家用电梯企业战略成本领先战略学位论文

                                                                                            摘要

中国家用电梯市场是全球最大的家用电梯市场，作为房地产产业链中的黄金环节，国内新装家用电梯市场规模达千亿级别，家用电梯市场从门可罗雀到炙手可热，展可能出现新局面，对家用电梯企业，平，但没有对企业发展进行系统研究，展战略进行研究，帮助企业制定战略，市场中保持主导地位，长远实现可持续发展。

本文应用“PEST”分析法、波特的“五力”模型、SWOT分析法和IE矩阵，对公司所处宏观环境、行业环境和企业内部环境进行分析，并进行内外部因素评分，发现公司面临的市场机遇、威胁，自身的优势、劣势，制定总体战略和措施保障。

分析结论显示公司所处的外部环境政治稳定、经济繁荣、社会和谐、技术成熟。家用电梯行业迅速发展，行业内相同或相似定位的竞争者极少，公司处于寡头垄断市场，顾客选择余地小、购买力强，替代品少、行业进入壁垒高，供应商议价能力有限，公司发展机遇较好，威胁较少。公司内部，市场和财务状况良好，技术成熟，服务完善，员工管理情况稳定，综合实力较强，对上述因素进行SWOT分析得出适用SO战略。

在A家用电梯公司内外部环境分析的基础上，结合实际，进行战略研究。提出愿景、使命，量化战略目标，包括销量、利润、生产、员工培养等。公司应抓住机遇，总体战略选择发展战略，即在家用高端电梯这一行业全力扩张。竞争战略选择低成本战略，降低成本和售价，赢得更多市场。职能战略进行品牌拓展、研发技术、丰富营销、加强售后维保、更新信息技术等。最后从领导、组织、文化、制度等方面提供保障措施。

此次研究，希望通过对A家用电梯公司发展战略的研究和制定，探索出一套适用于A公司发展的战略，对其经营管理起到实践指导作用。同时，通过对战略理论的分析和运用，找出与A公司类似的家用电梯企业制定发展战略的依据，为其提供参考。

