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随着能源结构优化，经济结构调整，经济发展的新常态表现在煤炭行业就是对煤炭需求的阶段性减少或者需求增加速度变慢。在这种情况下，煤炭企业如果再按照过去粗放的模式发展，效益会不断下降，同时还会破坏生态环境。煤炭行业只有从传统的发展方式向提质增效转变，才能推动煤炭行业的可持续发展。L公司面对激烈的煤炭市场和企业生产经营压力不断增大的严峻形势，持续加大改革创新力度，深入开展扭亏增盈和提质降本增效工作，大力实施了内部市场化管理模式。但是，成本消耗高，经济效益低等问题依然存在。因此，进一步优化企业管理，对企业发展具有十分重要的意义。
首先，回顾了价值链理论、成本管理理论、交易费用理论、目标管理理论等相关理论。这些理论为分析L公司内部市场化管理现状以及制定相应的优化方案奠定了理论基础，而且对于L公司内部市场化管理具有一定的现实意义，能够提高优化的准确性和科学性，推进企业内部市场化管理。
其次，围绕公司概况、组织和人员结构、经营管理等方面对L公司内部市场化管理现状进行整体分析，并结合调研问卷结果，查找出L公司内部市场化管理存在组织机构不健全、成本管控欠缺、现场管理不严格、全员认知度不高等主要问题。最后，根据内部市场化相关理论依据，结合公司管理现状和需求，制定了符合L
公司内部市场化管理的优化方案，优化方案主要内容为：完善组织体系、建立调控仲裁机构、优化成本管理、制定成本管控措施和稽查制度。从宣传、制度、培训、人才、基础管理和信息技术六个方面提出了实施保障措施。本文研究重点在于对L公司内部市场化管理存在问题的优化，进而提高L公司内部市场化管理水平，提升公司内部控制能力和对抗外部风险的能力，增加公司经济效益。同时，也能够给同类企业提供参考和借鉴。
关键词：煤炭企业；内部市场化；价值链理论；成本管理优化
第1章绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
我国是能源大国，但在能源结构上呈现“煤多、油少、气缺”的特点，煤炭在一次性能源生产和消费始终处于主导地位，而且以煤炭为基础的能源消费格局短期内不会发生改变，如图1-1所示。随着经济社会的发展，煤炭消费在我国能源消费中的比重降低，国家对于能源消费结构的调整，随着“煤改气”、“煤改电”等工程的推进，在未来的一段时间内，煤炭需求将受到抑制，这是经济发展的新常态，所以对于煤炭行业来说，依靠传统粗放型的管理模式将难以为继，要保生存、求发展就必须转向依靠质量、效益、集约型的发展模式。
图1-1我国2017年能源消费结构
在市场经济发展的新形势下，企业运营的资金、人力、物资等需要经过市场发挥其在资源配置中的作用，企业最终面向的是市场，所以企业的管理需要从市场开始，这样才能推动企业的市场化发展。随着企业的不断发展，规模的扩大，人员的增加，就会面临更多的管理问题，企业内部的问题会影响到企业的发展，降低生产的效率。之所以会产生这样的情况，是因为企业外部和内部之间的信息传递过程中出现了偏差，企业面临市场压力的信息未能快速到达企业内部，从而无法采取措施去应对这些压力，影响了企业的发展。所以，企业的内部管理要结合市场的变化，对其进行研究，使得内部管理逐渐适应市场化的发展。L公司始终面临煤炭赋存条件差、生产效率低、开采成本高等问题，长期处于亏损状态，长期以扭亏增盈为公司的发展目标，在集团公司政策扶持下，公司生存发展有了一定保障。2012年后受经济增速放缓、经济结构优化、能源结构变化、生态环境约束等因素影响，煤炭市场形势急剧下滑，尤其到2015年集团公司整体经济效益下降，为增强公司的市场竞争力与发展活力，促进公司内部良好运转，2016年L公司推行了内部市场化管理模式，意在解决管理形式粗放、职能不清、经营成本高、生产效率低等问题和弊端。通过运行来看，L公司虽然建立了内部市场化管理机制、组织机构、市场主体，制定了价格体系和运作流程，但粗放管理的现象依然存在，公司亏损问题未得到有效解决。为了将市场机制全面引入公司内部管理，有效地激活公司内部的各个生产要素，调动员工的积极性，提高企业经济效益，对目前L公司内部市场化管理进行优化研究是非常必要的。
1.1.2研究意义
(1)实际意义。本文主要通过分析煤炭企业市场化的国内外研究现状，并基于一定的理论研究，对L公司内部市场化管理现状以及在管理过程中出现的问题进行研究，进而对内部市场化管理体系进行优化设计，能够对L公司内部市场化管理起到指导和推动作用。通过进一步理顺管理职能，再造业务流程，全过程抓成本控制，不断提升L公司内部市场化管理水平，激发和调动各层次的自主经营、自我管理的积极性，提高运作效率，增加经济效益，保障公司健康发展，避免被市场淘汰。
(2)理论意义。业界内主要研究内部市场化管理体系的建立，对于内部市场化管理的优化研究相对较为薄弱。本文对于L公司的研究是基于内部市场化管理实施后存在问题的优化及完善，更有针对性地分析解决问题，总结了内部市场化管理经验，对于以后研究提供了一定的借鉴。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
企业内部市场化管理在西方最早始于上世纪的中期，这种做法最初是因为在杜邦公司企业内部各部门间出现了矛盾与摩擦，为了解决这些问题，杜邦公司财务部门的管理人员制定了“谁享受服务谁付费”的规则，这也可以被看作是一种内部市场转移价格的制度。在企业中这种内部市场在提高员工积极性和参与性中发挥了重要的作用，可以有效避免“人浮于事”的局面并减少“大企业病”，进而提高企业的效率。后来杜邦公司的这种做法，被国际上其它跨国公司学习与借鉴。
有大量的国外学者对企业内部市场化管理进行了研究，产生了许多的研究成果。主要集中在组织结构、企业与市场的关系等方面，不同的学者从不同的角度和重点进行了研究。
1.2.1.1组织结构方面
20世纪60年代，组织的理论研究已注意到了“机械的”层峰组织结构的不足，Bennis(1966)积极主张采取“有机的”的组织结构，以提高外部环境的适应能力[1]。但在实施过程中，“有机的”组织概念过于模糊。Forrester(1965)第一次提出了“内部市场”的构想，这也被称为“自由企业范式”。这是一种区别于传统理念(即权威科层组织)的组织方式[2]。Halal(1986)从企业战略应当适应环境变化的角度，对内部市场的组织管理机制进行研究，在这些研究之后，他认为内部市场是一种将市场机制引入企业内部的“新资本主义”思想，并且他把内部市场看成是信息时代的组织结构模式[3]。有的学者认为，现代企业组织模式的演进过程能够体现出企业内部市场化管理的发展趋势。从企业发展的历史中可以看出，企业的组织机构从U型结构转变为M型结构。伴随着组织结构的转变，企业管理模式也发生了变化——集权化向分权化、市场化转变，M型组织的出现在一定程度上推动了企业管理的市场化。Mills(2001)从组织结构角度出发，对内部市场进行研究，认为许多成本和利润中心组成的集合体成为了现代企业的明显特征，中间产品和服务流动于这些单元之间。内部市场的结构形式主要包括团队结构、矩阵结构、内部网络结构等方面[4]。Crawford(2002)将内部市场化看作是信息时代组织结构的主要模式[5]。
1.2.1.2交易机制方面
Coase(1937)提出了企业在本质上是对价格机制的一种替代的观点，在市场和企业之间可以通过相互替代来发挥资源配置的作用。市场价格机制对资源进行配置时会在发现价格、谈判签约、契约的监督执行等市场行为中产生一些交易费用。企业可以发挥作用减少准备行为中产生的市场交易费用[6]。此后，进一步完善了关于市场与企业之间关系的相关理论。Williamson(1985)指出内部签约市场可以降低企业内部管理费用，是一种拥有较高效率的管理机制[7]。Milgrom(1992)通过比较研究各类型组织结构，最后得出的结论是内部存在价格机制是M型组织机构具有强大生命力的主要原因，同时它也是内部市场存在的首要前提[8]。Peter(1996)指出，市场交易原则应该合理的运用到每个企业内部之中，形成隶属管理和经济往来相互融合的关系[9]。Halal(1998)从企业管理战略需要适应环境变化的角度，提出了内部市场的观点，同时阐述了将市场机制引入企业内部的思想[10]。Kashi(2000)基于企业内部管理市场化，提出一个价格转移的概念，它是指在M型企业组织模式下，企业内部各部门之间交换转移大量的中间产品，在这一过程中，制定这些中间产品的内部转移价格，不仅能体现合理性和公平性，而且这也极大的影响着各个部门的考核[11]。Takata，Yamada(2003)提出了M型公司的特点是内部转移价格，同时产生了企业管理中的内部市场化理论。
有关交易机制方面还需要从预算管理方面进行论述，以便保障交易机制的合理运行。Chandler(2012)提出，全面预算管理能够在极大程度上促进经济的发展，这也契合了当代企业的发展需求。Natalie(2012)基于企业发展的实际情况，分析研究全面预算的发展情况，提出了体系的优化以及体系的导向性，使企业能够更加适应市场化的发展。Dunk(2013)通过分析发现，企业采用适当的激励方式能够对整体氛围的形成与良好发展产生影响。为了能够更加有效地进行预算管理活动，企业需要通过采取一些与鼓励相关的措施去加强企业的内部环境与内部氛围，从而推进企业内部管理，促进企业战略目标的达成。Gordon(2014)对影响企业经营行为的因素进行了总结，并在分析的基础之上对这些因素进行了归纳。从战略角度出发，把这些因素分为了财务战略、营运战略和成长战略等不同的类型，并从多角度对这些战略如何影响企业经营行为进行了具体地分析[12]。
1.2.1.3资源配置方面
