阿米巴模式硕士论文完整版3万字范文

2022-03-29 14:55 3253 浏览

第4章阿米巴模式在T企业的实行情况

4.1阿米巴实行的基础4.1.1阿米巴组织的划分

合理地划分阿米巴组织是阿米巴模式有效运行的基础。通过划分小阿米巴经营单位,将权力一层一层地下放,使企业下属企业有更大的自主权。划小阿米巴的目的是:一,提高人的自主性,充分发挥积极性;二,快速定位相关责任;三,提高企业的快速反应能力。同时,每个阿米巴单元都是一个核算单位,最末级阿米巴是最小核算单位,在阿米巴的责任范围归集和核算成本和利润。

阿米巴的划分不是随意划分,它是以企业的战略为目标,以企业的经营管理理念为核心,按照职能、产品或者业务特点进行阿米巴的划分。公司阿米巴组织的划分需要具备以下三种条件:第一是阿米巴组织要具备独立核算的能力,能够准确地划分该组织对应的收入和费用。阿米巴经营报表比较简单易懂,收入支出精细化和透明化,核算的主体是每个运营组织,而不是整个公司,它关系到项目、产品的每一个环节,报表与企业产品的关联性较强,更能展现企业内部经营与利润提升之间的紧密关系。所以,对于那些并不是很了解财务管理知识的企业员工而言,也能通过“阿米巴”报表迅速明白企业经营活动的盈利模式;第二是该组织要具有独立完成任务的能力。首先体现在阿米巴巴长要具有统筹谋划的能力,能够合理分配巴组成员任务,其次是巴组成员能够听从巴长的指挥,认真地完成所负责的任务;第三是阿米巴组织的职责要与公司的战略、经营方针保持一致,不能相互冲突,要保证所有的阿米巴组织都朝着同一个目标努力。

T公司于2020年开始在全公司上下推行阿米巴模式,根据企业原有的组织架构,按照行政职能和项目来划分细小阿米巴组织。T公司为一级巴,其将其职能部门:开发中心、工程管理中心、财务管理中心、品牌管理中心、总裁办五个部门,以及下属十个项目划分为二级阿米巴,项目下的开发部、工程部、财务部、综合部、品牌部划分为各项目二级巴的三级阿米巴。T公司的阿米巴划分结构图如图4-1所示:阿米巴的领导人是各个阿米巴组织的主心骨,各个阿米巴的巴长对本阿米巴的日常运作负责,承担着整个阿米巴的经营活动责任,因此,他也被赋予这个阿米巴的生产决策权、用人权、利润分配权等。同时,阿米巴巴长也是阿米巴经营会计报表填报的主要负责人,因为他需要每日填报经营会计报表,了解每日经营数据,才能主导阿米巴组织对业务做出调整。考虑到刚引入阿米巴模式,内部可能出现的阻碍和抵抗因素,T公司选择根据企业原有的组织机构进行调整的方式来选取阿米巴领导人,阿米巴的领导人即为原来部门或者项目的一把手。但在阿米巴实行一年后,T公司将采用竞聘上岗方式,只有满足条件的员工都可以通过公开竞聘方式,为自身谋求一个更好的工作职位。因为如果阿米巴巴长没有足够的能力,用好手中的权力,就会导致整个阿米巴的利润成本控制效果不理想,就会影响整个巴组成员的业绩和工资。当阿米巴业绩不好的时候,如果不放开巴长的竞聘方式,巴组成员就会产生不满的情绪。

4.1.2责任中心的界定

与传统的责任会计相比,阿米巴模式中的责任中心的概念是从价值创造的源头出发,根据是否对利润做出贡献来进行责任中心的划分,即能创造价值增值的部门或者事业部为利润中心。从这个理念出发,对于阿米巴模式中的一些尚无法盈利的部门或事业,但确具有产品或者项目的功能的,阿米巴模式划分为孵化中心。孵化中心虽然也是产品事业部或项目公司,存在对内部或对外部的交易和可控收入,在责任会计理论范围属于利润中心,对其利润进行考核。但在阿米巴模式中由于孵化中心的产品或事业尚不成熟,处在产品生命周期的初级阶段,尚无法产生价值;而且由于阿米巴能迅速适应环境这一特点,阿米巴对于孵化中心的考核仅限于收入和成本,而非利润,区别于责任会计理论的利润中心的考核。目的是为了产品和事业的长远发展。阿米巴模式从企业战略出发,在产品的初期阶段,市场份额是产品的主要追求目标,为此需要投入大量的营销费用,迅速占领市场。考核的重点在于市场占有率等市场指标,避免员工因为短期利益而盲目追求产品的利润。

而每个阿米巴都是一个责任中心,责任中心分为成本中心、利润中心和孵化中心。根据每个阿米巴的职能和其对内对外提供的服务和产品,T企业将二级巴开发巴、工程管理巴、财务管理巴、品牌管理巴、总裁办巴五个阿米巴划分为成本中心,将下属二级项目巴划分为利润中心或者是孵化中心,划分责任中心遵守可控性原则和谁负责谁承担的原则,进行责任预算与考核,各中心负责人在自己的责任范围内行使权力、履行义务。

图4-2T公司责任中心的划分

4.1.2.1划分利润中心

利润中心通过向企业外部或内部销售产品,获取产品附加值。相对于成本中心而言,利润中心不仅对所发生的成本负责,而且还要对该中心的价值增值负责。

T公司将经营管理的房地产开发项目作为一个阿米巴单位,划分为利润中心,即项目公司为T企业的二级阿米巴。目前,T公司经营有10个地产项目,相对应地划分为10个利润中心。每个项目下面有四个职能部门,为三级阿米巴。三级阿米巴分别是项目下开发部、工程部、财务部和综合部。

