908 浏览摘要
在竞争激烈的互联网消费金融市场，为了维持公司产品的竞争力，最大程度维护财务上的平衡，催收职能在全面风险管理中的重要性在增加。针对互联网金融客户，多头借贷增多，还款能力下降的事实，催收对于公司整体盈利水平的影响力在增加，越来越多的公司将催收部门作为盈利中心进行管理。互联网消费金融在获客渠道，客户增长规模，客群特点等方面显著的区别于传统金融行业，对于该类客户的催收也应该有一定的针对性，有一些区别于传统银行信贷业的解决方案。
本文以全面风险管理论和信用政策管理理论为基础，结合国内外对应收账款方面的研究，对Ｍ公司进行催收方案的整体研究，进而扩大到互联网消费金融行业上。首先从M公司应收账款规模，增长速度，回款指标，迁徙率指标及投诉指标上，全面分析M公司催收管理上出现的问题及其不良影响。其次本文针对所存在的问题，根据全面风险管理体系，从优化催收部门组织架构，催收策略的制定，催收运营管理解决方案，催收系统建设解决方案，催收内控及投诉解决方案等五个方面进行了M公司催收体系的设计。最后，从行业未来催收的角度，阐述了创新催收及对监管的建议，对更加适应互联网金融的催收环境进行了阐述，旨在减少催收相关投诉，改善其应收账款质量，增加现金还款，提高公司的综合竞争力，同时为消费金融行业的催收解决方案提供一个参考解决思路。
关键词：应收账款催收风险控制催收投诉
目录
摘要I
AbstractII
图目录V
表目录VI
1绪论1
1.1研究背景及内容介绍1
1.2研究问题及研究意义5
1.3研究方法5
2理论基础7
2.1催收管理概论7
2.2全面风险管理理论9
2.3理论基础及文献综述17
3M互联网消费金融公司催收管理现状20
3.1M互联网消费金融公司背景及组织架构20
3.2M互联网消费金融公司产品的类型21
3.3M互联网消费金融公司催收方法及工具26
3.4M互联网消费金融公司催收效果28
4M互联网消费金融公司催收管理问题分析33
4.1催收组织架构存在的问题33
4.2催收策略体系存在的问题33
4.3催收服务质量存在的问题34
4.4催收运营体系存在的问题35
4.5暴力催收及投诉问题36
5M互联网消费金融公司催收解决方案设计39
5.1确定催收管理目标39
5.2催收中的风险管理原则39
5.3组织架构和责任分工40
5.4创新科技手段42
5.5员工道德风险管理43
5.6催收投诉管控44
参考文献
1绪论
1.1研究背景及内容介绍
按照银保监会的定义，消费金融公司分为广义和狭义的两种。狭义的消费金融公司是指在银监会登记注册在中华人民共和国境内设立的，不吸收公众存款，以小额、分散为原则，为中国境内居民个人提供以消费为目的的贷款的非银行金融机构。广义的消费金融公司指向个人提供以消费为用途的个人贷款的金融机构，部分互联网金融公司也可归入到此部分公司中[3]。
早期的消费金融公司往往非常强调具体的消费场景，借贷行为必须伴随明确的消费行为发生，但随着互联网金融的兴起，这种特性在逐渐弱化。众多消费金融公司纷纷尝试线上现金贷，产品也由单一的分期产品向循环额度，虚拟信用卡方向发展。目前我国的消费金融待开发市场广阔，处于一个高速发展时期。从公开的数据上显示，互联网消费金融从2013年开始爆发到2016年，其交易规模从60亿增长到了4367.1亿，年均复合增长率达到了192.1%。这种情况的出现主要有以下三个背景，首先，发展消费金融是我国国民经济转型发展的重要推动力，消费金融的发展符合我国消费升级的大背景，属于政府鼓励发展的行业。从图1.1中可以看到近年来，不论是城市还是农村都出现了消费支出上涨的情况。另外，从图1.2中可以看出居民收入出现了M型趋势。这说明我国居民在消费支出增长，收入分化的背景下，居民消费内部开始分化，部分人员提前有了消费升级的意愿，这种需求为消费金融的发展提供了保证。
图1.12013年-2017年城乡人均年消费支出对比
图1.22018年居民收入区间划分
其次，传统银行信贷业主要服务的对象仍是前20%的高净值客户。这意味着有80%的潜在信贷客户处于银行不愿意服务的范围内。从图1.3的统计数据来看，未被
银行覆盖的客户群体大概有4.5亿人。
图1.3截止到2018年我国征信人群覆盖情况
最后，我国互联网产业的爆发式发展，为消费金融的发展提供了充分的外部市场和技术支持。预计2020年我国移动互联网渗透率将达到61%。移动互联网的普及将使得消费金融公司可以通过App端与用户的消费场景紧密结合起来，为互联网消费金融的发展带来了巨大的便利。财务上衡量一个消费金融公司成功与否的标准为该公司总体的盈利水平。由于社会信用管理发展程度，服务客群定位，风控水平等因素的限制，消费金融公司的坏账率往往高于银行个人贷款业务的坏账率。决定金融信贷公司盈利水平的关键因素主要是两点，一个是贷款规模，另外一个就是坏账水平。催收结果的好坏对于这两点都有着影响。对于绝大多数消费金融公司来说，坏账率不仅影响企业的盈利能力，同时影响企业的声誉，造成再融资的困难。对于无法吸收存款的消费金融公司而言，能否以较低成本拆借到资金将直接决定消费金融公司的规模和发展。另外，虽然催收行业属于金融服务业的范畴，但由于其通过对逾期客户施压进行催款的特征，不可避免会有投诉的发生，成立投诉的比例及被催收客户的感受度也是衡量催收好坏的重要标准。因此催收管理的好坏对于消费金融公司的经营好坏是着重要影响的。
催收和个人信用管理的关系也非常密切。目前国内个人信用管理研究处于较初级的状态，且关于贷款前的审批，反欺诈的研究较多，关于贷中及贷后的个人信用管理的研究较少。很多企业单纯的将催收看做一个财务上的挽损手段，并未将催收结果用于贷后信用管理，有些企业甚至未建立独立的催收团队，专业人才匮乏。在催收行业中，由于准入门槛较低，催收团队往往良莠不齐。很多员工自身风险意识薄弱，职业素质不佳，一味对客户进行不合理施压，不仅导致催收效果不佳，也导致暴力催收事件层出不穷，在社会上造成不良影响。随着市场竞争的加剧，共债客户的增多，及社会舆论、监管对于暴力催收的容忍度越来越低，针对客户的贷后信用管理将在催收公司整体客户管理中占据越来越重要的地位。
本文选取了行业中的一家典型消费公司的催收政策及效果做为分析对象。该公司既是受银监会监管的持牌消费金融机构，又具有明显的互联网金融特色。它的产品种类多，客户来源主要是互联网线上获客，产品设计，风控策略，产品运营相对流程化，业务与信息技术结合相对较紧密，是一家能够代表现阶段互联网消费金融行业的公司。通过对该公司产品介绍，财务指标，催收过程指标，催收政策效果的分析，得出该公司目前总体催收水平及存在的问题，继而提供解决方案。
1.2研究问题及研究意义
消费金融公司的客户定位往往是传统银行不愿意服务的长尾客户，相对信用卡客户来说，还款能力和还款意愿都较差，发生催收活动的频次相对其传统银行更高。消费金融公司并不直接吸收公众存款，资金来源往往是银行间拆解或自有资金，有较高的资金成本，故对于催收财务指标及风险指标的要求是高于银行的。随着消费金融市场的不断成长，消费金融公司的数量不断增多，市场竞争越来越激烈，催收能力的高低直接关系到消费金融公司的盈利水平和市场份额。另外催收作为客户信用管理的最后一环，是直接接触客户的前沿阵地，也是展示公司形象及客户服务的窗口，还可作为探查逾期客户风险原因的有效途径。近两年来，伴随着互联网金融的兴起，互联网金融贷款的客户群体不断扩大。一方面落实了互联网普惠金融，为消费者提供了更多的便利，另一方面大量风控水平较弱的企业大规模涌入，导致共贷风险爆发，恶性暴力催收事件不断发生，在社会上造成了不良影响，继而威胁到整个行业的发展。目前，催收行业急需监管的指导，我国目前关于暴力催收的界定及监管仍无明确的法律法规，更多的依靠行业自律及现行法律对于底线的维护。本文也希望通过对催收管理的探讨，也能够为后续监管机构的监管提供一定的参考。
综上所述，本文的研究意义主要体现在以下三个方面：
1）推动消费金融催收理论的建设和发展，为行业的发展及监管提供参考。
2）探讨消费金融行催收解决方案，帮助行业形成一些更合理的规则，改善催收效果。
3）有助于行业形成整体催收风险管控的概念，推动行业自觉进行客户信用管理。
1.3研究方法
对于消费金融公司的催收管理，将运用定性分析，定量分析，案例分析，文献分析的方法来进行探讨。
1）定性分析
本文通过“5C”要素分析法及“特征分析模型法”对典型消费金融公司的逾期客户进行了细分，进而针对不同的客户采用不同的催收管理解决方案，从而对消费金融催收管理的客户得到全面的分析结果。
2）定量分析
定量分析法主要利用财务分析法，对典型互联网消费金融公司的坏账率，迁徙率，催收成本进行分析，着重关注其催收能力和催收成本之间的关系，分析其催收效果及催收策略的合理性，进而提出合理的解决方案。
3）案例分析法
案例分析法主要用于第三部分“典型互联网消费金融催收管理现状”，本文着重分析了一家互联网消费金融公司的催收管理。此公司具有行业知名度高，发展迅速，产品类型丰富的特点，其催收管理比较具有多样性和一定的专业水平，故可以作为典型案例进行分析。
4）文献分析法
本文充分利用知网数据库，超星数据库等数据库中信用管理及催收管理相关的论文和期刊，结合行业中典型公司公开的数据，进行分析和整理，确定本文的研究方向，寻找共性解决方案，并认真学习阅读国内外关于债务催收管理的相关文献，为本文奠定良好的理论基础。