有关内部资源分析的研究，首先是要树立一种内部资本市场的概念，才能够在此基础之上对内部资源进行配置。Martin(2000)从企业内部组织架构的角度对项目资源配置优化进行了全面的分析，得出内部资源配置在整个企业内部市场化建设过程中具有十分重要的现实意义[13]。Lopez(2006)将大型企业看作一个独特的资本市场，在企业的经营过程中，可看成是企业内部资本市场与外部资本市场的交流和合作，但是由于外部市场存在众多的不可控因素和市场的不完美性，企业需要通过进行内部资本市场的有效管理和组织来降低外部环境风险。随着时代的发展，企业形态的改变，现代化的企业内部资源配置也有了新的润色，企业内部的组织形式、管理模式、经营状态都成为企业内部资源配置所关注的重点[14]。Robert(2014)在预算
指标体系中引入了非财务指标，他认为非财务指标对企业的发展具有重要作用，企业要对这些非财务指标投入更大的关注度。企业自身的全面发展离不开全面控制，这是因为通过全面控制能够进一步使企业的规模扩大。Norton(2014)通过运用合理的分析方法，在全面预算管理活动当中引入非财务指标。这种方法适用于不同类型企业的原因就在于它里面涉及的指标比较多，具有较大的覆盖面，使自身利益得到实现的同时又能整合企业资源。
1.2.2国内研究现状
相对于国外的研究来讲，国内在企业管理方面的研究比较落后，同时由于20
世纪80年代以前，中国的经济体制为计划经济，缺乏对市场经济的认识和学术研究，更谈不上在企业的实际应用研究。在上世纪90年代，国内学术界一方面引入了国外的转移价格理论，另一方面针对这些理论的应用开始进行研究。进入21世纪以来更多的专家学者开始研究内部市场化，对组织结构和价值链方面发表了相关文章和研究成果，同时对煤炭行业也进行了针对性研究，故从这几面重点总结。
1.2.2.1内部市场化管理研究
侯立慧(2002)认为企业内部市场化管理是按照经济规律并通过市场机制的作用，对企业内部的生产、经营与管理进行全方面的实施[15]。许道德，史光(2003)从理论层面论证了企业内部市场化的意义所在，他们认为市场价值规律和价格杠杆的有效及合理的运用，对企业自我调节能力的提升起着重要的作用[16]。卢山，陈高生(2004)认为企业内部市场化，就是对企业管理机制进行再造，在企业内部中引进市场机制，经营主体为企业内部的各个部门，这样能够建立一种统一性与灵活性有效融合的企业管理机制[17]。李海舰、聂辉华(2004)认为企业可以借鉴市场的优势，利
用市场机制取代科层机制在企业经营上的作用，有效实现权威和价格的融合。同样，市场可以利用企业相比于它的优势，发挥科层制在管理上的作用，以便实现交易效率的提高和交易费用的降低。企业内部市场在理论上得到了说明[18]。黄维德，董林萍(2008)对内部市场化的相关理论进行了系统的评价和论述，并且结合各种因素分析企业内部管理实施市场化要具备的前提条件[19]。李清华(2015)认为企业内部市场化，是指引入市场机制并且将内部单位划分为不同的经营主体进行自主经营管理、独立核算、按劳取酬。经营主体之间的业务往来就类似于市场交易，这样就可以使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系变为等价交换的经济往来关系，在这种情况下，企业与企业之间的合作加强，能够提高企业的生产率，降低资源的浪费率，实现企业成本的逐步降低，最终企业整体效益将得到提升[20]。
1.2.2.2内部市场化组织结构研究
万宾(1998)依据国有企业组织制度方面的模式创新，指出了企业内部市场化的作用，它不仅能够降低效益损失也能够减少交易成本，这对于企业来说是其未来发展的必然途径[21]。朱翊敏，谭浩(2001)提出了内部市场化将等级结构组织转化为内部企业组织结构[22]。胡晓鹏(2004)对企业模块化的组织结构进行总结，主要是指以专业的模块化队伍为基础功能模块，围绕模块产品形成的相互关系。在模块组织结构下，实现企业内部功能模块间的分工和企业之间分工的完美对接，使组织效率和分工收益趋于最大化，市场化管理已成为一种有效的管理模式在实践中得到应用
[23]。李妍，刘伟(2007)通过分析当代企业组织结构变化，对企业组织结构的演进过
程进行总结，并认为企业机制与市场机制融合的过程，也就是企业内部市场化的过程[24]。王虹，汪闲裕(2000)分析了我国企业组织模式已不适应市场经济的要求，提出了借鉴西方内部市场化思想，建立内部市场管理机制[25]。
1.2.2.3煤炭企业内部市场化管理研究
对于煤炭企业管理来说，内部市场化管理模式的推行是非常有必要。比如，张彦义(2004)分析了内部市场化，将其作为一种新型的企业管理模式。同时，提出内部市场化是国有企业改革的必要手段[26]。另外，刘宗海(2009)也评估了在煤炭企业内部实行市场化的必要性和紧迫性，并且阐述了一种新的经营管理模式即内部市场化。这个含义就是把企业建立在内部市场中，把它原有传统形式（以职能为中心）进行改变，变成了以流程为中心的新型流程导向型形式[27]。而且阎中英(2013)也分析评估了当前的市场环境下，内部市场化管理在煤炭企业推行是十分必要的。主要原因是推行内部市场化管理是一种节支降耗、降本增效的有效途径，更加重要的是它能促使国内的煤炭企业渡过难关[28]。同时，吴迪(2014)认为当今社会经济的不断发展，市场化管理已经在煤炭企业界成为了一种共识。对于市场化管理的定义，是指以价值形态对煤炭企业资金运动进行综合管理，并且将其渗透到煤炭企业的各个生产环节中。所以，对于煤炭企业来说，加强市场化管理是非常必要的，有助于企业的可持续发展以及核心竞争力的提高[29]。另外，张猛(2015)认为传统的管理模式对我国煤炭企业的发展有所束缚，由于内部市场化管理模式的出现，煤炭企业在管理模式和管理思路上多了一种选择。同时作为新的管理方式与运行机制，还需要通过实践来验证，各煤炭企业要以自身的实际情况为出发点，因地制宜地运用内部市场化管理模式，不断加强企业管理，确保企业经济利益实现最大化，同时提升企业的核心竞争力[30]。边岗亮(2017)从有利于转变员工观念、促进降本增效、挖掘内生动力、合理配置资源等方面阐述了内部市场化管理对于传统煤炭企业改变管理体制和机制方面具有重要的意义[31]。卫军(2017)分析认为煤炭企业要在市场竞争中拥有良好的核心竞争力，进行管理改革是必行之路，并探讨内部市场化管理对煤炭企业活力的增强具有积极的意义[32]。谢亚丽(2017)认为煤炭行业目前处境十分艰难，企业只能从内部入手，以内部市场化管理模式为载体，通过建立和落实配套的管理机制，使企业摆脱困境[33]。李学宁(2018)提出了随着国家对于煤炭资源需求的减少，主导降本增效，煤矿为了自保需要转变自身的发展模式，需要新的发展理念与管理方法来进行自救，而内部市场化对于煤矿的可持续发展起着很重要的作用[34]。
1.2.2.4内部市场价值链研究
有关内部市场价值链方面的研究，张新周(2007)在内部市场化运作方面通过构建内部转移价格，建立内部结算体系，制定配套的管理机制，使内部市场化管理在企业得以实施[35]。蒋卫东，陈妍丽，王建军(2007)以价值链为基础提出了建立“内部市场链”，进行链式管理，并将其作为企业内部市场化的核心之一。随着企业内部市场化的转变，市场运作机制的引入，在市场链上的每个节点，即业务流程中的每道工序都被模拟成一个独立的市场主体，从而以市场为主体的结算关系被建立起来[36]。周倩(2009)将煤炭企业作为研究对象，重点对预算管理进行了深入研究，认为全面预算管理的前提是实施内部市场化，同时内部市场化运作也需要高质量的预算管理为载体[37]。颜国峰、蒋卫东(2012)认为预算管理和市场化有机结合，能够将预算的管控能力和市场化的绩效激励作用融于一体，形成现代企业创新管理模式
[38]。而对于推行内部市场化来说，郭小鹏(2013)提出，内部市场化管理可以将其组
织机构、内部价格、市场调控、考核机制等都建立起来，形成一个完整的体系[39]。秦艳俊(2014)分析了预算与市场主体的紧密联系，并且认为实现预算目标要以内部市场化为载体[40]。唐军(2014)指出，要通过成本意识的培养、基础工作的完善、成本管理的加强，才能彻底地帮助企业提高经济效益[41]。在内部市场化的基础上，刘宁宁(2016)指出，要进一步加强精细化的管理和研究，同时设立四级市场核算主体、三级考核体系，对企业管理的制度化、标准化以及规范化具有重大意义。通过管理成本与市场化的融合，能够激活基层单位活力，提高员工积极性，而且对企业控制成本，改善经营、提升效益等方面都会产生重大的影响[42]。对于市场体系的要求而言，刘忠(2017)指出，建立必要的市场主体是不可或缺的，如果各基层单位作为一种主体和实体，全面推向市场，让其在企业与基层单位之间、基层与基层之间形成一种供需关系，在企业内部市场的自主调控下，让各个基层单位相互作用，形成一种新的运行体制与机制。最终，实现企业在生产要素、生产成本、生产效率等各个方面的融合，达到提高效益的目的。
1.2.3文献综述
经过上文对国内外相关研究的综述后，对企业内部市场化管理方面的研究具有一定的认知，目前企业内部市场化主要是成本控制、管理模式、组织体系以市场的形式进行改革，将内部市场与外部市场相结合。推行内部市场化管理，是节支降耗、降本增效的最佳途径，而且能够降低企业内部管理难度，促进企业内部管理模式有机的运转，使企业内部自吸收、自运转能力增强，从而降低企业经营风险，有效促进企业的发展建设，尤其对煤炭企业的可持续发展起着很重要的作用。通过上文的研究，发现目前的相关研究集中在内部市场化理论及管理模式的建立方面，尤其是煤炭企业，大部分属于粗放型管理，企业内部的经营状况存在一定的差异，所以，很多研究只能够作为一种借鉴和参考，并不能够对L公司内部市场化的研究起到实质性的作用，仍需要根据公司实施内部市场化管理的实际情况进行调查研究。
