的评价。
4.1.2成长性能力指标计算
反映企业成长性的主要指标有四个，分别是：销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率。
1、销售增长率。是指企业本年营业收入增长额同上年营业收入总额的比率。表示企业与上年相比营业收入的增减变化情况。计算公式为：销售收入增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入总额*100%。该指标如果大于0,表示企业本年的营业收入有所增长，指标越高，表明增长速度越快，企业市场前景越好；若小于0,则说明企业收入的萎缩，可能是市场原因，或者是产品不对路、质量、售后的问题。
2、利润增长率。是指企业本年度利润增长额同上年利润额度的比率。利润增长表示企业与上年相比利润的增减变动情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。计算公式为：利润增长率=（本年利润总额-上年利润总额）/上年利润总额*100%。该指标如果大于0,表示企业本年的利润总额有所增长，指标值越高，表明增长速度越快，企业的潜在发展能力越强；若该指标小于0,则说明企业本年的利润总额有所下降，企业的发展能力在减弱。
3、资产增长率。是指企业本年总资产增长额同年初资产总额的比率。用于衡量企业本期资产规模的增长情况，评价企业经营规模的扩张度。计算公式为：资产增长率=（本年资产总额-上年资产总额）/上年资产总额*100%。该指标越高，表明企业在一个运营周期内资产规模的扩张速度越快。但实际中也应注意资产规模扩张时的质与量的关系，避免资产盲目扩张。
4、净资产增长率。浄资产的增长率指企业本年所有者权益增长额同年初所有者权益的比率。表示企业当年所有者权益的变动情况，是评价企业发展潜力的重要指标。计算公式为：净资产增长率=（年末所有者权益-年初所有者权益）/年初所有者权益*100%。该指标越高，表明企业的资本积累越多，企业资本保值增值能力越强，股东投资意愿浓厚，企业应对风险、持续发展的能力越大。如果该指标为负值，表明企业资本受到侵蚀，股东权益受到损害。以上就是销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率四个指标的计算方法和具体内涵，通过对这四个指标的测算可以有效的衡量企业的成长性数据变化。
4.2企业各类型业务营收规模变动表
为更清晰的呈现出多元化战略实施后K公司的成长性数据变化以及变化的根源性因素。本文运用因素分析法，按照房地产带动的企业成长、多元化业务带动的企业成长以及企业总的成长变化之间的对比分析，各自对成长性数据的贡献份额，来判断影响企业的成长变化的主要因素是哪种类型业务，故此，先将各项业务在营业总收入中的变化情况用表格表现出来，分析企业营收的主要来源，以确定其合理性。K公司房地产类业务营收在总营收的占比呈现出不断下降的趋势，在2017年其营收比重仅占总营收的63.74%,其对总营收的贡献度也随着其占比的不断下降在降低。而多元化业务营收在总营收中的占比呈现出不断增长的态势，这一方面是企业实施多元化战略的影响，投入加大，另一方面也反映出多元化业务的营收总量得到很大的提高，对总营收的影响加大，具体的影响是正向还是负向需要进一步的数据分析论证。另外，也说明多元化战略实施后企业的主要利润来源变为房地产和多元化业务，但以房地产为主。总的来说，随着多元化战略的实施K公司的总营收中多元化业务成为其收入的重要来源，并且随着多元化业务所占的比重越来越大，影响力提高。
4.3多元化阶段各类型业务成长性比较
前文提过成长性在是基于企业过去的资产状况与经营能力而对于未来成长能力的一种预测。企业的成长性综合反映为企业的销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率四个指标。下面，本文将对这四个指标进行逐一比较，以分析出各业务因素成长性的变化及对企业成长性的影响。
