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近几年，银行业利润增速趋缓、不良贷款增多、考核压力大增，银行员工不堪重负。同时，支付宝、陆金所等行业外的金融人才需求强烈，企业薪酬大幅飙升，银行业员工离职问题日益突出。L银行作为典型的大型国有商业银行，也面临着基层员工大量流失的困局，急需采取有效措施予以解决。因此，对地方银行基层员工流失问题进行研究非常迫切。
本文选取L银行作为研究对象，通过综合运用文献分析、实情分析、员工访谈、问卷调查、数据分析等研究方法，对该银行基层员工大量流失现象开展系统性研究，并提出一系列具有可操作性的应对举措，进一步缓解L银行基层员工流失率过高的不利局面。
本文共分为六个部分。第一部分是绪论，主要介绍了研究背景和意义，研究的内容、方法和技术路线。第二部分是研究基础，主要梳理了国内外文献关于基层员工流失的概念、离职内容、离职过程和离职组织等相关理论。第三部分是L银行基层员工流失现状及造成的影响，主要报告了L银行、部门和基层员工的基本情况，并分析了基层员工流失现状和相关特征，以及对L银行造成的影响。第四部分是L银行基层员工流失问题研究设计和实证分析，通过对离职内容理论、离职组织理论、双因素理论和ERG理论的研究，确定分析方向和内容。采取问卷调查和访谈等形式，对L银行近5年流失人员及有离职倾向的基层员工进行问卷调查，并对问卷信息进行数据分析，得出银行员工产生离职的外部主要原因是同行业薪酬、发展机遇等，内部主要原因是个人收入、职业晋升、工作环境、激励机制等方面。第五部分是L银行基层员工流失对策建议，通过制定公司战略层面、人力资源管理层面等方面举措，减少员工流失。第六部分是结论和展望，它总结了不足和本文的研究前景。
关键词：银行；基层员工；离职；对策
摘要 I
ABSTRACT II
目录 IV
一、 绪论 1
（-）研究的背景和意义 1
1.研究背景 1
2.研究的意义 1
（二） 研究内容与方法 2
1.研究内容 2
2.研究方法 3
3.研究技术路线 4
（三） 本文创新之处 5
二、 研究基础 6
（一） 相关概念界定 6
1.基层员工 6
2.员工流失 6
（二） 国内外相关研究综述 6
1.国外研究现状 6
2.国内研究现状 8
（三） 理论基础 10
1.马斯洛需求层次理论 10
2.双因素理论 10
3.ERG理论 10
三、 L银行基层员工流失现状分析 12
（一）L银行基本情况 12
1.L银行基本情况简介 12
2.基层部门与员工基本情况 13
（二） L银行基层员工流失现状分析 18
1.基层员工流失特征 18
2.基层员工流失去向 22
（三） L银行基层员工流失造成的影响 23
1.增加招聘和培养成本 23
2.影响团队士气和凝聚力 24
3.影响银行经营和竞争力 24
4.影响银行形象和长远发展 25
四、 L银行基层员工流失问题研究设计和实证分析 26
（一） 基层员工流失问题问卷调查 26
1.调查问卷设计 26
2.调查问卷发放实施 27
（二） 问卷信息统计分析 27
1.离职人员基础信息分析 27
2.信度分析 32
3.效度分析 33
4.离职员工期望调査分析 36
5.离职员工对L银行的评价分析 38
（三） 基层员工流失原因分析 43
1.夕卜部环境原因 43
2.员工自身原因 44
3.内部制度原因 45
五、 L银行基层员工流失对策建议 47
（）公司战略层面 47
1.加快发展互联网金融 47
2.加大智能网点建设 48
3.加强金融生态链建设 48
（二）公司人力资源管理层面 48
1.优化人力资源规划 48
2.完善公司内部文化和制度 50
3.加强员工全面管理 52
4.完善员工帮助计划 54
参考文献
（一）研究的背景和意义
1.研究背景
近年来，金融业改革日新月异，银行业发展突飞猛进，各类金融机构“百花齐放”。各类银行在整体信息技术、人才架构、业务规模种类以及新兴的产业模式上不断发力，银行业发展极速推进。据中国银行业监督管理委员会2017年报披露，至2017年底，我国银行业金融机构共有法人机构4532家，从业人员417万人。银行业金融机构各项存款达到169万亿元，各项贷款125万亿元，市场规模及各项业务增长较快。据统计，2017年全年，工商、建设、农业、交通及中国银行员工（含劳务派遣）流失2.7万人。过去4年，33家大中型银行人员流失人数超过32万人，占到全国银行业全体从业者的1/10。银行业利润增速趋缓、不良贷款增多、考核压力大增，银行员工不堪重负。支付宝、陆金所等行业外的颠覆力量日益强大,吸引力与日俱增，银行业的昔日光环己然不在。
近几年，互联网金融和传统银行不仅在资金上展开“资源争夺战”，连人才的争夺也日趋白热化。由于互联网金融和民营银行如雨后春笋般出现，依靠高额的薪水福利、灵活的管理机制，招揽了大量的银行专业人才。特别是各类金融机构触角不断向基层特别是三四线城市延伸，基层银行员工流失十分严重，成为银行业人才流动的新情况和新趋势。因此，在当前银行业激烈竞争格局下，如何加强对地方银行基层员工流失问题深入研究非常迫切。
2.研究的意义
（1）理论意义
近年来，国内外学者在员工流失和离职等领域进行了深入探索，形成了非富的理论成果。美国著名心理学家勒温认为如果人们长期处于一个不利的工作环境中(人际关系恶劣、工资待遇不公平、不受尊重等)，很难取得应有的成绩和成就,进而会选择离开企业。其实早在1970年末学者们便开始针对离职问题进行研究，其中最具代表性的便是Mobley(1977)和Price(1977)。在初始阶段人们仅仅把研究方向局限在个体离职的影响因素，对该理论内容进行了初步定义。紧接着将分析重点放在影响因素间的作用关系上，分析其对整体决策的影响力，随之对离职过程理论进行正式定义。国内外学者还以组织行为等理论进行研究，深入分析组织公平、组织承诺与离职之间的作用。近几年，学界对国有商业银行、股份制商业银行员工离职原因及对策进行了研究，但是学界对基层单位员工离职研究不多，特别是对银行业基层员工流失和离职的研究较少。因此，本文从某市银行基层员工流失的角度切入，对于深化基层银行人力资源管理和基层员工流失理论研究具有重要意义。
(2)现实意义
以L银行为例，该企业作为典型的国有商业银行，在人员流失方面同样存有困惑。就最近几年来分析，该分行很多层面人员均有流失，具有高学历及专业知识的基层员工流失现象十分普遍，带来的消极连锁反应更为深重，例如阻碍银行的正常运作、影响在职员工的工作情绪、削弱银行的核心竞争力。因此，以L银行为样本，对银行基层员工流失现状进行深入调查分析十分必要且具有较高研究价值。
(二)研究内容与方法
1.研究内容
(1)基于现有理论成果，以问卷调查法，采集L银行部分在职基层员工和流失基层员工的意见，并对L银行在2014-2018年间的基层员工流失状况进行数据分析，从而更加清晰地界定L银行的基层员工流失问题。
(2)对调查结果进行分析，可知引发L银行基层员工流失率偏高的主要原因，可归纳为外部环境、内在制度和员工自身因素等三个方面。
(3)以理论研窕为基础，以现实条件为前提，分析得出L银行基层员工流失的成因，继而针对不同成因提出对应的解决方法。伴随着市场竞争日益加剧，总体上而言，现代企业也越来越注重基层员工的管理，可是，受到多种现实因素的共同作用，基层员工流失问题一直未得到有效解决，这一问题在银行等曾经的金饭碗行业中尤其值得深思，对于这些企业来说,基层员工是企业的重要资源，对于企业的平稳健康发展具有重要影响，而基层员工的流失，必将严重损害企业的市场竞争力。本次课题研究综合利用文献研究法、问卷调查法及定量分析法等多种科学研究方法，通过问卷调查和访谈法，面向L银行的在职基层员工和离职基层员工，釆集到大量一手资料，并通过数据分析，明确L银行基层员工流失问题的深层次原因，可大致归纳为外部环境、内在制度和员工自身因素等三个方面，同时分析因基层员工流失而引发的一系列影响，具体体现在公司招聘和培养成本、团队士气和凝聚力、公司形象及长远发展、银行经营和竞争力等4个方面。最后，本文将立足于L银行的实际情况，提出一系列具有可操作性的应对举措。