1.3研究内容和研究方法
1.3.1研究内容
本论文在梳理国内外内部市场化管理理论为基础，重点分析L公司内部市场化管理现状和存在问题，有针对性地提出L公司内部市场化管理体系优化方案，为公司提高资源配置，提升经济效益提供改进方向。
本研究共分为六部分，主要结构如下：
第一部分内容主要阐述本论文研究的背景和意义，明确了论文采取的研究内容和方法，并对内部市场化管理模式国内外研究现状进行深入分析和阐述。
第二部分内容是相关理论基础。该部分主要对内部市场化管理相关概念及涉及的重点理论进行梳理和论述。
第三部分内容介绍L公司内部市场化管理实施状况，通过问卷调查以及深入访谈了解等形式，对L公司的管理现状进行分析，查找内部市场化管理的主要问题。第四部分内容主要是结合主要问题对L公司内部市场化管理的优化，根据L公
司内部市场化管理运行情况，提出内部市场化管理优化方案。
第五部分内容主要围绕L公司内部市场化管理的实际状况，制定了优化方案实施的保障措施。
第六部分是结论。针对本论文开展的相关工作进行总结，并阐述了取得的成就，同时论述论文研究主要创新点。
根据本论文研究的目标和主要内容，确定拟采取的技术路线。如图1-2所示。
1.3.2研究方法
在论文研究过程中，主要采取以下研究方法：
(1)文献研究法。围绕论文研究的目标和内容，通过搜集和整理与课题相关的国内外文献，对当前内部市场化管理的相关理论及实践情况进行全面掌握，为本论文开展研究做好理论铺垫。
(2)调查研究法。对L公司内部市场化运行前后对比以及对目前经营状况等相关数据进行搜集，有目的、有计划地获取和整理第一手资料，通过发放、统计、分析调研问卷，进一步掌握L公司内部市场化管理的现状，为查找问题、制定优化方案奠定基础。
(3)深度访谈法。通过和L公司工作人员进行访谈，结合调查问卷，掌握目前内部市场化管理存在的主要问题。将访谈和企业管理相关理论相结合，确定流程运作、内部管理以及机构设置的针对性措施。
(4)头脑风暴法。在优化方案的制定过程中，与课外导师、公司相关部门领导共同研究，在既有知识的基础上，进一步激发灵感、开阔思路第2章相关理论基础
2.1内部市场化概述
2.1.1内部市场化概念
20世纪60年代，JayForrester教授在《一种新的企业设计》论文中，首次提出“内部市场”的理论构想，随后Koff在此基础上，明确阐述“内部市场”必须要遵循的原则。路金波(2003)也提出，市场机制引入企业内部是市场化十分关键的一步，就是要以企业内部各部门为单位，形成多个市场经济主体，从而建立起灵活的、统一的企业管理机制[44]。
企业内部市场化与“简政放权”、“称霸租赁”都有很大的不同，区别在于它是在企业整体性和一致性的条件下，实现分权管理。将经营权利分散到各个部门相关负责人手里，改变原有的利润均摊、权责不清、效率不高的局面。通过建立企业内部市场，将原有的行政管理关系，改变为经济往来关系，充分利用市场经济规律，让部门和员工都作为独立的经营体处在市场环境中，切身体验市场的竞争压力，进而不断激发创造力和工作活力，提高企业的专业化、协作化水平，实现企业运行效率以及效益最大化。
2.1.2内部市场化特点
内部市场化是企业在确保一致性和整体性的前提下，将市场机制与企业内部管理机制相结合而产生的模式，同时更是市场经济理论的深化，这种管理模式利用市场运行规律和调节作用，将市场交易贯穿于企业内部生产经营活动中，能够克服组织结构臃肿，内部管理混乱、缺乏竞争力等问题，更能够有效降低企业生产经营成本，增加经济收益，不断提高企业市场竞争能力。实施内部市场化管理就是将市场的资源配置和刺激机制运用到企业内部，进而改变企业层级过多、信息传导不畅、效率低下等状况，形成网络化、扁平化的组织结构模式，实现生产与需求的快速衔接。现将传统管理模式和内部市场化管理模式相比较，通过对企业组织结构、组织关系及职能划分等方面进行分析，能够清晰得出内部市场化管理模式的特点和优势。
(1)从组织结构来看，内部市场化管理模式趋于扁平化结构，相比较传统多层金字塔型的管理模式而言，内部市场化管理根据市场专业化需求，减少管理层次，让下层单位拥有充分的自主权，而且信息纵向流动较快，管理成本低，更加灵活操作。
(2)内部组织纵向、横向关系方面，各部门不再是命令与执行的关系，而是以经济为主的自主式管理。
(3)部门职能方面，在内部市场化管理模式下，各部门要面对市场，不在只针对部门计划目标的完成，将责权落实到部门和员工，使得收入高低与其生产效率、材料消耗等联系起来。
(4)高层管理者方面，通过集权制向分权制转变，高层管理人员能够减少繁重的日常事务管理工作，更有时间和精力为企业战略性目标的达成进行协调解决。
(5)参与者工作方面，能够增强员工的经济意识，激活各层次员工参与经营活动的积极性，从以前的管理控制转变为主动控制。
(6)上下级关系方面，在内部市场管理模式下，管理手段从行政为主、经济为辅向市场调控为主转变，但为了保证企业整体性和战略统一性，需要高层管理者通过行政手段对组织进行协调监督，确保企业战略目标实现和企业效益提高。
2.2内部市场化相关理论
2.2.1价值链理论
MichaelPorter教授在1985年发表的《竞争优势》中首次提出了“价值链”这
一概念，并在书中对其做了详细的解释。把价值形成过程中涉及到的各个环节连接起来可以说是一条活动成本链，因为从建立企业之初到后来的生产经营经历了众多的环节，这些都投入了资金，同时也得到了价值的产出。企业在发展中要注重创造价值，而不只是单纯地增加价值，这是价值链理论的观点之一。在价值链系统中对价值的定义和传统的观点有所不同，因为当前不同的经济活动单元可以进行合作来创造价值，即从传统的实体产品转换发展为产品与服务并存的模式，且两者之间能够进行动态转换。企业价值的创造是由许多活动组成的，这些活动分为两类即基本活动和辅助活动，其中基本活动包含以下内容：生产作业、市场和销售、外部后勤、内部后勤、服务等；辅助活动包含的内容为技术开发、企业基础、采购设施和人力资源管理等。这些生产经营活动表面看起来互不相同，但它们内部却是相互联系的，构造出了价值创造过程，也就是价值链。波特的结论是，一个企业在竞争中拥有强大的优势，从本质上来说就是要求企业在价值链上的某个关键环节要具有优势，企业使用价值链的分析方法来明确核心竞争力的具体所在，这就对企业提出了要随时关注组织资源情况的要求，强调企业要在价值链的关键环节上多加关注和重点培养，进而获得核心竞争力，使企业在行业内形成优势地位并得到巩固。煤炭企业运用基本价值链分析，在生产过程中需要消耗大量的木材、钢材、电缆、设备等，同样将生产出来的煤炭进行销售，整个过程就构成了企业的价值链，把企业置身于价值链体系中，可以利用上、下游价值链来降低成本，以取得成本优势。也就是说要确立总成本构成，分析在不同的价值链环节会形成的成本，通过对价值链各环节所用成本多少进行分析，以此来得到在价值形成过程中各环节对其做出的贡献大小，所消费的成本多少，明确降低成本的趋势和措施。同样，企业运用内部价值链分析，消除不增值作业，重组内部价值链，为降低成本提供条件，在生产经营过程中的各项作业都属于增值作业，例如煤炭生产过程中的采煤、掘进、装运、支护等作业活动。不增值作业是指没有贡献或者经消除而不会降低产品价值的作业，例如采购、人力资源管理等。通过采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费，降低资源消耗，最终降低产品成本，提高企业持久竞争力。
2.2.2成本管理理论
成本管理理论是一种程序和方法，它是预算和控制企业资源耗费和使用的总称。同时成本管理理论是企业实行内部市场化管理关键的理论依据，对降低企业成本，增强企业经济效益也起到了很大作用。
从成本管理理论发展历程来看，先后经历了萌芽期、形成期、发展期和展望期。l5世纪中叶就已经出现成本核算，这恰恰就是成本理论的基础，19世纪20年代后期，成本管理理论逐步发展，1889年，Norton在《纺织工业簿记》主张将成本分为主要成本和间接费用两大部分。主要成本按产品进行分配，间接费用则直接转到损益账户中，设计出了制造成本法的模式。20世纪以后，资本主义社会生产力迅速发展，成本管理理论逐步形成，1911年，美国工程师Taylor发表了著名的《科学管理原理》一书，将科学引进了管理领域，提出了“以计件工资和标准化工作原理来控制工人生产效率”的思想。20世纪40年代随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，职能管理和行为科学管理广泛得到推行应用，企业在成本管理控制上不断开拓新的领域，该理论也到了发展期。1947年，Miles首先提出“价值工程”，就是企业在新产品设计或者产品改造时，要以消费者的需要为出发点，并要充分考虑产品的成本，通过采用新材料、新工艺或是标准化生产等形式，达到以最少的单位成本获得最大的产品功能。价值工程的实践应用，使产品成本得到了大幅度下降，同时也扩展了成本控制的空间范围，完善了成本管理方法，并迅速被世界各国采纳和运用。
成本是构成商品价值的一部分，也属于商品经济的价值范畴。人们在生产经营活动的过程中，就必须利用一定数量的资源来实现，这些资源用货币的形式作为表示就叫做成本。成本是用货币计量体现的一种经济价值，其货币计量是依据在生产和销售产品中所耗费资源量的大小决定的。从具体表现来说，企业在生产、销售等过程中所产生的工资、材料、折旧、电力等各项费用可看作是成本的一部分。同时，管理这些环节中所发生的费用，也应计入成本。根据成本的不同特点，可以分为很多类型，比如按概念形成可分为理论成本和应用成本；按生产经营范围，可分为生产成本和销售成本；按产品生产的关系，可分为直接成本和间接成本。