关键词：家用电梯企业战略成本领先战略

摘要I

AbstractIll

1绪论1

1.1研究背景、意义和目的1

1.1.1研究背景1

1.1.2研究意义和目的1

1.2文献回顾2

1.2.1国外研究现状.......2

1.2.2国内研究现状4

1.2.3国内外研究现状总结5

1.3研究的内容、方法和技术路线5

1.3.1研究内容5

1.3.2研究方法6

1.3.3技术路线7

2基础理论与分析工具8

2.1企业战略相关理论8

2.1.1战略规划理论8

2.1.2环境适应理论8

2.1.3产业组织理论9

2.1.4企业资源与核心能力理论9

2.2发展战略分类11

2.2.1总体战略11

2.2.2竞争战略11

2.2.3职能战略11

2.3战略管理分析工具12

2.3.1PEST模型:12

2.3.2五力模型12

2.3.3价值链13

2.3.4SWOT分析14

3A家用电梯公司发展战略环境分析15

3.1A家用电梯公司简介15

3.2家用电梯公司外部环境分析18

3.2.1宏观环境分析18

3.2.2家用电梯行业环境分析23

3.3A家用电梯公司内部分析28

3.3.1A家用电梯公司资源要素分析28

3.3.2A公司业务能力分析31

3.4A家用电梯公司SWOT和IE矩阵分析34

3.4.1SWOT分析34

3.4.2外部和内部因素评价矩阵分析（IFE和EFE）35

3.4.3SWOT和IE矩阵总结38

4A家用电梯公司战略制定40

4.1A家用电梯公司愿景、使命和目标40

4.1.1A家用电梯公司愿景、使命40

4.1.2A家用电梯公司战略目标40

4.2总体战略41

4.2.1安索夫矩阵分析41

4.2.2全球化战略44

4.2.3一体化战略45

4.2.4联盟战略45

4.3竞争战略46

4.4职能战略48

4.4.1品牌战略49

4.4.2技术研发战略:50

4.4.3营销战略50

4.4.4售后及维修保养战略51

4.4.5信息技术战略52

5A家用电梯公司战略实施的措施保障53

5.1领导保障53

5.2组织保障53

5.3文化保障-53

5.4人力资源保障54

5.5财务保障54

5.6制度保障55

6结论和展望56

6.1结论56

6.2本文研究的不足56

6.3展望57

参考文献

1绪论

1.1研究背景'意义和目的

1.1.1研究背景

消费者生活水平提高是高端消费的物质基础，群众对商品和服务的品质要求越来越高,各类商品迎来一场全面而强劲的消费升级，其中最为昂贵的非房产莫属。在“房住不炒”的楼市背景下，市场炒作氛围渐淡，购房者的购房意愿也转为实际使用，改善型、高端型住房受到更多人青睐。作为高档住宅、多层住宅最重要的配套产品，家用电梯快速受到市场认可。在过去三年，家用电梯消费市场一直保持两位数的快速增长。

未来随着生育限制的逐渐放开，新生儿人口将快速增加，同时老龄人口也在增多，家庭结构将发生较大改变，大面积、单户多层的住房会有更多市场，家庭中幼儿和老人的上下楼需要支撑了家用电梯在更远的未来的市场需求。

从家用电梯行业来看，目前家用电梯市场需求旺盛，但供给有限。市场上的家用电梯企业分为三类，一类是品牌过硬的家用电梯专营公司，仅有两家，都为瑞典品牌，其产品质量过硬，专为家庭设计研发，技术不断更新，为行业顶尖产品；一类是数家跨界品牌，多数是原商用梯生产企业，通过简单改变电梯尺寸、调节速度应用于家用，这类产品技术不完全适合家庭用梯，只是照搬商用梯模式，技术更新不及时，使用感不佳，但由于成熟的品牌和管理，安全基本得以保证；最后一类是少量的小企业、小品牌，资金紧张，管理不规范，质量难以保证，安全隐患大，售后无保障，这些品牌将很快被市场淘汰。

A公司成立于1995年，是专业的螺杆家用电梯制造商，致力于打造高档优选家居，总部和生产工厂位于瑞典斯德哥尔摩。公司总部有管理人员350余人，2018年公司实现年产值2.6亿欧元，销售网络遍布世界100多个国家和地区。固定资产投资约1.5亿欧元，拥有研发大楼、生产车间、物流中心、试验基地等，使用柔性加工生产线和先进的检测、检验设备，形成年6000台产能，随着市场扩大和需求激增，尤其是中国市场突出的贡献，公司于2018年启用2号工厂，产能增加至2万台，全球最大产值将达9亿欧元。A公司在家用电梯市场中，提供行业最先进的技术和优质的产品，目前市场同等档次品牌极少，其他档次品牌的产品还未呈现强大竞争力，A家用电梯公司有较大额的利润空间，正处在企业发展黄金期，为企业生命周期的成长期。但市场环境复杂多变，机遇转瞬即逝，A公司需要进行正确的战略部署，明确在市场的战略地位，明晰自身优劣势，理顺企业的发展思路，明确发展方向，以保持在市场中的领导者地位，保证绝对的竞争力。

1.2研究意义和目的

企业战略能否科学制定和实施，对企业发展起到至关重要的作用。战略管理从上个世纪发展至今，各种理论研究种类繁多，主要针对各类企业进行战略研究，但缺乏专门针对家用电梯公司的战略研究，对新兴行业处于发展黄金期的家用电梯案例分析更是少之又少。近五年来，家用电梯行业开始爆发性的增长，行业内企业蓬勃发展，本文选取的研究对象是A家用电梯公司，以发展战略规划为研究方向，对家用电梯公司进行深入分析，以便对战略的选择、制定、实施以及保障措施有较为深入的认识，望总结出一套可复制，可推广的家用电梯企业发展战略理论，对家用电梯行业发展有一定促进作用。

为行业内类似企业提供借鉴。本文对解决家用电梯公司低成本竞争中面临的问题和实际操作进行研究，对行业中类似企业有指导意义，为其他家用电梯企业实施成本领先战略提供借鉴。有利于A家用电梯公司发展。对A家用电梯公司进行要素分析，提出战略方案、提供实现战略目标的具体策略和保障措施，明确A公司发展方向，提升竞争力。

