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随着我国国民经济持续快速发展以及城市化进程迅速加快，房地产项目越来越多，建筑工程项目管理模式已逐渐成为房地产企业关注的重点，如何选取合适的工程管理模式对于一个具体的房地产项目来说至关重要。目前，国际上工程项目管理已经有一些比较成熟的模式，在我国的工程项目实践中，项目管理者也在逐渐运用这些模式，并进行一定的改变，起到了真正提高建筑工程项目管理的质量和水平的作用。本文以工程项目管理模式为研究对象，在研究借鉴国际的建筑工程项目管理模式基础上，总结出适合于我国建筑工程项目的管理模式，以此为国内建筑工程项目管理提供参考。所做的主要工作如下：
（1）结合工程建设项目管理的发展趋势，对目前国内外工程项目管理方面的研究现状进行了梳理；
（2）介绍房地产项目工程管理的主要特征和发展现状，对比分析 DBB、PMC 等几种常见房地产项目管理模式的特点，找到了优选管理模式的影响因素；
（3）经过优选分析，将DBB 管理模式应用于实际项目“清水•路苑”工程，通过实效证明模式的选择是正确的；
（4）在“清水•路苑”项目建设过程中，针对项目管理方面存在的问题，提出了改进方案与措施，取得了良好效果。
关键词 工程项目；管理模式；控制目标；项目管理
目 录
第 1 章 绪 论 5
1.1选题依据及研究意义 5
1.2工程项目管理的含义 7
1.3国内外研究现状 9
1.4研究框架 11
1.4.1研究内容 11
1.4.2研究方法 12
1.4.3研究思路 13
第 2 章 房地产项目工程管理基本理论 14
2.1房地产项目特征 14
2.1.1时间目标的限定性 14
2.1.2质量目标的高要求性 14
2.1.3费用目标的强限定性 15
2.1.4强系统性 16
2.2房地产项目工程管理 16
2.2.1房地产项目工程管理内容 16
2.2.2房地产项目工程管理方式 17
第 3 章 工程项目管理模式分析 19
3.1工程项目管理模式介绍 19
3.1.1CM 模式 19
3.1.2BOT 模式 20
3.1.3DBB 模式 22
3.1.4DB 模式 23
3.1.5PMC 模式 24
3.1.6代建制模式 24
3.1.7EPC 模式 25
3.1.8PFI 模式 26
3.1.9Partnering 模式 26
3.2工程项目管理模式优选的影响因素分析 26
3.2.1不同管理模式比较 26
3.2.2优选因素分析 29
第 4 章 “清水•路苑”项目管理模式的确定及实践 31
4.1“清水•路苑”项目概况 31
4.2“清水•路苑”项目管理模式的选择依据 33
4.2.1工程特点分析 34
4.2.2具有高效的组织机构 34
4.2.3具有科学的管理体系 36
4.2.4具有强有力的资金保障能力 37
4.2.5具有职责分工明确的管理团队 37
4.2.6具备完善的工作流程 39
4.2.7具有按项目特点制定的合理计划和控制 47
4.2.8具有高效运转的保障措施 52
4.3“清水•路苑”项目的实践成果 52
4.4“清水•路苑”工程项目管理存在的问题及解决措施 54
4.4.1成本控制问题及解决措施 54
4.4.2质量控制问题及解决措施 58
第 5 章 结论与展望 61
5.1 结 论 61
5.2 展 望 61
致 谢 62
参考文献 63
第 1 章 绪 论
1.1选题依据及研究意义
20 世纪 90 年代以后，随着我国国民经济持续快速发展以及城市化进程迅速加快， 在全国范围内均出现了不同程度的“房地产热”，房地产正逐步成为我国经济非常重要的支柱产业。2006-2014 年我国房地产投资平均以 25.12%的速度增长，高出同期全社会固定资产平均投资增速（21.35%）3.77 个百分点，房地产投资占固定资产比重由 19.1%上升到 24.17%，详见表 1。
表 1 2006-2014 年 GDP、全社会固定资产投资、房地产投资及其增长情况表[1]
年份
GDP／万亿元 固定资产投资额／ 万亿元 房地产投资额／万亿元 固定资产投资增长率（%） 房地产投资增长率
（%） 房地产投资占全社会固定资产投资比重
（%）
2006 年 21.6 11 2.1 1 1 19.1
2007 年 26.6 13.7 2.9 24.5 38.1 21.2
2008 年 31.4 17.3 3.5 26.3 20.7 20.2
2009 年 34.1 22.5 4.3 30.1 22.9 19.1
2010 年 40.9 25.2 5.8 12.0 34.9 23.0
2011 年 48.4 31.1 7.6 23.4 31.0 24.4
2012 年 53.4 37.5 9.2 20.6 21.1 24.5
2013 年 58.8 44.5 11.1 18.7 20.7 24.9
2014 年 63.6 51.3 12.4 15.3 11.7 24.2
虽然经历了二十余年的发展，但是我国房地产企业仍然还处于一种粗放型发展模式的阶段，还存在许多实施和管理方面的问题。目前，中国房地产业繁荣的原因主要来自于快速发展的国民经济、不断提高的人民收入和住宅需求量的持续扩大。但是目前房地产市场还是相当不规范的，存在相当大的泡沫成分[2]。自 2010 年以来，为了抑制房价的快速增长速度，我国推行了一些调控房价的政策，进一步加强了房地产行业市场的规范化管理模式，使得房地产行业发展的外部环境发生了根本的改变。在刚性需求的大多数买家持观望态度的时候，投资性的买家则只能因为各种限制政策在场外默默观望。许多房地产企业面临着销售业绩不是特别理想，融资比较困难，贷款成本逐渐上升，资金很短缺，土地资源逐渐减少等问题。
20 世纪 90 年代，也是国外房地产行业的公司与资金积极大量地涌入中国市场的重要时刻，导致了我国境内的大大小小的房地产企业面临着与国外经验丰富、管理完善的大型国际化房地产企业的有力竞争。目前我国现有的规模较小的房地产企业绝大多数都存在着管理差等问题，如果不加强企业管理，提升企业的管理效率，长此以往这些小规模房地产企业将难以生存。加强企业管理，重点是加强工程项目的管理、规范建设项目的管理流程、有效控制企业成本，这已经成为当前国内外的房地产企业在全球日趋激烈的竞争环境中能取得稳定长足发展的重要因素。
无论是房地产开发商、勘察设计单位还是施工单位，进行一项工程建设时都有自己的工作目标和管理目标。虽然由于单位性质不同而导致管理工作的具体目标也不完全相同，但是作为一个想长足发展的实体单位而言，他们的目标都是为了创造最大的经济效益。为此有着短期的目标和长期的目标，各项工作的开展都是围绕着这些目标
进行的。
每一个建筑工程项目管理的主要目标都是一致的，就是能够使得工程建设在预定时间期限内完成任务，工程的质量不仅要满足我国规范要求，还要满足建设单位所提出的合理合情的要求，工程造价能够控制在一个较为合理的水平。即工程的进展、工程的质量问题、工程成本问题这三方面能够得到有效控制和很好地协调。虽然目标明确，但还有很多工程建设项目的进度、质量和成本并未能达预先设定的目标要求，从以往的经验来看可以归纳出以下四个方面的原因。
（1）建筑工程项目的成本管理体制中，负责人或者项目组的责任与权力不匹配现存的建筑工程项目成本管理体制中还没有能够将利益、责任和权力这三方面完
美地有机的结合在一起。大多数项目就是将工程项目的成本管理的责任简单地归结于成本管理负责人的个人身上，到目前为止还没有形成一个比较完善的成本管理体系[3]， 原因是太多的主管因素。
（2）房地产企业忽视了每个项目的组织结构模式的重要性
长期以来，工程项目的组织结构模式在建筑工程项目建设管理过程中的作用一直得不到足够重视，认为项目组织结构无足轻重，存在与否不是很重要。因此，在大多数房地产工程项目的决策和实施的整个阶段，企业管理者都没有考虑过工程项目的组织结构模式问题。
（3）工程质量和项目的建设成本之间协调控制不够
房地产企业目前还不能充分认识到工程项目的质量和建设成本之间的关系受多种因素影响，有的人片面地追求经济效益而忽视了工程质量的问题，而有的人则过于强调工程的质量，忽视了工程成本。
（4）建设单位盲目追求工程进度，忽视工程质量及成本的管理控制任何一个工程项目的工期目标都是项目管理的三大主要目标之一[4。]
工程项目因为
不同的需要，往往都有自己特定的工期要求，如有的工程要求汛期施工、而有的要求汛期不能施工等等，然而为了保证工期往往会引起成本的变化，通常是导致成本增加。有的工程建设单位为了追逐经济利益，为了赶工期而忽视工程质量、盲目建设，反而加大了成本。由于盲目赶工期而造成工程质量出现严重问题甚至导致严重的安全问题的例子时有发生。据《京华时报》报道，2011 年 6 月 27 日云南省玉溪市新平县城至三江口二级公路（后简称“新三公路”）试通车的第二天就发生坍塌事故，导致一辆途经此处的车辆翻下山崖，造成 2 死 2 伤，导致公路中断。这条路被网民质疑为“史上最短命公路”。据调查访问，新平县城至三江口二级公路于 2009 年 10 月就开始开工建设，
而公路的设计方案在 2010 年 5 月才得到云南省交通厅批复，存在“未批先建”和“赶工期”的问题。报道中称，公路在施工完成但尚未交工验收的情况下，就违规进行试通车， 也是造成事故的重要原因。新三公路沿线地质环境复杂，工程工期短、任务重，因此一开始建设就面临着很大工期压力，在工程建设后期，新平县喊出“大干快干 60 天”的口号，对工程进度进行倒逼，造成后期工人加班加点的干活。
如何促使每一个工程建设项目安全顺利完成，保证工程质量良好的同时也能控制工程建设成本，促进建设中各专业正常的协调与合作，提高整体经济效益，是任何一个建设工程项目管理的目标。而在我国目前的房地产企业中，工程项目管理是一门新兴科学，它同时又是一项复杂的工作，如何在不断发展完善的市场经济体制下做好这一项目管理工作，是房地产企业永远追寻的目标。
1.2工程项目管理的含义
工程项目管理，目的是为了实现早期预定的工期目标、成本目标以及质量目标，对工程项目从投资决策阶段、建设实施阶段、交付使用阶段以及售后服务全过程进行计划、组织、协调、指挥和控制活动，有效地利用有限的人力、财力、物力、信息、时间和空间，并且以最低的成本投入获取最高的经济效益、社会效益和环境效益的过程[5]。 工程项目管理有一个特定的目标，即它的最终目标是效益，但是实现效益目标又
需要来自成本、进度、质量、安全、环保等目标的保证。同时工程项目的实现也受到预算和工期以及其他各种条件资源的制约。为了达到想要的效益目标并同时满足制约条件，显而易见，工程项目就必须采用科学有效的方法和手段进行管理。