成本管理是日常生产经营工作中极其重要的组成部分，更是企业能否盈利的重要保证，企业的成本管理水平很大程度上决定了企业的生产经营效率，是企业取得市场竞争优势的基本立足点。因此，加强成本管理的力度在某些程度上就是提高对该企业费用消耗的控制。另外，成本还可以针对企业在生产中造成的所有资源浪费作出反馈，而这些资源的浪费完全可以通过管理和控制成本来进行纠正。成本管理控制是现代企业管理中的一项重要内容，同时也是企业参与市场竞争并提高经济效益重要的工具[45]。
2.2.3交易费用理论
交易费用的思想是在1937年由Coase提出的，后来在新制度经济学中交易费用成了其中的基本概念。Coase认为，交易费用包括四个方面：一是界定、度量和保障产权的费用；二是寻找交易对象和进行交易价格的费用；三是讨价还价、签订合同的费用；四是监督履行契约的费用。Williamson(1977)将交易费用分为事前费用和事后费用，事前的交易费用即明确交易双方的权利、责任和义务过程中所花费的成本和代价，事后费用则是在交易以后再次发生的成本。张五常认为，一个完备的经济制度对降低协调成本起着巨大的作用，换句话说就是减少了交易费用，反之则增加交易费用。
企业内部市场化存在的必然性可以利用交易费用作出理论解释，但通常情况下是市场运行中存在着企业的行政管理机制，而同时企业运行中具有市场特有的价格调节机制。企业内部市场化作为形成的中间组织具有两大益处，一方面可以免去高额的组织费用，另一方面又可以减少在交易过程中产生的费用。企业在配置资源时如果完全依靠行政机制，就会在提高经营效率过程遇到很多的阻碍，举例说明，从组织管理层面来说，复杂的管理体系会严重制约信息的传递速度，导致处理效率低下，还会伴随着产生高昂的组织费用。要使企业高效运行，必须简化组织结构层级，降低组织费用，这样才能更好地适应多变的市场环境，引进市场化机制则成为了最优选择，不仅能够增强下属部门的独立性，以市场机制的作用来自行控制经济行为，同时用于监督部门的组织费用也会随之得到降低。加之行政机制的存在，部门与企业的经常性交易也会受到控制和约束，不会因为市场化导致费用增加的现象，这就逐渐的在企业生产经营活动中实现了市场化，对于那些已经在内部实现市场化的企业，它们不但能使市场交易中产生的费用得到减少，而且避免因企业化而造成的高额组织费用。
2.2.4目标管理理论
Drucker(1954)在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”，并认为不是有了工作，才有目标，而是因为有了目标才能确定每个人的工作，这就是目标管理理论。目标管理强调组织群体共同参与特定的目标，而且具有具体性、可行性、客观衡量性的特性。它是在Taylor的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。公司在制定组织战略中，要分为长期发展目标和短期发展计划，这将有利于公司的发展。战略过于远大，目标难以实现，可能会使员工失去信心，目标的制定要根据环境以及竞争对手的情况量力而行。一个好的目标会给公司带来强大的竞争力，所以必须将企业的使命和任务转化为目标，因此企业的领导者就要通过目标对下级进行领导和管理，高层管理者目标确定后，必须进行有效的层级分解，将既定目标变为部门或个人的分目标，同时根据分目标的完成情况进行评价考核。Drucker认为，如果没有方向一致的分目标来指示每个人的工作，则企业人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就会越大。每个分目标就是企业总目标对它的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献，企业总目标的完成与否是靠每个分目标的完成情况来认定的，所以分目标与总目标有着密切的联系。简单理解目标管理就是根据企业既定目标进行相关的管理活动，企业根据市场形势和需求，制定出一个时期生产经营的总目标，通过目标分解，制定出下级的分目标，总目标的作用是指导分目标完成任务，分目标的工作就是保证总目标的实现，形成一个上下统一的目标体系。如图2-2所示。
图2-2目标展开示意图
目标管理的基础和特征是注重人的因素，希望发挥个人的积极性和能力，这种管理制度把个人需求和企业目标进行了有机结合。领导对下属人员不是依靠行政命令式的管理，而是通过有效地激励，引导职工自己制定工作目标，在工作中进行自我控制，激发自我潜能，使个人获得成就感的同时提高工作效率，进而促进企业总体目标的实现。目标管理方法具有几方面优点：
(1)责权明确。要想在企业内部建成一个完整的目标体系，就要先把目标管理进行层层筛选，在目标体系内企业的各部门、人员要得到合理地安排，划清他们的关系，使之了解自己的目标职责所在，让员工意识到自己的工作与企业总目标之间是存在着一定关联性的，这样有利于员工正确把握好自身工作目标和企业目标两者之间的关系，从而使他们明白自身的工作价值和意义，有助于增长员工参与实现企业目标的热情度。
(2)强调参与。上下级之间能够进行充分的讨论和交流是目标管理中非常重视的环节。通过对企业的相关问题进行讨论，有利于深化对目标的了解程度，同时减少了上下级之间产生意见分歧的情况，对于上下目标的共同实现是十分有利的。在对目标进行管理的过程中鼓励员工的参与，这样的做法与传统的自上而下行政摊派任务不同，不仅让员工感受到了被尊重感，更能够有效地发挥主观能动性，调动职工的主动性、积极性和创造性。
(3)注重成果。目标管理的起点是制定目标，终结则是目标的完成情况，也就是在一定时期内要达到既定的工作成果。工作成果可作为评定目标完成程度的根据，还可作为奖评和人事考核的依据。目标管理法是任务管理法和人本管理法的综合体，通过规定总目标，各部门制定分目标，把部门分目标再分解到个人，至于完成目标的过程、途径上级并不过多干预。这样，既能保证任务目标的完成，又能充分发挥个人的主动性、积极性，同时以目标成果作为考核业绩的标准，通过将工作成果与既定目标进行比较，清晰的衡量出目标的完成情况和员工的工作状况，以此为依据进行奖惩，能够在更高的起点上开始新一轮目标管理活动。
2.3本章小结
本章主要是对内部市场化管理中涉及到的概念做出了解释，另外还阐释了内部市场化管理中提到的价值链理论、成本管理理论、交易费用理论、目标管理理论等相关理论，为后续章节中L公司内部市场化管理现状分析以及制定优化方案做好了理论铺垫。
第3章L公司内部市场化管理现状及问题
3.1L公司简介
3.1.1公司基本情况
L公司为煤炭开采企业，于1970年开始筹建，1985年投产，是我国自行勘探、设计、施工的矿井，核定生产能力120万吨/年。该公司地处北京、天津、唐山三角
地带，西距北京120公里，南距天津新港120公里，东距秦皇岛港190公里，毗邻京哈高速、京秦电气化铁路，公司内部有专用运煤铁路与外部对接，附近有多条国道和省道，区域优势明显，交通运输极为便利。主要产品为低硫气煤，具有低硫、高挥发分等特点，是优质、绿色环保用煤。
矿井投产以后，一直受煤层地质条件复杂、采煤技术落后、生产效率低下等多方面困扰，企业长期亏损。近年来，面对激烈的煤炭市场和企业生产经营压力不断增大的严峻形势，L公司明确“稳总量，提质量，市场化，精干化”的战略方针，持续加大改革创新力度，深入扭亏增盈和提质降本增效工作，全面提升经济运行质量和效益，引领企业走上发展有质量、经营有效益、市场有活力、管理有效率的发展道路。2016年L公司充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，转换经营机制，再造业务流程，激发和调动各层次的自主经营、自我管理的积极性，不断提高企业竞争力和活力，在经过的探索和实践中，紧密结合L公司生产经营实际和发展战略，优化顶层设计，建立组织体系，加强基础建设，市场化精细管理工作取得了一定的进展。
公司先后荣获全国煤炭系统文明煤矿、全国煤炭工业企业文化示范矿、全国煤炭工业五精管理样板矿、全国企业文化建设优秀单位、国家级安全质量标准化煤矿等多项荣誉称号。
3.1.2公司组织模式
L公司组织结构分为领导层、管理层、基层三个层级，共设有10个职能部室，
15个基层单位，保证公司正常的安全、生产、经营以及党务等工作。如图3-1所示。
3.2L公司内部市场化管理现状
根据相关文献研究，企业实施内部市场管理改革，主要是从组织体系、管理模式、成本控制等方面进行改革，故结合L公司改革后经营管理以及市场化实施情况，重点围绕组织结构、成本管理、运作流程等方面进行调查研究。
3.2.1市场化组织结构现状
L公司于2016年正式实行内部市场化管理，主要目的一是为了通过内部市场化管理模式，来重新规划各部门职能，完善内部相关的规章制度，将传统观念的运作关系转变为现代化的链式结算关系，有效地进行内部控制以及自主管理；二是将市场管理机制引入企业管理内部，通过完善的市场化管理机制对内部管理模式进行建设，正确的引导内部的人力要素、资金要素、技术要素等，做到资源的最优化配置；
三是通过内部市场化管理，提高各个部门、管理人员、员工层级之间的有效竞争，实现安全生产，提高经济效益；四是通过内部市场化建设，提高内部领导者的市场化观念，管理模式逐渐趋于市场化之后，公司内部将会具备自主管理能力，有利于公司改革发展。在既有公司组织结构基础上，成立了专门的内部市场化管理机构，建立了内部市场化管理委员会，组长为党委书记和公司经理，副组长为各分管副职，成员由人力资源部、经营管理部、生产技术部、财务部、安全管理部等部门负责人组成。负责研究制定内部市场化管理的总体方案、目标、职能划分、奖励政策等重大事项，并对各专业市场进行业务监督、对各层次人员进行评价等。下设内部市场化管理办公室，办公室设在经营管理部，办公室负责在领导小组指导下组织内部市场化管理的日常工作。同时设有政策研究组、价格管理组以及绩效评价组。如图3-2所示。
