3097 浏览1.4硏究方法与主要内容
1.4.1研究方法
在阿米巴管理模式的应用研究中，需要大量的理论研究作为基础，同时结合企业运用阿米巴模式的实践，总结该模式对企业网格化经营产生的价值成果。本文运用文献研究法、实证研究法、问卷调查法等方法进行分析研究，多方位、全视角的研究论文课题，达到分析问题解决问题的目的。
(1)文献分析法
通过查阅相关资料、阅读文献，收集一系列关于阿米巴管理和网格化管理的资料文献，获取国内外学者关于阿米巴管理模式的研究资料，整理相关的专业理论和最新的研究成果，为本论文提供了主要的理论基础和研究素材，搭建理论研究框架。
(2)实证研究法
对L联通公司网格化管理初期以及网格化管理工作落地、推进工作的案例研究，掌握相关信息与数据，运用SWOT分析、波特五力模型对L联通公司网格化经营管理现状进行研究。通过理论与实际的结合，对其效果和存在的问题进行分析和总结，从而在推行阿米巴管理理念，在划分经营组织、核算体系建立、运行机制等方面优化现有网格化管理模式。
(3)问卷调查法
在本文撰写期间，从当前公司现状分析着手，主要围绕公司目前网格化管理的现状进行问卷调查，找出目前网格化管理存在的问题，提出运用阿米巴管理模式的网格化管理的重要意义，从公司组织结构、员工激励以及支撑服务体系等方面进行研究分析，展现新的经营管理模式给企业带来的变化。
1.4.2研究内容
本文主要对L联通公司的网格化管理进行深入研究分析、确定问题，将阿米巴管理模式与网格化管理理论有机的结合，从而使企业及员工从中获益。分析L联通作为全业务电信运营企业，在激烈的竞争环境下，公司网格化管理所面临的问题，以及引入阿米巴管理模式的重要性。从所处的市场环境着手，结合L联通公司网格化管理模式和组织架构的落地、开展、改进工作的实际情况进行分析，从而发现其中的问题，并利用所学知识，查阅相关文献资料，提出合理化建议优化L联通公司网格化管理的实施方案。
本文共分为6个部分：
第一部分：绪论。阐述了论文的研究背景，研究目的和意义，研究的方法和内容，以及国内外的研究现状。
第二部分：相关研究理论综述。介绍了阿米巴模式、网格化管理模式和组织设计理论，详细阐述了阿米巴模式的起源、发展历程及其管理体系的构成，以及组织设计理论在阿米巴模式中的运用，分析了阿米巴模式与网格化管理的关系。
第三部分：L联通公司网格化管理现状分析。围绕公司当前网格化管理现状展开问卷调查，运用波特五力模型分析法和SWOT分析法对L联通公司当前网格化管理环境进行分析，查找公司在网格化管理中存在的问题，确定建立以阿米巴管理模式为基础的网格化管理新模式的必要性。
第四部分：基于阿米巴模式的L联通公司网格化管理优化方案。结合阿米巴管理模式，从划分网格组织、建立经营核算体系、建立考核与激励机制、倒三角服务体系支撑、IT系统支撑五个方面对现有网格化管理体系进行优化方案设计。
第五部分：实施L联通公司网格化管理优化方案的保障。在应用阿米巴管理模式的网格管理优化方案中，从集约化支撑、网络建维、财务服务、人力资源服务等方面的提供保障措施，以便顺利落地实施。
第六部分：结论。
2相关研究理论综述
2.1阿米巴管理模式
阿米巴这个名字来源于一种善于变形、非常古老的单细胞原生动物。其身体柔软，没有固定外形，身体的形状轮廓也会随伪足的伸缩而有变化，故而被称作“变形虫”。之所以称它为变形虫，就是因为它会随外界环境的变化而变化，为了适应所面临的生存环境不断地进行自我调整叫。它没有固定的外形，只要环境适宜，就可以不断的进行分裂，分裂的细胞仍可作为一个独立的生命体存在。
阿米巴管理模式是一种管理的方式方法，也是一种组织形式，是把企业划分成一个个小团体，独立核算运营，在组织内部培养具有管理意识的经营人才，同时让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的管理模式。阿米巴管理模式起源于日本著名企业家稻盛和夫创立的京瓷公司，当公司由最初的28人发展到150人时，一系列的问题接踵而至，他不希望员工失去开拓者的激情，让公司从此沦落，为了最大限度的发挥每个人的能力，于是把公司细分成所谓“阿米巴”的小团体，每个小团体都可自行制定计划、独立核算、独立经营，让每个员工都成为经营者[18]o自1963年稻盛和夫正式创立阿米巴管理模式，在40年间使两家公司成为世界500强企业，他独创的这种模式大获成功,他也被称作日本的“经营之圣”。阿米巴管理模式是一套科学时效的经营管理体系，通过这种模式明确了企业发展方向，并把它传递给每位员工。让经营者与参与者之间更加和谐的相处，让员工以一个主人翁的形态参与到公司的经营与发展，这一管理模式也就从根本上解决了劳资对立的突出矛盾，让员工从思想上转变了被动接受工作的局面，员工个人的存在感和价值在工作中得到有效发挥。