其中,开发阿米巴负责公司土地资源获取,开展项目可行性分析,按约定时间完成项目的拆迁、面积测绘、报批报建、证件办理、项目验收等工作,协调外围关系,保障项目顺利进行。开发部阿米巴工作范围内所需要开支的各项费用进行独立核算,除此之外,还对项目开发进度进行节点考核;工程阿米巴是工程建设的监督管理部门,保障项目的进度、质量、安全、文明生产及成本控制;财务阿米巴是项目公司财务管理与资金管理部门,负责公司财务核算、财务预决算、会计核算、资金计划及管理、银行按揭、税务管理、固定资产、统计分析、销售收款管理等工作;综合阿米巴负责公司行政、后勤、人力资源管理工作。

4.1.2.2划分成本费用中心

企业的成本费用中心只是在企业内部为内部的业务单元提供服务,没有价值的增加,所以不需要对收入或者“利润”负责,而需要对该中心可控的成本或费用负责。同时,通过划小单元核算,把成本费用中心因为业务部门发生的费用分摊到各个业务部门,业务部门就有权利对我们成本费用中心的这些费用进行监督和检查,从而提升费用的使用效率。所以,不仅要通过预算责任来控制成本,对其所产生的费用进行考核,还会对它的服务质量进行考核。它在背后处在一种配合的地位,它要对它的这些部门所产生的费用负责任,要对这些费用所对应的服务的质量负责任。

根据T公司的实际情况,T公司的费用中心:开发中心、工程管理中心、财务管理中心、品牌管理中心和总裁办这些后勤辅助部门没有对内对外展开可创造价值的业务,没有独立的业务收入,所以,核算的范围和考核评价的标准也仅限于该中心产生的可控费用。

4.1.2.3划分孵化中心

在企业经营中,有些产品或者项目尚处于初期阶段,还无法盈利或者只能勉强盈利。对于这些不完全具备盈利能力的产品和项目,不考核他的利润指标,以防止孵化中心为了追求短期利润,忽略了产品或者项目的长远发展。

在T企业中,西华水世界运营项目是孵化中心,因为西华水世界主要是为了西华地产项目服务的,主要目的是吸引客流,并且目前还无法盈利。

西华水世界由西华项目投入,属于西华项目的下属项目。西华项目在水世界

20运营期内计提折旧,西华水世界运营团队向西华项目团队缴纳租金,获得经营权,自负盈亏。西华水世界运营团队与普通的利润中心一致,具有财务、行政、人力等服务职能。其收入来源有两种:一是与营销中心的内部结算。营销中心为了促进销售,会免费赠送给购房者一定期限的服务,而赠送给购房者的服务会使用西华水世界的资源,由营销中心与西华水世界结算;二是面向市场,出售服务给游客。

西华水世界运营项目是T企业正在探索中的一种新的盈利模式。因为T公司的客户群体定位在三四线城市,房地产项目一般建在比较偏僻的地方。为了弥补城郊人流不足的缺陷,T企业采取文旅项目与房地产项目配套的方式,将西华水世界运营服务与西华地产项目配套,吸引客流。地产项目被销售后,文旅项目将会独立发展,真正面向市场。

4.2阿米巴的预算体系

4.2.1预算体系

4.2.1.1企业预算指标制定和分解

为了保证划小的阿米巴具有统一的目标,各自的发展不偏离企业的目标,T公司的预算是在T集团的经营理念下,经过内部环境和外部环境分析后,制定企业的经营远景规划,然后从经营远景规划分解到中长期经营计划,然后再分解至企业的年度预算。然后在年度预算的基础上,配合阿米巴模式划小核算的特点,将年度预算进行分解,分解至各个细小的阿米巴。

根据企业的年度预算,先将财务指标例如成本、收入和非财务指标例如销售计划和开发计划等年度预算指标按照员工人数、筹资费用等标准分解至各个二级阿米巴,二级阿米巴再分解至每月、每周。每个二级巴巴长根据三级巴的职能,将二级巴的预算分解及各个三级巴,并且以周为单位对预算执行情况进行核算,确保实际数控制在预算范围之内。三级巴巴长根据各岗位职责的情况,将三级巴的预算分解至各个岗位,由此可以将控制预算的压力传递给岗位的每个阿米巴成员,使阿米巴成员成为预算执行的末级执行者,确保预算的控制和执行。

4.2.1.2项目计划和预算的制定

阿米巴根据外部环境来改变自身形态以适应环境的特点影响了T企业的项目计划和预算制定方法,为了提高T企业预算的准确性,在阿米巴理念的指引下,再造了项目计划和预算制定流程。

阿米巴模式的引入,改变了T企业的计划制定流程。以前是由管理层做出投资决定,开发部门制定开发计划,营销中心再制定计划。以产定销的模式忽略了外部环境的变化,容易造成存货的积压,甚至投资的失败。为了应对环境的变化,使投资更加合理,股东回报率提高,T企业使用以销定产的模式,依据营销中心的调研数据,先制定营销计划,开发部依据此制定开发计划,最后根据项目开发计划进度安排,制定开发预算,根据开发预算进行投资。

T企业通过调研市场的供需情况和项目所在市的楼盘销售情况,制定年度认购目标面积,将认购目标面积作为每年的销售目标。年度开发建设量则以年度销售目标为基础,乘于1.2的系数,计算出每年的开发建设量。开发的预算是根据年度目标销售面积,乘以项目住宅均价,计算出目标认购金额。因为根据T公司项目历史水平,意向购房者认购后,退订率约为10%,所以,以签约金额作为年度成交金额,作为整年销售预算的起点。年度成交金额=年认购金额*(1-10%)