图3-2L公司内部市场化管理机构
明确了各专业组的基本职能：
(1)政策研究组负责确定公司市场化管理的指导思想、基本思路及运行方案，编制公司年度工资、材料、租赁、修理加工等各项经营指标预算，审定公司生产经营指标的分解方案，调研、分析基层各单位及公司经营形势，为上级领导提供决策依据。
(2)价格制定组负责确定公司生产经营指标的具体分解，审定年度单项工程价格指导方针，解决公司内部各单位因价格而产生的纠纷等。
(3)绩效评价组研究公司绩效评价的指导思想和基本原则，制定公司绩效评价的管理方法并对公司绩效评价工作进行监督、管理和控制等。
3.2.2市场化管理运作现状
L公司内部市场化管理在建立专门组织结构后，研究制定了具体实施与运作流程，主要开展以下几方面工作。
一是建立了以财务部、经营管理部、人力资源部为主体的资金市场。资金市场负责公司市场化总体方案制定，对各专业市场进行业务监督并收购其提供的产品、服务等，并对各层次人员进行评价。资金市场收入来自销售煤炭产品、副产品及提供投资性项目向上级取得的收入等；支出主要用于内部市场结算核算过程中收购各专业市场提供的产品、服务等。
二是建立了以生产技术部为主体的产品市场。产品市场集采煤、掘进、开拓工程的技术管理、生产管理、经营管理于一体，靠提供煤炭、进尺、单项工程等取得收入，在内部市场交易规则下实现自主经营。
三是建立了以物管组为主体的物资市场。物资市场是内部市场化管理的材料类物资供应服务市场，集物资供应、材料租赁、物资管理、组织材料修理等职能于一体，通过内部市场交易实现自主经营。
四是建立了以设备管理中心为主体的设备租赁市场。设备租赁市场是集设备管理、设备租赁、组织内外部设备修理等职能于一体的专业机构，通过内部市场交易规则实现自主经营。
五是建立了以生产技术部机电室为主体的电力市场。电力市场以供电服务、供电工程等为内容进行市场交易，实现电力使用有偿结算。
六是建立了服务市场。单位间提供服务如原煤提升、材料运输、地质勘测、通风、救护等通过市场进行有偿结算。
(2)确立了各市场化主体，市场化主体分为三个层次。一是财务部、经营管理部代表矿业公司，为市场化一级主体；二是生产技术部为二级主体；三是基层各单位为三级主体。
(3)制定了价格体系。制定了公司和二级市场主体以及二级市场主体与三级市场
主体之间结算的市场价格体系。生产技术部收入按产量、进尺等主要工作完成情况为基础、按单价核算，支出按实际发生核算，收支差额即为生产技术部可支配部分，生产技术部利用可支配部分支付基层单位工资。完善了单一价格和综合价格：即单一价格是对每项工程均要制定相应的单一价格。包含工资价格、材料价格、修理费价格、租赁费价格、电费价格及各项服务价格。综合价格是对单掌单面、单项工程结算时要采用综合价格，综合价格是由单一单价组合而成的。如图3-4所示。
图
(4)按照谁购买谁支付费用、为谁服务谁支付费用的原则，依据产品和服务价格构成的各工序环节，形成等价交换、有偿使用的运行模式。
一级市场主体与二级市场主体两者互相进行交易使用的方式为直接收购。即公司与生产技术部结算。按公司每月所销售商品煤数量和质量情况、进尺完成情况、单项工程完成情况进行结算，计入生产技术部收入。
二级市场主体与三级市场主体之间的交易。即生产技术部与基层单位结算。一是按各单位当月完成产量、质量情况，与采煤区进行结算；二是按进尺完成情况与掘进、开拓区进行结算；三是按各单位单项工程完成情况与各施工单位进行结算。
三级市场主体之间，根据提供的产品或服务进行交易，各单位、部门、市场部的经营成果统一由内部银行按公式“收入-支出=利润”进行核算。采掘单位按当月拉煤量及原煤拉运单价与皮带队结算原煤拉运费用，按当月拉煤量及原煤提运单价与机电科结算原煤提运费用。矿车使用单位按照当月矿车运输数量和矿车运输单价与井运区结算矿车运输费用。用炮工单位按当月炮工使用工数及炮工单价与通风区结算炮工服务费用。掘进、开拓单位依据当月进尺量和测量服务单价两个指标，与地测科结算测量服务费用。在不同的单位之间劳务费用的结算由劳务输入单位与输出单位依据内部协商价格或者公司制定的统一标准决定。材料费用按当月材料的品种、数量、价格，由物管组与各单位结算材料费用。修理费、设备租赁费按当月设备修理情况及设备占用情况，由设备中心与各单位结算修理费用、租赁费用。电费按当月电力使用情况，由机电室与各单位结算电费。如图3-5所示。
3.2.3成本管理现状
L公司企业性质是原煤生产，原煤的生产成本由材料费、职工薪酬、电费、折旧费、安全生产费用、修理费、塌陷补偿费、设备租赁费和委外工程费构成。L公司通过实施内部市场化管理以来生产成本有所下降，但仍然相对较高，吨煤成本由2012年的187.62元/吨到2017年211.81元/吨，提高27.19/元/吨，增长率14.73%，成本的持续增长，严重制约经济效益的提高。L公司2017年原煤成本211.81元/吨，在原煤生产过程需要消耗大量的辅助材料，如：钢材、木材、设备等，其费用占总成本的29.14%，由于煤炭企业作业环境恶劣，劳动力强度大，员工的各项津补贴较高，工资成本比重较大，从数据来看约占总成本的40.58%。同时，为了保证安全生产，会支出大部分安全费用，如通风、排水、照明等，占总成本7.08%。。
3.3L公司内部市场化管理问卷调查
3.3.1内部市场化管理模式调查问卷设计
为了查找L公司在内部市场化管理存在的问题和不足，通过采取问卷调研的方法，组织全体员工对内部市场化管理方面开展调研。问卷设计遵循“目的性、逻辑性、通俗性、规范性”的原则，由经营管理部门进行设计制定。L公司内部市场化管理调研问卷，如附录所示。
3.3.2内部市场化管理问卷发放与运用
L公司在1810名员工中进行问卷调研，为了确保调研的高效性和结果的准确性，主要从三个方面开展工作：
(1)组织专项会议，提高思想共识。公司召开调研工作专题会议，由各单位负责人参加，明确开展问卷调研工作的目的和意义，同时要求各单位及时向员工传达会议精神，提高员工对调研工作的认识，确保各阶段稳步推进。
(2)明确填写标准，确保符合要求。各单位利用班前会、部务会等时间，和员工讲清问卷填写的要求和标准，强调注意事项，明确回收时间。同时为了保证真实性、有效性，避免有些员工照搬照抄情况的发生，要求员工利用休息日的时间，自行填写问卷内容，并设立专用回收箱，填写完毕后可直接投放箱内。
(3)及时回收问卷，集中统计结果。各单位按照回收时间对填报工作进行督促，确保问卷及时回收，并将员工填写的调研问卷整理上报公司经营管理部门，经对问卷的检查和统计，回收调研问卷1735份，符合要求的1655份。
3.3.3内部市场化管理问卷调研结果
经营管理部门对1655份问卷进行了集中统计，并把每个问题的评价结果对应评
价人数和评价人数总量之间用百分数的形式表达，。
3.4L公司内部市场化管理主要问题
通过调研问卷“你认为实行内部市场化管理对公司的发展”以及“你认为公司实行内部市场化以来收入变化”等结果来看，大部分员工认为实行内部市场化管理是有助于公司的发展和个人的利益，说明实施内部市场化管理是有必要的。根据前文关于内部市场化管理基础理论阐述以及参考相关文献资料，经过对L公司现有组织结构、市场化运作、成本管理、人力资源管理等现状分析，结合问卷调研与员工进行深入访谈，能够看出L公司在内部市场化管理在组织设置、成本管控、员工认知等方面确实存在问题，亟需改善提升，下面对L公司内部市场化管理运行存在的问题进行总结。
3.4.1组织结构不健全调研问卷中有23.62%的员工认为机构设置不合理，通过对L公司经营管理部门和基层部分管理人员访谈发现，L公司虽然建立了内部市场化管理委员会，明确了职能，但缺乏调控仲裁机构及具体职责，有很多问题不能够完全依靠现有机制来实现自我调控和自我完成，导致管理过程中出现失灵、失控或其它特殊情况发生。而且存在工资预留与借支不规范的问题，由于受各种不可控因素影响，区科在结算时，依靠市场调节会出现与预想差别较大，同时为了保证市场和员工的稳定，需要发挥宏观调控作用，预先支付给区科一部分费用，待以后指标完成后给予扣除，但整个流程经领导批准即可，虽然向公司借支，但缺乏管理和公开，无形中导致各项指标完成好、经营管理出色的区科可能得不到应有的报酬，极大打击了领导和员工的积极性。为了确保市场运行的有序性和规范性，建立调控仲裁机构是不可缺的。
3.4.2成本管控力度不够从调研结果看，有关“你对公司实施内部市场化以来，在管理上是否满意？”结果是：满意18.9%；一般30.8%；不满意43.6%；非常不满意6.7%。和“你认为不满意，主要是哪些方面？”结果是：成本管理64.2%；预算管理46.3%；结算管理20.6%；人员管理26.7%；制度管理19.6%；组织管理29.5%；价格体系管理36.8%；薪酬管理33.4%。
从以上的数据来看，员工对内部市场化管理过程的满意度较低，尤其在成本管理方面，同时有69.8%的员工认为成本管控力度不够是内部市场化管理的最主要问题，与公司经营管理部门和基层部分管理者访谈调研也认为成本管理严重影响内部市场化运作实施，经过细致了解，发现以下几方面问题：
(1)预算未达到层层分解。有46.3%员工认为在预算管理上存在不足，通过访谈调研了解，公司对预算指标只是分解到二级市场，也就是生产技术部，而生产技术部未对综采区、掘进区、开拓区、准备区等生产单位进行指标分解，而是以下达工作任务的形式，对工作期限、产量、效率等进行限定，具体预算由这些单位根据生产衔接安排和当年生产效率及价格体系编制各工作面、各项工程的生产经营预算，基层单位既是预算的编制者又是执行者，为了顺利完成预算指标和生产任务，在预算上就会出现超支编制的问题。