2理论基础
2.1催收管理概论
2.1.1催收管理目标
在研究催收管理目标之前，我们先明确催收和催收管理的定义。按照业界通常的定义，催收应该是在合法合规，尽量照顾客户情绪的前提下，用各种方式与逾期客户进行沟通，谈判，避免逾期客户转化为坏账客户的活动。催收管理是针对运行催收活动的团队和催收活动的管理。
下面我们从不同的角度阐述基于此定义的催收管理目标。
首先，从风险管理角度来说，催收是风险管理的最后一个环节。当贷前，贷中，贷后调查环节全部失败了之后，客户被证实无法按时履约，才由催收进行管理。在这里催收主要负责的是风险指标，尽量在客户成为坏账客户被核销之前，将客户的款项全部或者部分追回。一旦被记录核销，则会在财务上造成损失，如逾期到达180天以上的客户，拨备计提需按照100%进行计提。故催收的管理目标中应该包括坏账率，即逾期120天至逾期180天的案件逾期金额占正常客户和逾期181天以前案件逾期金额的比例。通常此逾期金额口径按照剩余本金进行计算。
其次，从客户管理的角度来说，催收管理的对象是逾期客户，担负着逾期客户账户维护和征信管理的责任。逾期后的客户与公司发生的任何沟通往来都在催收管理范围内，以让客户还款作为首要目标。逾期后的一些减免，死亡客户的理赔，投诉客户的处理，征信的特殊处理等一般也由催收来负责发起。因此催收的管理目标中应该包含对客户行为信息的维护，要按照规定对客户进行充分提醒并做好记录。通常要求对逾期客户100%的联络覆盖率，至少要存在与逾期客户主动联系的行为，并能够通过记录分析客户行为，拿出合理的解决方案，维护公司的利益。
第三，从催收活动本身来言，催收是通过各种合法合规的形式手段与逾期客户进行沟通，谈判的活动。这其中包含了大量的心理博弈和谈判技巧，决定了催收的管理目标是在客户能够接受的范围内，在不违法违规的前提下，有技巧对逾期客户进行施压,以达到将欠款在规定时间内催收的目的。
另外需要注意一点的是，互联网消费金融公司有从市场上融资的客观需要，投资人对于贷款公司总体状况进行考评的时候会主要依据公司坏账率的考核及其在贷款市场的声誉，因此这两个指标也被纳入到催收的管理目标里。
据以上描述，认为催收应该是在合法合规，尽量照顾客户情绪的前提下，用各种方式与逾期客户进行沟通，谈判，避免逾期客户转化为坏账客户。
2.1.2催收管理成本
由于催收体系是由一系列成体系的活动组成的，那么催收一定也会存在着催收成本。鉴于企业活动的本质是围绕盈利展开的，衡量催收业绩的标准中，其收益是否足够覆盖成本也是非常重要的一个部分。
催收管理的成本主要来自三个方面，挽损失败的风险成本，催收过程中投入的财务成本催收过程中产生的声誉风险成本。
挽损失败的风险成本即呆账成本。持牌消费金融公司受银监会监管，按照《贷款分类指导原则》进行管理，即将M6（即逾期180天）以上案件算为坏账。虽然说，变成坏账后可以进行核销并继续催收，仍然可以有一定的现金回流，但从风险指标角度来看，此部份已经成为呆账损失。按照监管的要求，受监管的金融企业需要按季度调整自己的风险准备金，风险准备金的计算又是建立在过往的坏账水平之上的。因此更高的坏账水平意味着更多的风险准备金计提。综上所述，对于监管及市场而言，过高的呆账水平意味着公司在风险管理上存在较大缺憾，贷款公司经营管理水平存在问题。
投入的财务成本，这个主要是指由维持催收需要投入的人力成本如人员工资，行政成本如电话外呼费用，外包费用以及风险准备金成本等。
声誉风险成本大致有，由于催收不当产生的投诉，由于催收不利导致风险指标不达标产生的市场声誉风险。在目前金融强监管的监管环境，P2P网贷频频出现问题的市场背景下，声誉风险与财务风险对公司经营风险来说，同等重要。
2.1.3催收管理评价指标
鉴于催收管理是在财务投入成本，声誉成本可控的前提下，努力提升回款，降低公司财务风险。故催收管理目标指标一般分为，客户满意度类和催收结果两类。
客户满意度类指标是一般包括总投诉客户数和成立的客户投诉个数。在催收环节设置客户满意度的目的并不是为了给客户带来更好的感受，而是确保客户在催收环节的感受总体是可控的，不至于出现投诉等严重后果。总投诉数，指规定时间内从各种投诉渠道收集到的，投诉人为与公司有过直接接触，投诉点为公司催收行为的投诉案件数。在实际业务管理中，此指标并非一味的越低越好，而是要求有一定的弹性范围。这是因为，催收本身是有一定的施压性质的行为，如果完全没有投诉，往往意味着指标收集有问题或者催收施压不到位。而成立的客户投诉数则是越少越好，这是因为它的产生关系到两方面，第一是催收过程中，有不合法合规或者明显不恰当的行为，过多的此类行为意味着催收管理过于偏向财务指标或者对合规催收管控不佳。第二意味着，在整体催收活动过程中，缺乏处理技巧。因为施压导致的投诉是非常正常的，但是投诉发生了，不能采取置之不理的态度，而是应该谋求积极的解决，在投诉进一步上升之前，采取合适的沟通手段将投诉处理掉，获取较好的投诉解决效果。
催收效果类指标主要有逾期后的迁徙率水平及催回率指标两大类。逾期后的迁徙率指标拆解至坏账率指标。因为坏账率指标的计算公式为NPL=M4-M6/M0-M6，坏账率与M0客户相关性也很大，虽然催收应该对此指标负责，但如果不进行分解，直接定性使用，容易造成由于催收团队的绩效成果受新合同放款量及风控尺度影响过大的情况，无法体现催收的业绩水平。通常，此指标会被分解为逾期后若干天的回款指标，由此可以体现催收团队在单位时间内的催收效果。
2.2全面风险管理理论
现代贷款类金融机构在实际操作的时候，普遍采用全面风险管理理论作为指导。而信用政策是全面风险管理理论在风控环节的核心。全面风险管理指以客户为中心，将公司经营内的所有风险看成一个统一的闭环进行管理的理论。强调在风险可控的前提下，将业务利润最大化。首先，全面风险管理理论强调整体性原则，强调以客户为中心，对其信贷周期进行整体管理，确保风险管理无缝隙贯穿于整个信贷周期中。其次，全面风险管理理论也强调一致性原则，即组织架构上要确保风险政策贯穿一致，管理措施理解一致，行动执行一致，绩效考核前后一致。最后全面风险管理理论强调体系化原则，落实风险管理指导思想，表现在产品，政策，流程，监控执行均要体系化，系统支撑体系化，建章立制体系化。从具体包括的职能上来说，全面风险管理包括目标客群选取管理，市场规划，营销策略风险管理，客户准入的管理，信用审批的管理，贷中风险预警的管理，以及贷后催收的管理。信用审批的管理也就是我们在如下要探讨的信用政策的管理。
2.2.1信用政策管理组成
信用政策管理是现代金融机构管理的核心组成部分，按照管理管理对象，可以分为个人贷款信用管理和企业贷款信用管理。按照管理范围来划分，它可以被分为广义的信用管理和狭义的信用管理。广义的信用管理包含信用交易的双方，不区分信用获取和信用授予，所制定的信用管理相关政策及相关的管理行为和活动。狭义的信用管理主要指机构对客户的信用管理，是贷款公司为了响应用户申请贷款的行为，而进行的客户信息收集和信用指标评估、信用审批政策选择，催收政策以及用户个人信用行为分析，个人信用体系建设等活动，从而对客户在公司的信用进行全面管理和监督，保证公司资产的安全和财务的稳定性。本论文研究的主要是狭义上的个人信用管理。
2.2.2信用政策组成
信用政策是贷款企业根据其所能接受的风险水平，风险偏好，自身经营策略等因素而制定的与客户信用管理相关的政策。它决定了具体的信用管理工作如何开展，如何维护。良好的信用管理政策及自我更新体系，可以有效降低企业呆坏账水平，建立健康的收入现金流，并且帮助贷款企业吸收到更多的投资，从而是贷款企业获得发展壮大。
1）信用标准
信用标准是贷款发放企业经过调研和设计，制定的为目标客户提供信用贷款所必须满足的条件。在实际工作中，它同时审批人员对该客户是否给予信用通过及信用额度审批的准则。较高的信用标准意味着较严格的审批，较多的拒绝，较低的通过率，虽说这是更审慎的态度，对坏账管理有利，但是不利于企业市场份额的扩大和销售收入的增长。而较低的信用标准意味着较宽松的审批，较少的拒绝，较高的通过率，它可以迅速占领目标市场，促进利润增长。但这种行为在执行过程中，极易变成对客户的信用评估工作做得不到位，客户还款概略降低，质量下降，加大了坏账损失的风险，增加企业的风险。因此，合理的信用管理政策对企业的发展影响巨大。从目前的实际情况来看，个人贷款的需求不小，但贷款用途，贷款申请人的资质呈现出巨大的差异，企业的信用标准不宜完全照搬成功企业的标准，而是要根据自己实际的经营定位，市场地位，风险偏好，合理的选择制定信用标准。不考虑自身的实际情况，盲目照搬其他企业的信用标准，即使实在同一个市场上，针对同一批客户往往也会收到完全不同的结果。比如有的贷款企业发放个人贷款，针对个人审批条件较宽松，但其后续的风控调查及催收管理有较强的力度，其他企业盲目的复制其审批条件，最终出现款项难以收回的情况。
2）信用条件