4.3.1销售増长率对比
企业的销售增长率通过选用2013年-2017年五年的数据利用公式计算后如图4-1所
从K公司2013-2017年各业务和总体销售增长率对比数据来看，实施多元化经营战略后其总体的营业收入稳步提高，一直保持在30%以上的水平，其中房地产业务的销售增长率基本呈现出了逐年下降的趋势，在2017年下降到20%左右，而多元化业务则表现出了迅猛增长的增长势头，在2014年更达到了高峰，其后每年也表现出50%以上的销售增长率，总体来看，对比多元化业务的销售增长率、房地产业务的销售增长率和总体销售增长率，在多元化战略实施后伴随房地产业务的销售增长率的下降，多元化业务的销售增长带动了整体的销售增长率。
另外，为更精确的衡量多元化业务在营收中的贡献程度，本文计算了多元化营收在总体中的贡献率，为整体增长额中多元化增长额所占比例，如表4-3所示，可见随着多元化战略的实施,多元化业务在整体贡献率中所占的比重越来越高，从2013年的12.38%到2017年的30.68%,多元化业务的贡献程度越来越大，正在发挥越来越重要的作用。总的来说，多元化战略实施后，多元化业务带动了企业整体的销售增长率，销售增长率得到了稳步的提升，企业前景看好。
4.3.2利润增长率对比从K公司2013-2017年各业务和总体利润增长率对比数据来看，实施多元化经营战略后其总体的利润收入稳步提高，一直保持在13%以上的水平，其中房地产业务的利润增长率基本和总体的增长率保持了一致的趋势，但增长率的水平都是低于总体的增长率，并且在2017年两者表现出了较大的离散，而多元化业务的利润增长率则一直保持了高增长的状态，基本维持在每年30%以上的增长率水平，特别是2017年增长率超过50%,表现出对总体利润增长率的巨大拉动作用。对比多元化业务的利润增长率、房地产业务的利润增长率和总体利润增长率，在多元化战略实施后伴随房地产业务的利润增长率的乏力，多元化业务的利润增长带动了整体的利润增长率。另外，为更精确的衡量多元化业务在利润中的贡献程度，本文计算了多元化业务利润在总体贡献中的比重，为整体增长额中多元化增长额所占比例，如表4-3所示，可见随着多元化战略的实施，多元化业务利润贡献在整体利润贡献中所占的比重越来越高,从2013年的11.45%到2017年的21.77%,多元化业务的贡献程度越来越大。总的来说，多元化战略实施后，利润增长率反映出多元化战略的影响，部分扭转了房地产集中化战略阶段的增长乏力的问题，多元化业务为企业利润的增长贡献了更多力量，带动了整体的利润增长，并且伴随时间增长其贡献越来越大。
4.3.3资产增长率对比
从K公司2013年一2017年各业务和总体资产增长率对比数据来看，实施多元化经营战略后其总体的资产一直处于增长阶段，特别是2017年总体资产增长率达到了40%左右，分业务来看，房地产业务的资产增长率基本和总体的增长率保持了一致的趋势，但每一年的增长率水平都低于总体的增长率,特别是2017年落后总体资产增长率很多，而多元化业务的资产增长率则一直保持了高增长的状态，基本保持在每年35%以上的增长率水平，特别是2016年和2017年多元化业务的资产增长率远高于总体资产增长率，并在很大程度上带动了总体资产增长率水平，这点可以从2016年和2017年三个数据的离散程度看出来。对比多元化业务的资产增长率、房地产业务的资产增长率和总体资产增长率，在多元化战略实施后房地产业务的资产增长率的逐渐乏力，多元化业务的资产增长带动了整体的资产增长率。见随着多元化战略的实施，多元化资产在整体资产增长贡献中所占的比重越来越高，从2013年的12.07%到2017年的25.47%,多元化业务正在发挥越来越重要的作用总的来说，多元化战略实施后，多元化业务的资产增长率一直保持了高水平增长,并在总体的资产增长率中发挥越来越重要的作用，促进企业规模的扩张，引导企业走向更强更好。