工程项目管理具有计划、组织、指挥、协调、控制五大基本职能，计划、组织和控制这三个尤其重要，工程项目计划、组织和控制的理论和方法是工程项目管理中最基本的、最重要的内容。
整个工程项目管理的基础是周密的计划，前提和依据是在整个工程项目执行期间进行有效合理管理。然而对于一个具体的科研项目而言，只有利用科学的方法在工程项目开始前做好详细周密的计划，才可能使整个工程项目的实施得到最适合的安排， 这样一来我们将以最小成本获得最理想化的经济效益。
工程项目管理也离不开组织。一个工程项目管理的过程，就是一个项目管理团队根据预先制订的计划目标合理安排人力、财力和物力的过程。假如没有高效的项目管理团队，没有优秀的项目经理的运筹与协调，没有良好的运行机制，就难以实现工程项目管理的最终目标；同样，如果对有限的资源不进行合理的安排整合利用，也难以实现工程项目管理的目标[6]。
工程项目管理的一个基本内容也包括控制。项目控制主要是根据先前制定好的计划和预定的目标来监督工程项目的良好运行状态，将工程的最大成本、工期、质量等相关计划数据与实际完成情况进行相互对比，查出差距以及产生差距的原因，从而采取相应措施来改善这个问题。引起注意的是，具体的管理工作中存在许多不确定的因素，因此，即使这些项目采取了非常合理先进的技术控制，也并不是一定能就能满足最初设想的管理目标。在规定时间范围内，不做人员细微调整、要把成本控制在预算范围内同时能完成的工程项目，几乎是没有这样的先例，所以一个工程项目控制只是将各种可能的不确定因素限定在一些合理合情的范围之内，而不是按照预先设想的计划理想化的完成。
总体上来说，工程项目管理是站在投资主体即业主的利益上对工程进行复合性的管理，从而实现投资者追求目标的利益。工程项目管理的主体是发包人，管理的客体是工程项目，从提出假想计划到设计然后到施工再到竣工、交付使用的整个过程所涉及的全部工作内容，同时建设工程项目管理的预期目标是采用一定的工作组织形式以及采取科学、高效的措施与方法，然后对工程项目实施全过程管理。在项目实施阶段主要投资、进度、质量三大目标的控制，有组织的协调，合同管理、信息管理，和风险投资控制。
1.3国内外研究现状
工程项目管理作为现代科技管理科学的一个非常重要分支学科，它起源于美国， 出现在 20 世纪的四十年代到五十年代，是随着大型项目的建设和管理同时产生的。工
程项目管理的思想在 20 世纪的五十年代后期逐渐开始形成的，六十年代逐渐推广到运用，经过七十年代的不断完善和发展，至八十年代逐渐成熟。工程项目管理主要应用在建设周期时间较长，并且涉及到的领域非常多，涉及的人、财、物等因素也非常众多，技术要求较高，成套服务要求较严格的大型工程项目的建设中，比如航空航天、国防军事、建筑工程以及科学研究和生产实践。
工程项目管理的理论发展到现在，经历了从社会实践到理论总结，之后又从经典理论到社会实践的反复认证过程，经过了几十年的奋斗才形成了今天现代化的工程项目管理理论体系，工程项目管理的重要理念形成是逐渐迂回上升的整体认识的过程， 工程项目管理科学的重要发展也是具有这些的项目特征，同样也是一个具有“持续改善”的过程[7]。
当前，国内外在理论研究和评价研究这两大方面集中了工程项目管理模式领域的大部分成果。
首先是理论研究方面。工程项目管理模式是针对特定的项目而开展的多种措施， 它综合了施工管理、采购管理、环境保护、费用控制、投融资、预算、合同管理、质量管理、信息管理、HR 管理等多学科知识，在项目实际运行中，会因采取管理模式的不同而不同。实践证明，科学合理的管理模式可以提升工程项目 10％~20%的利润，从这里可以看出项目管理方法的正确性与水平的高低，是影响项目效果的关键[8]。
在这方面，国外先驱者很早就开始进行了研究，取得了显著成果，逐步形成了完善的理论框架，并开始应用于实践研究。
WenFahu，eta1 通过对 2010 年上海世博会实践的案例研究，提出了整合组织项目
管理成熟度模型(OPM3)，此模型由三个子模型构成——BPS 成熟度、工艺成熟度以及组织体系成熟度 [9]。Chi Leshe &Haupt 通过对南非工程项目的观察，利用传统处理技术的优势，如相关分析、多元回归分析等，找出对建筑工程项目成败有影响的重要因素，然后提出影响因素结构方程，最后提取出六大关键因素，证实了建筑工程项目成功实施的必要条件是施工硬技能与管理软实力的相关性[10]。Salazar et al 以DB 模式为研究对象，搜集项目的数据，通过多元回归的处理方式，检验了该模式下的客户好评度、质量状况、工程造价、进度改善等变量的结果[11]。Nikumbh ＆Pimplikar 探讨了PMC 管理模式在房地产行业中地位，以及它所遇到的问题，并通过项目案例证明了PMC 管理模式为确保和提高项目成果的稳健性提供了一个有效的管理方案[12]。Lin 将知识管理引入工程项目管理中，通过使用建筑信息建模 BIM 这个新的方法来获得和利用建筑信息，该研究强调了知识管理在建筑工程实施阶段的应用，并提出了基于 BIM 知识管理的总承包商系统，并将此改良后的工程模式应用在了一个建筑工程中，其实践效果非常好[13]。Lin 同时指出，在大型建设项目管理中，互相影响因素的很多，传统管理模式应用多元线性回归处理的特征融合结果不理想，为此，他基于模制分配与粗糙集算法，提出了一种新的数学模型，通过模拟证明了该模型的管理效果不错 [14]。
我国在管理模式理论研究领域的成果多停留在理论层面，研究的包括管理模式的基本概念、适用的企业类型、应用的条件等，反而对实际应用领域的关注度比较少。康香萍、郭红英研究表明，国内的工程管理模式的未来发展趋势是会形成一种集
成模式，在这个模式下，各个利益群体能够实现合作共赢[15]。安慧、郑传军选取了常用的十二类项目管理模式，比较了国内外的建筑工程项目管理模式水平的差距，从费用、产业周期等角度说明了国内管理模式存在的不足，并提出了自己的建议[16]。王学通则从决策方法、评判标准、管理模式的效果为出发，对如何选取管理模式进行研究了 [17]。曾洁、曹春红利用统计模型对影响工程项目管理模式的相关因素及其影响性进行了研究和验证[18]。王瑞华利用一个具体的EPC 总承包模式项目，分析了它的质量、费用、进度、信息、合同等管理内容，以及提出了可以在决策项目模式选择上的参考[19]。黄征借助具体案例，从计划控制、资源规划、建设管控、试运营管理等多方面，总结出工程项目为满足最大效益目标的管理经验 [20]。
另外，国内研究人员在工程项目的管理方面也取得了成果。
万冬君创新性地构建了一个建筑工程项目集成化管理模式，涵盖全方位、全寿命周期、全要素、全过程等的管理，并提出了达成全要素目标的集成方法[21]。彭韶则通过对常见的工程管理模式应用条件、优缺点等方面做了分析，创新性地提出了一个组合模式 [22]。徐万红提出基于并行工程理念新的管理模式一一业务驱动型管理模式 [23]。不少研究者对工程项目管理模式的应用效果也进行了研究讨论。马俊指出，国内的铁路建设项目更适合采作 PMC+ Partnering 的管理模式，并对应用效果进行了具体分析[24]。 郑少弘提出用代建制模式来修建地方性铁路项目，并用具体的国内地方铁路案例
来分析该管理模式的可行性和需要改进的地方[25]。
其次，对工程项目管理模式评价研究，全球的科研人员在此领域都有很多好的成果。KooC， Hong T＆Kim 利用工程项目管理模式评价的一些指标，如环境、安全性、时间、成本、质量等，创建出了模式选择模型一一集成化的多目标优化模型(1MOO)， 让投资方或业主能选出最优决策[26]。类似地， Ivos V，Mitrović S， Vučetić A 利用工程项目管理模式筛选模型，取得的评价矩阵结果，可以判断出哪种管理模式是最优[27]。Yao＆Li 利用层次分析法，从业主的偏好与需求、项目本身特点出发作为判定标准，极大地降低了选择难度[28]。 Chou J&Yang J 提出了管理模式的最优选择模型，利用遗传算法对各种模式下的工程应用技术、工具、技能等变量和项目效果之间的因果关系进行了积极地探索，从而能对最优模式进行判定 [29]。Ljevo Ž&Vukomanović M 从 CM、DB、PMC 以及 DB 模式的指标得分比较中，采用人工神经网络技术方法提出了最优工程项目管理模式的选择模型，让业主对最优决策的选择更为容易[30]。Challal A&Tkiouat M 从成本控制的角度提出了一些选择工程管理模式的标准，他提出可以构建一个成本评估模型，以明确国内外在估计方法、费用类型等方面的联系，让成本估算更为准确[31]。Moon H S 筛选了一些可用于评价工程项目管理模式优劣的指标，采用多元回归模型、Logistics 回归分析等数理统计方法进行了检验，以便负责人可以做出正确的决策[32]。
在我国，研究人员一般是首先构建模式选择模型，以此作为评价工程管理模式的
方法，同时应用模糊综合评价、层次分析法来进行验证[33]。
赵利等从信息管理，过程控制、团队构建三方面，比较了并行建设工程管理模式和传统管理模式的差别，并特别强调了前者的优势[34]。刘兆军通过层次分析法评价了Partnering、EPC 以及 DBB 三种管理模式在高速公路工程项目的效果，结果表明， 最适合应用于此类工程项目的管理模式是Partnering 模式[35]。赵赏鑫则将工程项目管理模式划分成了几大类，然后对每类管理模式的优缺点进行了对比[36]。康杰构建了一个工程发包模式决策模型，它是基于模糊综合评价的，并通过具体案例进行了可行性验证 [37]。杨雷平、杜弼云则将模糊层次分析法运作在军工项目建设中，提出了评价指标体系 [38] 。
1.4研究框架
1.4.1研究内容
房地产工程项目建设过程中，怎样取得最大的经济投资效益、社会效益和环境效益，同时在激烈的市场竞争中取得胜利，是所有房地产开发商面临的重大难题。如何
解决这个问题，让房地产开发商在当前的高风险市场条件下的投入得到比较高效的回报，在项目的实施过程中实现投资控制目标、控制质量和缩短工期呢？答案是选择一种合适的工程项目管理模式是解决这一问题的关键因素，只有这样才能使得项目在正确合理的管理系统中顺利地实施起来，这是实现投资收益很重要的一个环节[39]。
本论文从房地产开发商的视角，运用现代项目管理理论，结合国内外房地产工程项目管理现状和国际惯例，对房地产项目管理模式进行充分研究，针对“清水•路苑”工程项目的管理方法做出选择并付诸实践。
论文从以下四个方面进行阐述：
第一章绪论，主要对论文的研究意义和选题依据，以及工程建项目管理的国内外研究现状进行了一些阐述。
第二章，对房地产工程项目管理理论开展研究，对房地产项目的特征、工程管理流程及特点进行了分析，并对目前房地产市场对工程项目管理业的需求进行了简单阐述。