(2)材料消耗超预算指标。L公司通过内部市场化管理，对电费、修理费、设备租赁、委外加工等可控成本进行了有效控制，实际吨煤费用低于预算成本，但材料费用的高消耗，导致实际成本超于预算。如表3-8所示。
从上表中可见，差值如果大于0，说明实际成本低于预算成本，且数值越大，成本控制越有效，相反则成本控制效果较差，清晰的说明L公司存在成本管控漏洞，特别是材料费，存在超支严重的问题。
(3)操作人员素质不高。对于煤炭生产企业来说，一直实行的是粗放式管理，尤其是现场操作员工素质普遍较低，经访谈了解，L公司在招聘员工时，只对专业技术管理人员有学历要求，对现场操作员工的初始学历几乎没有要求，但由于出台优秀农民派遣工转合同制员工的政策，学历要求达到中专技校及以上，致使目前现场操作人员中专技校学历占50%，但初中及以下低学历人员占比仍达27%。尤其是周边县区招聘的农民劳务派遣工，此类人群学历普遍较低，其中初中及以下占比高达75%。如表3-9所示。由于操作员工素质不高，成本节约意识较差，有的甚至为了快速完成工作任务，不考虑材料消耗，认为只要保证安全完成生产任务就行了，能出煤、多出煤、出好煤就是效益，眼光只放在了对生产和安全的管理，导致在实际生产过程中粗放投入，浪费现象屡现不止，虽然有时管理人员能够管理，但只是在现场监控的条件下，一旦不在现场，失去监督，浪费现象还会继续发生，最终导致在材料费用支出上远远超预算目标。
3.4.3现场考核不严格
有26.7%员工认为评价考核不严格也是内部市场化管理实施过程中存在的问题，经过对公司成本管理现场考核情况进行调研发现，L公司现场考核主要是依赖经营管理部门，施工单位管理人员大部分以安全生产任务完成为目的，导致现场考核流于形式，由于经营管理部门人员较少，且有各自负责的工作，不可能每天对现场进行检查督导，而且没有专门的现场管理机制，导致施工现场管理考核标准不严、量化指标不细，缺乏专业督导人员长期性、动态化的检查。
3.4.4市场主体层级不清晰
通过调研来看，有34.6%员工认为运作流程不清阻碍了内部市场化管理的高效实施，在与L公司管理层访谈调研过程中，部分管理人员提出市场主体层级不够，建议进一步细分市场主体。目前L公司市场主体为三级，即经营管理和财务部代表公司作为一级市场，生产技术部为二级市场，各基层单位为三级市场。通过访谈了解，结合目标管理理论，L公司内部三级市场主体无法实现责任传导、压力传递，也不能真正体现按劳分配和内部市场化效果。三级市场主体，最终结算为区科，致使形成了区科效益好，员工收入高，一旦区科效益差，就会形成整体收入低的局面，没有形成真正的目标分解，生产任务的完成与员工的收入出现脱钩，导致员工任务观念、经营观念不强。
3.4.5全员认知度不高
从调查结果来看，有关“你对当前公司内部市场化运行方案的理解是：”这个问题的结果：非常清楚16.2%；了解一部分73.5%；不了解10.3%。还有就是有关“你对内部市场化运作流程是否了解？”这个问题的结果来看如下：非常清楚16.9%；了解一部分62.4%；不了解20.7%，从以上数据中可以看出员工对于内部市场化管理的运行方案只是处于知道与否的问题上，但缺乏系统性认识和深层次的学习了解，加之公司对市场化培训工作的轻视，导致员工无法深入理解和高效执行。主要体现在：
(1)公司整体思想认识不够统一。经过与管理者以及操作员工访谈了解，管理层和员工层对于市场化的认识还存在不足，导致有的决策难以落实，尤其是操作员工，之前没有作为市场主体，他们基本处于不关心的状态，但由于公司效益未得到显著提升，他们对内部市场化管理模式存在疑虑。
(2)培训工作被轻视。公司一直以来都比较重视安全管理培训工作，年度、季度、月份都有各种安全培训考试，而且不定期进行抽查，同时针对特种作业人员更需到安全培训中心进行初培和复训，掌握专业技能，保证现场工作人员业务熟练、证件齐全，提高安全生产能力。在经营管理方面的培训少之又少，对班组长培训也逐年减少，缺乏对员工综合素质培养，影响了公司内部市场化的推进和落实。
3.5本章小结
本章围绕公司概况、组织模式以及经营管理等现状，通过调研问卷的形式对L公司内部市场化管理现状进行了全员调查，并根据调研结果和深入访谈了解，查找主要问题，为下一步制定改善措施提供了实践依据。
第4章L公司内部市场化管理优化设计
4.1优化设计的目标及原则
充分发挥市场的主导性作用，通过优化设计，进一步健全机构职能，提高全体员工的经营意识，强化现场管控，深挖提质降本的潜力，提升经营管理水平，为实现企业扭亏增盈和内涵式发展提供支持。
(1)市场化运作的原则。市场化运作就是以市场机制作为前提，对双方的经济往来关系进行调控，考核结算是由提供服务方与接受服务方、买方与卖方、下道工序与上道工序相互进行的，交易各方都看作是内部经营实体，通过市场的作用，调动其主观能动性，进而实现“四自”经营的目标。
(2)利益对称的原则。要坚持交易双方的责任相统一、交易双方的权力相统一和交易双方的利益相统一，严格按照内部市场化管理的制度规范运行，使双方交易实现公平公正。
(3)完全成本核算的原则。在公司各单位全面推行完全成本考核，依据虚拟成本、直接成本、辅助成本三种形式，将生产中各单位的成本核算所涉及到的电费、租赁费、工资、运输费、材料、辅助服务费等都列入到之中。
(4)核算主体下移原则。核算工作按照分级核算、划小核算单位的方法，分为以下三级核算：一是各单位、市场部、机关部室的代理核算工作由公司负责；二是内部各班组和员工的经营业绩由各单位代理核算；三是员工的收入核算工作交给各班组，各班组根据员工的工作量和内部价格进行“日清、日结、日公开”的工作。
(5)专业化管理的原则。公司通过各专业市场部来实现经营管理职责的下移，做实专业市场部，使其成为集专业管理、独立经营于一体的内部经营实体，实现责权利的有机统一。
(6)目标化管理的原则。做到从单位到班组、从工序到个人，全面实行量化指标核算。单位对班组的模式以项目负责制为主，班组对个人的模式进行以标准工序为主，通过这两种模式有效地实现将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人。
4.2完善组织结构
4.2.1调整组织运行体系
根据内部市场化相关理论依据，结合L公司管理现状和需求，在构建内部市场化管理体系过程中对组织结构变化的相关条件和影响已进行了分析，建立了内部市场化管理委员会，但通过调研发现，机构在设置上比较笼统，缺乏明确具体决策层、执行层及实施层的职责，需要进行重新设计、调整和明确，完善内部市场化管理的组织运行体系。
通过组织结构调整，由公司党政正职担任组长，副职担任副组长，各部室负责人担任领导小组成员，该机构作为实施内部市场化管理的决策层，办公室设在经营管理部，全面负责公司内部市场化管理的决策研究，并监督和指导执行层部室或专业组开展实施内部市场化管理的工作，为公司内部市场化推进提供信息。生产技术部、经营管理部、人力资源部和安全管理部为政策的执行层，接受决策层监督和指导。基层各单位则作为内部市场化的实施层。
组织结构调整后，由原来的单纯行政机制转变成平等的服务关系、买卖关系和契约关系，同时被企业内部的上下工序、上下流程和岗位之间的业务关系所替代。与传统模式相比每个业务流程都存在着极高的决策自主权，突出了直接服务对象的特点，有效地克服了传统的行政垂直管理存在的弊端。
4.2.2建立调控仲裁机构
为确保内部市场化运行中各个环节争议问题第一时间得到有效解决，规范内部市场化运行，实现内部市场依规管理，高效运转，L公司需要建立调控仲裁机构并完善相关管理制度。
(1)建立组织机构。为规范内部市场运作，妥善处理内部市场化管理中的各种问题，L公司需建立“内部市场化管理调控仲裁委员会”，委员会由公司党政担任主任，其他副职担任副主任，成员由各副总工程师及人力资源部部长组成。下设“市场办公室”，由经营副经理任主任，副总经济师为副主任，经营管理部、财务部、人力资源部负责人及各市场部主任为成员。各专业市场部成立以市场部主任为组长的“专业市场调控仲裁工作小组”。
(2)坚持调控仲裁原则。调控仲裁机构要坚持实事求是的原则，保证公平、公正、公开；坚持平等协商的原则；坚持调控仲裁符合上级及公司政策规定的原则。
(3)明确机构的职责。一是明确内部市场化管理调控仲裁委员会的职责。主要围绕公司内部市场的运作状况，协调、平衡、仲裁专业市场与资金市场在政策上存在的问题，以及在内部市场化运行中突发的规则之外的新问题和各种存在重大纠纷的事件等方面进行宏观调控。二是明确市场办公室的职责。市场办公室是在调控仲裁委员会的领导下，负责内部市场化管理日常工作的管理与控制，依据内部市场化管理的经济运行方案及有关规则来对出现的问题进行平衡和协调；开展政策调查研究，对市场运行的具体情况进行分析，不断优化和完善市场运行方案，并及时向调控仲裁委员会反馈信息。三是明确各专业市场部的职责。在协调、平衡和解决出现在本专业市场运行中的有关问题和各种纠纷时，各专业市场部必须严格依据公司经济运行方案和本专业市场运行规则进行处理。各专业市场部通过深入开展调查研究，对本专业市场的运行状况进行分析，不断优化和完善本专业市场的运行规则，并向市场办公室反馈相关信息。
(4)建立调控仲裁业务流程及办法。日常调控仲裁执行逐级方式，按照先专业市场部、再市场办公室、最后调控仲裁委员会的程序运作。在各专业市场要在职责范围内开展协调、平衡和仲裁的工作。市场办公室负责进行协调、平衡、解决各市场部协调未果或跨专业市场而引起的问题。市场办公室协调未果的问题，则交由调控仲裁委员会进行协调、平衡、控制和仲裁。
为保证调控仲裁的严肃性和内部市场秩序，对严重干扰内部市场运作、违背经济运行方案和运行规则、经最终仲裁界定属于人为行为的问题，由调控仲裁委员会按绩效评价管理办法对责任单位进行考核。各市场部、市场办公室应及时总结分析市场化精细管理的运行情况，定期公布市场运行状况、出现的问题、平衡处理意见、仲裁结果等，并随时对运行规则、管理办法等进行调整、修改和完善，进一步提高调控仲裁的规范化、制度化。