4.3.4净资产增长率对比
从K公司2013年-2017年各业务和总体资产增长率对比数据来看，实施多元化经营战略后其总体净资产增长率保持了稳定，在15%以上，分业务来看，房地产业务的净资产增长率则表现为下降趋势，自2013年之后一直在下降，2017年己经下降到6%左右，而多元化业务的净资产增长率则一直保持了高速增长，特别是2013年和2014年净资产增长率在50%左右，但由于此时多元化业务在整体业务中占比低，对总体的净资产增长率贡献相对较低，此后也保持了高速增长，并随着多元化业务占比越来越大,另外，为更精确的衡量多元化业务在净资产增长中的贡献程度，本文计算了多元化净资产增长在总体净资产增长贡献中的比重，为整体增长额中多元化增长额所占比例，如表4-5所示，可见随着多元化战略的实施，多元化业务在整体净资产贡献中所占的比重越来越高，从2013年的12.85%到2017年的27.86%,多元化业务对整体的净资产增长率贡献越来越大，拉动了整体水平。总的来说，多元化战略的实施抵消了房地产集中化战略的后续对整个企业的负面影响，多元化业务的不断高速增长和占比的提高带动了总体净资产增长率，保证了企业资产的价值，增强了企业应对风险和持续发展的能力。
4.4多元化战略和成长性关系的分析结论
根据以上数据分析，本文可以得出以下结论：
1、通过K公司2014年业务营收分布表和营收规模变动表，本文确立选取2013年-2017年数据分析多元化战略实施后的利润等指标。分析显示了企业在2013-2017的各业务营业收入规模的变动情况，期间多元化业务的营收在整体营收中的占比不断提高，房地产业务营收在整体营收中占比不断下降，表明在总的营收中房地产业务的影响力在降低，而多元化业务的影响力不断提升。
2、在国家政策趋严的房地产市场监管的环境下，K公司的销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率都保持了较为稳定的增长趋势，通过前文数据的分析可以看出其增长的动力主要来源于房地产业务和多元化业务的增长，但从数据对比表现来看，随着房地产业务的各项成长性指标的整体走低，多元化业务通过不断提高的份额,各项增长率指标上一直远高于总体和房地产业务类的增长率，对总体成长性的贡献越来越大，较大程度上提高了整体的的成长性水平。总的来说，多元化战略的实施确确实实增强了公司的成长性，为公司的快速成长提供了新的成长动力。
4.5本章小结
本章以多元化战略的实施后K企业的各类业务的指标变化和总体成长指标变化对比分析，可知，伴随着多元化业务在企业的中的占比加大和较高的增长率水平，提高了企业总体的成长性水平。多元化战略的实施对K企业的总体成长性有正向的影响，提高了整体的成长性，为企业的后续发展提供了新的动力。
第5章K成功经验对房地产企业多元化发展的启示
5.1多元化实施条件
从房地产行业目前的发展形势来看，虽然住宅业务增长迅速，但是地产行业的多元化程度并不是很高。因此，房产企业为保持企业良好的发展势头，对企业未来新的业务进行探索和布局，并且为以后的发展奠定良好的基础，多元化战略转型势在必行。本部分就多元化战略实施的条件进行分类阐述，为房产企业相关多元化转型提供借鉴参考。作为房产企业，进行多元化转型的基础是自身在行业中保持一个稳固的地位，要有较高的资产周转速度。因为房产企业的特殊性，房产企业的资产周转速度可以用存货的周转速度来衡量，从存货的周转速度来反映企业的房产开发以及成长性等的真实情况。一个有着较高存货周转率的房产企业，也会有着较为强的偿债能力，进而有助于降低企业的经营风险和企业成长扩张所面临的资金风险。存货周转率相对行业内较低的房产企业在进行多元化转型的同时，需要提升库存转化能力，降低库存囤积现象，提高自身的存货周转率，进而达到提高资金周转速度的目的，进一步降低企业做多元化转型推动公司成长过程中的风险。不管是房地产行业中的龙头企业还是一般企业，在进行多元化经营，尤其是非相关多元化经营战略转型时都面临着对拟进入行业的不了解和不适应的问题。