T公司根据认购目标面积制定开发建设量,制定整年的开发计划,并经过层层分解,将相关指标分解至各个阿米巴。开发阿米巴和工程阿米巴根据开发计划制定开发节点计划,财务阿米巴根据项目预算和款项需要期间编写资金计划,审核通过后则按计划安排和筹措资金,综合阿米巴根据项目所需人员,向T公司申请协调,或者安排招聘工作,各个阿米巴根据开发计划制定相应的年度计划和月度计划。各阿米巴的节点计划均反映在经营会计报表体系中,以及考核各阿米巴的预算计划完成情况。

4.2.2经营会计体系

T公司现行的财务体系是财务会计核算,资金核算,阿米巴经营报表核算三个账套并行核算。财务会计的核算是为了满足财务报告编制的需要,按照现行财务准则进行日常业务的核算;资金核算是房地产行业的特点所要求的,房地产行业是资金密集型行业,投入资金大,回收时间长。为了持续经营,房地产企业一般都会有财务和资金的双重核算体系;而阿米巴经营报表是在引入阿米巴模式后,为了让不懂会计知识的员工了解企业的业务和盈利模式,调动员工的积极性,

为了将发生的责任成本按其责任中心进行归类,据此对责任中心进行考核和评价,阿米巴经营报表是配合阿米巴模式的推行而实施的一套核算方法。

目前,三套核算系统还是分开的,T企业处于阿米巴模式实行的初期,公司管理水平,财务人员专业业务素质还有待提高,业务和财务的数据尚未互相传递。经过一年的探索,T公司利用阿米巴核算和资金管理都是收付实现制口径的特点,今年在阿米巴核算方面的重要改革是将经营会计报表和资金表的核算连接起来,使业务数据的快速更新也能加速反映在财务上。

阿米巴经营报表实质是业务会计,它设计的初衷是让最接近产品和业务的员工以最快的速度获取到和自己产品、业务有关的利润数据,而基层人员就可以依据自己编制的报表对产品或者项目提出改进意见,基层阿米巴组织就能迅速调整自己的策略。每个基层阿米巴组织都能独立迅速调整自己的产品或项目,无需向上级部门请示或者等待从上到下的调整,对环境变化的灵敏性得到提升。所以,相比于专业性比较强的管理会计方法,阿米巴经营报表比较简单易懂,采用了业务科目作为报表的科目。为了让员工拥有利润的概念,阿米巴在使用业务科目的基础上,使用了简单的利润格式。一般员工只需要知道:收入-费用=利润,就可以知道这周、这月的利润情况或者差异,并且及时作出调整。同时,在阿米巴经营报表里,不仅对财务数据进行核算,还对节点目标进行考核。T企业引入阿米巴模式后,新增了《项目整体收支计划表》《项目销售进度表》《资金日报表》,目的是核算下级阿米巴的进度,控制计划与实际的差异,以便及时做出调整。

在阿米巴的实践上,为了实现阿米巴经营报表的初衷,T企业在引入时,根据房地产行业的特点进行了调整。因为阿米巴是让不了解会计语言的基层员工也能使用,在其他行业里,阿米巴经营报表的收入和费用采用的都是会计上权责发生制的口径。而由于房地产项目周期长,销售方式特殊的特点,如果采用权责发生制,收入于项目清算时才确认,就无法准确反映房地产销售的过程。如果采用收付实现制,房地产在预售和认购的过程就会产生现金流量,就会在经营报表上

24体现开发企业的业务过程,也能反映部门和员工的业绩。所以在T企业,阿米巴经营会计报表使用的是收付实现制。相对于权责发生制,收付实现制不仅更能反映房地产业务的经济实质,也更容易让下级阿米巴员工及时理解业务的情况,并做出调整。

4.3阿米巴的成本体系

4.3.1内部交易定价

内部交易是指公司的阿米巴组织之间相互进行的内部采购及销售行为。阿米巴通过实行内部交易,将外部市场对于企业成本的压力传递到内部的各个环节的阿米巴,倒逼内部阿米巴控制成本。生产企业的阿米巴模式的内部交易一般建立在企业不同产业链环节上,在企业内部运用市场的交易规则传递产品的实物和价值。内部交易需要按照一定的交易流程和定价规则来进行,这些流程规范是内部交易得以应用的基础制度保障。

T企业作为房地产开发企业,是房地产产业链的一个环节,也是单独的一个法人主体,上游建筑和下游营销、运营企业都是本企业的关联方。从T企业的母公司T集团的角度,T企业和上游的建筑企业之间的交易为内部交易。如果内部的建筑企业提供的建筑价格远高于同行,那么T企业从经济利益的角度,可能就会选择外部的建筑企业。同理,内部的建筑企业以高于同行的价格服务外部开发企业,也会遭到拒绝或者是投标失败。因此,如果内部的建筑企业不将成本降下来,在同等市场价格尚有盈利的情况下经营,就会遭遇淘汰,这就是阿米巴的成本管理体系。

对于房地产企业的内部定价而言,因为内部子公司都是独立的法人主体,内部阿米巴之间的交易本来也需要遵守市场、税法等要求,虽然对于集团的利益是没有影响,但内部阿米巴之间的交易规则制定要考虑外部政策法规的影响。而且从T企业角度,T企业和关联方之间的交易为外部交易。因此,阿米巴模式在房地产企业衍生出一种与内部交易类似,都是通过收益和风险的转移达到自负盈亏、控制成本的目的,但不仅限于企业,还适用于企业关联方之间的成本管理方法。