2.研究方法
(1)文献研究法
该方法主要立足于相关研究文献结论成果，通过翻阅探讨等方式寻求所需理论依据。并且在此基础上，将理论与L银行的现实状况相结合，汲取文献中与其相契合的理论，探讨出能够解决企业问题的对策。
(2)问卷调查法
在现有的理论技术上，对L银行近5年人员流失率及有离职倾向的基层员工进行调查分析，并在此基础上提供应对策略，进一步缓解该企业甚至行业中同类型企业基层员工高速流失现象，为其创建借鉴依据。
(3)定量分析法
该方法需在问卷调查法的基础上进行，对调查所得数据结论进行分析归纳总结，从根本上探讨L银行出现基层员工流失现象的致使因素。为后文人员流失原因探讨及对策的制定提供借鉴依据。
3.研究技术路线
（三）本文创新之处
本文的创新之处是以问卷调查法，釆集L银行部分在职基层员工和近5年流失基层员工的意见，并对L银行在2014-2018年间的基层员工流失状况进行数据分析，从而更加清晰地界定L银行的基层员工流失问题；对调查结果进行分析，可知引发L银行基层员工流失率偏高的主要原因，可归纳为外部环境、内在制度和自身因素等三个方面；以理论研究为基础，以现实条件为前提，分析得出L银行基层员工流失的成因，继而针对不同成因提出了对应的解决方法。
二'研究基础
本章将通过对基层员工流失和人力资源相关理论进行深入研究，为下文研究L银行基层员工流失情况打下理论基础。
（-）相关概念界定
1-基层员工
基层单位亦称一线，相对于高层而言，也就是组织中处于较低层次的管理单位，因此基层员工是指与客户接触联系最直接、最频繁的一线员工。本文所对应的基层员工是指市级银行单位及以下的工作人员。
2.员工流失
目前使用最广泛的是Mobly的“从组织中获取物质受益的个体终止其组织成员关系的过程”。具体到企业，表现为两种常见的形式。一种是企业根据实际需要，主动辞退员工。另一种则是指员工主动辞职或离职，包含员工与企业彻底解除劳动合同关系或其他任何法律承认的劳动关系，或是员工虽然未与企业解除劳动合同关系，但客观上已经构成离开企业的事实的行为。对企业而言，员工主动流失会让企业更为被动，往往带来特殊的损失。企业一般要设法控制和挽留，至少避免这种现象经常性、长期性发生。因此，本文以员工主动流失为研究对象。
（二）国内外相关研究综述
1.国外研究现状
（1）离职内容理论
离职内容理论，即以离职影响因素为基本构成，着重分析各因素与离职之间的联系。直至现在，学术领域中针对离职影响因素的探讨结论仍存有异议。以Muchinsky和Morrow为代表的学者认为：影响离职的因素包括经济机会、工作关系、个人因素三部分。其中经济机会因素对离职的影响主要体现在劳动市场的整体形势波动，而工作关系及个人因素的影响则体现在组织结构体系及员工背景及生存环境差异。以Jacko牧ky,Locke为代表的学者则以工作因素为出发点，在工作满意度及行为表现等方面探究其对离职的影响。其中，工作满意度是Hoppock打破固有概念率先对其进行定义的，随之心理研究学者Vroom对其定义进行引申扩展，将其概括为以下七点：人际关系、环境及工作内容、直接管理者、薪酬福利、晋升、组织。Gerhart,Williams,Stell等学者则以经济为主要研究方向，对失业率及离职率进行探讨。Parker研究侧重于个体控制力及自信心，Murphy和Burk则侧重于从职业发展角度进行探讨,而Judge则以员工个体为出发点，对造成离职影响进行探讨。这些离职影响因素的研究内容还在不断拓展，但核心的离职影响因素仍然离不开经济机会、工作关系和个人因素这三方面。因此，本文对员工离职影响因素的研究将主要围绕上述三方面进行探讨分析。
(2)离职过程理论
离职过程理论指的是侧重于对各离职的影响因素相互联系及作用的研究。以其自身侧重点及特征为角度进行区分，该理论的模型结构主要分为以下三种类型：决策过程模型、效用评价模型、结构模型，但其完整性都存有空缺，有待改善。在该理论体系中，最先建立的模型是March和Simon学者所提出的“参与者决定”模型，将劳动力市场和行为变量引入员工流出过程，雇员的许多心理或性格机制是连接雇员流失行为和经济、企业及人口等变量关系的纽带。虽然马奇和西蒙引用了大量以往的研究成果来支持这一理论假设，但是遗憾的是该模型缺乏实证研究和经验性调查研究。
(3)离职组织理论
离职组织理论是以组织目的为重点，对组织及离职关系进行研究。从内容上来讲，组织因素由七部分组成，分别如下：工作内容、人员结构、晋升机遇、团队氛围、薪酬与福利、组织领导及实践。此类研究较具代表性的学者是Guastello和George,前者在突变模型的基础上，探究福利薪资及团队氛围因素的影响力：而后者则侧重于探讨工作团体及上下级关系因素的影响力。这些研究表明，组织因素是离职的重要影响因素，良好的组织关系、有效的组织激励措施，能够影响员工的离职意向。
2.国内研究现状
(1)针对员工离职影响因素的研究
著名学者彭兰丽从用人单位的内部环境与整个国内劳动市场的宏观视角进行对比研究，从而对相应的工作人员、人才流失等情况进行深入分析。其中用人单位内部环境主要包括工作压力的大小、工资的高低以及工作时是否开心等因素，而国内整体的劳动环境对员工跳槽有着较大的影响。通过对上述因素的分析,彭兰丽认为对员工流失影响最为主要的因素为国内整体劳动环境以及公司内部环境这两个方面。国内大部分学者也都表示员工流失现象是多种因素共同造成的。谢晋宇教授提出员工流失影响因素主要分为如下：个人与非个人因素、企业与社会因素。上述因素中占据主导地位的主要是企业与个人因素。丁秀玲教授认为现实与员工期望存有的差异是离职的主要影响因素，主要体现在以下几方面：经济、政治、组织文化。张影则以IT行业为研究范围，研究提出外部、企业与个人因素是致使该行业人员流失的主要原因。就职于中国人民大学的彭剑锋、张望军教授认为人员流失影响因素中最普遍的主要包括以下三点：第一，个人成长及发展历程；第二，薪酬福利；第三，工作所具挑战性。
(2)针对解决员工离职问题措施的研究
许多学者针对员工离职问题如何有效解决进行了深入研究，他们从不同角度提出了相关的解决方案。黄慧的通过对分析影响员工离职意向的因素和构成企业员工流失问题的原因，提出解决员工流失问题要建立职业规划、改善培训机制、完善薪酬福利体系、提升管理水平、畅通沟通平台、降低用工需求。学者鲍娜研究的主要着手点在于对企业内部组织结构以及其工作人员的人事安排等方面。其将企业人际关系加入到了研究当中，从根本上发现员工流失的原因，并提出解决方案。高一允以西安SL大酒店一线员工流失为研究对象，分析成因指出，企业要抓好文化氛围建设,提供良好的工作环境和人性化的薪酬福利，为酒店行业的发展提供了重要思路。肖燕则更加关注基层员工的因素，企业基层员工流失主因在企业内部管理、薪酬、培训、压力等，提出要加强员工培训、提高薪酬福利、降低劳动强度、提高管理水平等措施，为企业决策员工流失问题提供了很好的借鉴。
(3)针对基层员工流失案例的研究
