3255 浏览第2章理论基础
2.1阿米巴理论
2.1.1阿米巴的含义
阿米巴的概念来源于生物学，阿米巴是一种单细胞的生物，是变形虫的一种，以形态多变闻名，通过改变自身形态，以应对环境的变化，具有很强的灵活性和适应性。而阿米巴模式也继承了阿米巴变形虫的这种特点，将公司组织根据一定特点划分成众多细小的核算单元，下放经营权，自负盈亏，通过经营会计核算和内部交易结算连接不同层级、不同功能的阿米巴组织，众多阿米巴组织被连接起来，共同为实现企业战略目标而奋斗。而划小的阿米巴单元也具有灵活性，能迅速应对世界环境的变化。
2.1.2阿米巴的特点
2.1.2.1全员参与
阿米巴模式是全员经营的模式，一方面是指组织高层的权力通过下放，让底层员工拥有与其岗位、责任相匹配的权利。改变了以往高层过度集权的状况，让更接近、更了解实地情况的人做决策，以此提高阿米巴的反应能力和决策的准确性。另一方面是通过文化激励和物质激励，鼓励员工参与到企业的经营中，主动解决经营中存在的困难，改善经营中低效率的地方，成为经营决策者。
2.1.2.2引入市场化模式
阿米巴模式通过模拟市场环境和引入市场竞争的方式，引入市场化模式。一是内部交易价格参照市场价格指定，并且向市场开放上下游产业，下游部门或组织可以自行选择企业内部或外部的供应商，使得内部阿米巴组织优胜劣，倒逼上游企业，降低成本；二是企业的战略计划根据外部环境制定，增加组织内部对市场的敏感性，以使得组织内部的计划和活动更加适应市场的变化，为组织适应市场，适应外界环境变化奠定了基础。
2.1.2.3快速应对环境的变化
阿米巴模式具有阿米巴变形虫的特点，能灵活应对环境的变化。组织通过权力下放，各层级巴长具有与责任相对应的权力，能及时调整阿米巴的经营策略和应对方式。而且，阿米巴模式在企业内引入市场化模式，能使各阿米巴组织更容易感知市场的趋势和变化。
2.1.3阿米巴模式的理论基础
2.1.3.1精细化管理理论
在现代管理学体系中，科学管理的三个层次分别是规范化、精细化和个性化。而新型科学化理念在管理学科的具体运用之一是精细化管理理论。精细化管理理论包含三方面意识：细节意识、规则意识、系统意识。
精细化管理的首要特点是细。要求在细小管理的基础上，达到精确管理。在过去二十年，由于房地产行业迅速发展，所涉及的核算项目多，且金额大，一直是粗放式经营。在最近十年，宏观调控和原材料成本上升的压力下，很多房企不得不进行精细化经营改革。精细化管理具有以下特点：
强调全过程管理。精细化管理是根植于企业经营活动的全过程，无论是事前的预算制定和分解，还是事中检查控制的差异分析和调整，到事后考核、激励，精细化管理贯穿着企业经济活动的全过程。并在整个过程中，都要求核算和评价的颗粒度的细致和精确度，这样就使精细化管理渗透到企业业务的各个方面。
强调全员管理。通过将企业经营责任的细小划分，将责任分配到岗位上的每个员工身上，让组织中的每位员工参与到精细化管理的过程中。只要岗位上的每个员工都能承担起自己的责任，实现自己责权范围内的效益最大化，就能实现整个企业组织的经营效益最大化。
强调管理的精确度。全过程、全员的细致管理改善企业管理的效果，全过程、全员的精确管理改善企业管理的效率。在精细化管理中，要求精确地制定各阶段的管理方法，并且准确地分配各员工的岗位和职责，才能使得各阶段、各部分相互配合相互协调，取得事半功倍的效果。
2.1.3.2系统权变理论
1960年代以来，西方经济和政治社会动荡，一度为主流管理思想的经验主义学派的适用性受到了学者和企业家的质疑。为了满足西方公司在经济和社会危机中的管理方法需求，系统权变理论诞生。它的创始人是美国管理研究员弗雷德•费德勒(FredFiedler)。系统权变理论认为，不存在一种普遍适用的管理方法，管理方法的运用要随着环境各因素的变化而调整，环境与管理之间的关系是函数关系，环境是一个自变量，管理是一个因变量，即组织管理和技术随着环境的变化而变化。因此，系统权变理论具有如下特点：
强调权变的观点。权变理论认为，组织与环境之间，不同的组织与组织之间以及组织与内部单各系统之间存在很多的变量，这些不同的变量会衍生出无数种排列组合。虽然可能在特定的情况下会有最佳的组织行为设计和管理方法，但不存在某个一成不变的模型可以一劳永逸地解决这些所有变量的排列组合。所以我
们应该从实际的环境出发，去寻找特定的变量下，或者是特定的环境下最佳的组织行为设计和管理方法。