从T企业的角度而言,因为引入阿米巴的时间不长,目前推进和实施的重点在于经营会计的核算和评价指标的建立,阿米巴的划分和核算体系的建立是内部交易的基础。而T企业遵循着循序渐进的原则,尚未在T公司内部建立内部各阿米巴交易制度。

4.3.2承包制

内部交易是运用在产业链不同环节的阿米巴之间,倒逼成本,而达到成本控制的一种机制。对于房地产企业而言,子公司众多,产业链长,关联方众多,遍布全国各个区域。承包制则是指企业作为发包方,与其内部或外部有效益联系的生产职能部门、分支机构、企业、职工等利益相关方签订某种协议,就特定的生产资料及相关的经营管理权,规定双方的权利义务,将收益和风险都转移给承包方,做到责权利相匹配,以实现一定的经济目的。

作为一种成本控制的经营方式,承包合同制定的目的是明确不同组织之间或者组织与员工责任关系,是对双方在自身的责任范围内所承担的权利义务进行详细规定的合同。为了实现各级阿米巴的独立经营,保证各级阿米巴的利润实现,控制各级阿米巴的成本费用,T企业于2013年就在企业内部实行了与阿米巴承包理念相似的众包模式。

在承包制的实践中,T企业的实践主要有两种方式,一是对于上下游企业的承包;二是对于下级项目公司的承包。

对于上下游企业的承包,首先是T企业作为发包方,上游工程公司为承包方。工程公司的选择采用招投标的方式,由集团下属的工程公司参与投标。通过招投标选择工程企业,并按招投标价格签订工程合同。承包合同按照单方造价价格签订,后续可能会对建筑面积进行更改,总的工程价格会随着建筑面积发生变动,但是单位平方建筑价格不会再变动,即日后原材料、人工等成本价格上升导致工程施工成本上升而导致的亏损由工程公司承担,原材料、人工等成本价格下降导致工程施工成本下降而导致的利润空间增大,也由工程公司享受,即T企业以承包的方式把价格和风险都转移给了乙方。

因此,因为T公司通过承包的方式将工程的收益和风险都转移给了乙方,所以,在项目开发中,T公司对于工程成本的控制主要在于前期预算定额制定的准确性,以及项目动工期间开发计划和资金计划的控制,以及是否能根据环境的变化进行调整。

在引入阿米巴模式前,T公司对于下游营销中心的选择,虽然也是采用招投标的形式,但主要采用承销,即开发定价,营销收取手续费的模式。但这种模式无法厘清责权利的关系。客户住房需求和项目营销的工作和责任在于营销中心,营销中心却没有拥有项目的定价权,获取的利益也十分有限。责权利不对应无法充分发挥营销中心的能动性,也无法保证项目的收益最大化,所以引入阿米巴模式后,参照阿米巴模式的内部交易定价原则,正从原来的承销走向包销,即把整体开发项目打包转移给营销中心,由营销中心自负盈亏。

对于下游销售公司的选择,T公司面向集团下的三家营销公司进行招投标,T公司将销售的收益和风险都转移给营销中心。招投标价格参照市场法制定,但因为T公司的战略是低价竞争,销售的主要策略是快速去化,以提高资金的周转效率和利用效率,所以公司的商品房价格一般比同区位的价格低10%左右。

在签订承包协议之前,T公司先收集同一市辖区或者同一县级市的在售住宅类型的楼盘均价,剔除精装修和公寓类型的住宅,将收集到的楼盘均价汇总,计算市场平均价格。根据T公司快速去化的市场战略,T公司的住宅价格会比市场均价低10%,在此基础上下浮动5%。最后根据对一些难以量化的区位因素,例如交通,学校,未来发展潜力等因素定性分析,得出具体价格。具体价格以招投标的承包协议为准。以下是T公司在售的新乡住宅项目。

项目销售公司招投标前,T公司通过市场调研,获取了新乡项目所在的新乡市的在售住宅项目,共有23个项目。其中,剔除了主要户型包括公寓的2个项目和装修类型为“毛坯或带装修”的4个项目,余17个项目作为新乡项目定价的依据。

通过分析,新乡项目的价格区间拟在6473.97元/m,至6843.91元/m,之间,具体销售的价格要结合营销中心对定性因素的分析确定,以投标价格为准。

在项目开发方面,T企业下面有项目级阿米巴,T企业和项目级阿米巴也是采取承包的方法,控制项目的开发成本。

T企业在引入阿米巴模式前,由原来的二级众包改为了三级众包模式,赋予了T企业对项目的直接管理权力。引入阿米巴后,T企业改善了原有众包不合理的地方。

T公司每年都会和一级项目阿米巴签订众包协议,规定今年的利润目标和成本费用目标。其中,利润目标值则依据项目预算计划制定时测算的金额而定,一般项目的股东年回报率为36%。成本目标也是按照开发计划定的预算而定,其中,招拍或者是拆迁的土地成本会受到政府或者是市场均价的影响,建安费、工程费等成本控制由内部交易机制完成,上下级阿米巴众包的对象是下级阿米巴可控的成本费用,对于每个项目公司而言,可控费用为部分管理费。

T企业引入阿米巴后,承包的管理费标准根据历史项目的数值,确定为预测销售额的2%或3%,具体核定由项目董事会来核定。如果项目实际管理费超过标准的部分,由项目公司自负亏损。项目实际管理费在标准内,项目公司可享受众包费节余奖励。例如,T公司舞钢项目整体预计销售额为90000万,董事会核定众包费率为2%,然后得出整个项目的管理费为1800万,整个项目的预计开发期为4.5年,管理费在整个开发期的分配如下表4-3所示。