第三章，介绍美国工程项目的管理方法，解析发达国家建设工程项目管理的主要模式，对一些常见模式进行对比分析。
第四章，工程实例分析，介绍“清水•路苑”工程项目的界定、概况、管理项目及本项目对企业发展的重要性，运用国际上发达国家的管理思维和国际惯例，对“清水•路苑” 工程项目的管理模式做出选择并在实践中得到检验。
1.4.2研究方法
针对研究对象本文采取了一些相关的研究方法，它们主要包括文献综合研究法、理论与实证相结合的方法以及规范研究与实证研究相结合等方法。
（1）文献综合研究法
文献研究是一种常用的研究方法，可以了解理论的现状、发展沿革、以及最新进展等情况，在前人的成就基础上加以新的拓展。本文在写作过程中，参阅了大量的工程项目领域内的著作以及工程管理方面的文献资料，在此基础上进行了进一步的研究与分析。
（2）理论与实证相结合的方法
本文作者查阅了工程管理模式的相关理论，分析了当前建筑工程项目管理模式的现状与原因，并与“清水•路苑”项目实践相结合，使理论和实践活动做到了有机的结合， 起到了实践验证理论的作用。
（3）实证研究与规范研究相结合的方法
在规范研究方面，进行严密的逻辑判断和推理，以发现当前基建工程项目管理的问题。在实证研究方面，将管理的相关策略应用于“清水•路苑”项目中，以期对该工程的项目管理模式进行有效合理的运用和检验。
1.4.3研究思路
本研究按以下思路进行开展，如图 1-1 所示本文技术路线图。
第 2 章 房地产项目工程管理基本理论
2.1房地产项目特征
房地产项目是工程建设项目中的一种特殊类型，与一般性项目相比，房地产项目具有更加复杂的特征，总体而言，归纳起来共有四个方面的基本特征，它们分别是时间目标的限定性，质量目标的高要求性，费用目标的强限定性，强系统性[40]。
2.1.1时间目标的限定性
房地产项目时间管理是房地产企业很重要的一个方面。在预定的时间周期内可以确保项目成功地完成，最后传递到业主使用，直接关系到该项目的经济效益。一般房地产企业将开发一套完善的项目整体进度表，在这之后该项目的开工建设，房地产业商都不会轻易改变已经制定好时间表，这就需要房地产项目的主体工程建设必须在开盘之前完成，交付前完成整个项目的竣工验收。房地产企业的工程时间管理分为三个重要阶段，它们分别为项目的前期、中期和后期[41]。项目的前期管理需要制定合理的时间计划和设计图。如果忽略了这一点，以后的工程进度都很难准确把握，而且在项目进行过程中，项目的质量以及外观形式可能会因为缺乏严格的设计图审查而中途修正，这不仅影响工期，耽误交付时间，而且影响整个工程的完成质量。项目管理中期是一个不断进行的动态循环过程，当实际进度与计划进度不太一致时，便产生进度超前或落后的偏差[42]。这时需要立刻分析导致偏差的原因，迅速调整原有计划，使两者在新的起点上重合后，继续按照原有计划进行施工活动。这个过程只是原有计划的微调过程，不会偏离原有计划太远，而且即使出现了短暂的偏离，都会因为迅速的调整回归到原有的时间计划。项目后期管理有时候需要对项目进度计划做出适当的变更。当项目进度出现超前和超后时，需要对各部门加强沟通协调[43]。
2.1.2质量目标的高要求性
房地产产品不同于一般的商品，它的经济价值极高，同时位置也无法移动，而且它的建设周期和使用年限也非常久，也涉及到国家和人民的生命财产安全问题，这就决定了房地产质量目标的高要求性。近年来众多房地产企业在开发质量管理方面暴露出来不少的问题[44]：
其一，规划、设计阶段考虑深度不够。由于各种因素，在项目的规划阶段和产品
策划阶段、设计阶段，市场定位方面、目标客户群的选择方面、项目的设施配套没有达到足够的认识深度和精度，对设计有效优化不足，设计户型不能满足目标消费群体的需求。在房地产市场日趋饱和以及空间需求不断变化的情况下，功能性质量缺陷很难获得市场的认可，就难以保证工程项目的整体投资收益。目前我国房地产项目如雨后春笋般出现，很多房地产企业为了盲目追求时间效益，忽略了前期的市场调查和目标客户群的适当选择，建设出来的房子滞销的现象屡见不鲜。这不仅没有达到当初想节省时间让有限资金迅速周转的目的，反而出现了适得其反的效果。笔者调查和走访过好多城市周边的楼盘，销售量和入住率极低，究其原因，存在三方面的典型问题，第一，对于刚性需求者而言，楼盘离城区太远，交通和配套设施不能满足人们的需求，人们居住在那里不方便；第二，对于投资者而言，这些楼盘升值空间不大，出租率极低；第三，设计的户型不能满足大多数购房者的需要，浪费空间太多。
其二，工程项目实施阶段缺乏全面的质量管理。在工程项目实施管理过程中，事前质量控制意识淡薄，常常在施工单位施工完毕后才发现已经存在的问题，做事后补救。笔者同时也调查过一些楼盘出现的工程质量问题，主要表现在如下几个方面：第一，有些楼板和梁出现了明显的裂缝，第二，厨房、卫生间的防水处理做的不够好， 第三，剪力墙存在较大孔洞、烂根、胀模现象。
2.1.3费用目标的强限定性
房地产项目的费用是房地产开发所关注的重要部分，只有成本最小化，才能实现利益最大化。对于房地产企业而言，费用目标具有很强的限定性，所以工程项目的成本管理意义非常重大。在房地产市场竞争中，开发项目的费用成本控制良好的企业具有更强的市场竞争力，更不容易被市场所淘汰。房地产成本费用主要由以下五个部分组成，它们分别是土地费用、前期费用、建安工程费、配套设施成本、管理费用[45]。土地费用包括土地的征用及拆迁费用，购置土地的费用、出让金等，占用农村土地费用还包括土地补偿费、土地投资补偿费、青苗费、新菜地开发基金、人员安置费、树木费、土地占用税和拆迁费和房地产的用地费用等。前期费用主要包括项目的规划设计费、勘察费、可行性研究费用、原有建筑的拆除费用以及“三通一平”费用。建安工程费指直接用于工程建筑的整体费用，新建全部建筑物和构筑物的施工以及设备的购置费用。配套设施成本费指在居住小区内为居民服务配套建设的各种公共设施、停车场、幼儿园、自来水管线、排污管线、道路绿化、电力通信、室外照明等。管理费用主要由人力资源成本费、资金成本费、税务成本及销售费用构成。
2.1.4强系统性
房地产项目的系统性分成六个子系统，分别是进度控制子系统、费用控制子系统、质量控制子系统、合同控制子系统、营销控制子系统、安全和环境控制子系统。进度控制子系统是系统发展的早期，包括项目策划、产品策划、市场定位、房地产企业筹备工作、工程建设项目规划，包括编制项目建议书、项目可行性研究，以及获得土地建设选址意见书，勘察设计招投标工作，组织设计单位的设计，选择和组织设计院进行优化设计，提交办理建设工程规划许可证，设计院进行初步设计和施工图设计。各种程序，系统工作的内容，特别是规划和项目可行性研究设计阶段和工程施工管理系统。它是一个技术密集型和资本密集型的管理过程，首先是项目质量管理，二是房地产项目的建设期的管理；三是管理营销体系，包括预售许可证的房地产项目，和房地产销售；第四为行政管理体制，第五为物业管理系统。这些系统看起来是相互独立的， 但事实上是相互关联的系统，这形成了整体的房地产项目系统。同时每个子系统的运行特性不同。项目系统价值的创造和创新的管理系统项目，重视灵活性的工作，建设系统重视工作程序，务实的工作态度，这是非常重要的方面，岗位评价体系强调重点工作的客观性。因此，从另一个角度看，一个房地产项目能否成功，需要保持整个系统的合理运行和整个房地产项目的完整性。[46]
2.2房地产项目工程管理
2.2.1房地产项目工程管理内容
房地产项目管理主要包括以下四个方面，他们分别是工程建设的总设计、协调、建设工程质量检查和监督，以及完成项目的验收。在房地产项目开发建设中，主要技术文件是工程建设总设计图，批准和准备项目总设计对房地产项目的建设而言属于准备工作中的内容。房地产项目开发建设过程中涉及到许多的部门，项目数量较多，因此，在施工过程中经常出现各种各样的矛盾和冲突。为了保证不同部门之间不进行相互影响，因此需要做好沟通协调组织部门之间的关系。工程质量包括原材料的质量、勘察质量、设计质量、施工质量、半成品质量，辅助设施质量，所以我们必须在施工过程中，严格检查和监督施工质量。项目完成后，承包商需要申请验收单位验收，验收小组必须严格按照国家法律、法规、规章和标准的行业手册对施工质量进行验收和评估，满足质量标准才能完成结算。
2.2.2房地产项目工程管理方式
有文献对我国房地产工程管理方式进行了阐述。首先房地产工程管理需要选择优秀素质良好的施工企业和勘察设计单位，具有良好操守和职业道德的项目经理，同时需要建立一套高效合理的管理模式。只有具备这些条件后，一个房地产项目才可能顺利完成并且达到预期效益[47]。
（1）选择优秀的勘察设计单位
优秀的勘察单位是工程建设必不可少的，一个素质良好的勘探队伍能对工程建设项目的地质地貌情况进行很好的专业定位，为设计单位提供合理可靠的基础设计资料依据，从而保证工程质量，并且节约工程的造价。一个素质优秀的设计单位能很准确的对房屋进行结构设计和建筑设计，优化工程结构，设计出适合我们大众消费群体的户型，减少并同时避免不必要的浪费，节约工程造价并加快工程的进度，同样我们在销售阶段还可以快速销售出去。
（2）选择高素质的施工企业和有经验的项目经理
施工企业和项目经理的素质好与坏，直接影响到整个工程项目的进度和工程质 量。房地产企业需要对选择的施工企业执业的资质、主要的技术力量、主要的机械设
备、施工企业近三年的工作业绩以及企业可靠度和诚信度、口碑、项目经理执业资质、项目经理素质和能力、企业员工素质及能力等进行全面的调查和核实。
（3）建立合理高效的工程管理模式
高效的管理模式需要对各个系统进行分类。例如：工程材料的管理、工程队伍的管理、工程资料的管理等。工程材料的管理很重要，如果工程材料质量有许多问题， 无论设计单位的设计产品有多么好，无论施工人员对施工的质量控制得多严格，仍不能达到需要的质量要求。所以，房地产企业需要对材料供应方的材料进行认真详细的检查，保证材料的高质量。同时，需要提高材料的供应速度，这一结果直接影响到工程进度。为了加速工程的进度，提高工程的质量，减少工程成本，工程材料供应商的选择同样重要，也不容忽视。工程建设的主要力量是工程施工队伍，要使工程建设安全顺利的进行，就需要对工程施工队伍进行有效的管理，规范每个工作人员的行为， 让他们在工作期间遵守职业道德和操守，注意安全施工。在整个工程项目进行过程中， 工程项目资料管理往往被忽视。工程项目资料是在工程建设完成后用来反演工程施工过程中质量控制和人员管理的唯一证明材料。一旦施工中出现事故或者房地产项目的
施工质量出现问题，有关部门首先查找的就是工程资料记录，因此需要加强对工程项目的资料的管理。
第 3 章工程项目管理模式分析
3.1工程项目管理模式介绍