强调系统的观点。权变理论认为某个组织是社会系统的其中一个部分。组织是社会的部分，部分与整体之间必须保持协调一致的关系。因此，该理论认为，组织必须具有适应，生存，协调，稳定的特点。任何组织在社会的生存都具有一定的年限，必须使组织的发展条件适应于环境的变化。对于组织而言，为了生存下去，组织必须具有革新性和适应性的特点；为了发展，又必须具有稳定性和持续性的特点，所以组织就是在这两者之间保持一个动态平衡。
强调协作的观点。权变理论认为，在组织内的各个系统必须是协调的关系，他们应该拥有统一的目标，互相协助帮助，能够做到及时沟通信息，朝着同一个方向前进。组织内部系统间的互相帮助，是这个组织生存和发展的前提。
2.2阿米巴模式蕴含的财务管控思想
2.2.1成本管理理念
阿米巴的成本管理主要是通过两方面来作用的。一是引入市场的竞争，二是各级阿米巴的自负盈亏机制。引入市场的竞争体现在各级阿米巴之间的内部交易制定价格主要是市场法、售价还原法等。市场法是指内部交易的制定价格参照市场的价格，各级阿米巴可以对外交易；售价还原法是指下游阿米巴在购买上游阿米巴产品时，以最终的产成品市场价格为依据，扣除本阿米巴所需的成本和利润,计算上下游阿米巴的交易价格。因此，如果企业内部上游阿米巴的售价高于市场价格，下游阿米巴可以从企业外部购买，以此来控制上游阿米巴的成本。而上游阿米巴为了将自己的产品销售出去，会发挥自己阿米巴的能动性，加强成本控制手段控制成本，以使自己阿米巴的产品或服务获得优势。
自负盈亏机制是指每个阿米巴，无论是何种责任中心，都要对自己阿米巴的业绩负责。如果阿米巴的业绩提高，巴组的所有成员都能获得相应责任的奖励。如果阿米巴的业绩没有达标，巴组成员风险共担。这个机制提高了阿米巴成员提升业绩的主动性和能力，销售的人员会想办法提高自己的业绩，而其他相应的技术人员、业务人员、职能部门的人员也会努力降低自己阿米巴的成本，然后整个公司的成本就会下降。
内部交易和承包制都是阿米巴成本管理的一种体现，都是引入外部市场的竞争，通过交易，把收益和风险都转移给自己的关联方，同时利用外部市场的价格,倒逼成本下降的成本管理方法。
2.2.2责任考核与评价理念
阿米巴模式具有自己的预算与考核体系，它是厘清众多细小阿米巴责权利的一种手段。通过科学的预算制定方法，落实每个部门、每个岗位、每个员工的职责，然后赋予其相应的权利，再通过科学的绩效与考核方法考核部门、员工的业绩。
阿米巴模式的预算体系是阿米巴适应外界环境的重要手段之一。一是预算的制定由企业三年至五年的中长期计划分解而来，企业的中长期计划依据企业战略制定，企业的战略通过外部的市场环境分析而制定。因此，阿米巴的预算体系是依据外部市场而定，也会随外界的变化而变化；二是预算的颗粒度较细。因为企业被划分成了众多的细小阿米巴，责权利的划分也要更加精细，也要求预算分解有较小的精细度。责任的精细有助于企业针对外界的变化，做出相应变化的同时,精准地分配任务，有利于企业效率和效益的提高；三是预算体系也具有定期反馈的特点。通过编制阿米巴特有的经营会计报表反映预算的执行情况，并通过比较和分析实际值之间的差异，及时调整预算外的经济行为，以实现控制预算，最大化企业收益和最小化成本的目标。
阿米巴模式的绩效考核体系是责权利理念的一大体现，是按责权分配利益的保障。阿米巴的考核体系有两大特点。一是考核的对象遵循可控性原则。可控性即不同的责任中心仅考核其责权所涵盖的经济活动，哪怕权利未涵盖的经济责任也只能作为参考，而不能归因于责任中心，即只能归因于可控制的部分而将不可控制的部分排除在外；二是考核体系随着预算体系的精细而精细。因为预算的颗粒度较细，考核指标也必须精细化，否则不仅会导致预算执行的效果得不到合理评价，还会导致责权利无法对应。
2.2.3业财融合理念
阿米巴的特点之一是全员参与。这种参与不仅限于划小阿米巴组织，通过责权利划分，人人有责任，人人有权利，调动全体员工的积极性。而是通过阿米巴自有的财务体系，赋予业务部门的员工财务的理念，从而业务部门员工能自主对业务提出改进建议并实践。这种财务理念的赋予很大程度体现在经营会计报表的报告上。这个报告不是期末由财务部门根据各部门业绩统一编报的，而是财务部门给予指导，由各业务部门每日、每周填写，并定时上报。
第3章T企业的概括及实行阿米巴的背景