年度管理费目标按照管理费成本明细进行分配,其中人工成本的计算依据项目人员编制数量和工资标准;会务费,办公费和低值易耗品主要根据其他项目平均值制定;租金是城市展厅的租金,依据城市展厅的面积而定,租赁合同签订的是15万/年;物业管理费是项目售楼中心承担的物业管理费。舞钢项目的物业公司是T公司的关联方,收费标准为5万/月;招商运营费用为项目招商代理费,项目的招商由专门的招商运营公司代理,基础收费是每年20万,后期招商成功商铺入驻或销售会根据招商面积另外支付招商费用,计入营销费用;不可预见费根据差额倒挤法得出,主要用来弥补额外提取的公关费缺口。具体分配如表4-4所示。

T公司开发的项目众多,规模大小也不一致。为了合理分配每个项目的人力资源,以及为每个项目的人工成本预算编制提供依据,T公司制定了《人事编制及薪酬核定标准》,对不同项目类型和规模的人员编制做出了规定,其中,舞钢项目如下:

在成本管控方面,T企业在承包制的基础上,建立了一套成熟的合同管理和交易系统,内部交易定价可以借鉴原来的众包模式。相对于生产制造业,房地产企业的子公司和关联方众多,承包制适用于各产业链上不同公司主体之间的转移,也具有内部交易定价成本控制的作用,而内部交易定价对房地产企业而言,更适用于内部职能阿米巴之间的转移。

4.4阿米巴的评价与激励体系

4.4.1定期分析与调整

在引入阿米巴模式后,为了提高企业的预见性和抗风险能力,使企业的开发计划根据外部环境变化定期分析检查,以决定是否调整,从而合理安排和筹措资金,T企业在每级阿米巴,建立了经营分析会机制,定期分析与调整,通过这样控制开发计划,减少资金的沉淀,提高企业的效益。在项目阿米巴层面,项目阿米巴每月召开一次经营分析会议,各部门巴长根据本月的成本费用表,与收支计划表进行对比,判断是否存在资金使用的差异,并且分析资金使用差异原因,并且商量是否需要对下月的资金使用和筹措量进行调整;开发阿米巴和工程阿米巴巴长根据本月的项目开发进度,与开发计划进行对比,从而对上月各部门计划达成情况进行总结,分析差异,自行提出整改计划。并根据实际情况决定是否对下月计划进行调整。在T区域公司层面,每月5日前召开一次经营分析会议,在项目的月度经营分析会议之后。因为新老项目在核算上存在差异,所以分两日分别召开。各项目巴长根据上月项目的经营会计报表进行经营分析,风险防控。除了分析月度目标与计划、预算支出、部署下月目标与工作计划,还与区域开发中心,营销中心进行沟通,决定下月计划的实现方式,最终形成《部门月度经营分析报告与经营划》报分管领导审阅。

4.2.2评价

绩效评价对于企业来说,是实现企业战略目标的工具,是衡量财务预算、成本管控效果的体现;对于部门而言,是衡量部门贡献的标准;对于个人而言,是衡量个人业绩的指标,也是设立激励方法的依据。在引入阿米巴模式之前,T企业的评价指标粗略简单,仅使用财务指标,以项目利润和管理费考核部门和个人业绩,部门和个人奖励的主要依据也是项目利润,这可能导致员工的短视行为,也使得基层没有话语权的员工缺乏自主性。T企业在引入阿米巴模式之后,利润在其评价体系中所占比重仍然较大,但改善了唯利润的评价体系,从市场、学习与成长、运营效率等多个维度多个指标综合去评价部门和个人的业绩。同时,评价的颗粒度更加精细,对于部门和个人业绩和能力的衡量也更加精确。精细化的考核有助于责任界定的精细化,在应对外界变化时,可以快速定位到个人的责任以做出反应和改变。阿米巴模式采用关键指标法进行评价。从不同的维度,选取其中的关键要素进行评价,改变了T企业以往单一、颗粒度粗的评价方式。

4.4.2.1利润中心

各项目阿米巴作为T公司的利润中心,是T公司的利润来源。所以,盈利能力是体现利润中心效益的重要指标。虽然不以利润和管理费作为唯一指标,但利润方面的指标也是占了50%的权重。除了财务维度的指标外,利润中心的指标划还分为客户指标,运营指标,学习与成长三个维度。其中,体现盈利能力的主要是财务指标,选取了体现收入能力、回款能力,以及股东最关注的项目回报率作为关键指标,共拥有50%的权重。为了公司长远发展,T公司也在致力于品牌建设,所以客户指标也占了20%,希望提高T公司在其所在地域的知名度;运营指标兼顾了房地产企业的效率和质量,选取了高周转运营要素,以“项目关键节点完成率”为主要指标,其计算公式为项目关键节点完成率=£各项目达成节点数/项目总节点数X100%。T企业通过评价该指标,控制房地产开发速度,以加快项目建设的速度,加速资金的流转速度,避免资金过久沉淀,提高房地产开发公司的资金利用率;而质量和规范管理要素则有利于避免房地产建设的道德风险。学习与成长指标既促进了人力成本的降低,也体现了阿米巴的人本主义。但四个维度的指标也不是割裂的,是相辅相成的。学习与成长指标是为了运营指标而服务的,运营指标是为了财务目标而实现的。因此,阿米巴模式对利润中心的考核是以考核持续盈利能力为主,辅之以提高运营效率和质量、改善团队等内部效能等指标。