简单的说就是还款方式，通常包括还款方式、减免规则等，常见的还款方式有分期付款和信用额度两种。一般贷款企业都会给予首次办理的顾客分期付款的信用条件，比如分N/12即分12期偿还的意思。但对于长期合作客户则给予更多的信用优惠，比如约定在一个月内可以随借随还。对于特殊情况的客户，比如发生意外无法还款或者营销客户，可能还需要对客户进行一定的减免，多数采取发送免息券的方式执行。企业在制定信用政策时，要全面考虑整体贷款收益益和在此收益产生期间的相关成本费用，对产品总体的风险预测和财务收益预测，从而确定合理的信用额度和信用期限。不恰当的信用条件选择极容易给企业风控带来较大的压力，同时并不利于借款人合理规划自身的财务状况。比如，曾有机构对抗风险能力非常低的农户发放大额，先息后本的信用贷款，尽管是分期贷款，但前11个月只需要偿还利息，到最后一个月偿还本金，由于次年该地区发生农作物灾害，客户普遍出现了难以还款的状况，此时他们也很难从市场上获取其他贷款。又由于最后一期是本金，连给予农户的减免也非常难以操作，导致此产品最终亏损严重，被迫下架。
3）催收政策
理想情况下，获得了贷款客户都会按照合同约定，按期按时足额向贷款发放方还款。但由于贷款人的主观或者客观条件发生了改变，逾期在贷款经营活动中不可能完全避免。贷款发放方为了挽回损失就会对逾期客户进行催收，催收政策就是针对催收这一活动的管理政策。鉴于客户发生没有按时还款的原因可能非常多样化，催收政策的制定也不能单一化，必须有一定的层次，应该尽量应用已有的信息，对逾期客户进行区分，采取不同的催收政策，提高回款效率，同时规避粗暴催收带来的风险。比如由于信息不对称情况是在贷款活动中普遍存在的，最典型的例子是贷款欺诈分子，一旦审批策略失效，出现道德风险，企业无法掌握客户全面的财务信息和信用情况，导致产生财务风险。这种风险程度是最高的，应该马上采取报警等强制措施进行挽损。而对于信用情况好、财务情况良好，判断还款意愿高，仅仅只是因为客观原因造成逾期的客户，可以采取简单提醒策略，配合客户解决客观问题即可，无需对客户采用过多的催收手段；对于财务状况不佳，但客户还款意愿较好的客户，应采取积极的电话提醒政策配合一定的减免或者展期政策。同时对于逾期客户的管理，不应该忽略催收的成本和收益之间的平衡。成本主要有两类，由于催收活动产生的经营成本，如电话催收费用，催收系统使用费用，催收人员工资和由于催收失败产生的风险成本，如因坏账水平升高导致的风险拨备计提增多。收益主要有回收回来的挽损金额和坏账水平降低而导致的风险拨备计提减少。在单位时间内，通常是一个财务季度内，催收产生的收益要能够覆盖催收成本。如果收益不足以覆盖成本，这说明企业的收款政策是过于偏重催收效果忽略了整体运营效果的。一般而言，贷款发放企业要对逾期客户的处理要遵循全面覆盖，策略分类，动态管理，及时止损的原则。
2.2.3信用政策影响因素
在贷款市场上，贷款发放方通常会根据客户不同的实际收入支出水平、预计收入水平、年龄，消费习惯等与受信方风险水平相关的信息进行整理和客户分类，确定目标客户群体后，在跟目标客户群体的特征，采取不同的信用标准。但即使采取了这些搓手，逆向选择现象仍然存在，这是因为在实际管理过程中，很多个人的信息都经过包装，贷款企业很难获得这方面的真实信息，并且在群体中的个体往往存在差异，在各种因素的影响下，授信方很难对每一个个体都获得足够准确的信息，但是被授信方则很清楚自己的风险水平，并可能会采取一些手段来应对授信访的检查。和信贷发达国家相比，我国国民信贷意识较弱，信用白户较多，个人征信体系也是在近两年才开始逐渐完善，加之最近两年，互联网网贷的粗放式发展又导致专业欺诈分子大幅度增长，这些因素导致市场上存在大量经过包装的虚假信息，充斥着一系列信息不对称的现象。经济学中有理论指出，“信息不对称会为逆向选择和道德风险营造有利环境，而这种环境是不利于信用体系建设的，会使贷款企业在竞争中处于不利地位。”要降低道德风险和逆向选择带来的损失，企业需要综合考虑信用政策的影响因素，制定科学的市场定位政策，准入政策，贷中管理，贷后催收政策了。信用政策对企业的影响主要体现在四个方面：
1）市场竞争策略
面对自身所处市场的激励竞争，企业应综合评估行业竞争现状、潜在消费者行为特点、市场供求关系以及企业产品特征，制定合理的竞争策略。不同的市场定位，所采取的市场竞争策略是完全不同的。比如有些企业选择了某一细分市场，企业为了保持竞争优势，增加市场份额，一般情况下会采取更为宽松的信用政策，常用方法有在一段时间内降低信用标准，延长事先约定好的信用期限。同一个市场，不同的环境也要求信用政策不断的做出更新和改变。比如，消费金融公司J主张方便快捷的营销理念，刚开始在国内开展业务的时候只要求很少的个人证明材料，通常情况下仅仅是一张身份证。但是后续的业务开展中，发现很多客户滥用这种便利，随意编造材料，反而导致了公司在贷款市场上口碑变差。针对这种情况，消费金融公司J只好调整自己的信用标准，尽管仍然主张便利便捷，但是会提出更多的信用要求。J会从其他更多的渠道，比如爬取手机信息来验证客户的真实情况。
2）贷款企业风险偏好
违约风险分析是企业针对客户在约定还款日能否进行足额还款的概率分析，对超过约定还款期限的应还款项在一定期限内发生回款的概率估计。贷款发放公司所能接受的逾期风险大小与它的风险偏好高度相关。高风险偏好企业，其经营定位从风险较高的客户群体中获取利润，或是企业有能力承担违约风险造成的后果，因此所接受的风险处于较高水平，可以采用较为宽松的信用政策，迅速占领市场，提高企业在市场上的竞争力；反之，贷款企业的风控水平及融资能力不佳，只能承受很低的风险，或者其经营定位就只是特定的低风险客户，则只能选择严格的信用政策，通过放弃一部分客户来降低不良水平。特别指出的是，企业的风险偏好不能完全与他的经营水平，风控挂钩，虽然存在由于经营水平较低被迫选择低风险的情况，但是更多的情况下，风险偏好是企业根据经营思路自主选择的行为。
3）客户的还款能力
对客户还款能力的评估在客户管理工作中是最开始的环节，同时贯穿于整个客户生命管理周期工作中。在制定信用政策并根据信用政策制定审批规则的时候，策略制定者应该充分认识到客户还款能力对于后续款项回收的决定性影响，应该充分调查，科学分析申请客户的财务状况。如在共债急速上升的环境下，对客户贷款能力的调查不应该局限于贷款人本人的收入，也应充分考虑到他的负债水平和潜在收入（如家庭的支持程度）对其还款能力的影响，再确定客户的信用等级。如果客户本人的还款能力不佳，但是其能够提供有力的财务保证人，也可以采用实现约定，担保等方式对客户的还款能力做出调整。
4）客户的信誉
对于个人客户的信誉判别，应该采取客观公正的态度，基于数据和事实做出判断。但应该注意对于客户信誉的判别应该是动态的，由于抗风险能力的问题，个人的信誉情况受其财务波动影响是更大的。发放贷款的公司应该尽量全面的收集客户的信息资源，在指标分析的基础上不断对自身信用政策进行优化。对于有信用记录的客户，要充分参考其过往的行为，结合当时的情况，进行分析，比如在某些行业工作的客户因行业困难，在特殊的时间段发生工资拖欠行为导致短期违约，但很快将钱还上，这种情况就不能简单因为存在逾期情况，将其判定为信用不合格。在目前的个人贷款市场上，仍然存在相当比例的信用白户，即从未接触过贷款的人群。对于这部分没有信用记录的客户没有必要完全进行否定。这是因为有信用记录的客户，受其习惯的影响，在共债普遍上升的环境下，反而多头借贷的可能性较高，信用白户的风险反而会更小。针对这部分客户，信用标准要采用偏紧的信用标准，比如可以授予小额度，再观察其还款行为确定是否要增加额度，也可利用大数据风控，收集其的行为信息，比如水电费是否按时交纳，是否经常更换住址等来判断其信用水平。最后，在实际操作中，个人信用水平往往和个人的收入情况是高度先关的，很多情况下，个人收入是决定其信用水平的，这一点也是在制定信用政策时需要充分考虑的，辩证使用的。
2.2.4信用评价方法信用评估既是信用政策的核心组成部分，也是其外在表现的载体。信用评估的方法主要分为三种：第一是古典信用评估方法，主要包括特征分析模型、5P要素分析法、5C要素分析法等。第二是以统计学为基础的信用评级模型，典型的有Logistic回归模型。第三是以期权为基础的信用评级模型，代表模型有CreditMetrics模型和KMV模型。
1）古典信用评估方法
（1）5C要素分析法
5C要素分析法是从财务状况、还款能力、信誉、担保品和环境为出发点，对客户进行定性分析的方法。5C分析法由于其应用较为简单，更多的从定性方面进行分析，比较容易掌握，且对数据要求低，往往在产品规划阶段用的比较多，主要是确定目标客户群体，很少直接用于具体案件的审批。
（2）5P要素分析法
5P模型很大程度是围绕客户贷后的还款能力展开的。它主张从以下五个方面对客户进行分析。个人因素（PersonalFactor）从客户自身固有的一些因素，比如年龄，性别，分析客户的还款能力和个人信用水平，比如过高的年龄意味着收入水平的下降。资金用途因素（PurposeFactor）用于分析其支持和可能的财务风险，比如资金是用于股市投资的话，就属于比较高的风险。债权保障因素（ProtectionFactor）用于查看客户能获得的外部担保资源，为潜在的违约提供还款保证并间接说明其财务状况。值得关注的是，之前的企业普遍更加关注抵押物本身，但现在由于多头抵押和担保公司本身不断违约的情况，抵押物回收的难度也被纳入了考虑范围内。债权的还款来源因素（PaymentFactor）包括现金及现金等价物、资产变现等，同样其回收难度越来越受重视。前景因素（PerspectiveFactor）是分析贷款人收入来源所处行业的发展预期。此方法不仅用于信用审批，在后续的贷款清收里，也是比较常用的方法。