国内众多学者结合公司管理案例，从薪酬福利的角度，对案例企业基层员工流失问题进行研究。谷玉芬、陆慧凰以饭店基层员工的福利制度的优化为课题，强调了制度化管理的重要性，保障员工的待遇和福利，推动企业管理规范化。董浩以内蒙古聚祥餐饮管理有限公司的薪酬制度为例，讨论了薪酬制度设计和研究的重要性，薪酬制度的规范化能够促进管理规范化，避免财务漏洞。也有大量学者从人力资源管理的角度，对案例企业基层员工流失问题进行探讨。李艳春围绕制造企业基层员工流失课题，通过数据统计分析和总结归纳，以企业管理者的角度，提出良好的发展环境和个人成长空间，可以有效提高员工的满意度和积极性，减少企业员工流失，提高企业整体效益。张世卿结合现代人力资源管理理论和公司现状，对X公司基层员工流失现状和原因进行研析，提出要以留人为目标制定对策，具备较好的实践操作性和实用价值。不少学者从企业角度对案例进行研究。高鸿宇针对基层员工流失率高的问题进行分析。通过调査问卷与访谈的形式，依托文献研究，分析得出欧森公司主要问题所在，并提出解决措施。管能武通过对离职员工的访谈和离职调查，了解员工离职的真正原因，不同离职原因之间的相互影响，明确员工离职的关注点，提出要从公司文化、员工招聘、培训发展、职业规划、工作内容、薪酬、工作环境等方面制定方案降低员工离职率。王骥以HTK电子为例，认为员工离职因素有企业约束、角色模糊、企业支持、企业承诺等方面原因，这些因素导致了员工的离职行为，并根据分析，最终给出了影响基层员工的离职的变量与因变量-企业基层员工的离职率的关系。
(三)理论基础
1.马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。本文对L银行的研究中，每个时期员工对需求均有所不同。初期，当低层次需求得到满足时，会产生激励作用，后期，满足高层次需求占据支配地位，否则产生离职等现象。同时，各层次的需求相互依赖和重叠，任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失只是对行为影响的程度大大减小，比如新进员工对薪资比较看重，工作一段时间的员工既看重薪资，但更看重职位上的提升，后期，可能更关注的是尊重和荣誉。
2.双因素理论
美国心理学家赫兹伯格1959年提出双因素理论(twofactortheory)亦称“激励-保健理论”。保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素。激励因素是指能让员工感到满意的因素。双因素理论，不仅能够指导L银行的通过利用激励因素调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使其努力工作。还能够在员工流失方面充分发挥作用，避免员工产生不满意因素，产生消极行为，影响工作效率，进而发展成员工离职。
3.ERG理论
莱克•奥尔德弗指出，人有三种需要，生存是最基本的需要；关系是社会属性的需要；发展是人成长性的需要。奥尔德弗的“ERG”理论表明：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。从L银行的实际看，部分流失的员工就是在升职渺茫的情况下追求薪资等较低层次的需要，一旦该需要还是不能得到满足，离职的概率就非常大。
三、L银行基层员工流失现状分析
（一）L银行基本情况
1.L银行基本情况简介
L银行总行是我国四大国有综合性银行之一，该行依托业务全面、网络覆盖广泛和技术领先等优势，为市场提供各种银行产品和服务。截至2018年6月，该行境内分支机构共计23,652个，境外分支机构包括13家境外分行和4家境外代表处。该行拥有15家主要控股子公司，其中境内10家，境外5家。总资产219,208.51亿元，发放贷款和垫款114,631.38亿元，吸收存款169,399.33亿元，资本充足率14.77%,上半年实现净利润1,159.76亿元。L银行是其下属的一家二级分行，地处浙江省丽水市，该分行自身业务也取得了较快发展。在近四十年的岁月里，L银行倾力支持地方经济发展，近年发展势头也很突出，先后获得了丽水市五一•劳动奖状、丽水市新农村建设优胜单位、市银行业普惠金融工作先进单位等荣誉，连续两年荣获支持地方经济发展一等奖、获评人行金融机构综合评价A类行，连续12年保持内控评价一类行，连续21年实现平安经营。市分行营业部是丽水唯一一家全国银行业五星级网点，并经多环节评审，于2018年获“中国银行业千佳示范网点”称号。截至2018年9月末，L银行存贷款总量突破600亿元大关达611亿元，其中各项存款总量372亿元，比年初增加63亿元；各项贷款总量239亿元，比年初增加39亿元。各项存款总量、增量、贷款增量和资产质量在丽水同业中均处于领先水平。L银行辖11个支行，1个营业部，员工842人，网点34个，ATM机具228台，自助银行66家，遍布城乡，网络通达四方。
2.基层部门与员工基本情况
L银行作为一个市级二级分行，截至2018年末全行员工842人，分为机关和12家县级一级支行（包括市分行营业部）。由于本文的研究对象是基层员工,所以文中论述的基层员工范围即为12家一级支行的所有人员（661人），包含一级支行行长室、支行部室和网点，不包括分行机关人员。
为了更加直观清晰的了解L银行基层部门与员工的基本情况，本文将从银行的机构设置、岗位等级分布、人员基本信息与变化等方面进行统计分析。
（1） L银行机构设置
L银行的机构主要分为机关和一级支行（包括市分行营业部），机关由市分行行长室和16个职能部门组成。目前总人数842人，其中机关人员合计181人,一级支行人员合计661人。分行机构组成情况具体见图3.E
（2） L银行岗位等级
L银行目前设置的岗位从高到低依次为分行领导班子（行长、副行长、纪委书记），一级支行领导班子（行长、副行长）、机关部室负责人（总经理、副总经理），支行部门负责人（经理、副经理），网点负责人（主任、副主任）、网点运营主管、部门普通员工、客户经理（含理财经理）、大堂经理、柜员、其他人员（退二线、长期病休假等）。岗位具体设置情况见图3.2。基层行岗位分布情况，柜员人数最多，占比33%；管理人员，包括支行领导班子、支行部门负责人和网点负责人，占比22%；部门员工占比也达22%；客户经理占比10%；专业岗位人员和大堂经理分别占比7%和6%,（详细数据见图3.3）。为更加动态的了解员工入行后的岗位变化情况，本文对各阶段工龄员工的第一次转岗情况进行统计。将工龄分为1-3年，4-6年，7-10年，10年以上四段。通过数据发现，员工入行后三年内转岗的人数占比非常低，仅2.27%,4-6年工龄的员工转岗数量开始大幅增加，而转岗的高峰期是7T0年工龄的人员。转岗时间具体情况见表3.1。可以看出员工从最基础的柜面岗位转岗至其他岗位需要不短的时间。结合岗位等级、岗位分布和转岗情况可以看出，基层员工入行后均由柜台业务做起，柜员占比约三分之一，需要几年后开始转岗接触客户经理、专业岗位、网点主任等其他岗位。但是管理层（包括网点主任）的比例也不少，晋升到管理岗位的机会也是比较大的。
（3）员工基本信息和变动情况
根据人力资源部门提供的数据可以发现（具体数据见表3.2）,L银行全行员工男性为444人，女性398A,男性比例略高于女性，但是差距不大。统计基层行的性别比例，男女比例非常接近，故在L银行基层行员工性别比例均衡，目前来说不存在比例失衡的问题。L银行基层行员工年龄结构，46岁一55岁的员工人数最多，占比达38%；其次是25岁-35岁之间的青年员工；36岁-45岁的员工占比也接近五分之一，25岁以下和55岁以上的员工人数最少，约8%左右。从年龄结构可以看出，该行员工年龄结构偏老龄化，46岁以上员工占比很高，意味着存在工作效率、接受能力、岗位占用和退休潮等等问题。
L银行2018年底在职员工842人，统计近4年的总人数，呈每年递减趋势，与2015年底的910人相比是大幅减少（具体变化数据见表3.3）。由于分行的招聘渠道和人数均由上级行人力资源部门统筹规划，新招聘人员基本是与每年退休人数按1:1.5的比例计算，最近几年是退休高峰，上级行补进的人数已经补不了退休的缺口，自动离职人员的增加更是雪上加霜，影响了银行各项业务的开展经营。从招聘情况看，近年每批校园招聘新入职大学生在20人至25人之间（具体数据见图3.5）,相邻年份差异最大也是5人，整体波动并不是很大。从具体信息看，近五年校园招聘入行大学生女性占比56.89%,与男性占比差距较小。学历方面，全日制大学本科占95.68%,硕士研究生学历占2.59%,专科占1.7%。