阿米巴模式认为，在企业经营管理中，其根本原则就是追求销售额最大化和成本最小化。为了实现这一原则，采取了把组织划分成小的团体的方式来及时应对市场变化。划分小团体后下放经营管理权，各个小团体的管理者会将自己也视为一名经营者，从而触动其作为经营者的责任感，进而努力提升经营业绩。这样，原先作为员工的被动接受工作转变成为经营管理者主动接受工作，转变立场是树立经营意识的开端，这些小团体的管理者会不断演变为承担经营责任的经营伙伴。如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的小团体甚至为企业整体做出贡献，那么全体员工就会齐心协力地为了企业的发展而参与经营，就能够在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，并努力工作，最终实现“全员参与”的经营。
2.1.1阿米巴管理模式的发展历程
阿米巴管理模式是通过日本企业三代人不断地实践，将西方管理的科学以及东方管理的哲学高度融合的产物。被称为“日本企业之父”的涩泽荣一先生，是著名的儒派经济学家，他编写的《论语与算盘》，主张道德经济合一的经营管理思想。他重新阐释了中国的儒家思想，完美的将儒家思想和西方经济体融合在一起，开创了“论语加算盘”的管理方式。认为“利”和“义”是兼容的，两者可以很好地结合在一起，他主张“义利合一”的实业思想，并反复以自己的经验来论证《论语》与“算盘”可以一致，为当今日本“理念+算盘”管理模式奠定基础【9】。
日本企业家沿着涩泽荣一的理论，通过长时间的实践和探索，找出了一条缩小《论语》与“算盘”差距的有效途径。松下集团创始人松下幸之助于1927年率先在自己的企业尝试建立事业部制，他认为当企业规模很小时，只有一个人进行管理就够了，但是当企业发展起来时，便会力不从心，这就必须选择另外的人来分担，就需要委派一个人作为事业部的负责人。设立事业部是为了形成一种经营责任，便于对各个事业部的工作业绩进行考核。而各个事业部既可以独立经营，又可以在事业部之间进行交易，彼此独立核算运营，自负盈亏。松下幸之助在实践中不断完善自身的管理哲学和管理之术，充分以“事业部制”为纽带，将《论语》与“算盘”进行有机的结合，成就了松下的辉煌則。事业部制也便成为了阿米巴管理模式的雏形。
稻盛和夫在1959年创立京瓷公司，继承了松下事业部制的构建思想，并把它发扬光大。他将事业部制在企业中进一步深化实施，实现了更加精细化的量化分权，同时将整个企业组织进行划分，一个个被划分为名叫阿米巴的小团体。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，让每一位员工都能积极主动的参与经营，进而实现全员参与的目的，即阿米巴管理模式。阿米巴管理模式以“做人何为正确”为基础衍生出来的一整套经营管理思想，总结为“敬天爱人”的管理哲学，又与企业经营会计一起相互支撑，形成了一套完整的管理模式。
2.1.2阿米巴的经营管理体系
阿米巴经营管理体系是一套量化分权的管理体系，是一套与企业经营管理紧密关联的制度体系，它将整个公司的经营团队划分成多个小型团体，每个阿米巴都有独立的经营管理权，是一个独立的利润中心。它的内容包含三部分：组织划分、经营核算体系、管理哲学。
(1)阿米巴的组织划分
阿米巴的组织划分是决定其是否成功的关键，如果组织划分出现了偏差，无论后面多么努力，必定都会影响到执行效果。组织的划分对于企业实行阿米巴经营管理是很重要的，稻盛和夫曾说：“组织划分决定阿米巴经营的成败，它是起点也是终点！”在企业管理的传统职能模式下，企业的组织结构一旦确定就会长期保持不变，组织结构模型也变得相对稳定难以改变。传统的组织结构在日常的经营管理中会暴露出很多缺陷，高层管理者常常陷入到日常生产经营活动中，其结果就是造成行政机构庞大，各个部门缺乏横向联系，各部门协调也变得越来越难，部门的员工只注重部门目标而不是关心企业的整体目标，将大大影响企业工作效率。在激烈的市场竞争和快速的环境变化下，传统行政组织模式很难适应这种变化，便产生了基于阿米巴的组织结构模式。传统企业是一种金字塔式的等级制结构，从组织架构图中可以看出它是自上往下的矩阵图，而阿米巴的组织架构图却是自下而上的蜂巢图，企业的组织基础由许多个阿米巴构成，每个阿米巴都是独立运营。将传统行政组织架构与阿米巴组织架构作比较，如表2.1，两种组织架构表面上看是组织结构形式不一样，实质差异却是阿米巴管理哲学与传统领导学的不同。
与传统的组织架构相比，阿米巴模式的优点是组织规模较小且灵活多变。其组织架构中员工需要绕过原来的中间管理层，打破原有的部门界限，从而直接面对顾客并向公司总体目标负责，以团队协作的优势赢得市场的主导地位，使阿米巴组织达到灵活，敏捷，创新的目的。阿米巴的组织结构是以工作流程为中心而不是以部门职能来构建的，需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”的原则，也就是把企业整体划分成最小化的组织，并且能够服务企业战略，做到独立核算，自主经营，实现责权利的统一。由于组织架构进行了细分，责任细化，员工自主意识增强，工作更加积极主动，使得基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥作用，为公司的发展不断地传递正能量。