目前，不只是房地产行业，各行各业的市场竞争都十分的激烈，消费者在市场中的重要性不断凸显，以消费者为主导的市场行情逐渐产生。那么要想进入其他行业，保证多元化经营战略的精准实现，带来公司的扩张和成长，就必须充分的了解市场需求，切实对准备进入的市场进行调査和分析，结合市场环境采取定点定量的战略措施和进入时机。首先，在对待获取市场方面，国内房产企业更多的关注的是市场的营销策略组合，国外在考虑市场方面更多的考虑消费者的现实需求■但是，在进行多元化转型，仅仅依靠单方面的市场营销策略组合或者消费者的现实需求是难以实现对拟进入行业的全面分析的。
制定全面的市场策略是一项整体性全面性的工作，销售策略组合和消费者市场都是其重要的组成部分。在销售策略组合方面，宏观方面，企业不仅仅要掌握相关的市场理论，更应该进行一定规模的试点，有针对性有序的进行展开，对企业的优势进行最大化的展示，对企业的需要进一步加强的项目进行提升，对企业的劣势项目进行规避或者进行外部吸收将其转变为自身的优势项目，提升企业整体的销售策略，进行最优的组合;微观方面，销售渠道是在执行销售策略时需要考虑的一个重要项目，目前的主流销售渠道有大众化的传统销售渠道、商用的销售渠道以及现代得销售渠道。由于每个销售渠道面向的市场不同，要对每个市场容量进行考察，对不同的渠道开发策略进行研究，充分了解市场，做好市场的布置和营销体系建设。在消费者市场方面，对潜在的消费群体和目标人群进行精准的把握，设定自身的产品定位标准，引起消费者的消费欲求。作为地产行业而言，对待消费者市场要从房产的适用性和未来预期性两个方面进行考虑，抓住消费者真实的购买需求，结合市场的实际情况、本行业的特点以及消费者对产品的预期和自身的投资实力来展开对销售策略的制定。市场营销战略的制定和实施是一项系统工程，那么在进行这项系统工程时，第一位要做的是对市场进行调查，进行市场调查的方式可以采取外包型市场调查和自身进行投入的市场调查。市场调查结果的正确性对于企业总体市场战略地制定以及新型业务板块产品的投放都有着重要的影响。因此，在多元化经营市场营销策略的制定过程中，客户的需求以及市场的容量是第一位的，同时在指定的过程中也要考虑自身的实际情况，也要有长期的发展战略。
类似于制定全面的市场策略，打造专业的多元化转型研究团队也是一项系统工程。K作为房地产行业的领军者，成名于房地产，经过多元化转型，从传统的地产到现在的养老、教育、冰雪旅游、物流仓储等各个产业。K多元化转型体现的不仅仅是由单一行业到多元行业的多样化发展，更是一种发展战略从专业化到保持专业化基础上的多元化发展的思维模式的转变。K采取多元化经营战略进入新的行业，需要组建新的多元化经营团队。那么对于这个全新的团队而言，在管理山需要应对管理人员的专业水平问题，虽然多元化经营单元的多数成员来自于社会的各个行业，但是主要的高层管理人员仍然是房产企业抽调过来的房产方面的专家，并非来自多元化拟进入行业的专业人员。显然各个行业公司的经营模式、管理理念、人员整体水平、销售模式都存在着较大的区别，那么公司各职能部门之间采用的专业术语和表达含义也就不同。因此，要想成功实施多元化转型战略，构建专业的多元化经营团队，在高层人员的选择上，可以根据总部的管理政策，选择更多的拟进入行业的专业管理人员，让真正的行业精英人员在多元化模块中继续发扬自身的专业技能和资源优势。
根据目前的情况来看，房产企业的资金来源很多是通过银行、金融机构以及其他融资渠道获得的借贷资金。国外的融资情况与国内不尽相同，国外的部分企业规模发展到一定的程度后会要有大量的资金基础，进行横向化的开发。在经营的过程中，房产企业的总部在整个企业中扮演的是一个投资的运营的管理机构，具体的经营分给各分部进行负责。但是我国的情况是房产企业在多元化经营的过程中不仅要负责投资工作还需要负责运营工作，将投资与运营这两大项冃结合起来负责类似于所有权与经营权的结合，这种类似于企业既要担任运动员又要担任裁判员的理念早己过时，现在更讲究投资与经营分开，降低所有权与经营权的结合的容易造成的经营风险，降低在融资和资金配置过程中的不可行性，使得整个房产企业的业务能够在一个正确的轨道上全面可持续发展。