(二)L银行基层员工流失现状分析
1.基层员工流失特征
(1)辞职人数趋势
L银行近几年主动离职人数不断上升，2014年全行仅辞职10人，2015年上升为15人，2016年有所下降，但2017年、2018年递延增加，2018年辞职人数已达22人,员工离职人数呈现扩大趋势从表3.4可以看出，L银行离职员工年龄大部分在35周岁以下，占比达到92%,表明该行年轻员工流失较为严重，需要引起重视。36周岁以上员工离职较少，但是该年龄段员工拥有丰富的工作经验、人脉关系以及金融知识，造成流失十分可惜，需要予以关注。
(3)学历特征
学历方面，近十年L银行招聘的新员工基本为本科大学生。通过数据统计，在2014年-2018年离职人员中，本科生73人，占比97.33%,硕士研究生“2人，占比2.66%,同样验证了离职人员大多是本科生。大专及以下学历人员在青年员工中占比少，大部分是中老年员工，对工作忠诚度相对高，职业变动因素也少，较为稳定。硕士及以上学历员工学历高、能力突出，易被领导重视，容易脱颖而出，较本科学生在转岗和晋升方面有一定优势,得到重用或提拔后满意度会上升,从而更加努力，形成良性循环。但硕士研究生原本人数就极少，有2人离职，也要引起重视，流失的不仅是资源，更是人才。从上文中获悉，基层行男女性别比例是非常均衡的，人员数量相差无几。但从离职人员数据中看出(数据见表3.6),女性离职人数较男性高不少。这表明女性员工在L银行体系中离职率较高，具体原因需要认真分析，拿出可行办法减少女性离职情况。
(4)工龄特征
近五年离职人员的工龄情况，工龄5年以下的员工每年都是占最大比例，2015年离职人员全部是工龄5年以下的年轻员工。其次是工龄5-10年的员工，也有一定的比例。工龄十年以上的员工较为稳定，近几年没有出现离职或者仅1人(具体数据见图3.7)O由此可以看出，入行五年以内、大部分处于柜员岗位的年轻员工是离职的高发群体。
(5)岗位特征
(6)根据L银行综合管理部门提供的数据，2014-2018年L银行各岗位人员离职情况根据L银行综合管理部门提供的数据，2014-2018年L银行离职人员收入情况统计如下：
从表3.8可以看出，L银行员工离职数和收入负相关，收入越低，离职人数越多，反之，离职人数越少。因此，L银行需要关注15万元收入节点的人员情况，避免因收入过低导致核心员工的流失。
2.基层员工流失去向
通过人力资源部门在员工离职时登记的信息，收集到关于辞职后去向的数据。经过统计分析，可以看出，考上公务员或事业单位的人数为35,占比高达47%；跳槽其他金融机构的人员14人，占比19%；考研和创业的人员数量接近，分别为6人和7人，占比较低；其他情况如转行、自由职业、暂无去向等13人,占比17%(具体情况见图3.8)。考公务员和跳槽其他金融机构是L银行员工离职后的主要去向。
（三）L银行基层员工流失造成的影响
1.增加招聘和培养成本
银行招录新员工，前期至少需要付出招聘成本、安置成本、培养成本和机会成本。员工特别是年轻员工流失对银行的突出影响，对银行的人力资源管理和运营管理带来诸多问题，造成成本提升。
招聘新员工，需要前期规划宣传、组织笔试面试、录用签约、组织培训、生活安置等各个环节，通常会产生巨大的人力、物力、和财力成本。而在新员工初期成长阶段，需要企业投入大量精力进行培训和培养，促使新员工成为业务能手。但是初期新员工为企业带来的效益和贡献非常有限，假如新员工刚成为企业的新兴力量就离职，企业前期的各项成本都付诸东流了。同时，银行的招聘计划管控较严，当年招聘计划通常要下一年度执行，人员离职造成企业的机会成本损失，流失人员不能实现随时有效补充。
2.影响团队士气和凝聚力
员工主动离职对银行公司的影响有好有坏，但是对于公司的团队建设来说，总体上弊大于利。员工和团队之间、员工与员工之间是相互联系、相互影响、相互作用的。一名员工的离职，对于整个团队或是其他员工都会带来消极影响，如果是业务骨干和优秀员工，影响会更大，团队士气会因此受损。经济学中的术语''羊群效应”，指的是羊具有盲从性。离职也有“羊群效应”,如果身边有员工真的辞职，他的工作伙伴就会议论纷纷，很容易产生从众心理导致盲从，慢慢的有些人也跟着辞职。而因为各种因素未离职的员工，在一段时间内会分心，影响个人的工作效率，整个团队的工作速度和工作质量都会有一定程度的下降。
3.影响银行经营和竞争力
当前，银行基层用工普遍紧张，部分网点己出现员工带病上岗、缺少休息日等勉强开门营业状况。岗位划分是银行有效运行的保障，空缺的岗位有时无法及时补上，人员培养也需要过渡期。缺失的岗位如果是柜员、客户经理、理财经理和大堂经理等一线员工，可能会导致业务办理慢、业务分流不畅、零售产品销售暂停、信贷业务发放收回、客户群无人管理、客户不满意、客户投诉等方面的问题；如果是部门员工或者管理层人员，则会引起后台保障、团队管理缺失的问题。另一方面，人员越紧张，在职员工不可避免的将分担更多的工作任务和压力，会引起他们更多的不满和消极情绪，出现消极怠工现象，不利于银行的业务经营。在离职的人员中，很多是有几年工作经验的，有些还是银行的业务精英、技术骨干等优秀人才。例如考上公务员和跳槽其他金融机构的人员，几乎都是团队里能力较突出、手握丰富资源的人才，他们的离开，带走的不仅是银行培养的经验和技术，还有银行的各项资源财富，将影响都L银行的市场竞争力。
4.影响银行形象和长远发展
银行人才大量流失，必然导致银行业务链条的衔接不畅，严重时甚至导致工作流程的中断。工作效率降低、服务不及时，易导致客户不满意、引起客户投诉,客户和投资者群体满意度都会降低，间接的给银行声誉带来损失，降低L银行的品牌美誉度。另外，大规模的员工“离职潮”会给L银行带来部分负面评估，甚至引起社会舆论的不利猜测，不利于L银行在当地的社会形象，也给长远发展带来不稳定因素。
四、L银行基层员工流失问题研究设计和实证分析
本章将采用问卷调查的方法，对L银行基层员工流失问题进行深入分析探讨，从而为下文解决问题提出对策奠定基础。
(-)基层员工流失问题问卷调查
这次针对基层员工流失原因和趋势的调查和研究，主要通过调査问卷的方式开展。问卷设计首先是确定问卷发放对象，然后充分运用前文论述研究的相关理论和模型，如离职内容理论、离职组织理论、双因素理论和ERG理论等，结合L银行员工离职的实际情况，明确问题设计方向，完成调查问卷设计，最后收集整理问卷，对有效问卷数据进行统计分析，查找出L银行员工流失突出的诱因和短板。
1.调查问卷设计
(1)确定调查对象
为了把员工离职原因更加真实、准确、充分的体现岀来，能体现离职原因的一个总的趋势，同时避免影响在职无离职意向员工的稳定性，本次问卷调査对象明确为已离职和有离职意向员工。近几年主动离职的人员数呈大幅上升趋势，已影响到银行的正常经营和发展，2018年L银行人力资源部门下发通知，为加强人力资源管理工作，只为保障人力供给，并非歧视，要求有报考公务员或事业单位意向的员工提前报备，截至2018年底，全市共报备意向人数24人。加上近五年主动离职有75人和目前为止巳提交辞职申请人员6人，本次调查问卷发放对象共计105人。
(2)明确问卷内容
本次发放调査问卷目的是找出基层员工离职不断上升的原因和趋势，所以题目设计站在全行角度，以全面、科学、准确为要求，既适合各个部门和岗位人员，又突出简明扼要，让调查对象容易理解。本次问卷题目确定为“L银行员工离职情况调查问卷”，卷面分为三块内容，一是调查对象的基本信息，如性别、年龄、工龄、学历、工作岗位等。二是调查对象的期望，结合实际情况，从企业文化、薪酬福利、考核激励机制、职业晋升空间、工作环境、工作稳定性、工作挑战性等方面了解离职员工的期望值，筛选出离职员工最看重的选项。三是离职影响因素调查，从企业文化、工作环境、薪酬福利、考核激励、职业规划等多个层面和角度共设计十六个题目。这些问卷全部是选择题，并以1-5分成为五个层次，对员工的离职原因进行量化统计分析。