（3）特征分析模型
特征分析模型是对客户的各种信息进行收集和整理，并将这些信息按照客户特征、优先特征、信用特征分为三大类特征，每个类别下又有六个细分特征来对客户进行信息特征分析。
特征分析模型主要是利用信用政策的各个组成部分进行定性分析，也会选择部分财务指标进行定量分析，参考往来交易中客户过往的信用回款率，根据初步信用评估结论由评估委员会投票决定客户最终的信用等级。因为个人客户特征可能会存在很分散的情况，处于成本的考量，故特征分析模型不太适用于批量客户的审批，但在传统的大金额个贷审批及企业贷款审批中应用较多。
2）以统计学为基础的信用评级模型
（1）逻辑回归模型
逻辑回归模型根据企业的风险偏好程度预先设定风险容忍水平，通过对大量的样本指标的变动来进行统计分析，来预测客户违约的可能性，从而确定对该客户群体应采取的信用政策。信用卡客户群体量大，相对质量较高，对模型最终精度的要求不那么高，信用卡中心应用逻辑回归模型较多。但也由于逻辑回归对于样本量和样本准确性的要求较高。在信用卡客户群体不但下沉的今天，贷前信息收集的难度在不断提高，逻辑回归模型在实际审批工作的使用程度在不断的下降，行业内虽然仍然将其作为主流手段，但也在不断的引入新的模型作为对其的补充支持。
3）以期权为基础的信用评级模型
KMV模型和CreditMetrics模型（信用计量模型）是以期权为基础的信用评级模型中比较有代表性的两个模型。CreditMetrics模型是基于较定量评价信用风险的模型方法。其主要内容有：第一，申请人的信用状况主要是由其财务状况决定，财务状况直接影响该申请人的个人信用等级，而申请人的信用等级的变化又直接影响了其在市场上获取其他机构信用贷款的难度，因此应该密切关注申请人的财务状况变化。第二，该模型将资产组合从整体上全面分析信用风险。第三，该模型可计算资产组合中各单个信用工具的边际风险贡献，从而能够清楚的分析各个信用工具之间的相关性、其对整体风险的影响程度，从而为企业制定科学的信用政策提供具体的指标依据。
2.3理论基础及文献综述
消费金融行业在国外发展的时间较长，有比较明晰和完整的发展阶段，针对催收管理也有较多的方向和研究成果。其对于催收的研究主要可以概括为以下三个方面：
1）从催收监管法律法规角度出发的研究。由于国外消费金融的发展历史远远早于我国，信用体系建设及催收行业的发展均具较长的发展历史，针对催收的监管及法规也比较丰富。在行业内，影响力较大的监管法律有美国在1977年制定的《公平债务催收法》（FairDebtCollectionPracticesAct，简称FDCPA）。此法案从债务催收主体，债务催收行为和执行机制三个方面对债务催收进行了立法规范。之后，美国于2010年通过《多德—弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》（又称《消费者金融保护法》）对《公平债务催收法》进行了修订，加强了对于处于债务催收业中的消费者的保护，进一步规范催收从业者行为。日本也颁布了《债权管理回收业特别处置法》对催收行为进行规范。由于《公平债务催收法》的颁发时间较早，后续印尼，越南等消费贷款新兴国家对于催收法律法规方向的管理多有参照。
2）从信用风险管理角度出发的研究。此类研究将催收作为信用管理流程中的最后一环，属于贷后信用管理的挽损环节。BlaiscGanguin和JohnBillardello提出的“五级信用风险矩阵”，为分析客户的信用风险差异提供了更细化的思路，为系统进行客户风险管理评估指标提供了参考指标[4]。SpirosBougheas将催收效果和作业成本相结合，通过对整体风险和盈利能力的平衡管理，为贷款机构的生产经营决策提供依据[13]。
3）从财务及内控角度的研究。JohnJ.Cergnul首先指出，贷款产品的复杂性，经济情势的变化，都会对贷款逾期和逾期账龄长度产生影响[4]。JohnG．Salek则指出要加强贷款账务的日常管理，他认为商业纠纷，抵押物的价值变化，经济业务的复杂性及经济形式的变化是贷款后管理中常见的争议问题[5]。由此他认为企业应重视对客户的信用管理，要建立一套科学的被企业和客户双方认可的信用管理方案，加强对减免和滞纳金的管理，加强从各个方面收集客户的诉求及变动信息，及时处理纠纷，并充分利用金融市场开展债务外包，尽快回笼企业现金流，使企业财务利益最大化。BernarddeGroeve等研究了关于催收的的信息管理系统，并提出催收信息管理系统应该按照客户为基本维度进行设计，所有客户之间的债权、债务进行抵消和扣除，从而将现有借据成为一个全新的独立的债务，其到期日对基础合同的任何改变，并提供电子票据承兑的电子交互，从而提高信息参与者的工作效率，也降低企业在财务及风险衡量上的难度，继而提高管理效率[6]。
国内对于消费金融催收管理的研究绝大部分也是依托于财务内控及信用管理角度进行的。我国的监管机构，1985年提出的《贷款分类指导原则》也是从类似的角度对客户的信用进行分类，但《贷款分类指导原则》对贷款的划分是完全按照逾期天数进行划分，尽管从财务上，非常简单清晰，也方便金融机构进行统计操作，但由于维度过于单一，反馈客户整体风险存在一定的不全面的特点。因此国内很多的研究是围绕《贷款分类指导原则》来展开的，很多研究关注贷款分类原则是否是科学，对拨备计提的影响。如王海霞在《新会计准则下的信用风险损失计提办法》中就探讨了风险拨备的两种不同计算方案，本质上也是对贷款分类指导原则在现实财务操做中的落地进行探讨。值得关注的是，最近两年来，伴随着国内互联网人工智能技术的兴起，智能催收的概念逐渐进入催收行业。薛洪言在《智能金融与现金贷：金融科技如何重塑现金贷？》一文中提倡用人工智能，如声纹识别，机器人语音交互等技术解决方案代替催收行业中常见的人力密集但工作流程重复的岗位，可以有效降低人力，并且人工智能能有效规避由于人情绪变化带来的施压过度问题[29]。这也是中国互联网产业兴起之后，我国的催收行业发展明显快于国外的一个点。
3M消费金融公司催收管理现状
3.1该互联网消费金融公司背景及组织架构
M公司成立于2015年6月，是银监会批准的持牌消费金融公司，其股东背景里有一家保险公司，两家百货公司，一家地方商业银行，两家民营企业背景公司。注册资本为40亿元人民币，目前有员工2000余人，其中IT技术团队即有600人。M公司采用互联网线上和线下消费场景相结合的形式推广产品，全国展业。成立至今累计服务客户有3300万人次，目前在贷余额有400亿元人民币规模，为1000万信用白户建立了信用记录。M公司从开业之初起，就坚持小额分散，普惠金融，立足互联网，发展金融科技的策略，非常重视互联网线上业务发展，同时开发了现金分期类产品和循环额度两类型产品。目前线下合作商户达到10万家，线下来源业务大概占到其总业务的40%左右。互联网线上渠道获取的客户则占到总客户人数的接近60%。M公司的互联网属性主要体现在以下两个方面，第一是产品的设计上线，推广，运营，客户服务主要依靠互联网展开，主要采用互联网流量网站或应用作为获客渠道；第二是公司的经营管理思路上带有明显的互联网企业特点，如多条线内部竞争，迅速上线，快速试错，轻资产等经营思路。
组织架构上，M公司采用扁平职能化管理的思路，各个部门均安排相关负责人进行统筹管理，尽量在人员布局上减少层级，最大程度方便调用资源，制定方案后，快速实施，迅速试错，迅速改正。其组织架构图，如图3.1，
图3.1M公司组织架构
各部门职能分布如下，
财务部负责公司财务预算，资金流转，账务的管理。
项目部负责公司内部所有立项项目的管理和推进。重要产品，系统的上线开发通常都由此部门负责。
IT部门负责公司所有信息系统的开发，维护和第三方系统的引入，对接。法务合规部门负责对公司所有经营活动提供法务及合规上的建议，管理。融资部门负责同业资金的拆解，寻找可能的投资方。
产品部门负责贷款产品的设计，内部审批，产品档案保管，产品上线，产品运营的内部协调。
市场部门负责为产品寻找合适的投放渠道，对投放量直接负责人
风险管理部门负责管理经营活动中的所有风险。风险部门下设的二级部门包括，审批，反欺诈，安全调查，外部数据对接，风险计量，催收。
运营部负责通过多种联络方式为贷款客户提供多种服务，主要下设二级部门有，放款，客户合同管理，客服，电销。
审计部负责根据内部审计办法，对公司实际业务运行及相关人员进行独立审计，审计结果直接对董事会负责。
综合办公室主要是对接媒体，政府业务和公司行政事务。人事部负责公司所有人事相关事宜的管理。
3.2M互联网消费金融公司产品的类型
我国消费金融开始于2010年，以银监会颁发第一批消费金融试点牌照作为标志。除锦城消费金融规模体量一直较小以外，其他三家消费金融公司在体量上都有一定的优势，对后续的消费金融公司也有一定的示范作用。中银和北银消费金融的模式与传统银行的个人贷款业务相似，获客，审批，运营模式基本与个贷模式相同，具有线下渠道获客，单笔额度较高，贷款周期较长的特点，仅仅只是目标客户资质上发生了进一步下沉。捷信作为一家纯外资的消费金融公司，以线下商品贷为特色，