目前常见的国际建设工程项目管理模式归纳起来大致包括CM 模式、BOT 模式、DBB 模式、DB 模式、PMC 模式、代建制模式、EPC 模式、PFI 模式和Partnering 模式。这些模式各有特点，建设工程项目需要根据自己的特点选择合适的工程项目管理模式，这样方能达到预定计划和目标。下面对各种模式的工作方式和优缺点进行阐述。
3.1.1CM 模式
CM（Construction Management）译为“施工管理”。这种模式又称为阶段发包方式
（Phased Consruction Method），或快速路径法（Fast Track Method），是国外较为流行的一种合同管理模式。七十年代初期CM 管理模式出现在美国，并很快得到了国际上广泛的认可。所谓的CM 管理模式是指CM 单位受业主委托，它以一个承包商的身份采取有条件的“边设计、边施工”的生产组织模式来进行施工管理，并且直接指挥施工活动。在一定程度CM 上可以影响设计活动，它与业主的合同通常采用“成本加酬金”方式。CM 主要工作为：
（1）合理确定分包合同结构和招标方案并制定详细周密的项目进度计划表，从而实现勘察设计与施工的有效搭接。方便各项施工招标和施工单位进场，设备、材料、预制构件的招标以及生产和到货等各项工作将会得到妥善合理的安排。
（2）在项目的各个阶段准确连续地编制和调整项目的估算；在项目的设计阶段采用价值工程等不同方法，给设计单位提供合理有效的建议从而降低施工成本。
（3）在整个招标过程中， CM 承包商需负责全部招标过程中的组织、招标文件和合同文件的编制，并主持议标以及合同谈判，甚至被授权能够直接与分包商签约。
（4）在施工阶段，CM 承包商要负责直接管理和指挥，并协调各个分包商，甚至需要直接从事分包工程和零星工程的施工，最终使工程能够高质量地完成。
CM 的优点主要是它能极大地缩短工程项目的建设周期，特别是适合那些组成复杂，实施周期较长而且工期要求非常紧的项目；CM 有利于缩短工期，整个工程可以提前投产，节约工程投资造价，减少财务成本支出，减少投资风险，可以比较早地取得收益；分阶段发包，可以设计一部分，招标一部分，并及时施工，因此发生设计变更较少。
当然CM 也存在自身的缺点：工程项目的风险比较大而且项目费用估计不够准确，业主方在项目完成前对项目总造价是不确定的，这要求业主对工程有较高的控制能力。分项过多可能让承包费用较高，因此要事前做好分析和比交，确究项目分项的多少，选定一个最优的结合点。同时要求各分包方需要及时、准确、有效地进行沟通， 否则对工程的进度、质量、投资将会造成相当大的影响，同时业主也会受到极大的影响。工程的设计若是产生很大的更改，返工前期的工程，这样会造成资源的严重浪费， 业主的投资会遭受严重损失。
关系 协调 单向
形式一：代理型 CM 模式 形式二：非代理型 CM 模式图 3-1 CM 模式的两种实现形式
3.1.2BOT 模式
（1）BOT 的提出及基本概念
随着世界性产业结构调整步伐的加快，资金有限的政府急需加快改造和建设基础设施以及公共工程。为了适应社会经济发展，BOT 的概念于 1984 年由土尔其总理厄扎尔首先提出，其全称为“Build -Operate -Transfer”它表示“建设-经营-移交”。其出发点是将某些公共工程在一定时间限制内私营化以解决政府资金不足的问题。私营企业参与国家基础设施投资建设或者公共项目的开发和运营，它与政府机构之间形成一种良好的“伙伴关系”，以互惠互利、商业化、社会化为基础分配项目计划和有关资源、风险以及利益。BOT 项目的实施是以项目构成的有关单位，包括承包商和运营商等组成的财团。同时成立一个股份组织对项目的设计、咨询、供货和施工实行总承包， 项目成功后经营者为投资者自己，经营者以合法方式向用户收取费用、回收投资、还贷、盈利。当达到特许权期限时，政府将无偿收回项目运营权。
（2）BOT 的优势
采用BOT 方式最大的优势在于可以减少政府主权借债和还本付息，将巨大的投资风险通过合同的形式转移到私营承包商，从而避免了公营机构承担项目的全部责任和风险。与此同时采用 BOT 方式可以吸引国外资金支持国内基础设施的建设。采用 BOT 进行项目管理，承包商在建设程序的初始阶段就已进入建设项目中，并且承包商对项目的立项、设计、咨询、供货和施工实行全部总承包，在特许权期年限内项目建成后仍由承包商自己来经营，在项目建设过程中甚至在特许权期年限内由承包商承担项目的全部风险，这就促使承包商对建设项目的整个过程必须慎重考虑，对项目的立项、规划、设计必须精心规划，同时保证施工的质量安全，唯有这样才能确保项目建设成功后能够盈利。
（3）BOT 的缺点
对政府而言，政府在特许权期限内将失去对项目所有权和经营权的控制；项目前期工作周期相对较长，前期的费用也较高；在项目完成后会有大量的外汇流出，而且外商或私营公司可能出现掠夺性经营，会造成国民的不满，不利于经济、社会稳定。对项目发起人而言，他的融资成本较高，投资额大，融资或投资的时间长，收益
存在不确定性较大；合同文件很多，而且复杂；有时融资杆杠能力不足等。
3.1.3DBB 模式
（1）DBB 的提出及基本概念
DBB 模式一般指的是“设计—招标—建造”(Design—Bid—Building）DBB 模式，包括三个重要步骤，首先是设计环节，其次是招标环节，最后就是施工环节。在三个步骤的实施过程中，项目设计方和施工方是相互独立的两个不同企业，工程业主要与建筑工程的设计企业和最后的施工企业必须要相互配合协调，其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
合同关系
管理关系
（2）DBB 的优势及缺点这种模式的具体优点是
（i）这种管理方法被世界上广泛采用，其管理方法比较成熟，项目各参与方都对相关的工作程序熟悉，认知度较高；
（ii）业主可自由选择咨询、设计、监理，施工，方便对设计方的控制，设计变更容易被掌控，可选择监理人员对施工过程进行高水平的监督；
（iii）在招投标工作开始之前，设计己经完成，项目的预算费用已由建设单位掌握；
（iv）采用标准合同文本，有利于各方沟通和信息传递，方便合同管理和风险管理。
（v）该模式下工作程序界面清晰，特别适合于各阶段需要严格审批的项目。其缺点是：
（i）程序严格、繁琐，导致周期长，管理和协调工作较复杂，业主管理费较高；
（ii）由于承包人对设计工作不参与，设计结果的＂可建造性＂比较差，増加施工难度和成本，有时因重大设计变更会影响施工的效率，监理工程师对工期不易控制；
（iii）设计单位和承包人之间的争端，有时不易辨清和追究，变更容易引起较多的索赔，有时会损害投资方的利益。
3.1.4DB 模式
（1）DB 的基本概念及运作流程
DB 模式一般是指“设计—建造” (Design--Building）。DB 模式，其运作的主要流程为：首先由业主确定工程项目的基本原则，然后一个总承包商负责工程项目的设计与施工。整个项目产生的成本控制由工程总承包商负责，因此工程总承包商必定首选经验丰富的咨询设计公司对这个项目进行设计。设计完成后再采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成工程的一部分。
合同关系管理关系
（2）DB 的优势及缺点
该模式能将可能产生的风险很大程度上转移，由工程总承包商来承担，从而使业主在投资固定的前提下承担更小的风险。工程项目建成后，业主方可对其进行验收、投产及运行维护，这样业主较大程度上节省了时间和精力。
3.1.5PMC 模式
（1）PMC 的基本概念
PMC(Project—Management—Contractor）模式是指“项目管理承包”。就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。此种模式主要是业主通过选择项目管理承包商来展开项目的前期工作，项目管理承包商制定工程项目具体实施细则用来管理、控制项目实施的整个过程。
由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC 模式具有较大的灵活性。而且项目双方共同承担风险和分享利益，较大程度上精简建设管理机构并节省投资。但是 PMC 模式实施不具备普遍性，只是适合于一些大型的项目。这些项目还要具有国际融资的能力，而这些工程项目本身的实施难度系数就很大。
（2）PMC 的应用模式
总体而言，PMC 有三种基本应用模式：
1）业主来选择设计单位、施工承包商、供货商，并与他们签订设计合同、施工合同和供货合同，然后再委托PMC 承包商对他们进行具体的工程项目管理。
2）业主先与PMC 承包商签订项目管理合同，然后业主通过指定或其他招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分)，但不签合同，由PMC 承包商与他分别签订相关的设计合同、施工合同和供货合同。
3）业主先行与 PMC 承包商签订项目管理合同，由 PMC 承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
3.1.6代建制模式
（1）代建制模式的基本概念
代建制模式通常是指将项目建设人与项目使用人分离开来。由项目投资人按照建设（使用）单位提出的使用和功能要求，通过公开招标等方式选择专业化的项目建设管理单位（代建单位），并委托有相应资质的工程管理公司、工程设计公司或具备相应工程管理能力的其他企业负责建设实施的组织管理工作，控制项目投资、质量和工期等建设全过程，项目完成后再交给使用人的项目建设管理制度。
（2）代建制模式的应用模式
代建制模式目前有三种运行模式，分别是政府专业机构管理模式、项目管理公司竞争模式、政府指定代建公司模式。三种各有优点和缺点。
3.1.7EPC 模式
（1）EPC 的基本概念
“设计—采购—建造模式”（ Engineering-Procurement-Construction）通常被称为EPC 模式，在我国又称之为“工程总承包”模式，交钥匙工程。它主要是指工程总承包企业按照合同相关的约定来承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作， 并全面负责所承包工程的质量、安全、工期和造价。
（2）EPC 的优势及缺点