K公司多元化经营战略推动了其成长性的重要因素就是坚持主业的基础地位。房地产行业存在如下几个方面的特征：首先，房地产行业的经营对象是不动产，因而具有不可移动性。其次，房地产行业业务形态具有服务型，其在日常的经营管理中的征地、拆迁、土地开发、房屋转让、房地产开发、房屋出售、房屋出租等行为都不可避免的与客户发生一系列的服务行为，房地产厂商便从中收取服务费赚得企业的利润，故其服务的态度与质量是影响企业经营的重要内容。再者，房地产经营存在大量资金的集聚，对于房地产企业而言，资金是其发展的重要因素。房地产企业的经营过程中从土地购买、土地开发到房屋建筑等无不需要大量资金的支持保障；房地产企业往往通过多种融资渠道去筹集资金从而保障公司的资金链，防止资金问题的产生。“巨人大厦”的失败正是因为资金链断裂而出现的，现在的房地产企业对资金十分重视。另外，房地产企业也是人才密集型企业，其在经营管理中广泛的使用经营管理人才、专业技术人才等，通过人才的通力协作才能实现其成功的发展。除此之外，房地产企业经营活动过程具有行业限制性，其行业企业普遍资产规模大、行业竞争对手多，但较大实力的企业数量少；房地产行业的客户数量多，几乎所有人都是房地产行业的客户，存在广泛的客户资源；房地产行业进入障碍大，进入房地产行业首先需要较多的启动资金，同时，对于房地产企业而言退出房地产行业也需要高额的退出或转移成本。最后，房地产企业由于市场的物价的不断追捧以及其较大的资金投入，其也具有较高的盈利能力，往往能够产生较高的市场回报。由于房地产行业的特征，决定了房地产企业多元化转型必须坚持主业的基础地位。房地产企业如若选择背离主业进行多元化经营，必将付岀沉重的退出或转移成本，这将是其重大的损失；同时，房地产主业拥有较大的市场空间、无尽的消费者群体以及较高的利润，背离主业将放弃房地产行业高的经济价值；此外，房地产行业的资金、技术也是其发展的重要因素，放弃主业将导致资金、技术的损失，甚至荒废。K通过坚持主业基础上发展多元化战略，既能利用原有的资金、技术条件为公司多元化业务提供资金支持与技术保障，也能通过原有的市场份额、公司声誉为多元化业务打下良好的市场环境。因而，K的多元化经营成功一大重要因素就是坚持主业的基础地位，并不断进行相关或非相关多元化的经营。
5.2多元化实施的时机
根据行业生命周期理论，一般将行业生命周期划分为幼稚期、成长期、成熟期、衰退期四个发展阶段。而多元化战略效果与企业的发展阶段具有一定的联系。对于幼稚期的企业而言，多元化战略往往使得企业的资金不能集中一种业务，从而难以开辟较大的市场份额。对于成长期的企业而言，多元化的诸多条件企业尚不具备，企业的主业还未能在市场形成广泛的影响力，市场拓展能力不足，容易被原有的市场龙头企业击垮，或者难以在市场形成绝对优势使得企业受制于人；对于这类企业，实行多元化的经营战略,可能使多元化业务不仅不能给企业带来新的发展契机，反而使得企业陷入多元化业务困境。其中典型的例子就是春都在其高速发展的成长期釆用多元化的经营战略，同步进入不同的业务领域，最终导致自身的发展态势受到严重阻碍，最终被双汇等诸多竞争对手超越。而在成熟期的企业，原有的核心业务已经形成了足够的市场份额，在市场拥有强劲的市场竞争力，能够有效的应对来自其他企业的竞争或者突变的市场环境；同时，成熟期的企业利润水平往往有所下降，现金流量往往较多，企业员工变动较为稳定，上升空间有限，员工积极性一定程度下降，流动意愿增强，员工跳槽现象时有发生。此时，进行多元化经营将公司的资金进行充分的利用，能够通过多元化业务为公司形成新的经济增长点，从而使得公司从成熟期转向成长期，开始全新的生命周期阶段，提前预防衰退期的到来；成熟期的公司进行多元化经营也能够使得员工看到较好的上升空间，调动员工的生产积极性，从而减少企业优质员工的流失，为企业保留人才。