依托于3C数码产品分期消费场景。获客渠道虽然采用线下模式，但在审批模式上采用了大量的批量机器审批，产品运营模式上也是追求速度和客户便捷程度为特色。M公司在持牌消费金融公司里，属于第二批获批的团队，与第一批获批团队成立时间相距了8-10年的时间。第一批获批的公司在消费金融市场上已经占领了相当的份额，比如J公司就基本占领了线下3C市场。同时随着互联网+浪潮的兴起，M公司还面临与互联网P2P公司的竞争。如下是使用波特5力模型，关于M公司竞争力的分析。
从供应方来看，M公司的背景里，只有一家地方性银行作为小股东，其他均为商业机构及公司，在资金成本上无法与外商独资企业或者国有大行股东的公司形成竞争。针对这一情况，M公司积极引入风险投资并拓展银行间拆借业务，使整体资金成本处于市场中等水平且来源比较稳定，但是再降低的可能性较小。从买方来看，M公司的买方是消费者，消费金融的消费者普遍是银行不喜欢的长尾客户，获取银行贷款的能力有限。该客户群体体积不小，信贷需求量相当大。M公司是持牌消费金融公司，且在互联网服务上有一定的优势，比如他开发的循环额度贷款APP可以直接用于购物支付，这种正规又便捷的特点使他在获客上具有一定的优势。此优势虽然存在但有限，主要是因为M公司由于风险覆盖的问题，综合费率在市场上处于较高的水平，而贷款额度处于市场偏低的水平，这种产品设计本身不能吸引优质的客户。
从替代品来看，P2P贷款产品是消费金融产品天然的替代品。尽管消费金融产品强调消费场景与贷款的结合，但由于各公司实际的产品运营过程中无法有效确定资金用途，消费场景在产品设计中不断弱化。比如，大额消费贷款的需求量很大，但很多资金被挪用做生意资金周转而不是直接用于消费。P2P公司的客户群体本来就和消费金融公司有一定的重合，现在产品也呈现重合的状态。随着国家对P2P行业的整顿，很多P2P公司转型成为银行的助贷机构。这也使得他们的资金成本大幅度降低，有些甚至比持牌机构更具有优势。比如目前P公司，综合年化费率只有24%，远远低于M公司。
从现有竞争者来看，J公司靠着先发优势及在国外一整套成熟的公司经营策略，已经迅速的占领了线下3C消费这一场景。以Z公司为首的一批有着银行背景的公司，在优质客户及客户渠道，资金成本上具有先发优势。M公司的优势仅仅体现在其互联网背景带来的科技优势及数据风控优势。比如M公司的技术团队能够迅速将客户账务体系从按借据为维度转变为按客户管理的维度，这需要从系统底层进行更改，难度非常大。纯银行背景的公司往往在系统改善速度和质量上无法与其相比。M公司也非常注意数据的采集及基于数据决策能力的建设，在整体运营中，尽量减少人为干预的环节。
从潜在竞争者来看，随着国家鼓励消费，消费金融迎来了一波发展热潮。仅持牌系的消费金融公司，截止到18年年底，已经有23家公司获批并展业。同时电商系，支付系互联网公司也开始有一些进入消费金融的举动，甚至部分银行的个贷部门也开始关注到自己的下沉客户，将一部分达不到个贷标准的客户进行分流，推出适用于他们的产品。
总的来说M公司在资金成本，综合费率，客群定位，营销策略上都没有绝对稳固的优势。M公司的主要优势在于科技开发能力及数据决策能力。
公司的产品往往是公司结合自身优势和所处竞争环境综合分析考虑后再推出的，下表我们对比了三家有代表性公司的产品。
表3.1主要消费金融公司产品对比我们可以看到，相对于其他公司，M公司产品有如下特色：
（1）坚持做信用产品，没有抵押产品。这种设计一方面更加准确的对接消费金融目标客户群体（即属于银行信用卡下沉客户）的需求；另一方面，通过避免第三方担保公司的介入，规避了抵押物多次担保及担保公司本身的财务风险。同时，受客群质量及无抵押物的限制，M公司始终无法大幅度提高单笔贷款金额，绝大部分单笔借据本金在5000元左右。
（2）该公司产品的利润来源，除了常见的利息收入，服务费收入外，有两项可选服务费用收入，即客户人身保险费用和灵活还款服务包费用。这部分费用大概占到产品总利润的14%。人身保险指将客户作为投保人，受益人为M公司，一旦客户出现了人身意外无法还款，保险公司将赔付客户的贷款金额至M公司。灵活还款服务包指客户可以将还款日期向后修改一次，如将每月1日的还款日修改成28号以暂
时减轻还款压力。这两项服务收费一定程度上规避了银监年化利率最高不超过36%的要求，满足了M公司现阶段靠高利润覆盖风险的需要。但它同时带来了一定的争议，主要是外部监管的质疑。
（3）市场营销策略及客户细分策略仍比较粗糙，M公司还处于先抢占市场的阶段，没有自己的品牌产品。M公司有许多与竞争对手相似的产品，如M公司的线下分期产品的获客模式，定价模式，风控模式基本和J公司相同，M公司循环额度类产品与Z公司的线下额度产品在额度，定价模式，滞纳金产生规则上都比较类似。以滞纳金的产生规则为例，Z公司的滞纳金产生规则为逾期后每日增长千分之一，且几乎没有滞纳金减免，这说明滞纳金是Z公司的直接收入；J公司在固定的天数产生固定的滞纳金，90天以后的催收过程中，还经常将滞纳金减免掉作为谈判手段以鼓励客户还款，这说明J公司将滞纳金作为一种逾期客户的管理手段。而M公司在滞纳金上的规划就比较特别，他在不同的产品体系里，采用不同的滞纳金规则，分别与Z公司，J公司类似。这种划分方法实际上给统一的客户运营服务（同一个客户如果办理了两个不同还款方式的产品，滞纳金产生的规则很难解释清楚）及账务系统的设置上（需要设立不同的账务系统记录，然后再进行统一）都带来了困难。这种问题反映的是M公司在产品规划上缺乏整体规划思路，只是将处于将市场上较为受欢迎的产品方案嫁接到互联网。
（4）在合作方的管理上有比较明晰的思路。M公司外包了自己的线下销售业务团队，也与一些知名的互联网企业进行导流合作。这些网站向自己的客户推荐M公司的产品，进行分佣。M公司坚持在审批中机器审批，减少人工干预；同时建立独立于销售的风控调查团队，专门对合作方进行督导调查。在信贷市场上，一些渠道公司为了多赚佣金，对客户进行不恰当包装，与欺诈分子一起蒙骗风控审批人员。M公司的这一举动，有力的遏制了此类欺诈行为。这是因为，M公司客户中，大约60%来自互联网获客，40%来自线下销售获客。互联网渠道本身对客户的接触也非常有限，配合反欺诈调查和准入后，发生欺诈的可能大幅度降低。线下销售虽然独立成立了销售公司，但有专门风控调查团队进行督导调查，审批模型的使用也有效降低了销售人员与审批操作人员之间的潜在勾结。
（5）以客户体验作为突出卖点，有比较完善的客户管理体系及客户体验管理意识。M公司充分的利用了自己在科技开发能力及互联网服务思维上的优势，在综合费率，客户群体不占优势的情况下，努力在利用这两点客户服务上提升自己。比如M公司是采用的是全28个账单日，这就保证了客户能够比较自由的选择还款日期，虽然这种做法对公司的资金及系统配置都有比较高的要求但给予了客户更多的选择。又比如，M公司注重提高审批和放款时效，客户提交材料后，最快一分钟之内出具审批结果，2个小时内完成放款。以上都是为了给客户提供更好的服务体验以吸引客户并增加客户粘性。
综上所述，M公司的产品具有小额分散，纯信用贷款，线上线下同时获客，自主风控，注重客户体验的特点。
3.3M互联网消费金融公司催收方法及工具
该公司催收分为三个阶段，预催收阶段，主要指到期还款日前，主要采用短信提醒的方式。电话催收阶段，处理逾期1天到逾期90天的客户。后期催收阶段，主要采取上门拜访及委外催收的方式。
具体使用的催收策略及方法如下
图3.2M公司催收策略及工具
此套催收策略中，主要用到的催收工具有如下几种：
（1）短信催收。短信催收主要应用于告知客户基本逾期信息，并作为已经进行充分催收的书面证据。
（2）征信上传。由于该公司是持牌消费金融机构，直接对接人民银行征信系统，因此发送征信提醒短信既是一种有力的施压手段也是监管的强制要求。
（3）电话催收。电话催收是针对小额大批量客户的一种常见管理手段，它具有成本低廉，易于开展，能够满足批量提醒的特点。由于案件量过多，电话催收也很容易变成一个人力密集型工作，给管理带来新的挑战。为了降低成本及管理难度，
近年来，催收机器人等人工智能产品也密集进入到这一块。在后续的讨论中，我们将催收机器人也并入到电话催收进行讨论。鉴于M公司的案件量较大，为了提高效率M公司电话催收采用的是预测式外呼的方式。不同于传统的手动式外拨电话，预测式外呼能够根据历史拨打情况及催收坐席空闲情况，实时预测客户接电话的可能性，从而同时外呼出合适数量的外呼电话，最大程度上利用催收员的时间。需注意，由于预测本身的准确度及外呼策略的设定，容易造成逾期客户在短时间内反腐被拨打，容易引发投诉。
（4）失联修复主要指利用一些第三方公司提供的产品或公开信息对已经失联的客户尝试进行修复。如催收员可能会根据户籍地址联系逾期客户当地的居委会来获取新的联系方式。
（5）红点推送指针对APP用户，在APP端，自动推送还款提醒消息给到客户，此方法主要针对逾期天数较小，且对产品认可度比较高的客户。
（6）拆分代扣指针对逾期客户对其欠款金额进行拆分后，分别发送代扣指令，以期能够收回部分小金额款项。
（7）取消分期指逾期客户到达了一定阶段后，按照风险管理政策，判断该客户能够正常还款的可能性很小，由公司减免客户一定的费用作为谈判条件。M公司目前是统一以逾期90天以上作为减免先决条件，最多可以减到只还本金，是一种针对难度较高的客户比较有效的谈判手段。