3.1T企业的概括
T集团成立于1994年，从事房地产综合开发、商业运营、工程施工、社区运营、酒店投资运营等多项业务。其项目遍布全国，分布在山东、内蒙古、河南等14省41城，项目类型覆盖普通住宅、公寓、别墅等，正在运行的有88个项目，拥有94家子公司。在中国房地产研究组主办的2020中国房地产百强企业研究成果发布会上，T集团获得房地产前150强。
T企业是T集团旗下的一家房地产区域开发企业,其主营业务有房地产投资、开发、经营、建筑、物业管理等，注册资本100000万元。目前对外投资约20家子公司，在建在售的项目达10余个。
3.2T企业实行阿米巴的必要性
T企业作为集团的一个大型区域公司，子公司和运营的项目众多，管理半径较长，管理单元较多。实行阿米巴之前，T企业具有责权利不清晰、基层员工自主性不足、调整考核周期长的特点。这些特点都导致了T企业无法及时、灵活地应对环境的变化。而房地产的投资周期长，受政策影响大，如果不根据环境科学制定计划和预算，就会导致资金利用效率低下。T公司原来按年调整与考核。无法及时调整开发计划和预算中不利的地方，就无法发挥计划的预期效果，应对环境变化；而当政策发生改变时，由于房地产公司人员众多、内部组织结构复杂的特点，如果要从上而下进行调整，不仅需要时间，还可能失去了最好的时机；如果责权利不够清晰，就无法准确判断调整是哪位员工的责任，例如，在引入阿米巴前，开发部的下设岗位过于笼统，一个岗位人员多于两人，而项目进度受到了阻碍，两名员工互相推脱，无法准确定责，不仅无法发挥绩效的考评作用，还会因为责权不清晰，耽误项目的进度。
阿米巴模式首先是通过划分细小组织，使得各小组织更加灵活。划分责任中心，以进行责任核算来明确责权利的划分，通过事前的目标逐级分解和成本控制方法，事后的绩效考核，激发全体员工的责任意识和能动性，并且通过会计报表的精细和及时反映，定期、时间密度小的经营分析会加快财务反映和调整的速度,发挥基层人员的能动性，更快地对环境做出判断和反应。
3.2.1房地产行业竞争激烈
随着楼市调控的常态化和原材料价格的上升，近些年，房地产业的集中度正在加速提升。根据华创证券的报告，2019年1-10月，50强房企销售金额达到7.5万亿元，占全国商品房销售金额的比重已经超过60%,而在2011年，这一比例还不到20%。在此期间，30强房企销售额占比从15%上升到50%；10强房企销售额占比从10%上升到30%。①
房地产行业一直都是以规模为导向，近几年的调控政策、金融政策对中小企业的影响更为明显，规模较大的企业在融资、拿地中有明显的优势，销售中也容易获得品牌溢价。所以，房企要想提高竞争力，做大规模几乎是唯一的路径。②
T企业作为全国前150强的房企，在面对激励的行业竞争，不得不优化内部管理体系，使自身的财务管控适应宏观环境的变化，提高预算计划的准确性，降低成本，提高经济效益，增强自身的竞争优势，才能在激励的行业竞争中获得一席之地。
3.2.2缺乏合理的开发预算编制流程
在引入阿米巴模式前,T公司的开发预算一般是公司高层下达项目规划目标,指定财务部门测算投资回报率、制定项目成本预算方案。财务方案通过后，开发部门制定开发计划，营销中心再根据开发的计划进行宣传和销售。这种预算编制流程过于简单直接，没有考虑外部政策和市场的情况，项目的盈亏很大程度上取决于公司高层个人的投资判断。此外，营销计划根据开发计划制定，没有考虑市场的供需状态，容易出现存货积压的情况，不利于存货的周转，造成资金的沉淀和冗余，资金利用效率低下，企业也必须为沉淀的资金付出高昂的财务成本。
3.2.3缺乏有效的开发计划动态管理
引入阿米巴模式前，T公司调整考核的周期一般为一年。如果有重大的政治、经济政策调整，也只是临时紧急召开会议，商量如何对开发计划进行调整，并没有定期固定的分析和反馈环节，无法及时根据环境变化或者政策对开发计划进行调整。而且，原有的调整只是针对显著的政治、经济政策，并没有考虑到一些宏观环境中不显著的因素，例如社会文化、人民生活水平、科技变化等影响因素，所以原有的调整机制并不全面和科学。
3.2.4考核和评价的指标不够精细
在引入阿米巴模式之前，T企业的评价指标粗略简单，仅使用财务指标对下属项目进行考核。而且财务指标单一，仅局限于利润和费用，个人奖金的发放也很大程度根据项目的利润和销售业绩，这可能导致员工的短视行为。而且，考核的颗粒度较粗，没有细小分解到部门和个人，不仅考核的标准不够精确，责权利也没有清晰地划分，可能会出现责任相互推诿的情况，不利于整个组织的协调分