对于衰退期的企业而言，企业产品销量急剧下降，公司利润也变得微薄甚至产生亏损；消费者的喜好变化，产品的市场份额迅速下降。衰退期的企业首先没有资金来进行多元化经营战略的开展，同时，衰退期的企业面临严重的市场信任危机，市场不再信任企业的品牌与形象，转向新的市场品牌。因此，对于衰退期的企业而言，进行多元化经营战略难以有效的缓解危机，不能使企业转危为安。对于企业而言，成熟期是最好的多元化经营战略发展阶段。K在2010年其销售额突破千亿大关，成为房地产行业的领先企业，在房地产行业占有较高的市场份额，具有充足的多元化业务发展资金。此时，多元化经营战略的实施具有其发展的基础条件：资金、技术、人力等。这也就使得K的多元化战略能够为其发展带来新的经济增长点。与此同时，我们也应注意，政府对于房地产行业的强监管使得房地产行业的高利润、泡沫现象不断破灭。如若单一的进行房地产经营而不改变策略，K将必将走向其发展的衰退期,最终被市场所淘汰。
5.3多元化实施的建议
前面部分我们研究了房产企业在的要采取多元化转型之前必备的条件，以及进一步对K的成功实践进行了详细的归纳，在本部分我们深入探讨要实现成功的多元化转型，在这个过程中需要注意的事项，以及提出建议。主要包括如下几个方面：
(1)控制成本费用
近年来，K由于推进多元化战略转型任务及转型过程中带来的广告费宣传费用的增长，导致成本在一定的程度上提高，冲击了企业的经营利润。那么作为拟进行多元化战略的房产企业而言，降低成本采取详细的成本优化措施是一项重要的工作。一方面，在多元化转型的过程中，应当按照转型的步骤进行反复的测试对比，在企业内部进行横向的对比，比较各个不同多元化发展模块的成本费用消耗情况和成本费用消耗比例，以及了解企业内部的真实财务成本费用的消耗情况；在企业外部与房地产行业的其他与自己情况比较类似的企业进行比较，与房地产行业的其他多元化转型比较先进和成功的企业进行比较，通过对比测试发现自身企业在整个行业的多元化转型的道路上处于一个什么样的位置，发现自身有哪些优势之处利于推进多元化战略，具体反向自身的不足，如何对成本进行进一步的控制优化。另一方面，企业的原料釆购釆用集中采购的方式能够发挥一定的规模效应，形成一定的规模优势，从而对企业的采购成本进行一定的节省，以此达到从生产的源头上对成本进行控制。除了进行成本的对比测试和集中采购模式外，还可以釆用改进企业自身的经营管理的方法，对企业自身的治理活动进行改善，对年初的费用预算情况进行科学的预算和评估，对成本的消耗进行科学的限制，根据企业自身的经营管理情况对成本的控制机制、产品的质量评价机制进行优化进行改良。成本控制不仅仅可以从源头进行实施,反一个角度去考虑，拟采取多元化转型的房产企业还可以从市场和客户的角度去控制营销过程中的成本费用。比如建立长期客户等方式减少谈判成本和信息获取成本，以此达到整体降低成本费用的目的，从而进一步提高企业的经营利润。
(2)保持核心实力，把握多元化节奏
多元化战略转型的节奏对企业尤其地产企业多元化转型的成功性有着决定性的作用。激进的多元化进程和保守的多元化进程都可能对地产企业的成长产生难以预测的不良后果。由此，企业在多元化转型的过程中应该认真评估自身的核心竞争力是否足够支撑多元化战略转型。此处的核心竞争力可以用地产企业原来的房产市场占有地位的高低和地产企业的资金流动性和资金占有情况来进行反映。志于进行多元化转型的地产企业需要对原有的企业本身己经经过多年的努力和发展已经擅长和熟悉的重点领域进行保持，掌握这一行业的核心实力，在保持了核心实力和主营业务在行业中处于领先地位的情况下，首选相关多元化经营战略，在地产企业与主营业务近似或者相关度相对比较高的领域进行拓展，比如物业等领域，企业一旦进入该新的领域就要树立远大的经营目标,争取在该新进入行业中能够处于一个领先的地位，比如通过自我的研发或者吸收合并重要该领域的企业等方式进行扩张。