1.2文献回顾

1.2.1国外研究现状

企业战略发展研究的历史并不长，于20世纪初产生，主要分为五个阶段，分别是：30年代末期至60年代中期的萌芽时期；20世纪60年代中期至70年代的奠基期；20世纪70年代至80年代的探索期；20世纪80年代至80年代末的争鸣期；20世纪80年代中期之后到现在的融汇期。

第一阶段,萌芽期（30年代末期〜60年代中期）ol938年，管理学家ChesterIrvingBarnard在•次演讲的基础上，对总经理的重要地位进行了确认，提出企业经营战略的各类重要因子，探索了企业战略意义，首次提出对企业战略的研究。1962年，美国著名管理学家AlGedDChandler出版《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书，该书也是其后期三部曲的开篇，该书中提出''结构追随战略”，首次分析了环境一战略一工商结构间的联系，他提出企业应该重视环境对其自身的作用，达到市场环境对其的要求，公司的组成架构同样要符合战略目标，并且能够不停跟随其变化，以适应环境，因此，他被公认为该方向的第一位企业战略专家。

第二阶段，奠基期（60年代中期〜70年代）。这段时间内，战略管理逐渐受到学界关注，被作为一种理论来研究。1965年，IgorAnsoff在其成名作《公司战略》中第一次提出“企业战略”的说法，对企业发展过程的基础原理、理论和流程进行探索，在理论方面，大致形成了企业战略管理的框架。

第三阶段，探索期（70年代〜80年代）。哈佛商学院的KennethR.Andrews在1971年将《经营策略：内容与案例》一书的正文部分单独发表，形成《公司战略概念》一书，书中首次将SWOT分析方法发表，他提出制订战略规划时，要考虑自身优势、自身缺点、外部威胁和外部机会四个方面的因素。1979年《战略管理》进一步研究了战略管理模式。同时期安索夫更正式的提出战略管理思想，更具系统性，他在《从战略计划走向战略管理》和《战略与理论》书中专项研究战略管理理论发展过程。1978年，弗曼《战略制定》和WR.金与克里兰《战略规划与政策》的出版，使得战略管理的探索从理论方面向实际应用方面挺进=1977年，斯坦纳提出的狭义理论认为：对战略的研究围绕战略制定、实施、控制和修正等过程展开，目的是企业愿景的制定，根据所处环境和自身要素设置组织目标，并且保证目标的合理落实、愿景得以实现，是一个动态过程，目前被业界广泛采用。

这一时期主流研究重点从三个角度开展：企业战略应立足于迎合环境，环境不能被某一企业所改变，只有适应其变化，才能得到生存和发展；战略目标的制定是为了提高在行业中的占有比例，满足市场需求；战略在实现的过程中要求企业的构架与其配套。优秀的企业战略表现了企业对周边环境的迎合和企业内部结构相应的调整过程。在战略实施方面,企业组织结构要适应其战略。

第四阶段，反思与争鸣期（约整个80年代）。人、文化和非理性等因素在此时得到一定重视，将对全局的研究和对经验的研究相结合，代表有波特《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）,泰勒《产业组织理论》，德鲁克《创新和企业家精神》（1980）,其中波特的两本书被称为竞争战略和管理思想开山作品。波特理论将在竞争中取得上风作为战略的重中之重，而企业所属的整个产业获得利润的能力和企业在其中所处的相对竞争地位，是竞争优势的两个重要影响因素。概括起来是：（1）产业组成形式能决定所处其中的企业赚取利润的水平；（2）企业在制定战略时，看准一个基本战略并去落实，以此改变五种外界影响力，来提升并稳固企业的相对竞争地位，在竞争中占得先机；（3）价值链各部门是在竞争中取得先机的基础，企业可以对其中各部门的运营管理和价值链各部门关系的管理来实现基本战略。波特提出的五力模型对行业环境中的威胁和竞争力进行分析，得到广泛认同，成为环境研究和战略研究最权威和广泛认可的模型。他还提出低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，作为企业竞争战略落实的具体战略。