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工。此外，评价标准的制定有很多不合理的地方。例如，利润和费用目标的制定忽略了项目规模和其实际情况，对于不同规模的项目，仅以绝对数规定目标利润的数额，而不是使用相对数，标准不够科学，可能脱离项目的实际。
3.2.5业务人员缺乏财务意识，业财融合协作度不够
房地产行业的开发、工程人员是最了解企业业务的人员，也最可能针对房地产的设计、报批报建、施工等环节提出有效改善建议的人员。但由于房地产行业的专业性较强，业务人员大多是工程背景，缺乏财务知识，不利于业务人员对业务的基本判断，及时提出调整意见的。业财融合是对企业管理内部的价值创新，这需要参与人员思维意识的转变，业务和财务的协同，以不一样的角度考虑部门乃至企业的宏观问题。业务部门如果还是只按照原有工作模式，财务部门提供核算报表，业财融合的协作度不够，将毫无增值意义。
3.3T企业实行阿米巴的可行性
3.3.1成熟的市场定价和交易规则
房地产的产业链长，通常涉及产业的上下游的建筑公司、营销公司、运营公司等。而T企业作为房地产开发企业，主营房地产开发，是房地产产业链的一个环节，也是单独的一个法人主体。上游建筑和下游营销、运营企业虽为T企业的关联方，但从法人角度，相对T企业而言，它们均是外部企业，它们之间的交易要遵守市场定价、税法等规则，因此在内部交易这方面，T企业具有一套成熟的合同管理和交易系统，内部交易协议可以参照原有的上下游之间的协议制定，内部交易价格也可以参照市场价格和原有的上下游之间的价格制定标准。因此，在内部阿米巴的交易和定价上，T公司有较好的形式和价格基础。
3.3.2全体经营意识基础
阿米巴模式通过划分细小的阿米巴组织，并且将每个阿米巴组织划分为一个责任中心，独立核算，自负盈亏。通过每个小阿米巴的自负盈亏，培养企业全体员工的自负盈亏意识，最大程度地激励全体员工。而在实行阿米巴模式之前，T企业已经实行项目跟投制度，将管理层的收益和房地产项目的利益紧密结合在一起，激励员工的经营意识和主人翁意识。虽然T企业的项目跟投制度仅限于企业内部高管，但已经在员工层面初步建立起全体参与经营的意识，因此，在实行阿米巴的时候，员工也更容易接受阿米巴对于预算、核算精细化的要求，具有一定的意识基础。
3.3.3成本管控基础
阿米巴的成本体系是通过内部交易和上下承包实现的，T企业在众包方面有一定的基础。2013年，T企业的母公司T集团将企业划分细核算单位，并进行众包经营。T企业的众包和阿米巴的承包概念相似。众包是将企业划分为一个个小的经营单元，依托“经营核算”，掌握企业及各经营单位的实际情况。以计划为基础，通过“分算奖”实现责任与权利同步下放，直至基层一线。引入内部市场化运作机制，促进员工像“老板”一样思考、决策和行动。虽然T公司划分众包单位不够精细，核算指标颗粒度比较粗，但划分众包单位，以利润作为核心目标,以此控制单个众包单位的支出和培养员工的经营意识。2016年，三年众包期结束，集团实现净利润近2000万元（在此之前三年时间亏损2000万元）。在2013-2016年期间，T集团采用的是二级众包模式，T集团为一级众包单位，T企业下面的项目公司为二级众包单位。在此前三年总包的基础上，2017年，T集团实行三级众包，在众包2.0时代，T企业为集团的二级众包单位。因此，在引入阿米巴之前，T企业已经通过众包，将下级单位的利润和成本包干出去，培养众包单位的成本和经营意识，所以，在这方面，T企业实行阿米巴有较
3.3.4文化基础
阿米巴模式不是单纯的划小核算单位、授权经营，而是企业的全面革新。这种全面创新是建立在企业文化的支撑上，文化环境能帮助员工理解和接受阿米巴模式。这种模式在给予员工相应的责权利的同时，促进了企业精细化管理。阿米巴经营模式是以其哲学文化为基础的，其哲学文化体现在阿米巴经营理念中。阿米巴经营理念是实现全体员工物质和精神两方面幸福。在这个理念的指导下，员工不仅会考虑本部门和自己的利益，还会为了其他伙伴的幸福，站在公司的角度,考虑整体的利益。③而T企业倡导的以企业为家，利人利己的文化和阿米巴的经营理念相似，因此，T企业具有实行阿米巴的文化基础。