2.调查问卷发放实施
借助分行人力资源部门提供的员工离职前留存通讯方式，通过电话访问、微信和邮件的方式发出问卷。已离职的75人中，由于通讯方式变更等原因4人无法取得联系，2人未给予回应，合计共6份调査问卷未能及时收回。故本次问卷发出105份，收回99份，全部完成的有效答卷99份。
（二）问卷信息统计分析
1.离职人员基础信息分析
使用SPSS软件对被调査对象的人口统计学特征进行分析，涉及的个体特征包含：性别、年龄、学历、月收入、工作年限、工作岗位等，结果如下表4.1所示。
表4.1基本资料描述性统计
由调查样本数据分析看出，这99名已离职或有离职倾向的人员中，男性占比42.4%,女性占比57.6%,男女比例差距不大，女性比例略高和前几年招聘入行时女生比男生多的情况有关，样本比例和L银行的性别比例基本符合。
图4.1离职人员性别占比情况
从学历分布情况看，离职和意向离职报备人员绝大多数是本科，占比高达90.9%,硕士研究生占比3%,大专及以下占比6.1%。L银行近十年招聘渠道较为单一，除了极少数劳务派遣用工外，基本都是通过校园招聘入行的应届大学毕业生，招聘条件也是本科毕业，所以近十年入行的员工大部分均为本科生或硕士研究生，仅有部分大专及以下学历，这与L银行的学历情况基本符合，高学历人才占比较多。但是总体上硕士研究生人数较少，出现3人离职现象，也要引起重视,尽可能的挽留高学历人才。
图4.3离职人员学历分布情况
从离职员工月收入分布情况看，月收入3000-5000元的员工有49人，占比49.5%,5000-10000元有46人，占比46.5%,10000元以上有4人,占比4%。离职员工月收入普遍在10000元以下，说明大部分基层离职员工收入不高，没有达到预期收入水平。工龄方面可以发现，入行时间1-5年的新员工离职意向和可能性最大，占比高达68.7%,其次是6-10年工龄的员工，占比23.2%,10年以上工龄员工相对30稳定，占比8.1%。前文调查了解过L银行员工的转岗情况，入行1-5年转岗比例是较小的，转岗高峰期在7-10年工龄的员工群体中，年轻员工轮岗转岗机会少，也一定程度上引发了离职的想法。
基层岗位主要为柜员、大堂经理、客户经理、支行部门员工和管理层人员，从问卷反馈看的出，离职比例最高是柜员，共60人占比60.6%,其次是客户经理和大堂经理，共27人占比27.3%,管理人员、部门员工相对稳定，仅12人占比12.2%。柜员岗位工作单一又繁琐，每天面对形形色色的客户，奋斗在第一线，工作压力大，成就感低，会与入行前的期望有差距，容易产生离职情绪。客户经理和大堂经理接触大客户、信贷客户机会多，手中掌握的客户与资金资源丰富，易成为其他金融机构的挖掘对象。部门员工接触的客户少，工作环境和工作内容专业专一，相对稳定，而管理层人员由于己经取得一定成就，各方面满意度会更高，对单位也更加忠诚，没有很高的诱惑或者特殊原因一般是不会产生离职想法。
2.信度分析
在本文中以最常用的Cronbacha系数来测量问卷的信度。由表4.2可知：信度系数值为0.708,研究数据信度系数值高于0.7,删除题项后信度系数值并不会明显提高，综合说明数据信度质量高，可进入下一步分析。
3.效度分析
本文分别通过KMO值，共同度，方差解释率值，因子载荷系数值等指标进行综合分析，以验证出数据的效度水平情况。KMO值用于判断是否有效度，共同度值用于排除不合理研究项，方差解释率值用于说明信息提取水平，因子载荷系数用于衡量因子（维度）和题项对应关系，从表4.3可知：所有研究项对应的共同度值均高于0.4,说明研究项信息可以被有效的提取。另外，KMO值为0.765,大于0.6,意味着数据具有效度。另外，8个因子的方差解释率值分别是16.979%,
12.179%,8.129%,7.983%,7.649%,6.501%,5.214%,4.864%,旋转后累积方差解释率为69.497%>50%。意味着研究项的信息量可以有效的提取出来。因子载荷系数绝对值大于0.4时即说明选项和因子有对应关系，因此数据具有效度。
4.离职员工期望调查分析
针对问卷中的第二部分一离职员工期望值调查统计，本文釆用了里克特尺度的五点衡量法。即：用数字1-5来表示选项的分值，1表示非常不重要，2表示不重要，3表示不确定，4表示重要，5表示非常重要。
通过对99个样本数据的描述性分析，可以看出：薪酬福利、职业晋升空间、考核激励机制、企业文化平均值均在4.4以上，说明调查对象认为该四项较为重要；而工作环境、工作稳定性、工作挑战性三项的平均得分均在4分以下，相对离职员工来说不是首要选项。因此，薪酬福利、职业晋升空间、考核激励机制、企业文化等四方面属于激励因素，L银行应当重点予以关注。而工作环境、工作稳定性、工作挑战性三项虽不是重要选项，但得分均在3.5分以上，属于保健因素。根据ERG理论，如果激励因素受到抑制，这些保健因素就有可能转换，在日常管理中也需要给予一定的关注。相关分析是研究不同变量间不确定关系的一种十分常用的统计方法，是描述两个变量间的线性关系方向和程度的统计方法。相关系数则是描述这种线性相关程度的统计量，通常釆用Pearson系数分析。利用相关分析去研究性别、年龄、学历、个人月收入、工龄、岗位分别和企业文化、薪酬福利、考核激励机制、职业晋升空间、工作环境、工作稳定性、工作挑战性共7项之间的相关关系，使用Pearson相关系数去表示相关关系的强弱情况。具体分析可知：
性别与工作稳定性相关系数值是0.199,大于0,意味着性别与工作稳定性有着正相关关系，男女对工作稳定性的期望值有差别,在制定政策时要区别对待。同时，性别与企业文化、薪酬福利、考核激励机制、职业晋升空间、工作环境、工作挑战性共6项之间相关系数值接近于0,说明性别与企业文化、薪酬福利、考核激励机制、职业晋升空间、工作环境、工作挑战性共6项之间并没有相关关系。年龄与考核激励机制、工作挑战性相关系数值分别是-0.237,-0.384,全部均小于0,意味着年龄与考核激励机制、工作挑战性2项之间有着负相关关系说明年轻员工对考核激励、工作挑战性比较看重，随着年龄增大，工作激情逐渐消失，会偏向稳定性。同时，年龄与企业文化、薪酬福利、职业晋升空间、工作环境、工作稳定性5项之间相关系数值接近于0,说明年龄与这5项之间并没有相关关系。学历与职业晋升空间、工作挑战性相关系数值分别是0.270、0.281,全部均大于0,意味着学历与职业晋升空间、工作挑战性2项之间有着正相关关系，相对来说，学历越高越关注这两方面。同时，学历与企业文化、薪酬福利、考核激励机制、工作环境、工作稳定性、5项之间没有相关关系。工龄与职业晋升空间、工作稳定性、工作挑战性共3项之间的相关关系系数值呈现出显著性。除此之外，工龄与企业文化、薪酬福利、考核激励机制、工作环境共4项之间没有相关关系。个人月收入、岗位与企业文化、薪酬福利、考核激励机制、职业晋升空间、工作环境、工作稳定性、工作挑战性7项之间没有相关关系。
5.离职员工对L银行的评价分析
（1）描述性分析
根据调查对象对L银行评价分析数据，通过SPSS软件进行汇总统计，结果如表4.6所示。
根据数据分析结果，L银行的总分均值为2.54,只有1、2、3、4、5、6、