第五阶段，融汇期（80年代中后期至今）。该阶段更重视企业内部资源在参与竞争过程中的影响力，对以企业能力为主体的战略探索和战略联盟的研究成为主流。核心能力观把企业具备的差异化资源和能力作为决定企业在长期竞争中保持领先地位的重要内容，对企业竞争优势的起源、保持和不断变化作为研究对象。罗纳德•科斯，在1987年首先提出对一体化战略的思考，他认为把原来市场行为纳入企业内部组织就是一体化的本质，他还提岀了两种实现的方式，一种“白己购置设备”，即自建，另一种购置“另一个企业的工厂里”的设备，即并购。这里的战略联盟理论的问世，让企业间各形态联合成为了被重视的方式。穆尔“商业生态系统”的说法，颠覆了以往用行业为划分的研究方式，更注重同步发展和进化。战略联盟指两个或多个企业对在行业中经营的长远预期和对整个经营的长远计划，通过相互达成一些契约而联合在一起的新兴经营模式，这种模式的达成双方，实力相差无几、风险共同抵御、优质资源双向或多向流动、联盟方式宽紧相济。战略联盟由于其性质使得其达成一般是长期的、自发自愿的，联盟的各个成员都保有各自运营、管理等的独立性和完整的自主经营权。

1.2.2国内研究现状

改革开放之前，我国由于经济体制性质--计划经济，导致管理和战略方面相关研究几乎为零，理论研究和应用缺失。改革开放以后，经济体制逐渐改变，形成市场经济，开始向国外学习战略管理的相关理论和经验。经济体制转型主要经历了计划经济与市场经济并存、社会主义市场经济地位确立与初步建立和社会主义市场经济体制完善三个阶段。因此将国内企业的战略管理大致划分为以下四个阶段的发展：

第一阶段：无战略管理阶段。20世纪50年代到70年代，企业受国家计划管理，基本不考虑市场需求，主要根据国家计划要求进行生产。而企业拥有自主决定权是战略管理的前提，没有自主权也就谈不上战略的制定、实施和评价。

第二阶段：萌芽和产生阶段（1978年-1991年）01978年，随着中国一系列重要会议的召开和重要决策部署的制定，改革开放的春风吹遍南北，国内企业管理得到更多的自主权，中国企业战略无论是实践还是理论研究因此得到发展。企业体制和管理问题受到学者重视，1978年钱学森等《组织管理的技术一一系统工程》的文章实现国内对管理科学系统阐述零的突破，1979年蒋一苇确认企业主体地位的“企业本位论”思想，是中国企业战略管理发展的基础。也有学者将西方企业战略管理的先进理论引进国内，1980年安索夫《公司战略》是第一本被引进的国外战略管理著作，1982年张云岗在《科研管理》发表了关于西方战略管理的案例研%,1985年《管理世界》刊发徐二明翻译的竞争战略著作，1987年和1988年《外国经济与管理》分别刊发了冯正虎关于安索夫的相关理论介绍和研究。中国古代军事战略思想也被融合于企业战略进行研究，李世勋等人就将孙子兵法与战略管理相结合。但当时的市场情况仍是卖方强势，中国经济体制中市场经济的地位还未完全确立，企业自主权仍有限，虽然企业在管理中开始树立战略管理思想，但仅仅是关注企业内部利益分配，企业的战略管理还外于初级阶段。

第三阶段：发育和确立阶段（1992年-2001年）□1992年邓小平“南方谈话”带来的改革开放推动企业战略管理进入新的发展阶段。1999年武亚军和徐二明等对我国九十年代企业战略管理的发展进行了阐述和研究，更加系统的对西方企业战略管理进行介绍并反思，王凤彬和康荣平等对中国企业自身的管理问题进行更深入探讨。值得关注的是，1994年谭劲松等在StrategicManagementJournal发表的文章是其首次对中国企业战略进行关注，对电子行业环境、绩效以及战略理论之间的关系进行表述，回应国际业界的质疑，使中国企业战略受到国际关注，带领中国战略研究进入主流研究领域。

第四阶段：成长和国际化阶段（2002年至今）。我国在国外战略管理研究的基础上，结合国情，探索了社会主义市场经济体制下的企业战略研究。梁江、刘冀生提出P-C-P战略管理模型，“业绩-内容-过程模型”（Performance-Content-ProcessModel,简称P-C-P模型），强调业绩是企业战略管理最开始的初衷和最终的目的（2002年）。王侃结合企业情况，提出实施成本领先战略，转变企业思想，构建新型理念，推行新型管理方式，将持续降低成本作为企业的一项系统工程（2011年）。黄帆提出企业发展战略选择“低成本战略”，主要是产品价格能够在激烈的市场竞争中取得优势，降低生产成本、缩短研发和制造周期，以提高企业的竞争力；整合社会资源，建立行之有效的员工激励机制，企业亦可实施扩张战略和纵向一体化战略（2012年）。朱沫涓指出高科技企业应实施可持续的发展战略，提高组织结构的效率和规模适应度，努力培养企业核心竞争能力，循序价值链的发展规律，谨慎选择营销范围，大力发展人力资源建设工作，与优质企业实现合作。