4.3.1强化全面预算管理
完善成本管理体系，是需要上下配合，全员参与的，要将企业预算管理延伸到各专业市场、基层区科、项目和工序，形成真正意义上的全面预算管理体系，做到企业的任何生产经营活动先有预算、再开展工作，通过有效地组织和协调生产经营活动，完成既定目标，真正实现效益的提高。
在预算上同样采用层级预算管理，以“专业管理、量入为出、专项控制、综合协调”为原则，采用上下结合的方式，根据公司制定的内部指标原则、相关政策和生产衔接安排等事项，对各基层单位开展经营指标预算工作。然后由基层单位按设计预算，分解落实到班组，员工按工作量、工序价格、生产消耗，根据“收入-支出
=工资”的公式取得收益，并做到规范工作程序，从效益最优化出发，全面综合平衡设计方案，力争做到投入最小、效益最大，同时要做到参数齐全，符合现场实际。以生产技术部对掘进区下达工程预算为例，按照168米(全煤预算)两周14个工作日
以使用掘进机掘进的方式进行施工作业，建立工程预算体系。
工资总价预算：720元/m*168m=120960元
(1)材料费用预算。按照公司材料消耗定额标准预算：机掘材料单价：607元/m
材料总价：607元/m*168m=101976元
(2)设备租赁费预算。根据所需设备种类、数量及日租赁费计算：51529.02元(4)修理费用预算。按照公司修理费定额标准预算：130元/m*168m=21840元(5)矿车运输费。按照公司修理费定额标准预算：55.2元/m*168m=9273.6元
从上述预算来看，由公司对基层单位下达定员工资、材料费用、设备租赁费用、修理费用等所需相关费用进行综合预算，然后再由基层单位根据班组和人员制定详细的预算，对每日、班次、班组直至人员进行任务分解，进而达到任务清晰、责任明确的目标。
通过单位、班组加强对人员和材料的管控，能够减少生产过程中不必要的浪费，根据生产实际可得出收入和利润，这种目标分解的形式一方面能够控制相关费用支出，提高成本管控水平，另一方面能够通过管理提高利润，增加员工收入水平，提升工作效率和积极性。
4.3.2细化市场主体层级
通过建立五级市场主体运作体系，明确层级管理和主体链接。在原有三级市场主体的基础上，完善四级市场即基层单位各班组，五级市场即班组个人，在四、五级市场中，各班组间、个人之间、上下工序之间市场结算更加明细化、直观化。将班组和个人作为区队内部核算主体，对工作任务、安全管理、行为规范、文明生产、设备维护、材料使用、材料以旧换新、收旧利废等管理指标制定内部价格，按照班组和岗位对各项管理指标的完成情况进行考核计分，把经济效益的好坏与员工收入挂钩。最为突出的特点就是对成本的控制，如基层区队对班组核算，班组对个人核算的过程中，基层区队可依据已经制定好的成本利润计划，把指标进行逐级分解，将可控部分直接分配到班组直至个人，通过目标的分解，个人也将承担起公司的相关责任，材料消耗直接与个人收入挂钩，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。同时，通过建立规范的收支帐目，实现日清月结，做好公开、公示工作，使员工真正清楚收入明细，有利于员工对内部市场化管理的理解、掌握和责任落实。
4.3.3制定成本控制措施
加强成本管理是推进内部市场化管理的重要环节，L公司在成本的管控上还有很大潜力可以挖掘，可从降低人工成本、减少费用支出、简化施工工艺等方面制定管理管控措施。
(1)加强机制创新，降低人工成本。一是以综合大部制为取向，深化机关机构改革。坚持以“机构精简、人员精干、运转高效”为总要求，遵循不上下对口、综合大部制的原则，推进机关机构整合重组，打破部门界限，整合相近职能岗位，减少管理职能交叉。机关部室可以由15个整合重组为8个，减少管理岗位44个，人员
由155人减少到106人。二是以专业化、项目化为取向，深化生产单位改革。就是借鉴外部先进单位的管理经验，走专业化、项目化、市场化管理的路子。专业化就是推进基层单位内部的专业化重组。项目化、市场化就是按照项目队的模式来管理，市场化来经营。项目队所做的工作都要先进行全面预算，然后承包经营，日清日结。目前来看，可将综一队、综二队和准备区进行整合重组，成立综采区。通过综采区的组建成立，实现机构精简、人员精干，能够减少基层单位2个，精简管技岗位18个，实现内部人员、设备和业务的彻底整合、优化配置和无障碍流动；实现回采、准备工作的无缝衔接；实现煤炭生产、经营管理和机电检修等的专业化管理。三是以做强主体业务为取向，深化辅助单位改革。总的原则就是保留管理职能，剥离生产职能，优化业务流程，推进“两化”融合和集控管理，实现减人提效。四是以劳务外包和部位化管理为取向，深化生活后勤系统改革。对员工浴池管理、工作服洗涤、绿化保洁、宿舍管理、四供等服务业务推行全面劳务外包和部位化管理，做小直至做没后勤职能。五是以市场化为取向，深化用工管理改革，大力推进承包管理，划小核算单元，进一步调动和激发基层单位，班组和员工各个层次的管理、生产积极性。六是严格落实日清日结。为了实现由“花着算”到“算着花”经营模式的转变，我们采用日结，将以级体系进行全部数据化，对各个部口领用的材料进行审批。核算每班的煤炭产量、掘进进尺等以及每天的物料消耗及其它费用等。
(2)激发管理活力，减少费用支出。一是推进加工修理的四级筛选管理。四级筛选是本着“自主优先、调剂为主、四级筛选、层层把关”“矿内能修、绝不委外”的原则对设备材料进行筛分，是公司应对严峻的经营形势、减少委外加工修理费用的重要举措。加强本单位内部周转使用和自修管理，出台相应的鼓励政策；制定有针对性的措施，发挥使用单位的技术优势，形成互补，实现设备材料加工修理在使用单位内部的调剂修理；发挥公司制修厂的设备、人才优势，在力所能及的情况下，尽可能多的承揽公司的中修、大修任务；严格委外修理审批制度，必须做到矿内能修的绝不委外。二是加强材料投入的管控力度。提高材料投入的审批门槛，大型材料投入必须有主管矿领导审批、两用料必须由专人负责管理、普通材料必须层级把关(价值在5000—10000元的必须由主管部门审批；价值在10000—30000元的必须
由主管部门领导审批；价值在30000元以上的必须由矿主管领导审批)；加快区域系统回撤，严格落实“有旧不投新”的原则。加强材料的使用管控，减少一次性投入，做到能回收必须回收、不合理使用的必须杜绝。大力推进费用班组承包，划小责任单位，充分发挥一线人员的降本增效的积极性。三是强化能源管控中心建设，实现能源平衡调度，优化能源系统效率。建立智能化自动排水系统，主要是对中央水泵房自动化排水系统进行升级改造。通过软件分析监测水仓水位，按照水位变化和躲峰填谷要求，合理停开水泵，同时根据供电线路负荷情况和水泵效率智能化选择高效率的水泵进行排水作业。对主运输系统进行节能改造。通过对皮带电机增设变频器，实现井下皮带机的节能降耗，利用皮带机节能控制模块，多台变频器功率平衡功能模块，防爆变频器等，实现变频器拖动下的皮带机节能运行。推广应用高效电机，对淘汰目录中的高耗能设备。对大功率设备电机进行更换，提高功率因数，减少损耗。
(3)简化施工工艺，从根本上降本。一是优化生产设计，从源头上降低投入。各专业设计人员要从公司实际情况出发，本着“能不投新的、坚决不投新”的原则去进行生产设计，设计要经过各方人士充分讨论后博取众家之长。二是简化施工工艺，减少过程中的不必要投入。在施工之初，必须考虑通风、运输、供电等系统的简单、易行，降低设备、材料的叠加重复投入。
4.4细化现场考核管理
L公司要细化量化现场考核管理，应该制定稽查制度，对现场施工作业进行管控，成立专门的设备物资稽查小组，重点对生产过程中以及井上下设备物资使用情况开展稽查，完善现场管理考核制度，减少、杜绝丢失浪费及不合理使用现象，加快物资设备周转、减少新品投入，从而有效降低企业生产成本，提升企业整体管理水平。
(1)制定设备物资现场管理制度。制定现场经营考核细则，明确现场经营管理考核内容，细化考核标准，通过制度的刚性制约现场不规范行为，达到降本的目的。(2)明确设备物资稽查小组工作重点。一是生产过程中的丢失浪费现象；二是生
产过程中的不合理使用现象；三是生产过程中设备物资的不合理闲置积压现象；四是设备物资的不合理备用、库存现象；五是老旧系统设备物资的闲置积压及周转利用情况。
(3)制定稽查活动方式。组织经营管理部、生产技术部、财务部、设备物资服务中心副职以上人员及基层单位相关业务骨干组成专业稽查小组，以每天到现场检查的方式，做到井上下生产和非生产区域全覆盖、全方位、全过程检查。
(4)稽查活动流程。通过召开小组预备会确定稽查区域、稽查重点、时间安排、分组情况等。明确问题处理方式：一是现场能够安排处理的立即安排落实；二是对因需要安排专门队伍、现场不能立即安排解决的问题，小组会商拿出解决方案，提交生产技术部确定责任单位或通过工程招标的方式进行落实；三是生产技术部不能协调处理的问题，由经营管理部将解决方案提交市场化管理委员会，由市场化管理委员会审定；四是问题处理方案要明确责任单位、解决时限，同时要明确回收回撤、周转复用、修理复用等处理方法；五是分析问题出现的根本原因并制定针对性防范措施。
(5)督导检查落实情况并及时反馈。稽查小组编制设备物资稽查简报并网上公布，同时对已经安排的问题进行定期复查，对落实过程中出现的新问题及时拿出解决办法，对已完成的工作按时验收并出具验收报告。
(6)完善奖惩措施。一是对发现的明显丢失浪费现象，除及时安排处理解决外，要按照经营管理考核办法对相关责任单位及责任人进行考核；二是制定专门的稽查问题落实奖惩办法，对认真按要求及时落实问题的单位和个人给予奖励，对抵触、拖延及拒不执行的单位和个人进行处罚。