各项目是T公司的二级阿米巴,三级阿米巴是项目下面的各部门。为了实现二级阿米巴的考核指标,在阿米巴精细化理念的影响下,二级阿米巴将各主要指标依据各职能部门的工作职责,分解到各部门阿米巴。只要二级巴下的各三级阿米巴都完成了其阿米巴的考核指标,那么,二级阿米巴的考核指标就能达成。因此,三级阿米巴应注重部门特点和工作重心,根据职责分工的不同选取其相应的关键绩效指标。

例如,利润中心运营指标的项目关键节点完成率是各项目达成节点数占项目总节点数的比例。其中,项目节点数包括取得建筑工程规划许可证、施工许可证、预售许可证等节点。开发部是负责项目的拆迁、面积测绘、报批报建、证件办理、项目验收等工作,所以为了完成项目阿米巴的运营指标,开发部的运营指标是报批报建计划完成的及时性和项目停工天数,只要开发部按计划开发,完成以上节点,那么利润阿米巴的运营指标就能完成。而项目阿米巴的质量指标主要是由工程部的“分户验收一次合格率”这个指标来保障。利润中心的三级考核指标就是员工级关键绩效指标。一级阿米巴将指标分解至二级阿米巴,二级阿米巴再将指标分解至每个岗位,实现责任到个人。如果二级阿米巴的某项任务或者是指标考评结果不及格,就可以对应到个人身上,成为部门奖金分发的依据。开发部的职责之一是加快项目的开发速度。以开发部为例,开发部的运营指标有报批报建计划完成及时性这一项,开发部下设的报建与拆迁岗位,主要负责地产项目的开发手续,准备办证资料,按时办理不动产证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证等,为了确保项目顺利、按时开工和销售,完成开发部的指标,报建岗首先要提高效率,快速准备办证资料,还要准备齐全,不要因为漏项反复返工,也可能会影响项目的进度,影响开发部运营指标的实现。所以,对于报建岗的考核指标有“办证资料准备齐备”这一项,确保项目进度顺利进行;拆迁岗的工作会因不同拆迁地块有所差异,但开发部“项目停工天数”这一指标主要是由拆迁岗负责,如果开发部这一指标未达标,追溯到个人,拆迁岗的员工要承担相关的责任。

4.4.2.2费用中心

区域内的各中心作为T公司的成本费用中心,为T公司下属的各项目提供服务和支撑。以区域财务中心和总裁办为例。成本费用中心的评价指标划分为客户指标,运营指标和团队建设指标。在“责权利”思想的指导下,其他中心或者项目承担了成本费用中心的费用分担,那么这些中心和项目就有权利对所承担费用的成本费用中心提出改善服务质量的建议和要求。所以,对于成本费用中心而言,客户维度的考核指标是其他部门的满意度,即他们的客户就是他们所服务或者支撑的部门。

以财务中心为例,财务中心作为T区域公司的成本费用中心之一,也从客户、运营管理和团队建设维度考核。其中,在运营管理维度,不仅选取了财务报表核算作为考核指标,还选取了经营会计报表核算作为考核标准之一。T公司推行经营会计报表,是为了让基层员工更容易理解报表核算内容,及时掌握数据,用数据分析问题,得出解决办法。而财务中心作为最熟悉报表逻辑和核算方法的部门,应该对公司内的员工加以辅导,帮助他们理解报表内容。而且,在阿米巴理念的指导下,T公司使用了团队建设指标进行评价,要求成本费用中心重视人才的养,降低用人成本。

4.4.3激励

传统的激励方法只注重物质上的激励,而阿米巴不仅关注物质上的激励,还关注精神上的激励。在阿米巴模式中,员工的自我满足是驱动员工发挥自主性的强大动力之一。在引入阿米巴模式后,T企业设立了最佳员工奖,奖励方式为通报全公司表扬,以及获得在员工大会上演讲的机会。通过精神激励,满足马斯洛需求层次的最高层次需求,以调动员工的积极性。而项目级阿米巴的物质激励则来源于项目利润超额分配、目标管理费节余、按时完成节点目标的专项奖励。项目经营团队对项目利润结果负责,履行项目对股东的投资回报,实现超额利润,即超过股东投资回报的保底利润部分,股东与经营团队按五五比例分成,即股东分50%,经营团队分50%。实现项目超额利润后,T公司的母公司T集团履行监督的职能,由T集团审计中心负责核定数额。并且,为了最大程度激励员工,发挥员工的自主性,超额利润在项目内部共享,项目级巴长拥有奖励分配权,制定部门内部二次分配方案,报分管领导审批。

除了项目超额利润共享,为了最大限度控制成本,实现超额利润,T公司与下属项目阿米巴还约定了目标管理费。管理费标准按项目分期进行总额众包,管理费总额标准按项目(含所有可售的资产及抵款的资产)销售额的3%计提。确定管理费总额后,每年的管理费分解由T公司与项目经营团队共同制定,分月度、分部门测算管理费,确定T公司总部与项目的管理费分配比例,最终确定每年的管理费目标。管理费节余实现后,由T公司财务中心出具审核报告。

同时,为了提高项目的运营速度,提高资金周转速度,还设置了针对节点指标的专项奖励。实现了项目的开发节点指标和销售指标,和考核评价中的运营管理指标,还可以获得专项奖励。考核结果和部门管理费奖励、专项奖励、利润成就共享与员工的工资奖金挂钩。