在EPC 模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由 EPC 承包单位来完成；业主不需要聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同，业主的投资成本在早期可以得到保证，降低了风险，但相应的成本也可能较高。在EPC 模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权，并承担相应的在工程实施过程中的风险。在EPC 标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，因此业主不能过多地干预承包商的工作。EPC 合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因为承包商承担了工程建设的大部分风险，因此工程的质量完全由 EPC 项目承包商的经验及水平来确定，业主重点进行竣工验收。当然，在 EPC 模式下由于设计和施工都由承包商来负责，因此他们可以深度的交叉，这从很大重度上降低了工程的造价。同是工程整个生命周期中“三大目标”的控制变得更加合理有效。
3.1.8PFI 模式
PFI 模式通常是指利用私人资金提供公共设施事业的项目融资模式。首先由政府部门发起项目，然后由财团进行项目建设和运营。并按照事先的约定提供所需的服务。公共部门在合同期限内由于使用承包商提供的设施而必须向其付款。在合同结束时， 相关资产的所有权或部分留给私人承包商或交回公共部门，这取决于原合同规定，这与BOT 模式有相似之处。不同的是 BOT 模式在合同规定期限结束后只能将工程项目交给公共部门，而PFI 模式可以选择工程项目的最终归属权。
3.1.9Partnering 模式
伙伴关系(Partnering)模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种工程项目管理模式。美国建筑业协会对于伙伴关系给出的定议是：“伙伴关系是在两个或两个以下的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做也的一种相互承诺。参与项目的各方共同组建一个工作团队（Team），通过工作团队的运作来确保各方的共同目村和利益得到实现。”英国国家经济发展委员会也对伙伴关系下了定义：“伙伴关系是在双方或都更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，这了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。” 议各方对业主不承担连带责任它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。
3.2工程项目管理模式优选的影响因素分析
3.2.1不同管理模式比较
（1）项目组织中的性质和地位不同。DBB 模式和PMC 模式、CM 模式的业主不承包任何工程。采用PMC 模式和CM 模式这两种模式的单位都代表了业主的基本利益，是业主权益的延伸，行使业主方对项目管理的有关职能，因此采用 PMC 和 CM 模式的业主单位从性质上来说不属于承包商。业主在工程项目组织中有很高的地位， 他们可以对设计单位及相关的任何承包商或者分包商发布指令。同样 DB 模式的工程总承包商也不承包工程，它既要在设计阶段承担项目的设计工作，又要在项目的施工阶段对项目承包商的工作进行管理与监督。DB、PMC 和CM 模式在性质上都属于承包商，他们对项目管理进行总承包而实际施工由各独立的专业分包商承担。EPC 从形式上来说也是一种承包商，它在设计阶段承担项目的设计工作，在施工阶段采取招标的形式确定施工承包商和材料供应商[48]。
（2）项目组织中合同关系不同。在DBB 模式中，其承包单位与业主签订了合同，与设计方、施工承包商、材料设备供货商就没有任何合同关系，它是由业主直接与设计方、施工承包商以及供货商签订合同；CM 模式除与业主签订CM 合同之外，还可以直接与各施工分包商、采购商签订分包合同，与设计方没有合同关系；而在 PMC 模式中项目管理承包商与业主签订PMC 合同，然后由 PMC 单位将全部工程分包给各施工分包商，并与各分包商和采购商签订合同。在EPC 和DB 模式中，业主与EPC 单位和DB 单位签订合同，然后单位自己选择设计单位签订设计合同进行整个工程项目的设计。在施工阶段与各施工承包商、采购商分别签订分包合同，不同的是EPC 还需要负责整个过程中全部的设备和材料的采购，而DB 单位只负责部分设备和材料的采购。
（3）适用项目的复杂程度不同。DBB 模式的组织结构一般较复杂，对复杂程度不同的项目均适用，但对于小型的工程项目，采用此种模式不经济。CM 模式合适于大型复杂的工程项目。特别是对于需分阶段施工的复杂项目，CM 模式更具优势。DB 模式适巧于复杂不同的工程项目。但是，当项目涉及到多个利益相关方时，大多数 DB 商很难协调好各方利益。EPC 模式适合专业工艺较复杂的项目，如：化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施。PM 模式适用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。我国的工程建设监理实际上也是一种 PM 模式，只是与通用的 PM 模式相比，我国的工程建设监理大多只提供施工阶段的监理作用，不承担项目的前期策划工作。PMC 模式适合于施工工艺技术相当复杂，或者是业主自身难以完成的项目， 需要寻找有很强实力的PMC 商来完成营理的项目。DM 模式适于用设计工艺、造型要求高的工程项目。
（4）介入项目的时间有较大差异。DBB 模式在工程的前期需要业主介入工程。PMC
单位对全过程的项目管理服务（或承包）较早的介入项目。一般情况下，在项目的前期就已经开始介入工程项目，其目的是为了完成相关的项目策划和可行性研究等工 作。而 DB 模式、DM 模式和EPC 模式单位在项目的前期是不介入工程项目中的，只是到了项目的设计阶段才介入工程项目中。因此DB 和EPC 单位在介入时间上比PMC 和PMC 单位更晚一些；而CM 单位一般在初步设计阶段介入项目，在时间上依然滞后于DB 和EPC 单位。
（5）对项目的责任和风险分担的差异。DBB 模式中，施工承包商按设计图纸施工，各自责任相对明确，但一旦出现工程纠纷原因不是很明确，则容易导致互相推读扯皮现象。一般情况下，PMC 模式单位只作为业主的项目管理咨询顾问，而CM 模式单位也只是负责工程项目设计阶段与设计方的协调和工程项目施工阶段的施工管 理。因此它们只承担委托合同范围内的管理责任，承担的项目责任和风险较少。EPC 模式和 DB 模式单位作为项目的设计和施工总承包商，对项目的责任和风险更大。
（6）业主项目管理的介入程度不同。DBB 模式中，业主委托咨询工程师为其提供工程管理服务。在我国多是由监理单位负责施工过程管理，因此，业主不直接介入施工过程。CM 模式中，业主需要承担较多的管理和协调工作，尤其是在设计阶段。尽管CM 模式可以在一定程度上影响设计，同时提出合理化建议，但是由于 CM 模式单位与设计单位没有合同和指令关系，这样导致了很多决策和协调工作需要由业主亲自来完成。因此CM 模式业主介入工程项目管理的程度较深。但是在 DB 模式中，设计和施工管理工作全部由DB 单位来完成，因此业主承担的管理和协调工作相应减少。在 PM C 模式中，业主可以委托很多工作给PMC 单位。在一定程度上介入项目管理，减少了工作量。如果采用PMC 模式，业主就可以按照项目管理承包合同将大部分工作委托给PMC 单位，业主只需要很少的项目管理人员。因此介入项目管理的程度较浅。在 EPC 模式和DB 模式中，项目的设计工作和施工工作都承包给 EPC 和DB 单位，同时业主方需要的管理人员很少，因此介入项目管理的程度也很浅。
（7）工程项目建设的进度要求不同。由于DBB 模式下，设计必须在施工招标前完成，因此该方式下建设所需时间最长，无法实现时间的合理穿插。业主经常会想尽办法及早进行开工，或者用暂定工程量进行清单报价，以缩短建设周期，但实践效果并不能如人所愿，时常引发各种意想不到问题。CM 模式相对于DB 模式而言其优势是大大缩短了项目建设周期，节约了投资成本，减少了财务成本支出。但是在CM 模式中，对工程的设计要求非常高，设计不能够随意更改。因此 CM 模式主要用于大型
工业单体建筑、群体工业建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商业建筑、市政基础设施等项目。CM 模式能极大缩短工程的工期，这有利于实现了工期的有效管理。DB 模式则主要是针对那些规模较小、工期较短、设计已经标准化的项目。已完成施工图设计的项目，设计简单、或工期不紧（不需进行设计与施工的搭接）的项目。
3.2.2优选因素分析
3.2.2.1业主的能力
业主的能力主要包括了业主的技术能力、管理方面的能力、工程经验、资金能力、社会活动能力等多个方面的内容。业主不仅是项目的投资者，而且也是项目竣工后的运营者，业主自身的能力是决定工程项目管理模式选择正确与否的关键，是一个非常重要的因素[49]。
3.2.2.2工程自身的特征
工程自身的特征主要包括了工程的规模大小、工程技术难度以及工程中的许多不确定性因素等等。工程规模的大小直接影响和决定了工程的技术难度以及工程实施期间的风险大小；工程的技术难度在一定程度上代表了工程在实施过程中可能会遇到风险的大小与多少；工程不确定性主要是指工程项目中存在的不确定性因素，不确定性因素过多可能造成建筑工程的利润的减少，甚至有可能造成工程项目的失败或者风险的增加。
3.2.2.3工程目标的控制
在企业建筑工程管理中需要特别注意质量的控制、成本的控制、进度的控制，同时考虑安全和环保的问题，这五项控制非常重要，它们之间不是相互独立的，而是互为影响，任何一个要素的改变都会影响其他要素，这适用于任何一个建筑工程项目。五个控制的排序具有相对性，根据具体项目的性质不同以及工程业主的需求不同而存在差异，有的项目强调工程的质量，有的项目却更注重对成本的控制，有的项目则把工程进度放在首位[50]，但都必须强调和重视安全与环保。
3.2.2.4外部因素
影响工程项目管理模式选择的外部因素主要包括合同条款是否规范、政府已经明确颁布了的各项法律法规和规章制度、环境影响和社会影响等等。如果再具体细分则
还包括征地、移民的安置、原料及辅料的供应、环境影响、社会评价、外部融资大环境、政府相关政策引导等[51]。
第 4 章“清水•路苑”项目管理模式的确定及实践
4.1“清水•路苑”项目概况