13共7项达到平均值，说明虽然调查对象对L银行的总体评分是不太满意，但这7项总体尚好，没有给予特别低的评分。但是在评分的平均值上，按照第三部分问卷设计和第二部分的调查对象期望分析，调查对象对薪酬福利、职业晋升空间、考核激励机制、企业文化较为看重，企业文化(1-3)基本上符合调查对象期望，但平均值还是偏低，说明调查对象对L银行的企业文化评价是处于一般水平，银行的高管领导对下属工作也支持，沟通方面也没有存在大问题。
(2)相关分析
釆用Pearson系数分析企业文化、薪酬福利、职业晋升空间、考核激励机制等方面，从上表可知，利用相关分析去研究性别、年龄、学历、个人月收入、工龄、岗位分别和企业文化1、企业文化2、企业文化3、工作环境1、工作环境2、工作环境3、工作环境4、薪酬福利1、薪酬福利2、考核激励1、考核激励2、考核激励3、职业晋升空间1、职业晋升空间2、职业晋升空间3、职业晋升空间4共16项之间的相关关系，使用Pearson相关系数分析可知：通过相关分析，性别与工作环境1、薪酬福利1、考核激励1、职业晋升空间1、职业晋升空间2、职业晋升空间3共6项之间相关系数值分别是-0.217、-0.216、-0.199、-0.200、-0.293、-0.252,均小于0,意味着性别与上述6项之间有着负相关关系。个人月收入与工作环境3、考核激励1、考核激励2、职业晋升空间1、职业晋升空间4共5项之间相关系数值分别是0.257、0.264、0.238、0.344、0.280,有着正相关关系。学历与职业晋升空间3之间呈现出显著性，相关系数值分别是0.349,有着正相关关系。工龄与薪酬福利1、薪酬福利2、考核激励1、考核激励2、考核激励3、职业晋升空间1、职业晋升空间2、职业晋升空间4共8项有着正相关关系。岗位与薪酬福利1、考核激励1、考核激励2、职业晋升空间1、职业晋升空间3、职业晋升空间4之间呈现出显著性，有着正相关关系。年龄与样本之间没有呈现出显著性，没有相关关系。
(3)方差分析
通过学历与职业晋升空间3方差分析对比(图4.7),硕士研究生学历的调查对象更会被L银行关注，具备良好的前途和晋升空间，同时，本科及以下学历的调查对象相对不受重视，缺乏晋升空间，成为离职的重要原因。分类学历与其余15项之间并没有相关关系。通过工龄的方差分析可知（表4.9）,6-10年工龄样本平均值明显高于5年以下工龄样本，10年以上工龄样本平均值普遍低于6-10年工龄样本。说明在获得薪酬福利、考核激励、职业晋升空间等方面，6-10年工龄的调查对象较大优于5年以下，5年以下工龄和10年以上工龄的调查对象对上述三方面的获得低于期望值，需要认真分析加强。综合上述分析，可以得出，引起员工产生离职意向的要素和影响来自多方面,对于L银行来说，要切实缓解员工离职带来的困难和问题，必须认真梳理分析原因,并制定相应的措施,，增强在职员工的满意度、幸福感和忠诚度,降低在职员工的离职倾向，提升工作成效。
(三)基层员工流失原因分析
结合本次的问卷调查结果和其他相关数据，对L银行基层员工离职原因根据外部原因、内部原因分类进行分析。
1.外部环境原因
(1)经济环境原因
根据描述性统计分析，离职员工对薪酬福利、职业晋升空间、考核激励机制、企业文化比较看重，凸显了当前银行业竞争日益激烈的现状。薪酬福利方面，离职员工对L银行的平均值为2.05分，其中“我对银行的收入满意”平均值仅有1.96,说明离职员工对当时的收入状况不够满意。L银行作为大型国有商业银行,由于其相对稳定性，原本收入水平与其他商业银行是不能相提并论的，但在LS这样一个小城市，收入水平是能够保持中等以上水平。然而最近几年，由于整个经济环境和不良贷款的影响，员工收入已多年未见增长，同区域的公务员和事业单位薪资福利却是逐年提高，基层员工工作压力增大，收入水平未明显提高，很多员工会产生考公务员或干脆跳槽其他金融机构的念头。
(2)发展机遇原因
近几年，中国经济由中高速增长转为中低速发展，金融行业内部竞争愈演愈烈。外资银行的涌入，中小股份制银行的遍地开花，互联网金融机构的异军突起,对传统银行的冲击力度有目共睹，让许多原本在银行体制内的员工看到了职业晋升机会、薪酬增长机会。因此部分优秀人才离职后都前往发展势头越来越旺的互联网金融、民营银行等新兴金融平台，他们不仅是冲着优厚的待遇过去，更多的是去寻找新的发展机遇和成长平台。传统银行制度较为保守，创新性不足，相较之下，其他的一些金融机构体制更加灵活，展现较好的发展前景和发展空间，吸引大量人才集聚。
2.员工自身原因
年轻员工缺乏毅力是影响离职的重要原因。根据文中数据统计可以得出，易产生离职想法的员工大多是基层85后、90后的青年员工。同时，由相关分析所示，工龄与职业晋升空间、工作稳定性、工作挑战性共3项之间的相关关系系数值呈现岀显著性。工龄越低，对职业晋升空间、工作挑战性需求越高。从统计也可看出，86%的调查对象（离职员工）为35周岁以下，表明部分青年员工有急功近利、眼高手低的倾向，认为自己通过一段时间的培养，就应该进入领导序列。事实上银行体系领导岗位非常稀缺，需要员工长时间不断努力付出且特别优秀，才有可能走上领导岗位。因此大部分青年干部在职位晋升瓶颈期间，没有更加努力和坚持，继续脚踏实地奋斗付出，形成主动离职。个人对收入的要求过高也是影响离职原因之一。受到银行现有的考核激励制度的制约，工龄5年以下的员工收入水平较低，根据统计结果，49.5%的离职员工月收入在5000元以下。虽然这部分收入处于社会群体的平均水平，可以维持-般的生活水准，但是并不能符合年轻员工对高收入的期望，一旦长时间个人收入不能有效增长，该问题就会成为员工离职的主要原因。员工的心态不成熟是影响离职的另一重要原因。当前L银行正处于发展转型期，对高素质、高学历的技能型员工需求较大，对普通专业的员工需求不高。表现在职业晋升上是硕士研究生学历的更被L银行关注，会有良好的前途和晋升空间，本科及以下学历的相对不受重视，几乎很滩得到晋升机会。这些自认为不受重视的员工并没有从补齐自身要求和银行人才需求不匹配的短板出发，认真加强学习和技能提升，争取晋升机会，相对多的是抱怨和不满。根据描述性统计，离职员工对L银行的职业晋升平均值仅有2.2,显示对L银行的职业晋升空间建设特别不满意，显示出员工的心态不成熟和不稳重。
3.内部制度原因
从公司内部分析员工离职的原因，主要从工作环境、薪酬福利、考核激励、职业晋升空间等方面进行分析。根据描述性分析，离职员工对L银行的工作环境评价平均值最低仅有2.1,究其原因主要是工作环境单调、不健康，L银行至少有三分之一网点是在农村，这些网点由于地域限制，相对偏远，对于多年扎根于此的青年员工也易因为单调的生活坏境而消减工作积极性；银行网点环境封闭，时常装修，三尺柜台的狭小区域，空气质量堪忧，员工对工作环境不满意。工作压力日益增加，上级行不时进行业务发展问责、同业排名约谈、风险责任追究等，干部员工思想高度紧张，长期背负超负荷的压力，特别是逢月末、季末、年末等考核敏感时段，极易引起员工的消极情绪。薪酬福利低于期望值，L银行的薪酬体系存在一定的偏差，柜员等一线员工收入较低，管理层收入过高，员工的工作能力不能有效匹配。当工作报酬明显低于自身的期望值，其工作热情会受到极大的挫折。近年来受金融危机影响，区域经济下行地方的基层银行经营绩效难免下降，付出成倍的努力却获得较少的收益，使一些员工感到自己的付出没有得到相应的回报，进而影响工作干劲，甚至心怀不满，久而久之出现情绪衰竭的现象，产生职业倦怠。激励机制方面存在不公平待遇。根据数据分析，离职员工认为激励机制较为不公平，所得的评分均低于平均分。究其原因主要有两方面，一是平均分配主义盛行，有部分闲置员工，干多干少相差不大；二是传统的“官本位”思想存在，退二线干部享受不受考核约束，在职干部考核任务较多，拿的奖金福利确没有相应增加。发展和晋升机制缺乏灵活性。畅通的发展和晋升机制有利于发挥青年员工的潜能、调动工作的积极性，也有利于更好地留住人才。银行业的特殊性决定了柜员岗位的基础性，这也是广大青年员工入职锻炼的第一站。根据方差分析的结果,离职员工在获得薪酬福利、考核激励、职业晋升空间等方面提升，一般都需要6-10年工龄。入行前几年，基本上需要通过熟悉柜面岗位的业务打下基础，进而深入了解其他岗位业务。客观因素决定了柜面岗位人数占据较大比例。基层员工氏期从事工作内容较为机械重复的临柜工作，使得他们对转岗的需求异常强烈，尤其希望跳出高柜，到低柜、客户经理、大堂经理等岗位工作，渴望被更多地给予专业岗位学习的机会，包括信贷、投行、理财、国际业务、营销等业务知识以及新型前沿业务的学习，逐步成为业务骨干。当以上愿景得不到实现，缺乏提升自己与发展事业的机会，久而久之就会对自己的前途感到茫然。教育培训力度不大。L银行较为重视网点建设方面的投入，真材实料的能力教育和专业性培训投入不足，形成了高端人才的断层。特别是一大批具备专业能力的员工没有人尽其用，长期闲置在柜员等普通岗位上，造成了人力资源的巨大浪费。如果通过合适方式进行培养打造，应该能够满足一定层面的人才需求。