4.5加强市场化认知的教育引导
(1)员工对内部市场管理的认同感和认知度公司领导发挥极其关键作用，由于领导在企业中所处的地位，他们的思想认同和行为举止，既会对公司发展战略和管理有影响，还会对员工产生模仿效应，领导对内部市场化管理认同感强则员工认同感也会强。所以，领导人员要做到思想统一，行为一致，他们不仅要向员工展示实行内部市场化管理的意义和目的，更要身先士卒去实践内部市场化管理的准则和规范，通过以上率下提高员工的认知程度。
(2)由于市场主体未分解到岗位个人，致使员工对内部市场化认识不高，员工作为最主要实施者，只有提高他们的认知程度才能真正把内部市场化管理落实到位。要建立完善的培训体系，通过经营管理部门、培训部门以及公司各单位协调配合，围绕运作流程、预算管理、成本控制、日清日结为主要内容，每周开展内部市场化管理专题培训，既要讲清实施内部市场化管理与公司发展两者之间的关系，又要讲清内部市场化管理与工资收入两者之间的关系，让员工真正明白内部市场化是与自己息息相关的，同时要定期与不定期的进行抽查和讨论，来不断的加强管理层与员工之间的交流，提升员工对内部市场化管理的认知度。
(3)单从领导以及公司层面来提升市场化制度的宣传，往往效果是极其有限的。能够提升员工对于公司相关制度的认可度，最为重要的一步是提升员工与企业粘性，提升员工与企业粘性的方式是完善企业文化，企业文化的完善能够有效的提升员工对于企业认可度，提高员工配合执行企业制度的能力，进一步提升员工对于公司市场化运作流程的了解程度，实现企业内部市场化管理能力。
4.6本章小结
本章在分析了L公司内部市场化管理存在问题的基础上，结合当前公司实际，制定了符合L公司内部市场化管理实际的优化方案，通过建立调控仲裁机构、加强预算管理，制定降本增效措施，制定稽查制度等内容，能够有效地解决该公司内部市场化管理存在的问题。
第5章L公司内部市场化管理保障措施
实施内部市场化管理是一个长期的过程，涉及范围广，不仅要细化内部管理，还要根据市场变化进行调控，应该在公司的统一部署下，做到统筹兼顾。同时，需要为优化方案的落实制定相应保障措施。
5.1宣传保障
在开展内部市场化管理工作进程中，随着公司不同阶段出现的变化，需要采取针对性的宣传措施，如果认识程度达不到改革发展的进度，那么任何改革活动将无法实现，L公司上下要本着“统一思想、形成合力”的原则，提高员工的认知度，实现内部市场化管理工作的关键是让每一个员工都积极参与，虽然员工在公司的运行中属于最小的核算单元，但是其经济行为会对公司的经济效益直接造成影响，内部市场化是一种管理模式，必须要使每个员工都了解市场化运作模式，才能够正确的运用市场规则触发公司经济效益的提高，充分利用各种宣传媒介，通过微信传播、媒体广播、班前宣讲以及集中座谈等方式，强化学习宣传，营造氛围，引导全员了解企业当前面临的形势，深刻理解推进内部市场化管理的必要性，充分激发和调动员工学习、参与、实施的积极性和主动性，切实让员工在思想上和行动上保持统一，确保优化方案的执行落实。通过宣传不断灌输市场化管理理念、搭建市场化管理平台，实现全员由不认知、到认知、到积极参与的观念转变，在思想上达成了共识，为公司有序推进内部市场化管理提供保障。
5.2制度保障
制度是工作执行力的有效保障，通过制度能够强化责任落实，削弱人为因素的影响，推进内部市场化管理，离不开完善的制度保障。
(1)建立岗位责任制度。落实岗位责任制是推进内部市场化管理的重要前提。各级管理人员要对内部市场化管理的重要性和必要性保持统一，在行动上要严格按照岗位责任制要求不折不扣、规规矩矩抓好落实。
(2)建立追究问责制度。以绩效考核为载体，经济处罚和责任追究的方式，对方案不落实、工作不开展、效果不明显的责任单位和有关责任人进行追究问责，尤其加大对班长及管理人员的追究力度，通过提高各级管理人员的执行力，实现内部市场化管理的有效推进。
(3)建立汇报反馈制度。利用经营调度会和仲裁会等载体，听取各单位内部市场化管理工作开展情况汇报，解决在工作落实中存在的问题，统筹推进内部市场化深入开展。并总结经验做法，及时反馈信息，选树典型，加强宣传交流，营造学比赶超的氛围，推进内部市场化整体工作的开展。
(4)建立绩效考核制度。考核组织的中心为考核委员会，各级管理人员作为考核的主体，主要负责本部门绩效考核工作的开展，以及对考核中存在的问题进行沟通反馈，为一线工人积极开展绩效辅导和沟通、反馈和纠偏。在考核委员会的专业带领和指导下，通过各项考核制度的落实和执行，全面发挥绩效考核的作用。同时在考核制度中需要明确考核标准和指标以及考核评估的主体。在绩效考核实施的过程中，对于任何一位的员工而言，其绩效考核与其他员工紧密相关，所以在考虑绩效考核评估主体时要将一线工人及其上级纳入主体范围。这一方面取决于员工的工作性质，另一方面也是为了能够有效发挥绩效考核制度作用。每年设定的考核标准和指标，都要使被考核者及其上级主管部门按照流程进行沟通，员工就会在考核框架下多做工作，积极性会空前提高，这些都是作为部门层面的绩效考核目标得以实现的保障。
5.3培训保障
加强公司内部市场化管理培训，定期举办专业人员培训班，采取聘请内外部专家、典型示范、研讨交流等多种形式，对单位主要负责人、分管负责人、车间主任、班组长、业务骨干人员开展分层分级培训，掌握内部市场化运行体系各环节要点，切实提高内部市场化管理水平。同时对疑点、难点问题通过座谈讨论的形式，达到相互学习共同提高的目的，通过大量的细致工作，在企业内部形成贯彻内部市场化管理的共识。
公司要积极营造全员提高成本意识的浓厚氛围，各单位也要建立相应的培训制度，制定培训计划，完善考核机制，加强对现场操作员工的培训，分析成本与收入的关系，树立成本价值观念，不断培养和加强成本管控意识，建立起降低成本的主动性，确保现场规范操作，减少浪费。
5.4人才保障
企业的发展更加需要人才进行保障，通过上文中的分析发现，目前公司内部对于人才的需求较大，内部的工作人员有的综合素质和业务能力水平较低，对于考核绩效的重视程度以及认知程度不足，导致目前相关的管理人才和员工都较为欠缺，从企业的发展来看，人才的获取是极其重要的，所以对目前公司人才的保障手段可以从以下几个方面来进行：
(1)人才的获取可以通过外部招聘的手段进行，也可以通过内部的培训，进行优秀人才的挑选，两种获取方式各有千秋，需要共同运行才能使整个企业的人才获取效率最高。
(2)按照公司绩效考核的要求对整个人员结构进行调整，也就是对整个公司的高层、中层、基层的人员结构进行调整，高层领导者作为公司的核心人物，必须要具有足够的领导能力，通过对员工的有效的绩效考核制度实现公司整体的有序发展；中层的管理人员，必须要具有足够优秀的管理技能，支撑起整个公司的大梁。基层的管理层作为连接公司与操作员工的纽带，更要全方位提高素质，通过公司组织的业务培训以及继续教育等形式，掌握丰富的管理知识和技能，通过深入一线，积极开展调研活动，切实了解员工的焦点、难点问题，分析工作效果差的原因，制定针对性措施以保障工作质量和效率的提升。
(3)建设完善的晋升机制，可以营造良好的企业环境，不仅可以调动员工的积极性，使得员工提升自身业绩，还可以帮助企业留住人才。在分析自身优劣势之下，L公司完善了晋升机制，帮助员工了解自身能力，以及通过努力可以达到什么水平并取得哪种待遇。与此同时，应该积极建设技能型人才的晋升渠道，帮助技能型人才钻研技能，这样既可以留下专业的技术人才，又可以激发其主观能动性，从而为企业创造更大的效益。
5.5基础管理保障
内部市场化管理要实现有序开展，需要健全薪酬机制以及动态调整内部价格等作为支撑，这些是内部市场化运作不可缺少的要素，更是内部市场化运作的重要保障。
(1)要保持公司薪酬制度的公平性，加大工资改革力度，将原有的同岗同酬转变
为同工同酬，按照员工工作效率来核定薪酬，真正体现出公平。最主要的就是要建立完整的绩效考核体系，员工的绩效考核要做到细化，其目的就是通过真实的数据对员工绩效进行客观的评价，同时将考核绩效与工资收入直接挂钩，才能提高员工对工资的公平感与满意感。
(2)内部市场化交换的核心要素是价格，内部价格体系要与市场的变化相一致，做到及时调整更新，若其公平性、公正性得不到保障，就会导致已经制定的内部价格出现波动，进而对员工工作的积极性和企业效益增长造成极其严重的影响。所以，经营管理人员在修订价格体系过程中要深入现场，掌握实际工作的数据，做到理论和实际相结合，制定出有理可依、员工信服的定额单价。
5.6信息技术保障
内部市场化管理涉及多单位、多环节，传统的书面材料不能满足企业的需要，要结合自身实际，本着操作简便、容易推广、实用性强的原则开发市场化管理信息系统。这里说的信息系统并非单纯的无纸化或办公网络，而是一种综合信息系统，其主要用于生产经营管理。不仅可以依托数据对生产信息进行分析整合，为企业决策提供依据，还可以使决策信息得到快速传递，有利于增强企业的工作效率及质量，提高企业的综合实力。目前L公司已正准备建立信息化管理系统，这一系统中的内容包括企业考核结果、生产经营情况，可以进行横向、纵向分析，还包括物资支领、设备分布使用等情况，形成了信息网络化布局，为公司生产经营工作提供了方便。其一，能够全面记录经营信息，通过事前分析、事中控制、事后分析的流程管理，更有效的控制成本；其二，信息系统实现了各单位之间的沟通协调空间，便于各部门、各单位交换数据、加强沟通、掌握进度，使生产经营流程更加高效运转。
5.7本章小结
本章阐述了L公司内部市场管理优化方案的保障措施，通过宣传保障、制度保障、培训保障、人才保障、基础管理保障和信息技术保障等方面，为优化方案的有效实施提出了建议措施，确保方案达到预期效果。
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