成都铁路地区旧城改造中心常年来一直以市场为导向，坚持“质量为本、建优良工程、遵纪守法、让业主满意”的质量方针，恪守“以诚取信、以质取胜”的经营理念，坚持走科技兴企、管理增效的路子。由成都铁路地区旧城改造中心投资建设的“清水•路苑”工程，位于四川成都市青羊区武青北路西货站路 312 号，西临武青路，北临铁路成都西站，东边为清水河及铁路西环线，南面为苏坡排洪渠（图 1）。“清水•路苑”项目包括七个组团，52 幢主楼及其地下室，均为地上 18 层地下 1 层的高层住宅，层高 2.9m，建筑高度 52.65m，总占地面积 236679 平方米，建筑面积 1017340 平方米[52]。“清水• 路苑"小区分布图、交通位置图及户型图详见图 4-1、图 4-2、图 4-3。项目建筑设计详见表 4.1，结构设计详见表 4.2。
4.2“清水•路苑”项目管理模式的选择依据
成都铁路地区旧城改造中心是“清水•路苑”项目的业主方。本项目由业主方主管生产的副总经理负责，由业主方的技术部、质安部、经营部、物资部等部门负责人组成了“清水•路苑”的领导小组。
由于项目总体量大，共 52 幢单体，为保证工程能按期保质保量竣工，经中心决定， 将整个项目施工分为七个组团。同时成都铁路局为保证项目的顺利实施，从人力、物力上全力支持项目部组织机构的搭建，从全局抽调了设计、施工、采购、合同管理等方方面面的有经验的精兵强将，组建了成都铁路地区旧城改造中心。作为业主单位， 加强同施工单位、设计单位、监理单位、质监站的联系，协调与安装单位和其它协作单位的关系，帮助解决施工中出现的技术、质量、安全、材料、资金等问题，保证本工程的顺利施工。由此可见，作为业主方的成都铁路地区旧城改造中心参与的管理和协调工作较多。中心将设计任务委托给一家设计单位，将建设任务委托给七家施工单位，将质量监督任务委托给七家监理单位，设计单位、施工单位和监理单位均是通过招投标方式获得“清水·路苑”项目任务。
如何在成都铁路地区旧城改造中心下属项目建设过程中选择与工程匹配的工程管理模式是实现科学化管理和现代化管理的关键因素之一，一方面是对本公司在激烈的市场竞争过程中如何胜出、如何生存提供一定的理论指导和实践借鉴意义，同时也是为我国房地产企业的发展中遇到的共同问题提供解决思路。
4.2.1工程特点分析
本工程具有以下特点：
（1）工程体量大，施工难度一般，但由于是职工保障性住房，工程质量标准、施工工期、安全管理、程序规范化要求高。尤其是对工期和质量要求高。
（2）由于是国有企业下属的房地产企业，其决策程序规范化程度要求高，对决策效率影响大。
（3）参建单位较多，其中主体设计单位及专业分包设计共 4 家；施工总包及分包
单位近 50 余家；材料设备品种数百种；仅甲方供货单位 20 余家；监理单位 3 家，跟
踪审计单位 1 家。各自的施工特点不同，协调难度大。
（4）合同签约量大、采购管理难度高。由于本工程体量大、所需材料设备数量特别多，参与建设单位也特别多，导致合同签约量大、造成管理难度高。对此项目管理部设专人进行签约合同的审核。
（5）依托国有铁路企业，在专业技术和管理人员储备方面具有很强的优势。
（6）由于是单位保障性住房，在房屋销售和资金保障上没有后顾之忧。
4.2.2具有高效的组织机构
成都铁路地区旧城改造中心隶属于成都铁路局，与住房建设指挥部实行“一个机构、两块牌子”合署办公。旧改中心成立于 2009 年，初始注册资金为 2000 万元，2013
年增长为 7000 万元。目前净资产达 20497 万元，拥有高级工程师 10 人、高级会计师 2
人等多方面专业技术人员。经过多年以人为本、创业拼搏，旧改中心已先后开发了“清水•路苑”等 49 个职工保障性住房项目（其中包括经济适用房、两限商品房、公租房、
棚户区改造等项目），截止 2016 年底，已累计开发房屋面积约 2612801.4 平方米，建成
27033 套，目前在建 9366 套，既为局内两万多个职工家庭提供了良好的居住环境，也从中实现了自身的壮大进步。
成都铁路地区旧城改造中心将“清水•路苑”的建设工作视为公司的重要工作来抓，施工组织时在技术力量、人员配备、物资供应、资金保障、机械设备的供给上给予拟派项目经理部全力支持，解除其后顾之忧，使他们能顺利地完成该工程的施工任务。
项目经理部是企业组织机构整体的一部分，界定企业组织和项目经理部之间的权责，沟通，组织关系，建立一个精干高效的项目管理组织是项目各要素及其平衡统一集成管理成功的组织保证。
单位项目管理组织形式的确定，应遵循集中与分权统一，专业分工与协作统一， 管理跨度与分层统一，权责一致，才职相称、效率和弹性的原则。
管理组织模式的科学配置就是根据项目自身特点，通过组织形式的科学设计，组织运行以及不断的优化调整达到与项目运作的同步和谐。
项目管理组织的组成要素包括管理层次，管理跨度，管理部门和管理职责等。
1）合理的管理层次
管理层次是指从最高管理都到实际工作人员的等级层次的数量。项目经理部中一般分为三个层次：决策层，中间控制层和作业层。决策层即“项目领导班子”，它的任务是确定项目目标和大政方针；中间控制层（协调层和执行层），由各部门经理组成，起着承上启下的作用，具体负责规划的落实，目标控制及全同实施管理；作业层（操作层）是从事操作和完成具体任务的，由普通管理人员和技术人员组成。
2）合理的管理跨度
管理跨度是指一名上级管理人员所直接领导的下级人数。由于每一个人的能力和精力有限，所以其能够直接、有效地指挥下级的数量也是有一定限度的。
管理跨度的大小取决于需要协调的工作量。如果下级数目按算术级数增长，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增长。
3）合理划分部门
组织系统中各部门的合理划分对发挥组织效应是十分重要的。如果部门划分得不合理，会造成控制、协调的困难，也会造成人浮于事，浪费人力、物力、财力。部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。
4）合理确定职责
确定组织系统中各部门的职责，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，确保指令传递快、信息反馈及时。同时要使组织系统中的各部门在横向之间相互联系、协调一致， 能够有职有责、尽职尽责。
成都铁路地区旧城改造中心的管理组织模式是由主管生产的副总经理负责，工程项目经理部统筹指挥，由技术部、质安部、经营部、物资部等部门负责人组成的“清水·路苑”领导小组进行工作。加强与各单位之间的紧密联系，确保与安装单位及其它协作单位的工作协调进行，全力帮助解决施工中出现的技术、质量、安全、材料、资金等问题，保证本工程的顺利施工。
4.2.3具有科学的管理体系
“清水•路苑”项目精选参与过同类工程施工的精英人员组成领导班子与作风优良、能力强大、技术精湛的劳务公司协调承担施工，配合常驻项目的质量总监对工程严密的监督。从质量管理制度上，作为通过 IS09000 系列认证的企业，已经对质量控制的各要素（项目班子组织、原材料采购、施工过程、竣工后回访服务等）形成了一套成熟、完整的质量管理制度与体系：工程计划管理体系、工程技术管理体系、工程
成本管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化。计划管理流程、现场工程技术管理流程、工程质量控制流程、合同管理与现场签证管理流程、甲供材料管理流程、文件管理流程。严格五管一控因此，项目根据 IS09000 系列标准和程序文件，结合本工程独有的特色，绘制项目保质计划、创新计划、成本控制计划。按照动态管理、过程精良细节考核、赏罚分明的原则，确保每个分项工程的优良，最终呈现完美工程。
运用经济手段与行政管理手段相结合，以经济合同约束和明确工程各方面的责任，建立现代化项目管理体系；根据现有的行政管理体制，按照强制性指标及规定， 排除阻碍为工程顺利施工创造条件。
4.2.4具有强有力的资金保障能力
“清水·路苑”作为成都铁路局的职工保障性住房，在拟建前期对职工住房需求进行了统计分析，综合各方面的因素后确定了目前的规模。它要求多个组团同步建设， 同时建成，同时销售。它与地方的商品房销售既相同又不同，其住房销售结合了分配的形式，同时有成都铁路局作为支撑，因此在房屋销售和资金保障上没有后顾之忧。
4.2.5具有职责分工明确的管理团队
由于整个项目部的管理人员都来自铁路局集团公司的相关行业的精英人员，因此在项目部人员配备上形成了全、齐、广，其职能分工也务必做到明确合理。
4.2.6具备完善的工作流程
4.2.7程序具有按项目特点制定的合理计划和控制
工程项目计划是为了实现工程项目的目标，对工程项目实施过程中进行谋划和安排。项目计划的主要内容包括项目目标及项目交付物的确定、项目时间表以及具体措施的制定。项目计划是实施项目控制的前提条件。项目管理的成功实施离不开项目计划的合理制定。
项目控制主要是对项目的成本、质量、进度进行控制，一般称为“三控制”[53]，
但“清水•路苑”工程项目在这三控制的基础上，按照国家及行业的要求，提出新增两个控制——即安全控制和环保控制。
工程项目质量控制是整个质量管理的最核心的内容，目的在于严格监督质量形成的全过程并发现任何可能产生质量问题环节进行改进，确保质量目标的有效实现。工程项目质量控制是对全过程的一种控制，但其控制方面主要是对特定工程和关键控制点进行监督和检查从而确保工程符合规范，避免可能出现的不利后果。项目质量控制是一个复杂而全面的过程，需要管理者在设计过程中考虑到实施过程中质量控制的重点，以更好的实现控制质量，实现质量目标。
房地产项目的最终产品是房子，而房子作为人居住的必须品，除满足必须的生活条件外，随着人们物质有精神生活的日益提高，还必须达到满足人们的舒适度的要求。旧改中心“清水•路苑”工程项目部从头至尾都秉着为铁路职工生产出高质量的房屋产品为宗旨，同时达到为铁路行业创效益的目标，从设计到施工，都严格管理。从策划、初步设计、施工图设计、建筑施工，每一个阶段，“清水•路苑”工程项目的管理人员都参与，户型设计有 ABCDE 四种，最终交付出令人满意的产品。在这个管理过程中的工作量是巨大的，为了达到设计理念的一致性，建筑设计与一家甲级单位签定合同， 室外与一家甲级园林设计单位签定合同，为了完成预定的总工期，项目分为 6 个标段， 同时开标，同时施工，施工总包合同单位有六个，监理单位有六个，整个项目合同量近 50 个。正如 DBB 模式的特点，合同量大，协调量大，管理量大，这无一不考验着“清水•路苑”工程项目部的管理能力。
项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，必须遵守以下原则：（1）成本最低化原则；（2）全面成本控制原则；（3）动态控制原则[54]。
成本控制主要采取以下措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。“清水