此外,为了防范风险,真正实现自负盈亏,T公司设置风险担保基金,基金专款专用,不得用于利润再分配,用于采购集团担保或弥补项目利润与股东投资保底目标的缺口,各项目经营团队强制参加。当项目利润未达到股东投资保底目标时,先用经营团队个人抵押金抵补,再用区域风险基金全部抵补未完成数。风险担保基金的来源有两部分,第一部分是项目担保基础保险,按照销售收入一定比例缴纳,用于采购集团担保;第二部分从项目超额利润中分配给经营团队的份额中按一定比例风险利润提取,提取比例与经营团队承担风险比例结合,共同弥补未完成的差额利润。

4.5效果分析

4.5.1实施阿米巴的经济效益分析

T企业实行阿米巴模式后,加强了财务体系与市场的联系,预算计划根据市场需求制定,提高了开发计划的准确性和后续资金成本的降低。财务体系的精细化,也使得与环境相关的局部阿米巴划小调整和反应更加迅速。一系列激励措施的实行,提高了员工当家做主的意愿。在实行阿米巴一年多以来,T企业的经济效益得到了一定的改善。

由于房地产业收入成本的确认是在项目整体清算时确认,财务上的收入成本确认比实际业务发生要延迟,但房地产的经营能力很大程度依赖于项目清算前的销售能力。因为T企业实行阿米巴模式一年,效果尚未传递到财务数据,所以本文采用销售签约金额衡量T企业的盈利能力。

实行阿米巴后,企业经营效益有所上升。如图4-7所示,从2018年至2020年,人均产值保持上升的趋势,虽然在2020年6月-2020年12月有所下降,但相比实施阿米巴之前,人均产值仍有所提高,保持在700万元以上。人均产值的计算公式为:人均产值=本期销售签约额/员工人数*100%。

在T企业的成本费用中,日常支出的部分管理费是各阿米巴的可控费用。T企业引入阿米巴模式后,设置责任中心,以责任中心为单位,归集和核算该责任中心的可控费用。通过设置该责任中心的目标费用,并且通过分解,落实到各个岗位。如果该阿米巴超过了目标费用,就会分析原因,追溯到具体哪项支出超过了目标数,分析该项支出由哪个岗位来控制,追溯到岗位,就能知道是哪个环节的成本控制出现了问题。通过设置责权利对应的成本控制方法,将可控费用与个人业绩挂钩,节约不必要的支出,降低成本费用。

引入阿米巴模式后,如表所示,T公司的各项可控费用虽在总量上有所增加,但T企业这几年正处于发展的阶段,项目数量和公司人员都有很大程度的增长,业务也在增长。

这三年,随着T企业项目的拓展,业务也随之增长,如表所示,开发面积由2018年6月的11.26万方增加到2020年12月的41.14万方,同时,可销售面积由2018年6月的6.87万方增加到2020年12月的31.21万方,从图4-8可以看出管理费用率的变化趋势。

虽然这几年T企业管理费用不断上升,但随着其业务发展,单位费用进一步降低。从图4-8可知,T公司的管理费用率在实施阿米巴之前,均保持在1.5%以上,2020年实施阿米巴之后,降至1.5%左右。从图4-9可知,T公司的开发面积单位费用从2019年12月的70元每平方降至2020年12月的53元每平方,降幅达22.3%,销售面积单位费用从2019年12月的80元每平方降至2020年12月的70元每平方,降幅达11%。

在阿米巴模式中,除了核算和考核财务指标,还有对节点指标的控制,例如销售回款率。通过厘清责权利关系,设置相应的销售回款率激励指标,调动员工的积极性,提高了T企业的回款效率。如图4-10所示,实施阿米巴前,2019年年末的销售回款率是74%。实施阿米巴后,2020年的销售回款率提升至75%以上。回款效率的提升也提高了T企业资金的流动性,降低了资金的成本,提高企业的经营效益。销售回款率的计算公式为:销售回款率=本期销售回款额/本期销售签约额*100%。

4.5.2实施阿米巴的管理效果分析

阿米巴模式站在公司员工的角度,将员工工资与公司的效益挂钩,随着T企业的利润增加,员工的工资也有所增长。这种方式比传统的仅根据个人绩效的涨薪方式更能激发员工的主人翁精神,大大激发了员工为公司参与公司经营和创造利润的意愿和积极性。

如图4-11所示,实施了阿米巴之后,随着企业效益的增加,员工的薪酬水平在2020年,基本在6万元左右,比2019年的薪酬水平有所提高,幸福感也得到提升。

综上所述,可以得出结论:T公司在引入阿米巴模式后,在企业的经济效益和管理效益上取得了很好的效果。阿米巴组织的自主管理模式不仅为公司带来了经济效益,还提升了员工的薪酬水平,为其他房地产企业运用阿米巴模式提供了参考和借鉴。

4.6运行阿米巴的后续建议

T公司实行阿米巴一年多以来,在全公司范围上下推广阿米巴模式,使T公司的财务体系与环境结合得更加密切,对企业经济效益和管理效益也有正面的影响。但引入阿米巴模式是一个循序渐进的过程,T公司仍面临一些问题,虽然不影响阿米巴体系的构建,但可以帮助T公司加速适应和更好运用阿米巴模式。例如,由于T公司子公司众多,存在一些项目公司虽然采用了阿米巴模式,划分了阿米巴组织,但并没有按时上报预算和经营数据,影响了反馈的及时性;引入阿米巴模式后,增加了经营会计报表体系,各巴需要每日每周填报经营会计报表,增加了各部门的工作量等。因此,为了更好地在T公司实施阿米巴,特提出以下建议:

4.6.1引入阿米巴信息系统

阿米巴适应环境的方式之一是不断地划小组织结构。根据责权利的理念,组织结构划小后,相应的核算和考核也随之划小,所以T公司的财务体系也具有划小的特点。但在财务体系划小的同时,对财务的精度要求也越来越高。目前,T公司已划分了精细的预算、绩效考核体系,各阿米巴也按此执行。但是为了加强各阿米巴对经营数据的认识和了解,在经营报表这方面的核算主要还是采用手工形式,还未配置业务财务信息系统。虽然在引入阿米巴的初期,使用手工模式可以加深员工的经营数据的熟悉程度,但也增加了员工的工作量。因此,随着阿米巴模式的推进,在员工对于阿米巴模式和各巴的业务有了较深的认识后,建议T企业引入阿米巴内部管理信息系统,这样不仅提高数据的精度和速度,还可以减轻员工的工作量,使员工把更多的精力投入到业务上。

4.6.2加快推进内部交易定价制定建设

T企业实行阿米巴模式以来,从预算体系等各方面初步建立了阿米巴财务体系,但内部交易定价制度的缺失,无法完全反映阿米巴承担责任和所获利益之间的关系。因此,T企业下一步应该就内部阿米巴单元之间的服务的提供和承担,确立内部交易定价制度,以准确反映和核算各阿米巴之间由于服务提供所带来的收益,以及因承担服务所承担的成本,以准确核算各阿米巴单元的成本收益。

4.6.3定期反馈阿米巴的运行情况

阿米巴模式的引入,是包含但不限于T企业财务体系的变革。就财务体系而

言,无论是预算的编制,还是经营会计报表的编制,都对业务部门员工的财务意识和能力提出了要求。在其他方面,对阿米巴巴长的分析能力、决策能力等也提出了要求。为了规范阿米巴的实施,T企业做出了一系列的努力。例如制定了统一的经营会计报告格式和标准,定期开展阿米巴知识竞赛,财务部门对各级阿米巴提供了基础财务知识培训,综合部对阿米巴巴长提供提升经营能力的培训等。但是仍有项目公司的核算精细度不如标准,可能是核算方面存在个性的困难。在实行阿米巴模式的初级阶段,可以考虑就阿米巴的实行情况进行满意度和困难调查,发现员工可能存在的不满和困难,相关的职能阿米巴快速反应,并制定相应的对策,以使阿米巴的推行更加顺利。


第5章结论和启示

5.1研究结论

本文基于阿米巴模式的财务管控体系,对T公司运用的阿米巴会计方法进行调研,并分析阿米巴模式对T公司经济效益和管理效益产生的影响,得出以下结论:

(1)阿米巴划小组织后,通过厘清责权利关系,调动全员的积极性,并且通过物质激励和精神激励,引导全体员工参与公司的生产经营。而且阿米巴组织并非闭门造车,它引入市场的竞争,能快速感知市场的变化,从而调整自己,适应环境的变化。

(2)阿米巴的特性对T公司的财务管控体系产生了影响。首先是整个财务体系,从事前的预算制定到事中的核算,以及事后的绩效评价都随着阿米巴组织的划小而精细。无论是精细的阿米巴组织,还是精细的阿米巴核算体系,在应对外界变化时反应和调整的速度都比企业从上而下的调整具有优势;

(3)阿米巴的特性对T公司的财务管控体系的影响还体现在:引入了市场模式。T公司引入阿米巴模式后,首先是计划和预算的制定考虑了外部环境的因素,不仅更加准确,而且资金计划也是依据开发计划制定,使企业的筹资和资金安排都变得更加合理,一定程度上能减少资金的沉淀和存货的冗余,提高了资金的利用效率;其次是成本体系受到了市场因素的影响,能够倒逼上一环节的阿米巴控制成本,从而降低整个公司的费用,提高企业的经济效益。

因此,整个阿米巴在引入市场的基础上,通过划小核算,使预算标准制定的更加科学合理,成本控制更加严格准确,能够提高企业的经济和管理效应。

5.2对其他房地产企业的启示

阿米巴模式最初应用于生产制造企业,当它被运用在房地产业时,根据房地产企业的特点,它的应用有如下优势和劣势:

T公司作为房地产开发,相对于其他行业的企业,房地产企业在内部定价方面有较好的基础。房地产企业的阿米巴很多本身就是一个独立的法人组织,在未实现阿米巴之前也要遵循市场交易的规则,具有较完善的交易系统。它与上下游企业的交易在应用阿米巴前就已经建立和存在,阿米巴的核算是建立在与市场挂钩的基础上的,独立核算、自负盈亏。在这方面,房地产业有较好的合同管理和定价基础,更容易适应阿米巴的推行。

而且,房地产企业大多实行了项目跟投制度,将企业的利润和员工的利润捆绑在一起,在一定程度上培养了“员工是企业的主人”的意识。在此基础上,员工更容易理解“自己和企业是经济共同体”的概念,接受阿米巴的推行。然而,相对于其他行业而言,房地产的成本费用项目繁多复杂,涉及金额大,且中国房地产企业的管理相对粗放,所以在引进阿米巴的过程中,受到阿米巴精细化的要求和影响,是对企业从上而下的全面变革,是企业运营模式、管理手段、核算制度及思维方式的全面创新。在精细化理念和管理推进的过程中,在划小阿米巴单位的过程中,对员工对于企业的理念和能力提出了挑战,从“我是企业的打工者”变成了“我是企业的主人”,很多员工可能会存在不适应的情况。因此在引入阿米巴之前,可能要考虑引入企业的文化基础,且引入不可激进,要考虑企业的接受状况,才能取得事半功倍的效果。


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