（8）外访。由于M公司产品普遍金额较小，且较分散，上门拜访客户进行催款的成本较高，故很少使用。只在出现团体欺诈客户的时候，出于风险调查的需要，才会使用该手段。
（9）外包。外包催收主要是针对催收难度比较高的客户，将此部分客户外包能够在保证逾期案件覆盖的同时不过多浪费电话催收员的资源。且由于很多互联网消费金融行业客户存在共债的情况，将此类客户外包也能够与其他公司债务合并催收，回款机会有提升的可能性。
（10）法务催收。法务催收分为律师函件催收及法院起诉催收。律师函件催收作为一种比短信更加强势的沟通手段可以引起部分客户的警觉。法院起诉催收是后期催收中效果比较好的一种方法，一旦起诉成功，欠款人会被列入老赖名单，工作和生活会受到显著影响，因此威慑力巨大。但需要注意，法院催收时间成本和物力投入成本均较高，且由于M公司产品中存在保险费及服务费，存在一定的费用争议，并不是绝对会是胜诉。
（11）资产转让及租赁。此方法一般是针对逾期一年以上的客户，此类客户联系上的可能性非常少，处于节约成本的考虑，公司会将此类客户以较低廉的价格长时间委派给催收机构处理。
3.4M互联网消费金融公司催收效果
由于M公司采用了互联网渠道的获客手段，能够接触到了客户数量较大，总体服务客户数及逾期应收账款增长较快，对后期的运营和催收人力的配比提出了较高的要求。目前在其不计成本的催收模式下，催收效果在同类中还是处于不错的水平，能够保证公司盈利。
3.4.1M互联网消费公司业务增长速度
如下图3.3，M公司的累计在贷人数，在18年一年累计增长150%，增长迅速。
图3.3M公司累计在贷客户数
3.4.2M互联网消费金融公司应收账款规模
M公司2017年1月-2018年5月应收账款规模，不断增长，应收账款规模已经突破1百亿，而其同期贷款余额仅有330个亿，应收账款占比较高。
3.4.3M互联网消费金融公司CureRate及迁徙率
从图3.3来看，M公司的催收情况尚可，下迁到M4+以上的数据有限，整体不良情况能够维持到3.5%左右，能够保证盈利水平。
CureRateX_Y即逾期X天客户经过Y天催收后，催回的金额占总逾期金额的比例。此数据主要用来考核催收的绩效，同时也可以侧面反馈案件难易程度的变化，可以作为策略调整的参考点。
迁徙率是指上一个观测日的M（X）/下一个观测日的M（X+1）比例，此比例直接与坏账情况挂钩，因此是催收的结果数据。
.4.4M互联网消费金融公司投诉情况
如图3.5所示，M公司18年上半年，投诉总量呈现快速增长的态势。如图3.6所示，催收投诉中甚至有接近一半来自还款后的客户，说明M公司的投诉与催收施压相关。
图3.5M公司投诉原因分布
图3.7M公司投诉号码分布
通过M公司外呼量与投诉量对比分析，目前投诉占比约为0.017%左右，总投诉3153件，累计成立248件。
通过2018年1月至6月投诉案件趋势及类型可知，目前M公司催收投诉相关案件中，投诉催收流程以及态度上占到总投诉量的87%，是投诉的主要原因。在投诉催收流程上，已经还款还收到M公司司催收电话、频繁催收、逾期后我司拨打其亲属电话为主，占比约为80%，而态度类案件多投诉沟通态度问题，但经核实，催收态度多数无明显问题，该类投诉成立比例约为10%。尽管成立实际成立的投诉比例不高，但由于总量不小，依然给M公司带来了比较大的声誉风险并且引发了监管的关注。
4某互联网消费金融公司催收管理问题分析
4.1催收组织架构存在的问题
M公司的催收部门在组织架构上被规划为风控部门的二级部门。这种部门划分普遍存在于信贷公司中，体现的是催收是整体风控环节的概念。但这种架构并不适合M公司。由于互联网消费金融公司客户资质的客观原因，进入到逾期的客户比例往往是高于传统信贷行业的，比如M公司的客户大约有20%会发生逾期。互联网消费金融公司又是按照小额分散和大数原则组织业务，导致在贷款余额持平的情况下，M公司的在贷客户量远远高于银行的个贷部门。两者叠加，导致逾期客户占所有客户的比例往往较高，M公司该指标一度到达了33%。这意味着M公司33%的客户在被催收部门进行管理，多于33%的客户接触过催收部门。M公司催收部门实际接触到的客户比例可能高于销售人员及客服人员，催收部门从沟通中收集到的客户信息可能是M公司各部门中最完备的。如果只是将催收视为风险的下属部门，势必造成催收部门话语权在风控及其平级部门以下，其收集到的信息更多的只在风险内部进行使用，而不能及时运用到如客服，产品设计等环节，其从催收管理角度也很难对风控及其平级部门直接提出意见。这样既浪费了催收获取到的客户信息，也不利于全面发挥催收对于全面风险管理的作用。
4.2催收策略体系存在的问题
M公司催收策略体系存在的问题主要表现为以下几点，
1）对现场运营策略提供的支持的过少，资源过于向分群策略，系统流程策略倾斜。须知不论客户分群模型区分度达到多少，仍然要靠催收员与客户的沟通来达到回款目的。沟通的好坏程度直接由与客户的有效沟通频率及单次沟通的争议解决情况决定。有效的沟通频率需要靠一定的系统手段以及密切的报表监督实现。高效的单次争议解决需要靠争议解决策略话术及质量监听来实现。M公司目前在话术策略上相当简单，未能很好的结合心理学策略，给催收员自我发挥的空间过大，造成催收员为了追求绩效，对容易回款的客户过分施压，对回款困难的客户束手无策后，又过早主动放弃。M公司对催收策略的管理过于集中在基于数据的行为分析上，而忽略了对话术策略的管理。
2)在催收策略的制定上基于经验制定的策略过多，缺乏基于数据本身的策略对比和修正。这工作中表现为M公司的催收策略往往是按照历史数据表现进行分析，做了决策后，往往没有留对照组进行策略比对管理。此种方法对于产品客群成熟的传统银行业问题不大，但不能满足互联网产品快速上线的特点，容易出现因外部条件的改变导致历史数据与现有数据差别过大以致于不具备分析价值的情况。更合理的做法是，拿一小部分数据，通常是20%进行修改版策略，另外80%维持原有策略一段时间，两份策略维持一段时间的并行来对比决定那一份更优。
3)策略缺乏创新。M公司存在催收与产品，风控脱节的情况，外包催收也未能很好的组织，在内部电话催收上耗费的资源过多，未能发挥外包催收资源蓄水池的调节作用。这种问题从根源上讲是因为催收策略过于保守，过于依赖M公司本身自有的电话催收团队的催收能力，忽视外包催收，智能催收对人力，电话等资源的调节作用。造成的后果是，整个催收部门的资源无限的向自有的电话催收团队倾斜，M公司曾经在一个季度在全国三个城市一共招聘了1000名催收员以应对大量增长的逾期业务量，然而在下个季度却由于业务量的减少，被迫裁减500人。这种规模的招聘本身也带来了很多的管理和资源分配上的挑战，更加没有资源能够分配到创新催收工具及外包管理上了。
4.3催收服务质量存在的问题
（1）缺乏独立的部门进行管理，催收投诉上升，员工对催收质量管理规则及标准理解不一致。导致这种情况的一个重要原因是，M公司对于催收服务质量的重要性存在认识不足，未设立独立的服务质量管理部门，仅仅将此部分职责放在风控专员及催收业务主管身上。造成了同时有两个部门进行管理，两个部门却无法分清管理职责，管控效率低下。风控专员虽然独立于催收团队，但仅仅做少量抽查，抽查结果也仅仅用于反馈。服务质量管理标准欠清晰，投诉责任认定困难，
服务质量跟踪困难，统一对外的外包服务质量管理职能空缺的情况，客观上造成了对催收服务质量缺位，以至于外部投诉上升，内部标准不一的情况。
（2）对产品和客户了解较少，制定的标准跟不上业务发展的需要。M公司催收服务质量管理标准片面停留在银行业普遍采用的客户服务禁止行为条例上。即M公司明确的规定了不准在催收过程中辱骂客户，私自收取客户费用等行为。该规定仅仅对最极端的行为作出了纠正，对催收质量管理仍有不足之处。如某催收员在一小时内恶意致电客户同一号码达60次，不管客户是否接听，直接进行挂断处理，给客户生活造成了困扰并引起投诉。在对该案件进行处理的时候，由于缺乏统一的判断标准，虽然给客户造成了困扰，却无法在内部统一认识给予涉事催收员相应的处理。
（3）监测措施和管理措施脱节，配合不到位。M公司有规定电话催收业务主管每周必须有一定录音监听覆盖量并按规定反馈结果，同时由风控专员抽查业务主管监听结果及外包公司反馈的录音抽查结果。这种监控措施对催收员及一线管理者能够起到一定的震慑作用，对他们的催收行为有一定的约束，但由于缺乏持续的跟进和与绩效相挂钩的奖惩措施，最终流于形式，造成管理效果不佳的局面。
4.4催收运营体系存在的问题
1）人力配比管理上存在较大的问题，没有形成基于数据，迅速修正的机制。M公司在电催上一共配备了3000个坐席，且M公司电催部门的月度离职率高达12%，远远高于行业正常水平，人员轮换比例高，团队整体能力提升较慢。M公司案件有增长速度不均匀的特点，造成了人力利用不均匀，时忙时闲的局面。出现这种情况的根本原因是在进行人力规划不科学，没有预留其他手段作为人力紧缺时候的储备。如委外催收团队就可以分担一部分电话催收的人力需求。实际上M公司委外团队仅仅配备了10个人，相比其负责的委外公司数量，编制严重不足，反过来限制了委外绩效的增长，也不能很好的对电催人力进行调节。