•路苑”项目部从组织措施上，全员总动员，责任到位，要求各部门编制详细的成本控制工作计划，确定合理的工作流程，开源节流，从思想上把成本控制这个目标深入到每个管理人员的心中。在技术措施方面，“清水•路苑”项目部要求工程部的管理人员，深入现场，进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。而经济措施方面，“清水•路苑”项目部要求各部门通过编制资金使用计划，确定、分解成本管理目标，对施工过程进行风险管控，并制定防范性对策。合同措施更是贯穿了整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程，选择合适的合同结构，考虑一切影响成本和效益的因素，
并在执行过程中密切注视合同双方的履行情况，随时对可能发生的索赔问题提出反索赔，把成本风险降到最低。
“清水•路苑”工程项目通过以下手段进行有效的成本控制：
1）展开限额设计，有效控制造价；2）有效采用合同措施，有效控制造价；3）加强设计变更与现场签证的管理；4）加强施工组织及施工工艺的控制；5）做好反索赔工作；6）加保修服务阶段的成本管理，责任分摊。
作为建设单位的旧城中心，对“清水•路苑”工程项目前期的工作计划，建设总进度计划和年度总计划都进行了制定，并且对出现影响工期的节点进行倒排工期。
4.2.8具有高效运转的保障措施
1）建立精英领导班子，挑选素质高、业务能力强、协调合作、随机应变的人员组成项目领导班子。
2）建立完善各岗位的责任制度，由工程领导小组定期对各专业人员严格考核，确保各岗位工作高效完成。
3）强化赏罚机制，健全业绩评比、奖励方式，定期和不定期的组织项目部管理人员开展会议，严格工作质量检查，对不合格者进行严格处理。
4）建立健全工程领导小组现场办公制度，现场办公会每周召开一次，重点处理项目的施工机具、质量、技术、劳动力、资金、进度及总分包协调等问题，确保各项工作高效运转。
5）项目经理每日必须召开碰头会，协调确定次日工作安排。
6）定期例会，公司分管生产的副总经理主持例会，公司各部门及现场各单位代表必须参加，会议主要针对工作质量、施工进度、施工技术等难点问题，制定解决方案， 确定解决时间，并制作会议记录。
7）加强劳动用工管理，选派作风优良、能力强大、技术精湛的施工队伍，发挥优秀队伍的先进作用，坚持持久作战，确保工期按时完成。
8）工会管理，项目经理必须遵守公司工会的一切管理制度，接受公司工会对各方面的监督。行使工会的职能职权，确保职工福利、工资、生活、劳动保护等方面的监督。
综合以上“清水•路苑”具有的特点和项目部自身具备的条件，其采用 DBB 项目管理模式具有一定的必然性，
“清水•路苑”工程项目管理模式适用于DBB 模式。业主方通过组织安排大量的专业技术人员分别对进行前期可研项目评估工作，然后组织设计、施工和监理的招标选择承包商。因为DBB 模式是比较完善的工程项目管理模式，所以只要在业主方的大力协调下，工程项目的各承办商均能相互监督相互协调地把工程顺利进行下去，这种模式有利于“清水•路苑”工程项目在成本、进度和质量方面得到很大保障。
4.3“清水·路苑”项目的实践成果
成都铁路地区旧城改造中心是“清水·路苑”项目的业主方，项目由业主方主管生产的副总经理负责，由业主方的技术部、质安部、经营部、物资部等部门负责人组成了“清水•路苑”的领导小组。从人员配备，技术力量和管理能力来看，业主方完全能够依靠自身的力量来对该项目进行管理。首先业主方通过组织安排专业技术人员进行前期可研项目评估工作，然后组织设计、施工和监理的招标选择承包商。业主方加强同施工单位、设计单位、监理单位、质监站的联系，协调与安装单位和其它协作单位的关系，帮助解决施工中出现的技术、质量、安全、材料、资金等问题，保证本工程的顺利施工，成功地运用了DBB 模式对该项目实施了有效管理，该模式对“清水•路苑”工程项目的成本、进度和质量方面提供了保障。下表是对“清水•路苑”工程项目采用DBB 管理模式进行的成果分析。
“清水•路苑”项目在积累了多年开发经验的基础上，通过采用 DBB 模式，并在开发过程的各个阶段严格把控成本容易失控的各个环节，使得工程总投资 209.566 亿元，最终将成本控制在 207.523 亿元，节约了投资 2043 万元，节约了工期 40 天，让职工提前搬入新居。实践证明，“清水•路苑”工程项目的 DBB 管理模式是成功的。
4.4“清水• 路苑”工程项目管理存在的问题及解决措施
4.4.1成本控制问题及解决措施
4.4.1.1规划设计阶段
对于一个项目工程，其成本控制的重点与关键阶段是其规划设计阶段。
工程项目的整体规划设计与建设投资控制密切相关。虽然规划设计费用在整个工程建设全过程成本中一般约为建筑安装成本的 1.5%～2%，其所占据的比例不大，但根据一些统计资料数据显示，其对工程造价的影响程度却相当高，在 75%以上。规划条件是设计工作的重要基础，因此必须根据产品定位，用足、用好规划条件，争取将产品的利益最大化。规划条件一般可分为刚性条件和弹性条件，刚性条件一般不可改动， 弹性条件在一定条件下可以改动。对于刚性条件应用足，而对于弹性条件，在前期部门应及早跟相关部门及人员进行沟通、落实，为设计工作提供最优条件，向政策要效益。确定了规划条件，就能在设计工作中避免一些反复工作，保证开发周期。在确定规划条件时，要尽量防止政策的变化，对项目的不利影响。
项目规划设计的质量会直接对项目建筑周期和项目建设费用造成影响，并会直接决定项目的投资成本。合理科学的规划设计，可以有效地降低建设工程成本，一般而言可降低 10%左右。反之，不合理、不科学的规划设计，必然会对建设工程项目造成不必要的浪费，有时这种浪费是无法估量的。
基于“清水•路苑”建设项目分期开发的特点，统计和分析往期的经验数据有助于对其成本控制方案进行改进。统计和分析经验数据时需要应用科学的方法，作者认为可以借鉴财务分析方法，将其应用于“清水•路苑”建设项目成本控制中，这将有利于分析统计往期工程的经验数据，为设计单位提供借鉴。将财务分析的思维模式和方法， 运用到“清水•路苑”建设项目的成本控制中，以达到有效控制成本的目的。
（1）合理的设计是有效控制工程造价的前提
在目前建设工程规划和设计中，许多设计人员往往只重视项目技术要求，而忽视其经济指标，任意提高安全系数或设计标准来保证项目的技术达标，却对建设项目经济成本考虑得少之又少。可以说，规划设计不当很大程度地影响了成本的有效控制。所以，规划设计阶段对建设项目成本的影响是非常重要的，特别是规划方案和扩大初
步设计对项目成本的影响最为明显。当项目规划方案和扩大初步设计批复之后便难更改，因此必须在建设项目规划、设计初始阶段，在保证产品可以满足技术要求的前提下，对项目进行工程造价控制设计，避免项目的先天不足。
（2）财务分析方法在项目规划设计阶段的应用
财务分析是对企业等经济组织过去和现在的赢利、营运、权益、风险状况进行分析与评价的常用方法。目前国内外对建设项目进行成本控制的研究已经十分普遍。根据清水•路苑建设项目的建设经验，将财务分析学的思维模式和方法运用到“清水•路苑” 建设项目的成本控制中，可以达到有效控制成本的目的。
（3）价值工程在项目施工设计阶段的应用
施工方案的优劣会直接影响建设工程的成本。在施工中综合考虑各种因素，比如社会环境条件、建设人员的素质、设计要求、施工企业水平等进行价值工程分析，可以在保证工程质量以及使用功能的要求的基础上对项目成本予以控制，达到节约成本的目的。
4.4.1.2施工前准备阶段
在工程未正式开工之前，所有为工程施工的准备工作如招投标、谈判及合同签订等，必须有条不紊地进行，这样不仅可以保证在工程实施阶段避免不必要的纠纷，同时也能最大限度的降低成本。
（1）工程招投标是有效控制工程造价的核心
招投标制度的目的是在市场中择优选定施工单位或材料供应商，在确保工程质量和工期的前提下，提高项目的经济效益，降低工程成本。招投标一般分为工程招投标和材料设备采购招投标两种。工程类招标指所有为完成项目开发而实施的工程施工， 各项施工承包工程以及监理均在规定额度范围内实行招标。工程项目招投标必须遵循“公开、公平、公正、诚信”原则。
基于以上原则，成都铁路地区旧城改造中心招投标建立了完善的组织机构并明确了权限。例如，招标工作组技术组负责的主要工作内容为：1）招标文件技术部分的编写，包括地质勘察资料、技术规范要求、场区平面图、合同技术条款、招标图纸及相关说明；2）根据商务组提交的商务文件，汇总编制成完整的招标文件，报招标工作组审批；3）对邀请的投标人进行初步资格预审，确定初选名单；然后制订投标人考察提纲，组织相关部门对投标人进行考察并汇总各部门考察意见，提交最终投标人名单并
报招标工作组审批；4）将审批通过的招标文件发给最终投标人，同时负责投标人回标的登记工作；5）招标文件发出后，安排投标人考察现场，组织技术答疑，并及时将所有答疑内容整理成书面文件发给投标人；6）投标人回标后，组织技术标开标，填写技术标开标记录；安排对投标人的技术质疑和答辩，向招标工作组提交技术标评标意见。
（2）工程谈判是有效控制工程造价的必要手段
招投标工作完成后，并确定了中标人，即进入了谈判阶段。谈判的准备工作是取得令人满意结果的重要前提。因为任何一个谈判，谈判者不仅要有选择性的接受别人的信息，还要及时提供自己必要的信息，而且还能够灵敏地反映特殊的信息，并对信息进行正确评估。同时，还要察觉和分析对方的心理障碍，并及时进行沟通和消除这些障碍。只有这样，谈判才能顺利进行并取得预期的效果。在清水•路苑”工程项目修建项目中旧改中心委派中心的副总经理和预算部经理与中标候选人商务谈判；以集团成本管理中心总监、各公司总经理和预算部经理为集团招标委员会委派的代表。
参与商务谈判人员应保守公司的机密，公平、诚实对待每一个投标人。在商务谈判中，对于无不确定因素的项目，项目采取合同总价包死的方式；未能总价包死的项目，也确定了结算方式和原则。曾有人表示，谈判是妥协的艺术，但关键是要掌握谈判的底线，这的确是控制项目的成本的一种有效方式。由于“清水•路苑”工程项目的开发周期长，建筑面积大，因此积累了大量工程、材料、材料供应商和工程建设单位的信息，这些信息材料的积累为最终成功的谈判奠定了坚实的基础。
（3）工程合同管理是有效控制工程造价的法律保障
合同法是商品经济的产物，它是商品交换关系的法律体现。合同一旦签署，将成为甲乙双方维护自身权益的法律依据。因此，“清水•路苑”工程项目建设项目在健全合同管理形式、内容和制度下，造价管理人员积极参与建设工程合同、材料的供应与起草等环节，掌握各类合同的条款，熟悉建筑行业标准，避免企业经营风险。
4.4.1.3工程施工阶段