五、L银行基层员工流失对策建议
结合上文的调查分析，L银行将从公司战略层面和公司人力资源管理层面多角度进行员工流失的对策补充，如加快发展互联网金融、加大智能网点建设、拓宽招聘渠道、强化公司优秀文化建设、提高员工关怀等，增强L银行的凝聚力、吸引力、战斗力，提升公司效益。
(-)公司战略层面
1.加快发展互联网金融
目前传统金融机构面临巨大冲击和挑战，据统计，浙江农行通过支付宝、财付通等三方支付机构渠道发生的借记卡交易占比己高达74.43%,线下扫码支付也己进入超高速增长，在实体店购物时手机结算的比例已突破50%,银行支付对客户的黏性作用正在弱化。互联网金融给广大客户带去了高效便捷的享受，也吸引着传统银行的优秀员工纷纷跳槽。
L银行要应对员工流失，必须要加快发展互联网金融，有效应对外界冲击，同时也能提升获客、活客、粘客能力，提高银行经营质量、市场竞争力和员工凝聚力。L银行作为大型国有商业银行，有强大的研发团队和营销能力，如果能转变传统观念、大胆创新，一定能打造出符合外部环境和客户需求的好产品。如掌上银行，集查询、转账、理财、信贷、缴费等齐全的功能，不仅能为客户提供便捷的服务，更能满足他们多样化的需求，是作为获客、留客的一大利器；惠农e商平台，是攻陷生产型、批发型、社区型、惠农通服务点、专业市场等众多样板商户的有利武器，能有效锁定上下游供应链客户；扫码付平台，加以升级优化，功能足以应对支付宝、财付通等第三方支付平台。
2.加大智能网点建设
随着人工智能的发展和居民金融需求的日益增长，银行也在向智能化、自助化转型。智能网点的发展，将逐步实现机器换人，降低员工工作强度，提高工作效率，使员工从简单的机械劳动中解放岀来，成为更具创造性的活跃个体。L银行应积极推进网点智能化、轻型化建设，实施网点线上线下一体化融合发展，让智能终端代替简单的交易性业务和重复性劳动，推进流程再造、服务优化，提升服务效能，优化网点人力资源配置。
网点智能化发展后，被简单重复劳动而禁锢的人力资源将获得充分的释放，更多员工不再是完成简单的日常业务操作，技能要求将更加全面、更加专业。未来员工对专业发展有了更多的选择方向，提高职业满意度和自我价值，对单位的忠诚度也会随之加深。
3.加强金融生态链建设
近年来金融领域市场化、国际化竞争加剧，加快布局并完善金融生态链建设成为人才竞争的关键。L银行应从战略层面加强金融生态链的布局，紧紧抓住金融客户端产业、服务端产业和金融保障端产业等不同层级的产业链条，深入谋划发展银行业务，引导各类员工人尽其才，留住核心员工，增强公司竞争力。加快金融生态链建设，能够巩固提升L银行在各类金融机构的影响力，推动形成各类金融主体形成产业互补、共融发展的良好局面，从而不断拓展在人才引进、员工满意度、员工发展等方面的优势，为L银行发展提供源源不断的人才引擎。
(二)公司人力资源管理层面
1•优化人力资源规划
(1)设计人力资源规划流程
所谓的人力资源规划，实际上就是把公司的既定目标与战略，变成人力的要48求，借助对人力资源管控体系的建立和使用，从而实现人力供需方面在数量与品质、短期与长期之间的平衡。人力资源规划实际上反映了一个公司当前所面临的内部、外部环境的变迁，是实现组织管控的一个非常重要的凭借。对于L银行，要应对员工流失愈发严重的问题，首先要对人力资源规划予以充分的关注，从银行实际出发，制定设计科学、合理的人力资源规划。流程如图5.1所示。
(2)建立多渠道人才招聘
L银行还需要建立多渠道员工招聘和录用，不能仅局限于通过校园招聘。
校园招聘是L银行近十年的主要招聘方式，每年根据实际情况向省分行人力资源部门上报需求，省分行按照一定要求进行审核后，统一在省分行网页等网站发布招聘公告，吸引应届毕业生前来应聘。该方式的优点是招录的人员质量较高并且相对有保证。应届本科大学毕业生在学习方面更能适应银行的需求。缺点是本科毕业生对就业和职业规划有较高期望，面对银行基础岗位单调、枯燥和繁琐的压力，容易厌倦退缩。上文可以了解，本科生离职意向和流失率都是最高的。在招聘环节要增加对应聘人员忠诚度的考察，减少新员工入行的流失量。
人才招聘一般由各地方政府机构发起组织，时间、规模、主题较为固定，也非常正规。L银行可以按岗位需求参加这类专业的人才招聘会，可以更加精准的
49寻到合适的人才。按需录用，员工在合适的岗位发挥更大作用，实现更高的自我价值，能降低员工的离职率。内部推荐指的是通过内部员工推荐选拔人才，这种招聘方式周期和成本相对较低，并且招聘对象信息容易掌握，一般拥有较优质的工作能力和经验。他们对公司期望和自身能力有更加清晰的定位，离职倾向相对较低。如果L银行可以采取多渠道的招聘方式，既有长期性的校园招聘，也有短期性的内部推荐，还可以寻到专业岗位人才，基本可以满足公司的员工需求，更能降低员工的离职倾向和离职率。
2.完善公司内部文化和制度
(1)加强企业文化传播
问卷调查中发现，L银行的企业文化还不够强，一个企业的企业文化的建立、传导与员工的工作理念、团队氛围密不可分。优秀的公司文化可以引导员工树立正确健康的人生观、价值观和职业素养。
一要注重文化理念的宣传。L银行要加大宣传力度，经常性的开展职业素养、压力释放、道德修养等培训讲座，展示L银行“成就员工”的发展使命，深植公司优秀的文化理念。关心员工的工作、学习和生活，关爱关心青年员工，引导青年员工保持阳光心态，充分发挥青年员工富有创新、活力的青春特点。二要加强榜样引领作用。通过学习先进人物、榜样人物评选等活动和宣传，引导员工对标先进、见贤思齐。三要拓展企业文化传播深度。L银行要立足于一流分行的要求,利用各类的平台优势，切实推动分行企业文化在LS地区传播，展示优秀的企业形象。
(2)完善提升薪酬体系
调查问卷发现，面对企业银行金融机构的薪酬差距的问题，L银行要针对中高层领导和柜员等热门人员完成薪酬体系。一是要建立薪酬动态监管平台，落实专人负责紧盯其他金融机构薪酬情况，50尽量避免出现薪酬支不出、差距大等情况。二是推动薪酬提标行动。针对调查问卷列出的薪酬问题，切实保障支行员工收入不低于同区域支行的公司，提高正向引导力。三是创新薪酬核算方式。目前薪酬分配总体倾向高层，基层的员工收入非常少，对基层应加大薪酬支付力度，提升L银行的薪酬影响力，帮助提升银行形象。
(3)健全工作激励机制
L银行想要留才、引才、兴才，保持竞争优势，就必须建立起一整套可行的激励机制。科学、合理、有效的激励机制，能够吸引优秀人才集聚，促进人尽其才、人尽其用，形成良性的竞争环境，这是推动L银行发展的动力源头。通过上文分析也可以看出，绩效考核是引起员工离职的一项重大因素，建立公平有效的绩效考核制度有利于降低L银行员工的流失率。