2）指标分解不到位，结果指标和过程指标未能实现融合，表现为坏账率指标未能完全与现场管理指标结合。电话催收现场管理指标完成较好，但整体坏账率指标完成情况不佳的情况。这种不到位也造成了对催收团队工作结果衡量困难，以至于公司不能很好的通过绩效考核来激励催收部门的局面。
3）培训质量管理与实际业务运营脱节。培训质量管理应该是现场运营管理中重要的一环，质量制定话术标准及委外质量管理标准，培训针对标准对电话催收人员及委外专员进行培训，再由被培训人员进行落地实施。在M公司，质量管理工作集中于录音监控和监控结果反馈，而忽略了对催收员实际沟通能力的提升。培训工作又因不太能马上产生效果，员工往往参与积极度不高，很难达到预定的效果。
4.5暴力催收及投诉问题
暴力催收引发的投诉问题，是2018年整个金融信贷行业所面临的突出问题。从以图4.1的数据可知，整体来自金融行业的投诉从6月份起呈现一个明显上扬的状态，较17年同期上涨了大约115%。投诉内容上，投诉暴力催收问题的投诉呈现明显的上升状态；投诉人群上，非借款人的投诉比例明显上升。M公司关于暴力催收的投诉上升也非常明显，数据如下：
个人贷款行业出现这种趋势，主要由三个原因造成：
1）18年我国经济出现了下行，这种下行已经影响到了借款人的还款能力。加之多头借贷问题爆发，造成行业总的催收发生频率上升。以M公司内部客户不还款原因统计为例，在17年11月之前，不还款原因中大约有50%是由于贷款费用过高或
者销售误导问题，但17年11月之后，客户失联的比例明显升高。由于借款人能力出现了改变，造成金融信贷机构坏账率激增，很多金融机构开始使用比较激烈的催收策略进行挽损。比如银行信用卡中心对于非客户本人的联系人的拨打会比较谨慎，大致的联络次数维系在一周一次的频率上。从18年开始，多家信用卡中心的联络次数出现激增，逐步发展到了一天一次。这种催收手段虽然通过对联系人施压达到了间接对客户施压的目的，但是也造成了对联系人的骚扰。反映在数据上即金融贷款类的主要投诉点出现了变化，第三方投诉骚扰在剧烈上升。M公司在这种情况下，为了避免共债逾期客户将钱先还给其他机构,同样在电催阶段即加大了对联系人的拨打次数。在联系人不接电话的情况下，一天最高拨打次数可达到30次，成为了催收类投诉的主要原因。
2）金融业分工细化后，金融信贷公司往往将催收业务进行外包，对外包公司以催收绩效计算佣金。如果出现了投诉，往往以外包公司不规范的行为作为投诉原因，将已经对催收公司或个别催收人员进行了处罚作为解决结果来应付监管机构及媒体。此策略本质上是将发生暴力催收的责任由金融机构转移到了外包公司。外包公司由于是非直接由个人客户产生利益的机构，其应对投诉的成本往往比金融机构要低。发生严重投诉后，外包公司可以直接更换名称和注册法人，另起炉灶即可。又如M公司将自己的电话催收团队独立出来做法人公司，仅仅在风险模块下保留催收策略团队，外包管理团队及少数管理人员。自那之后，可以明显的看到对催收团队的绩效考核方式趋向于激进，催收相关投诉在不断增长。
3）金融机构管理者缺乏对全面风控管理的理解，对催收抱有不切实际的期望值，认为坏账问题可以完全通过增加催收力度来解决。这种期望和催收本身处于客户信用风险管理最后一环有关系。当前期的产品设计，获客，风控审批，客户管理环节全部失败后，客户才会进入到逾期，需要被催收的阶段。这注定了催收是最后一道防线，也是最后一个被寄予厚望的环节。但在这个环节，并不是任何逾期款项都可以通过催回挽损的。很多从业者认为，催收活动可以是无限度的，在客户未死亡的情况下，只要无限施压，逾期款项必定是可以收回的。现实中催收活动是受到法律，道德等多方面制约的，不可能通过无限施压来组织催收。
4）监管机构的缺位。目前，银行及持牌系金融机构受银监监管，非持牌机构出现了无明确监管的情况。这造成了除非发生重大违法行为或者引发了公序良俗异议的违法行为，对非持牌机构的催收策略和结果的监管处于空白状态。这种空白给予了非持牌机构在催收策略上更大的红利，也造成了持牌机构在催收上反而处于不利的地位。这种情况历来存在，之前由于非监管机构体量较小这种红利并不明显。伴随着互联网普惠金融和P2P行业的大规模发展，持牌机构必须与非持牌机构在客户和盈利上展开竞争。出于保持竞争力的需要，很多持牌机构也开始模仿非持牌机构的激进催收策略或直接将案件外包给非持牌机构所选择的外包公司来追求催收效果。
5互联网消费金融公司M催收解决方案设计
5.1确定催收管理目标
面对当前客户共债上升及市场上竞争者增多的局面，M公司的催收解决方案应该进一步优化成为能够对接全面风险管理，能够对自身操作风险，信息科技风险以及声誉风险等有良好管控的作业体系，从而改善催收回款水平及经营质量。建立科学的催收体系要兼顾以下几方面目标：
1）要确保股东财务收益。M公司是一家以实现财务利益最大化并兼顾社会责任为目标的持牌消费金融机构。M公司需要通过有效的催收手段，督促已经产生了逾期的客户尽快还款，保证坏账率水平（NPL）及迁徙率处于可以接受的范围内，避免受到市场及监管的质疑，继而影响到投资收益和再融资。
2）在逾期产生以前，通过多样化手段识别危险度比较高的客户，有针对性的将干预手段进行前置，降低案件入催率。降低案件入催率一方面在逾期前防止了客户逾期，有利于坏账率指标的达成，另一方面更少的案件入催也减少了催收团队的压力，降低了催收成本。
3）识别催收过程中可能发生的风险并做好预防和紧急预案，降低催收相关投诉量。催收行为对借款人的施压带来的声誉风险，给催收提供支持的系统存在的信息风险，人员的操作风险都是M公司催收部门需要防范的风险，对这些风险的防范和发生后的解决效果都应该纳入考核。
5.2催收中的风险管理原则
M公司催收部门需配合当前公司整体的风险管理的要求，树立“全面管理、集中管理、责任制管理、专业管理、流程管理”的五项原则，改进催收管理体系，提升催收能力。1)要建立逾期后，客户全量覆盖，全量跟踪的体系，杜绝发生逾期客户漏处理的现象。根据实际产品情况，风险级别灵活使用不同的催收策略。在进行催收策略选择的时候，除了保证催收效率外，要更加重视合规风险、信息安全风险、声誉风险这些更加全面意义上的风险因素。
2）要贯彻提前干预管理的原则。M公司在设计产品的时候，要将风险管理委员会和产品委员会的决策同步到催收部门，催收部门在产品设计阶段具有相同的知情权，建议权。这样做的好处是能够将贷后催收过程中看到的问题，在贷前和贷中环节通过产品设计，风控设计等处理掉，催收部门也能更加有针对性的处理该产品逾期的客户。比如，M公司的产品额度设计的比较小，对于低收入的客群的催收相对就较容易。
3）M公司高级管理层要充分意识到催收在公司整体业务运营中的地位和重要性。不仅要明确管理目标，还应该量化管理目标，计量付出的成本和收益之间的平衡，分配各职能之间的工作职责。在高级管理层内部要单独设专门的领导进行管理。针对催收团队负责人，要充分让其明晰其职责范围及管理目标。比如针对M公司的催收部门负责人，需要明确他的管理目标不仅仅只是催回率和挽损金额，对催收成本的考量也应该纳入对其的考核，避免出现M公司现在已经出现了的电催人员过多的情况。
4）树立专业管理的原则。M公司在贷后催收管理中要体现出专业管理的独立性。在内控管理中，质量投诉管理的监督检查以及评价的部门要有一定的独立性，并且拥有能够直接向公司管理层汇报的渠道。
5）树立通过流程管理的理念。M公司的贷后催收管理工作要和风险管理工作一样，要建立完善的管理制度，并通过程序化进行规范，形成文本化的流程。确保催收策略执行到位，能够快速调整，保证良好的催收效果。
5.3组织架构和责任分工
明晰催收部门内部组织架构的目的是为了在催收部内部职能间进行明确的分工，提升团队工作效率。健全的组织架构有利于进行统筹管理，明确管理责任，有利于在管理中快速定位问题，快速进行修正。同时，鉴于M公司的催收管理中很重要的电话催收职能具有人员众多，职能要求复杂的特点，明确健全的组织架构可以迅速形成层级之间的配合，更有效率的开展多人员团队的组织工作。
M公司的催收组织架构处于基本职能和分工具备，但有部分职能缺失，且催收部门在整体公司架构中偏低，主要改进点有：
首先，在组织架构上，可以考虑将催收部门作为独立的一级部门，并且指派独立的管理层领导进行分管。这是因为目前M公司催收部门处于风险部门的二级部门，这样虽然符合整体风险规划的思路，但不利于催收部门与产品部门，市场部门的工作对接。更改之后将有利于催收部门与贷前，贷中部门分享信息，并从催收角度对产品设计，风控规则提出建议。其次，在催收职能内部组织架构上，应该将催收质量管理职能进行独立。催收质量管理负责的是反映催收活动中发生的缺陷。催收质量管理的难点是，部分缺陷本身会伴随绩效发生，给质量标准的推动带来了难度。如对一名逾期客户施压过度，客户很可能在还钱的同时针对施压过度进行投诉。如果交给业务执行方管理，判断标准不容易做到客观，也不容易做到遵守既定的规则，甚至可能会发生由于和催收运营指标相冲突而造成对标准的质疑。