由于主营业务是多元化战略发展的主要推动力和活力源泉，多元化转型的过程中如过主营业务在原领域中不能取得理想的行业地位，那么就难言在多元化转型后能够在新进入领域建立一定的市场和竞争地位，这就好比“巧妇难为无米之炊”，更严重的后果是会对原有的保持的主营业务造成冲击，原先建立的市场优势也有可能在不合适的多元化步伐中荡然无存。合适的才是最好的，多元化转型对于地产行业来说也是如此，多元化战略应该把握合适的节奏，需要根据自己的主营业务情况量力而行，只有企业自身的主营业务达到一定规模，并且企业的整体发展方向呈现上升趋势，企业的价值创造能力有着不可动摇的行业地位时，企业才能支撑新的利润增长点的开发中所必备的资源，不然企业的运营风险将难以控制。对于拟进行多元化的地产企业来讲，进行时间维度的规划是必要的，如在一定的时间期限内，作为主营业务的住宅等房地产保持强劲的势头，在地产企业的主营业务达到一定的规模形成较强的竞争优势并且在整个房地产行业具备一定的市场地位后开始实施多元化战略，在新的时间期限内开始对相关或者不相关的新业务进行探索,逐步向例如金融、教育辅导、文体等高回报产业进行倾斜，认真设计好多元化进程，把握多元化节奏。不管应该进入什么行业开展多元化经营，都要保持以下几个原则：首先，盈利是最重要的，开拓这项新的业务，到底会不会对该地产企业的经营绩效情况产生好的影响；其次，盈利的持续性也是一个重要的考量指标，从盈利的周期来讲,开拓这项新的业务会对企业长期的盈利带来多大的可能；最后，从投资风险的角度讲，开拓新的业务进行企业整体的多元化转型，会对企业的投资回收的可能有多大的影响，如何准确的衡量新的业务开拓带来的投资风险，以便合理的对自身向新业务的倾斜力度进行把握,将企业整体的财务风险降低一个较低的层面上，防止资金链断裂现象的产生，从而实现企业经营能力的提升，达到企业整体的收益不断攀升而企业所承担的风险却不断地降低的新的商业运行模式，提高企业整体的价值创造和风险规避的能力。
（3）恰当时期进行多元化战略
房产企业在进行多元战略转型时需要对企业整体的人力资源、财力资源以及非货币资产资源进行全面的充分的考量，对企业的整体综合实力有一个清晰的认识，并且结合实际的外部环境形势，选择恰当的时机进行多元化新行业的开拓业务。选择进入新行业的正确时机也就意味着企业（房产企业）在以住宅为代表的主营业务方面已经具备了核心实力，同时在人力资源、财力资源以及非货币资产资源等方面也具备了开展多元化战略的条件。当然具备了这些条件还是远远不够的，有了这些条件还需对他们进行组合运用，将企业的主营业务是否为核心实力、人财物的资源充裕情况进行组合使用，在各项业务中共享。拟转型企业的原有主营业务的现金流量情况，直接对多元化转型过程中新业务资金的供给产生重大影响。也就是说，企业流动资金的充裕情况会影响企业的多元化战略，进一步会对企业多元化战略转型的风险抵御能力有一个调节的作用。充裕的资金流会提升企业在多元化战略实施过程中抵御风险的能力，匮乏的资金流会对降低企业应对在多元化战略转型过程中遇到的风险的应对能力。除此之外，多元化转型的过程中，企业的中长期规划的制定情况也会对企业转型成功与否产生很大的方向性的影响，如果企业在中长期的战略转型规划中，选择了具备良好的上升空间和发展前景并且提升原始投资企业整体的利润回报情况和提升整体竞争力的行业，企业有更大的可能性在多元化战略中获得成功，实现利润的获得以及实现公司整体的成长。然而从目前许多企业尤其是地产企业的多元化发展战略来看，在新行业的发展过程中，不乏有企业一叶障目不见泰山，只盯着眼前利益不放或者是没有结合自身的实际情况正确和全面的对行业发展前景的判断，觉得那个行业目前发展的好就对该行业进行投资、进行多元化转型，由于这种现象的普遍发生，最终导致的结果是该行业的产能严重过剩，产品的生产出库量远远地大于了市场的需求量，供过于求进一步导致了激烈的价格竞争现象，企业的利益也会在竞争的过程中不断的被稀释。