首先要优化考核指标体系。L银行可以实施工资等级浮动管理，推行积分制，结合实际情况，按照部门、网点、岗位的不同情况制定出差异化的考核指标，提高考核针对性，发挥其指挥棒作用。例如针对各部门不同岗位特质，建立科学合理的考评分体系，并进行分档分级确定薪酬等级。同时还可将加入目标竞赛机制，鼓励员工们积极参加竞赛加分，增强员工工作积极性和责任心。其次是做好绩效沟通。绩效沟通与每一个人息息相关，与各个层级密切相连,需要形成畅通的网络。要在最短时间找到绩效计划的关键问题所在，并通过措施迅速解决，不断推动绩效计划完善更新。在这个过程中，双方需要彼此沟通、指导、说明、纠偏、改进。最后要做好绩效考核反馈。要通过绩效考核优化激励机制，并做好持续反馈。有时反馈环节容易被忽略，直接以增加或减少奖金的方式来体现考核结果，激励效果偏弱。反馈前要充分沟通，明确考核条件和内容，确保考核对象主动参与。反馈内容要全面、真实、公平、公开，让考核对象知优劣、知原因、知方法。反馈后要考评，开展效果评估和方案完善，推动激励机制更加完善。
(4)优化员工晋升机制
在L银行工作不乏机会，但晋升机制仍需完善，打破陈旧的条框，实行“能51者上、平者让、庸者下”的人才任用机制。要实现晋升，L银行目前有两条途径：一是行政成才；二是技术成才。但实际上，工资福利倾向在行政领域，类似于行政体制，不利于形成灵活的管理文化。
L银行已经开始重视人才培养，对人才选拔做了不少工作。目前建有科级后备人选库、股级后备人才库、运营主管后备库、县域英才人才库等，然而实际上这个面还是相对较窄，高等级岗位、专业专家型人才、机关专业岗位等均需要结合基层各岗位锻炼，各种培训项目从而进行长期培养选拔。在开展轮岗交流方面，可以加大力度，上级行或支行间、具有业务相关型的部门之间可以提供挂职锻炼或交叉交流的方式让员工最大限度去提高自己，开拓视野。期间，对员工工作表现进行跟踪，纳入中长期考评，作为今后任用提拔、推荐使用的依据。
争取每年选拔有一定比例的青年员工从柜员到客户经理、大堂经理、运营监管等岗位轮岗锻炼，对综合能力特别突出的，应该重点向中层干部培养；对专业素质较高但营销水平偏弱的，可重点向后台管理人员培养，逐步形成人员有序进出补充的机制，拓宽青年员工职业发展通道，缩短晋升链条，调动工作积极性。。
另一方面要提供公平公正的竞争上岗机会，让青年员工有机会选择并明确自己的追求目标，能够主动性来规划自我的职业生涯。激发员工斗志，积极参与中层干部、重要岗位、专业人才竞聘，择优选拔任用，才能让更多的人才脱颖而出，体现自身价值、更好施展才华。基层网点也应经常性地组织有针对性的培训等，为员工提供提高自身业务素质和履职能力的机会，这不仅有助于缓解员工的工作压力，也可在一定程度上消除员工因长期从事一个岗位而容易产生消极倦怠。
3.加强员工全面管理
(1)加强员工综合素养培训
职业道德是进入职场的最基本的行为规范，本应是人人都要耳熟能详、自觉遵守的。但在实际工作中，上级行提倡“人本文化"，个别员工头脑中丧失了职业道德的概念，对工作安排挑挑拣拣，对岗位职责拒不履行，严重影响队伍士气。部分员工职业观念淡薄、组织忠诚度下降造成员工盲目离职。L银行要加强职业道德教育，多方引导员工树立高尚人格，提高员工的奉献精神、职业素养和组织
52忠诚度，打造抗压抗挫、积极向上、充满凝聚力的优秀团队。
员工培训机制不健全也是导致员工离职的重要原因。目前L银行对员工的培训机制存在一定问题，比较看重员工工作完成质量，缺乏员工自身价值培养，较少组织员工发展能力培训，呈现培训简单化、形式化、教条化等特点。L银行人力资源部门制度培训计划要有前瞻性，以全行发展需要和员工岗位技能需要为依据，重点放在综合能力、职业道德教育、各条线专业技能培训上，同时对培训要做好后续跟踪，考核评估，进入员工培训档案管理。
(2)健全沟通挽留机制
从前文可知，员工产生离职念头，具备时间属性、人间属性和空间属性。所谓时间属性指的是员工离职不是临时起意，一定经过长时间的思考而决定。人间属性指的是员工离职对于周围的人与事存在不协调、不满意、认同的状态。空间属性指的是员工离职念头必定产生于某一区域或部门，空间的轮换可以降低离职意愿。因此，围绕时间、人间、空间属性的特性，建立健全L银行领导与员工的沟通机制，在规定时间内必须和员工进行沟通，了解员工的阶段心理状态；在一定的范围要辨析同事关系，了解不和谐同事关系的症结，及时介入解决；在合理的行政空间内可以对离职念头员工进行调整，避免离职念头成为离职行为。伺此,健全好沟通挽留机制，能够更加细致的掌握员工特征属性，更加合理的安排部门网点工作，可以为L银行的发展挖掘更多可用之才。
(3)充分运用“三线一网格”系统
“三线一网格”系统是L银行省分行设计开发的一套员工管理平台，是一种内部管理模式，对全行管理方面取得了很高的成效，2018年初已被总行采用并已在全国进行了推广应用。“三线”是指加强党建线、强加纪检线、清晰运营线，分别从党建、纪检、运营合规三方面对员工进行管理。“一网格"是指全行成网，人人入网，根据实际业务情况建立网格，以部门、团队等为单位，自行构建网格，成立网格长，同一网格内的人员相互为格员。以网格为单位，相互监督,相互帮助，还要相互关注格友异常思想动态，承担连带责任。该系统有反应异常预警和员工关爱的功能，格友出现异常现象或者有不满都可以在系统实名或匿名
反应，如信息多头发送给网格长和上级领导，以便领导及时跟进，加以引导，解决问题，或者上传需要关爱的员工信息，相关部门会对信息进行审核，对困难员工提供适当帮助。
4.完善员工帮助计划
(1)把握发展机遇，增强员工信心
虽然目前传统银行普遍处于逆境之中，但全国经济发展向好的基本面没有改变，何况浙江经济动力足、活力强，L银行所在的丽水市也因“丽水之赞”而获得前所未有的高关注度，正面临加速发展、转型创新的提升时期，是难得的时代机遇。L银行作为丽水市的大型国有商业银行，要把握这一发展机遇，积极响应政府号召，大力拓展重大项目的投放，全面对接乡村振兴战略，大力支持普惠金融等，进一步夯实客户基础、提升价值创造能力，巩固区域强行的地位，给全行员工带去更多信心，激励员工和L银行共同成长，共享收获。
(2)改善员工工作和生活质量
在银行工作，几乎所有的员工都面临着不同程度的压力，有的员工因工作地处偏远，业余生活单调；有的因事业不顺，郁郁寡欢；也有的因家庭照顾不好，无心工作。因此，L银行要从员工满意度出发，多维度改善员工工作和生活的品质。一要建立员工家庭档案，了解员工实情。了解员工家里的困难和问题，帮助解决青年婚恋问题、子女入学问题等生活难题，尽心尽力关心员工生活。二要改善员工办公生活所需。比如改善工作环境，特别是为网点封闭区域添置足够的空气净化设备，保证员工工作舒适度；为员工提供相对舒适的住宿、饮食条件，提升员工在单位的生活品质。三要提升员工幸福指数。拨出专项资金，发挥好党团、工会、女工等组织的作用，开展趣味运动会、茶话会等员工喜闻乐见的活动，加强家园文化建设，持续激发员工的工作热情。
(3)为员工规划职业生涯
职业生涯规划不仅仅是员工个人的行为，更是公司与员工之间的互动行为，相辅相成。现在的80、90后对职业的发展更为看重，在公司的发展前景和个人自我实现是他们更为关注的。因为缺少职业规划引导，部分员工对工作厌倦、兴趣缺失、没有成就感导致产生离职倾向。因此，L银行应积极参与员工的职业生涯规划，建立员工职业生涯规划引导机制，为员工打造成才平台，促进员工自我发展和价值提升。在充分了解和掌握员工信息及自身特点需求的前提下，银行要根据员工性格特点、特长优势、工作能力等，最大限度的找准切入点，提供适合其自身发展的职业类型和方向。规划可以是三年以下短期目标，三至五年中期目标，五至十年长期目标。中长期看，要分批次、有导向地通过能力培训、业务轮岗、加压考核等手段引导员工自我实现价值，融入L银行的长远发展，提升员工对银行的依赖感、期待感、归属感。
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