催收的组织架构按照承接的业务职能来说，应该包括电话催收部，委外催收部，质量与培训部。其中电话催收部负责用电话沟通的方式处理逾期时间较短，金额较小的案件。委外催收部负责联系市场上其他的外包机构处理逾期时间较长，催收难度较大，或者共债较多的客户。质量和培训部负责管理催收员及机构对沟通策略的理解及贯彻程度。催收策略部负责对整体催收策略流程的设计，落地效果，并对整体催收绩效负责任。流程管理部负责对催收业务流程和内部管理流程进行设计，评审，更新管理，同时它也负责内部查看流程的落地执行情况，并直接向催收负责人进行汇报。
5.4创新科技手段
首先要积极利用创新的催收产品，将这些产品纳入到催收策略及催收系统规划中。按照传统定义，催收沟通的载体限制为人与人之间。现在随着语音技术和人工智能技术的改善，针对简单的沟通场景，已经有一些创新的人机对话产品被推出。比如，现在腾讯有推出一款催收机器人，在预提醒阶段针对人工的替代率可以达到85%。在逾期1-3天的阶段也可以达到接近80%的替代率，再配合后期的人工催收，大约在逾期第10天时候，使用智能机器人的催收进行1-3天的催回情况和纯使用人工的催收情况即能持平。
其次是建立适合自身业务流程的催收系统规划，有序进行开发。由于风险偏好的不同，每家企业的催收策略都会有一定的不同。比如银行个贷业务由于金额较大，有抵押品且来源于第三方渠道的较多，客户由于还款能力不足导致逾期的可能性较大，但可以通过抵押品进行挽损，针对此种情况催收策略必然会偏向于线下的拜访催收。故银行个贷催收系统就必须优先支持移动端的催收系统以满足催收人员线下拜访客户时的需求。M公司的情况是案件多且金额小，而且绝大部分属于线上自有渠道进件，这就意味着客户有一定的还款能力，逾期之前可能存在与公司接触不多，也没有充分学习了解合同详情，故此类客户以电话催收全面覆盖为最关键点，在系统开发的时候可以将电话催收先进行开发。
最后要从客户体验出发，用创新的科技为客户还款体验创造条件。比如M公司的客户由于大部分是从线上渠道获取的，天然就更适应互联网的沟通方式。可以连接支付宝和微信支付界面，允许可以通过APP界面自助进行还款。对一些常见的问题，如账号信息，还款渠道，可以通过IVR语音菜单设置交互，将常见的一些信息编辑成自己触发的短信，供客户自助获取。另外催收过程中，可以对常见的争议场景进行总结，将对应解决方案与智能语音技术相结合，作为辅助工具通过催收系统界面展示给作业中的催收员，对沟通提供支持。
5.5防范道德风险
1）需要增加对催收人员业务相关法律法规知识、内部合规政策等的培训，提高他们的政策水平和业务知识。目前国家对于债务催收的监管并无完全成文的规定，更多的是根据实际发生的案例来进行指导。这决定了催收人员需要对外部政策及法律法规保持敏感，时刻关注，积极学习研究，并在公司统一的指导下开展工作，合理保护自己的同时也维护公司利益。
2）要加强对M公司员催收工的职业道德教育。鉴于M公司开业时间不长，员工轮换率高的特点，目前催收员工普遍从业时间短，业务能力弱。这也意味着，首先要进行行业介绍和职业道德教育，让他们懂得在金融行业内职业道德的重要性和催收岗位的特殊性。其次，要积极学习金融行业内一些比较好的制度经验。比如对于外包管理岗位的员工，银行信用卡中心要求定时提交征信报告并定时进行家访以了解员工的财务状况。同时在催收部门内部加强典型案例教育培训，用案例教育员工，敦促他们树立良好的职业操守，培养良好的催收职业道德。特别要指出来的是，M公司需要特别关注委外催收管理人员在道德风险上的管理。这是由委外团队的岗位性质决定的。委外团队负责直接对接催收机构，而M公司庞大的案件量及市场上催收公司普遍的管理水平，决定了M公司无法使用多数传统银行采用的核心机构管理制度，即只选取3-5家机构形成绩效对比和竞争，而是必须选取开放平台式管理的模式。高峰时期M公司同时对接92家催收外包公司。由于业务风险问题，绝大多数催收机构也不愿意只服务M公司一家公司。这两点共同决定了，M公司的委外管理必须是一个多委外机构，开放进出的模式。鉴于债务催收的专业性，这种开放管理对于催收系统及业务流程的对接有着非常高的要求。比如催收系统中要能够直接对接委外机构佣金的核算，尽量减少中间的人为干预环节，减少权利寻租机会。M公司的现状是系统上线仅仅一年时间，委外系统处于不断的优化开发中，很多基础的功能并不具备，如每天的对账，每月的结佣都需要人为核对，调整。同时机构的准入上委外人员也具有较大的权限。对于这种直接与外包商对接的部门，除了尽量使用系统外，也需要对人员加大道德风险的控制，建立定期审查，轮岗的制度。
5.6催收投诉管控
对催收投诉的管控要遵循以下几个原则：
首先要在团队内部统一认识，从公司高管层开始，直至一线员工，逐层和错层进行案例校准会，对引起投诉和有引起投诉风险的催收行为进行分类，明确具体哪些行为引起的投诉是不允许发生的，哪些行为引起的投诉是可以通过积极应对来处理的，哪些行为是正常的，引发的投诉做冷处理即可。通过明确界限及处理成本，从上到下知悉规则红线，在实际操作中，能规避则规避，不能规避的投诉也可通过积极的应对将投诉降低到最低。其次，要积极与监管部门保持沟通。虽然目前整体社会舆论氛围都十分关注催收引发的投诉问题，但监管尚且没有发文明确规定催收的界限。在法律底线和道德底线之间，仍然存在一些灰色地带。对于这种灰色地带，切不可抱着钻空子的态度，而是应该时刻与监管部门保持沟通，洞悉行业动态及监管态度，积极推动自身及行业自律。如目前监管部门对于逾期案件的委外虽然没有明确规定委外的形式，但已经在行业内开展了严格的信息安全检查。绝大部分公司对于客户信息的保护仍然是使用保密协议的形式进行约束，会直接将包含客户信息的资料发送个外包公司。这种方法对于企业虽然有方便快捷，成本低廉的优势，但是非常不利于考核的个人信息安全。面对现在个人信息安全问题受到全社会重视的大环境，催收行业尤其是贷款公司应该更加敏锐的意识到环境的变化，配合监管，积极寻求更好的外包方式。比如M公司就在开发云架构开发委外系统，确保机构可以通过远程登录系统的方式登录M公司的系统，查看逾期案件信息，开展催收业务，这样既能保证M公司客观的业务需要，配合良好的信息安全管控后，也能够保证信息安全问题，杜绝普遍存在于催收外包市场上的个人信息买卖和交换问题。最后，内部要有明确的部门负责对催收投诉的调查，处理及事后的追踪。建议由独立的催收质量管理部门负责此事。质量管理部需要对所有催收相关投诉做跟踪处理，出具明确的责任认定，并执行催收管理条例来进行内部的负面修正。质量管理部门作为催收投诉的主管部门，应该明确就催收投诉这一事宜，对于实际引发催收的部门进行管理和考评。质量管理部针对催收的整体合规和投诉管控，应该制定专门的内部管理和考核条例，如在各级催收管理人员的考核指标中加入一定比例的催收投诉成立量及催收处理成功率指标。
参考文献
[1]中国注册会计师协会.2015年度注册会计师全国统一考试辅导教材,会计[M].北京:中国财政经济出版社,2015:8-9
[2]清华大学互联网产业研究院消费金融产业发展白皮书,2018:12-12
[3]银行业监管委员会.消费金融试点管理办法,2013
[4]CergnulJJ,RussellPJ,SunshineJH.Selectedaccountsreceivableperformancestatisticsforradiologypractices:ananalysisoftheadjustedcollectionpercentageanddayschargesinaccountsreceivable[J].JournaloftheAmericanCollegeofRadiology,2005,2(12):1019-1029
[5]SalekJG.Accountsreceivablemanagementbestpractices[J].Wiley,2013
[6]DegroeveB,PetroonsJ,HananCC,etal.Electronicmultipartyaccountsreceivableandaccountspayablesystem:US,US8712887[P],2014
[7]JrNJB,HurtCJ.Chapter9–AccountsReceivable[J].RadiologyBusinessPractice,2008,35(6):118-132
[8]BelfoF,TrigoA.Accountinginformationsystems:Traditionandfuturedirections[J].
ProcediaTechnology,2013,9:536-546
[9]PeriansyaFF.PengaruhCashTurnover,AccountReceivableTurnover,DanInventoryTurnoverTerhadapLikuiditasPerusahaanPertambanganYangTerdaftarDiBursaEfekIndonesia[J].Eksistansi,2014
[10]SuhányiováA,SuhányiL,MokrišováM,etal.ApplicationofthePrincipleofPrudenceintheAccountingofSlovakBusinessesthroughtheCreationofAdjustingEntriesforReceivables[J].ProcediaEconomics&Finance,2015,34:311-318