1.2.3国内外研究现状总结

纵观国内外的研究现状，自1960年以来的国外战略研究为本文提供了很好的战略研究的理论基础。60年代的“安东尼一安索夫一安德鲁斯范式”三安范式为本文提供了经典的“环境-战略-组织”结构，囊括企业高管分析、制定、实施战略目标、组织架构和成长路径各环节，总结了SWOT分析法；70年代的环境适应理论关注环境的不确定性；80年代的市场结构决定论为本文提供了经典的波特通用竞争战略理论、五力模型、价值链等分析框架；90年代的资源基础论与核心竞争力理论提醒本文作者转变研究视角，由内而外寻找企业竞争的核心能力。国内外学者的这些战略研究涵盖了多方面的内容和更多的分析工具，为A家用电梯公司的战略研究提供了更多的视角，为本文奠定了良好的理论基础。

1.3研究的内容、方法和技术路线

1.3.1研究内容

本文以理论-公司分析-方案设计-保障措施为思路，对A公司进行研究。运用PEST方法从政治、经济、社会、技术四个方面分析宏观环境，使用波特的五力模型从五个方面分析行业竞争结构，使用价值链对公司内部情况进行分析，利用SWOT和IE矩阵对上述内容进行总结，利用安索夫矩阵对A家用电梯公司进行战略目标和战略选择，提出战略实施的保障措施。研究主要内容包括：

第一章是本文绪论，简要阐述本文研究背景、目的、意义，研究内容和手段。

第二章介绍企业战略管理相关理论和几种常用的战略管理分析方法。

第三章对A公司所处的外部环境进行全面了解，以便为战略制定和行业地位确定创造条件；对公司内部现状进行分析，明确其优劣势，便于在市场竞争中扬长避短，采用更好的措施应对环境变化。

第四章制定A公司明确的战略规划，以便企业在行业竞争中占据优势，在蓝海行业中先发制人，并稳定占有市场3

第五章制定A公司实现战略规划所需进行的保障措施，分析该公司在战略布局、营销方式、生产、定价、硏发、销售渠道等方面的策略。

最后一部分是结论，总结全文，归纳研究结论，指出不足，对后续研究进行展望。

1.3.2研究方法

研究方法是分析解决问题的方法，从文献、理论回顾到环境与战略制定到提出战略实施保障措施。

（1）文献研究法，利用理论联系实际原则，采用文献研究法，对A公司发展战略进行研究。本文针对“A家用电梯公司发展战略研究”这一命题，全面收集关于家用电梯市场环境和公司战略规划的文献资料，经过分析、整理，与实际结合，在文献中选择适合A公司战略的理论、方法，找到审视行业和公司环境的视角，形成A公司战略管理新认识。

（2）访谈研讨法，本人与A家用电梯公司联系较密切，对其运营、资源能力等有较全面了解，为了本次论文，进行了大量的行业内的访谈研讨。访谈研讨就是口头的交谈，形式灵活，覆盖面广，在研究复杂的涉及不同类型的人和材料的问题时，非常适用。

（3）案例分析法，以战略管理理论为基础，充分考虑家用电梯行业发展现状和趋势,以A家用电梯公司为例，分析企业内外部资源和自身优劣势，明确战略发展方向，制定战略方案和保障措施。

（4）调查研究法，为了能够更加客观真实的反映A公司所处行业各项威胁分值，本文在针对A公司所处家用电梯行业向战略专家、学者做了问卷调查，对收集到的情况进行整理、加工、统计，为本文论述观点提供数据支持。