所以总的来讲，一个企业要想进行多元化战略转型，其必须在原有的主营业务上实现核心地位，还要在人力资源、物力资源和财力资源上有较大的容量空间，一旦这些条件达不到满足，企业的资金链断裂现象很有可能就会伴随着多元化战略一同产生，资金链断裂现象一旦发生，企业为维持运营，企业可能会因此通过举债来保持生存，从而企业的风险就会越积累越高。除此之外，为了对企业未来的发展，中长期战略规划的制定有所参考，拟多元化转型企业还应当对拟进入行业的未来整体的发展状况、新行业中的竞争来源以及未来的盈利能力盈利周期等进行全面的考量，对投资的力度和风险点的筛查和应对实力进行分析。从监管的角度讲，拟转型企业需要根据自身的多元化战略设定相应业务的监管机制，监管多元化战略实施以后的情况，以便对进一步资源的配置进行良好的规划，发现在多元化经营中遇到的问题并且及时釆取措施对问题进行更正，以期尽可能的降低企业的成本费用，实施资源的最大化利用。
5.4本章小结
本章根据K多元化实施的成功经验对房地产行业的转型提供一些建议。从多元化实施的条件、时机、其他建议等方面提供理论支持。多元化实施的条件方面，强调了经营风险把控能力、专业的多元化转型研究团队、高的资产周转速度等几个必备条件。多元化实施的时机方面，本文认为行业成熟期是多元化经营战略的发展阶段。其他建议方面包括控制成本费用、把握多元化节奏等。
第6章研究成果和结论
房地产行业作为我国国民经济的重要组成部分，对我国经济的发展产生着重要而深远的影响，本文基于对现有的文献进行研究总结，加之对多元化理论与成长性理论的学习应用，对房地产行业的领先企业K进行案例研究，得到如下研究成果和结论：
（1）本文研究了相关的理论，包括多元化战略理论、成长性理论和PEST分析方法，多元化战略和成长性理论方面集中阐释了整个理论的情况，为后文研究奠定理论基础。应用PEST分析方法，从政治因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等四个方面，全面分析了K多元化战略实施的外部环境状况，明确了房地产行业的发展状况，此外,通过风险、资源整合、品牌构建三方面内容分析K多元化战略的内部因素，通过内外部驱动因素的探讨表明K公司多元化战略实施的原因。
（2）本文通过K公司的基本情况，内外部环境分析，多元化战略的实施路径和特征以及其转型的整体情况完成了对公司多元化战略转型的清晰描述；特别是多元化战略实施的路径和特征方面，具体阐述了多元化战略的两个阶段及其各自的方向，在此基础上说明了其多元化的特征。
（3）本文构建了公司成长性分析的基本框架，通过销售增长率、利润增长率、资产增长率和净资产增长率四个指标来分析公司的成长性变化。以多元化战略实施后各类型业务和总的成长性指标变化对比分析，推断出多元化战略对其成长性的影响。四个指标在多元化业务带动的基础上都表现岀良好的数据。进而判断出多元化战略的实施切实提高了K的成长性。
（4）本文结合文章对比分析数据得出的结论以及K多元化战略实施经验的总结，提出了多元化实施的几个建议。多元化战略实施的条件方面：较高的资产周转速度，对拟进入行业的深入分析，专业的多元化转型研究团队，多元化经营风险把控能力，坚持主业基础地位这五个方面是其实施多元化战略的基础条件。多元化战略实施的时机选择上，成熟期是企业进行多元化转型的最佳时期。另外，成本费用的有效控制是多元化成功实施的重要保障；保持核心实力，把握多元化节奏是进行多元化战略的重要方法；在具体时间点选择上应根据企业的具体情况分析判断实施的具体时间点。
本文仍然存在一定的局限性：对于企业成长性的衡量不仅应当包括财务数据，还应当涵盖部分的非财务数据。因此，这将一定程度影响结论的说服力。未来的研究可以在这些方面加以改进，从而更好的对多元化的效果进行评价。
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