施工阶段是将设计图纸转化为具体对象的过程，是为合理确定工程造价，为有效控制工程造价提供了原始数据的过程。根据作者的工作经验，我认为施工阶段的成本控制和管理，应从现场签证管理、反索赔工作、施工组织、设计变更、施工过程控制和维修服务阶段的成本管理和控制等主要方面着手。其中，设计变更和现场签证管理是对项目造价影响最大的因素，也是最容易出现问题和纠纷的主要方面。
在施工过程中成都铁路地区旧城改造中心对施工组织设计、施工方案、施工工艺流程以及现场的实际情况等进行认真审核，只有建设单位对施工组织设计或施工方案的审核进行严格把关，才能减少增加成本的工艺措施、技术或者工程进度安排。技术人员和造价工程师应协力合作，从源头上减低施工成本。同时，建设单位也应加强“四新”材料试点和推广，在进行充分经济技术论证之后执行，从技术措施和施工工艺上做好投资的有效控制。
4.4.1.4竣工结算阶段
工程项目周期的最后一个程序是项目竣工验收交付使用。这一阶段是能进行成本控制的最后一个阶段。因此，应该在确保工程质量的前提下规范工程结算的管理，根据合同、竣工资料、相关规范法规，认真审核工程结算价款，使审核后的结算真正体现工程实际造价，实现成本控制指标。
（1）工程竣工验收条件及结算资料的上报
在项目工程质量满足验收要求后，由工程部组织相关单位进行验收，验收时质量监督站应对验收过程进行监督。项目工程验收前必须具备以下几个条件：1）承发包合同内容己全部完成；2）质量符合相应的检验评定标准；3）已完成专业验收手续；4） 竣工档案己经移交备案。关于竣工结算申报，建设工程施工合同范本（GF-2013-0201） 通用条款第 33 条竣工结算中有如下约定：
i）工程竣工验收报告经发包人认可后 28 天内，承包人向发包人提交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。
ii）发包人收到承包人提交的竣工结算报告及结算资料后 28 天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。发包人确认竣工结算报告后通知经办银行向承包人支付工程竣工结算价款。承包人收到竣工结算价款后 14 天内将竣工工程交付发包人。
竣工结算数据等资料是结算审核的前提，项目竣工验收后，公司预算部门应开展结算工作。结算以合同为单位进行，合同结算资料至少应包括以下内容：1）招投标文件；2）合同文件；3）确定合同价格的文件；4）由甲方审批的设计变更、现场签证等文件；5）工程洽商变更台帐表；6）由甲方审批的合同中的暂定项目的价格文件；7） 竣工验收材料；8）施工过程中，施工单位受到的经济处罚或奖励文件：9）相应的工程图纸；10）与结算有关的合同往来文件；11）其它与结算相关的文件等。
（2）竣工结算
在整个施工期内，影响工程造价的因素的变化必然会影响项目成本的变化，所以很难一次性确定项目的可靠价格，只有在竣工结算后才能确定项目的最终工程造价。因此，只有对施工过程中的各个阶段进行计价，才能保证工程造价确定和控制的科学性。“清水•路苑”建设项目的招投标工作按照统一的招投标程序执行。基于不同条件， “清水•路苑”工程造价的承包文件可分为以下几种：1）定额预算总价+增减帐；2） 固定单价×实物量；3）固定总价合同；4）单方造价包干。
为了控制工程造价并方便审核，通常情况下，施工合同按“固定总价合同”的承包方式，采用工程量清单计价法。成都铁路地区旧城改造中心预算部工作人员必须具有良好的职业道德，严格遵守相关制度。在核对施工单位结算资料时，在没有获得上级领导许可时，不能向施工单位承诺或批准任何有争议的问题。
项目竣工报告主要从造价、进度、工程质量等方面总结项目的建设工作，由业主编制总结完成。竣工结算报告可以说是能反映整个项目真实造价的文件，也是竣工验收的重要组成部分。在进行竣工结算时，应严格遵循相关法律法规，按照双方在合同中约定的条款，认真审核和计算。
4.4.2质量控制问题及解决措施
通过总结，针对清水•路苑建设项目中可能出现的质量问题，采取了以下几个措施对其现有的质量进行控制和改进。
4.4.2.1加强人员管理建立完善的责任体系和激励机制
（1）加强项目质量管理的责任体系
质量管理的第一大因素是人，建立一个责权明确的责任体系，将有助于实现项目质量主体在各个方面的目标的统一，从而改善当前传统模式下各责任主体各自为政、相互推诿的现状，使项目质量管理的各项意图得以及时、有效、准确的贯彻和执行。
（2）加强对人为因素的控制
建立好质量管理责任体系后，人作为建设活动的组织参与者和协调者，需充分发挥其能动性，致力于减少质量事故的发生，保证工程质量安全可靠。因此需要在对工程特点、施工环境、技术关键等方面充分分析的前提下，确定合适项目参与人员，对其进行合理安排分配，做到“人尽其才”，“材尽其用”。因此加强人这一因素管理主要可在以下几个方面得到体现：
1）完善激励机制，对施工过程中的质优高效的团队或个人给予相应的物质或精神激励。
2）根据项目特点，对管理人员进行合理安排分配，明确其责任与义务，组织建立一个高水平、高效率的项目管理团队，对现场施工质量进行管理。
3）充分发挥质检人员的作用，同时完善质量监督体系，指导班组自检，及时解决施工现场出现的问题。
（3）项目质量管理激励机制
质量管理以人为中心，以项目为对象。因此，为提升项目的管理质量，可以从增强人的积极性这一角度出发，建立一套较为完善的激励机制来提高人的积极性。从另一个角度来说，必要的激励能够提高施工人员的积极性，有助于保证施工质量和加快施工进度。
1）榜样激励
通过对评选出的质优高效的施工团队给予奖励，并向其他的项目部宣传他们的施工事例，为其他人的树立学习的榜样，有助于形成一种良好的竞争环境，使整个团队不断学习进步，还能为以后的施工工作积累经验。
2）薪酬激励
薪酬激励是最为常规的激励方法。使用薪酬激励机制，通过考察施工人员的工作能力、业绩以及工作态度等给予不同的工资，提升施工人员工作的积极性，同时也带动工作人员的工作热情，以便在保证质量的同时也能做到保证进度。
3）负激励法
激励分两种，分别为奖励和惩罚，虽然其侧重点却截然不同，但二者的目标都是为了刺激行为者实现目标。负激励法主要是通过说服、批评、惩罚、处分、教育因采用不规范或严重影响质量的行为的施工人员的一种逆向激励方式。在施工过程中，施工人员的行为往往会因为主客观因素的影响背离一开始组织制定的目标，通过实施惩罚措施可以促进施工人员质量观念的树立，促使施工人员采取符合质量规范的行为， 使整个项目向良好的方向发展。
4.4.2.2合理管理和选择分包单位
分包单位的管理是项目质量重要的一环。分包单位的技术能力水平、专业性和施工人员素质可以直接影响项目质量。“清水•路苑”建设项目是一个工程比较浩大的项
目，所涉及到的分包单位众多，分包单位的质量也参差不齐。因此，选择一个合适的总分包施工单位尤为重要。
（1）选择分包单位时，应根据项目特点和目标制定相应的选择标准，根据标准来择优录取。对分包单位进行考核包括施工人员的素质、施工技术水平、其历史施工实例以及信誉等，进行综合比较评价，最终选择优秀的施工分包单位进行承包活动。
（2）通过签订合同对分包施工单位在项目质量目标、时间进度和安全性上进行严格约束。分包项目中出现质量问题后及时与相应分包单位进行沟通，保证质量管理和施工进度的协调性和统一性。
4.4.2.3加强质量管理的其他措施
（1）加强对施工单位和人员的管理审查
对监理单位和施工单位的资质进行严格把关，实施合同制，完善对项目管理者的选拔体系，降低劳动人员流动，加强技术人员的继续教育，实行培训上岗制度，同时提高劳动队伍的素质和技术操作水平。
（2）强化工程建设的供应链体系
设备、材料的质量是工程质量的基石，进行工程质量管理应从源头抓起。选择信誉好、品质高的设备、材料供应商，与其建立长期合作关系。这样不仅在保证设备、材料的质量，还能在一定条件下降低工程成本，加快工期进度。
（3）运用系统的质量管理体系进行管理
通过建立质量体系框架将能系统地对工程项目质量进行管理。通过事前有策划， 过程有控制，事后有检查，质量有改进来确保每道工序和项目的质量。避免人为因素、环境因素等对项目质量的影响。
（4）建立动态的施工控制方法
每个工程项目的工程条件、社会条件有所差异，因此单纯依靠工程师的经验来保证工程施工的进度和质量是不可取的，必须依据项目时间管理子系统和质量成本的项目质量控制子系统的互动，对项目成本和时间进行核算对比，以实现产品成本、质量、进度相协调，最终实现工程项目效益最大化。
第 5 章 结论与展望
5.1结 论
本文以工程项目管理模式为研究对象，结合实施的“清水•路苑”保障房建设项目， 在借鉴国内外建筑工程项目管理模式基础上展开研究，主要获得如下结论：
第一，通过对工程管理模式的国内外现状的分析以及模式梳理，可以明了该领域的发展方向、各模式的优缺点、各模式的应用条件和适用范围等相关知识，因此企业应从组织内部实际出发选择最佳管理模式。
第二，在梳理了影响建筑企业工程项目管理模式的基础上，剖析了“清水•路苑”保障房建设项目的DBB 管理模式，发现在现有的 DBB 管理模式下，“清水•路苑”保障房的组织结构在国有企业现有的管理体制下，项目经理部的职能受到上级单位很大程度的制约，与目前市场还没有完全接轨，这不利于一个房地产企业的发展。
第三，房地产工程项目管理控制的目标主要可归结为三大项：进度管理控制目标、质量管理控制目标和成本管理控制目标。工程项目建设内容广泛，事务繁多，又具有很强的专业性和技术性，必须有系统、有条理、有效能的管理，才能保证工程建设按时、保质顺利竣工。因此工程项目管理模式的选择是整个开发建设过程中的重要环节。
第四，本文主要针对成都市“清水•路苑”的工程管理模式展开的研究，目的在于提高项目在建设过程中的工程管理效率并有效降低成本，以保证本项目目标的实现。并将研究应用于“清水•路苑”实践中效果良好，可以对工程管理改革起借鉴作用。
5.2展 望
目前我国绝大多数工程公司、具有工程总承包能力的设计院与国际型工程公司相比，无论是在企业体制、组织机构、项目管理体系，还是在项目管理人员素质、项目管理技术等方面都存在一定的差距，因此必须制订计划和相应的改进措施，需要尽快与国际型工程公司接轨，彻底改变落后的项目管理方法，否则很难与国际工程公司竞争。针对目前我国的政府投资项目存在一些非专业人员和机构进行项目管理的现象， 对政府投资项目应强制推行工程项目管理，对非政府投资项目进行市场优选。尽快制订工程项目管理收费指导价格。
随着国家相关政策、法规制度的进一步建立和完善，以及对从业人员执业资格的评审和考核，同时加强企业内部的自身建和企业外部环境改造，同时将信息管理系统纳入工程项目管理中，相信我国工程项目管理会更规范和完善。
最真挚的感谢！
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