1.3.3技术路线

图1~1本论文技术路线图

2基础理论与分析工具

企业战略指企业依据环境的变化，通过衡量企业和环境的关系，以企业的发展思想为导向，并对自身资源和能力综合考虑后，选择的适合企业自身经营的产品和市场，建立能够继续不断发展的主要竞争体系，从而达到在差异化市场获得核心竞争力。随着经济全球化的不断发展，对企业战略的要求也不断增高。通过综合考虑企业自身的综合能力，并从中获取企业的核心竞争力，这个过程被称为企业战略。若公司在发展过程中使用了某一战略，也就说明企业在市场上做了相应的战略抉择。即战略是企业未来发展方向的主要标志。2.1企业战略相关理论

2丄1战略规划理论

20世纪60年代，战略规划理论的主要代表人物之一，安德鲁斯认为战略应该从市场机遇、企业实力、个人价值和渴望以及社会责任这四个主要方面进行界定。企业外部环境因素主要指市场机遇和社会责任，公司能力、个人价值观和渴望是企业发展的内在动因。其核心就是研究如何使企业内部的优劣势与外部环境中的机会和威胁相匹配的问题，即通过SWOT分析模型为企业未来发展指明方向。企业只有通过更好的配置自身的资源，形成无法被取代的能力，才能掌握竞争优势、规避风险、利用机会。如何使得企业自身能力与面临的环境相匹配，是战略规划理论的实质性内容。

2.1.2环境适应理论

亨利•明茨伯格是该理论的代表人物之一，对战略进行了重新定义，他认为除了“制定”之外，战略也可以自动形成：战略决策可能是随机产生的，不仅仅是被人们规划出来。而环境是主要的影响因素，企业必须适应环境，并在适应的过程中找到生存发展之道。明茨伯格教授在对企业战略规划理论的研究基础上，提出了企业战略是由五种规范定义的阐述：计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)>定位(Position)和观念(Perspective)构成了企业战略的“5P”。

传统的战略理论认为战略是一种自上而下的模式，由公司的最高管理层，通过一定的分析或者过去以往的经验，规划出来的企业未来的发展方向或者模式。并由基层人员按照上层指令执行。这种战略规划通常被解释成深思熟虑的模式，明茨伯格教授认为这种模式本质上隔离了战略管理过程的“思”与“行”，而明茨伯格教授战略管理思想的核心观点就是将思考和行动紧密联系起来，行为驱动思考，战略自然形成。

任何企业都需要战略开始或者继续自己的经营，在开始这个过程之前必须经过管理层的深思熟虑制定战略，从过去的数据分析或者经验中得到公司经营的战略，这些过程假设的前提都是静止的环境。而企业一旦开始经营活动，其面临的内外部环境就会发生不断的变化。传统的战略观点没有能抓住环境是如何推动变化的或者在什么时候推动变化。事先制定的战略要同时面对如何保持一致性，以及应付企业经营环境的变化问题。企业所面对的环境会随着社会的进步和发展而不断变化这一点毋容置疑，明茨伯格教授认为关键是要研究这种变化的程度，即变化的稳定期和革命期。在稳定期内，大部分变化呈平衡状态，企业不需要大幅的调整可以根据原先制定的战略稳步推进，而一旦进入革命期，企业就需要对战略进行重新定位，甚至做出根本性的改变以适应这种革命性的变化°

2.1.3产业组织理论

产业组织理论受到哈佛的梅森、贝恩、波特等人所的极力推崇，核心思想是：企业的战略须同其所处的内外部环境匹配，行业环境是外部环境中对企业影响最密切的，行业结构很大程度影响企业竞争范围，影响潜在盈利水平。正因如此，确定企业竞争战略的基础首先需要开展行业结构分析,根据迈克尔•波特的观点：企业战略研究有行业结构和企业定位两重要方面，行业结构关注超额利润获得途径，企业定位关注行业内企业的业绩差异。同时围绕行业结构和企业定位两个重点，波特教授提供了分析的综合框架，这些技巧有利于企业对自身所处产业的情况总体进行分析、预测产业未来发展的趋势、了解竞争对手的情况、明确自身的位置，并以此形成企业发展战略。‘

波特五力模型作为重要的分析工具，对于明确产业内、外部各种相关的竞争利益集体形成企业自身的战略有重要的意义。通过使用波特五力模型，可以直接得到该产业的竞争情况的描述、可获得利润的情况，同时让企业了解自己所处的位置，明确企业的优势和劣势，进一步得出产业发展的趋势和方向，寻找企业生存和发展的机会，提出问题，确定战略规划的重点。此外，波特在对这五种力量的分析的基础上还提出可供企业借鉴的三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中差异化战略。

2. 家用电梯企业战略成本领先战略学位论文利用波特五力模型进行产业结构分析是企业进行战略构建的基础，企业要能在实践中制定行之有效的战略，必须对所处产业的内、外部环境有清楚明白的认识。波特五力模型解决了跨行业分析的相关内容，此外，企业还需要分析在本行业内与竞争对手相比所处的位置、行业内的获利能力、竞争的优劣势等情况。即使在相同行业内不同企业的战略可能不尽相同，这些战略大致包括：专业化程度、品牌知名度、渠道的选取、产品的质量、技术的领先程度、成本的状况、服务、价格策略等。

2.1.4企业资源与核心能力理论

资源理论模型的创始人伯格•沃纳菲尔特在“企业的资源基础论”文中首次提出资源基础理论时代己到来。资源基础理论主要有分成两个学派：强调核心能力作用的核心能力

'学派，重视“核心能力”和“整体能力”。从提升企业生产经营能力为出发点来制定和实施企业战略。企业竞争力管理的关键，就是识能、培养、扩散和应用企业所具备的核心竞争力。即这种能力是其他竞争对手无法模仿的，能占领多数市场的或者使购买产品的客户明显受益的能力。因此，核心竞争力以要具有增值性、效益性、领先性、延展性、多样性、协调性、整合性等基本特征及动态性、不可交易性、相对性等的一般特征。3企业在与其他竞争对手博弈中充分利用自身的能力和资源优势，才能长久的生存与这个市场中。盲目追求行业吸引力会导致企业扎堆进入，企业选择行业时要考虑行业相关性。

战略资源学派则认为，每一个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业竞争战略的主要意义是培养独特的战略资源。柯利斯与蒙哥马利认为企业竞争就是企业资源的竞争，企业的能力，须与竞争对手相比较有优势且能够符合客户的某种需要的。其核心竞争力必须针对客户需求，同时又是竞争对手难以模仿或者超越的。要评估企业的资源是否有价值柯利斯与蒙哥马利给出了五个方面的指标，即独特性、持久性、成果的可占有性、不可替代性、优越性。独特性是让对手难以取代，如垄断经营权、专利权等。持久性受折旧速度影响，要保持持久性就要不断的创新。成果的可占有性是指企业是否能独享资源创造的利润，这些资源是否能被资源的掌握者从公司带去别的公司。优越性是指企业这种资源是否更有竞争力。

综上所述，这些专家学者的研究给本文提供了很好的企业发展战略研究理论的基础。战略规划理论为A公司制定发展战略提供了思路和工具，只有了解企业内部优势和劣势并与外部的环境和机会相互结合规避可能的风险才能制定有效的企业发展战略。而且制定企业发展战略是企业高层人员的重要责任。环境适应理论又为企业战略的制定提供了主要的影响因素即环境是会随企业经营活动、社会的发展改变。企业在制定战略的时候往往是根据过去的数据分析或者是根据经验得出的结论。因此，A公司在战略实施的保障措施中要定期进行评估和及时调整策略保证既定的总目标得以实现。产业组织理论又为A公司制定发展战略提供了产业结构和行业分析的基本框架以及可供选择的基本战略，是公司形成有效战略、构建竞争优势的关键理论。而企业资源与核心能力理论，为公司发现、培养和评估企业的核心竞争力提供了理论依据。为A公司在制定发展战略的过程中，更清楚的了解自身的优势资源，加强并保持这种优势提供了很好的借鉴意义，使公司战略更加具有实践指导意义。

2.2发展战略分类

2.2.1总体战略

又称公司层战略，包括：愿景、使命和目标，制定企业计划和重大方针政策，经营业务类型，组织类型，对用户、职工和社会的贡献。该层战略着重于“做正确的事”，注重公司全局和长远发展，代表企业发展方向，主要由企业最高管理层执行。根据不同战略的不同影响，总体战略一般有三大类：发展战略、维持战略、紧缩（撤退）战略，其中发展战略使用最为广泛，战略措施一般有一体化战略、全球化战略和联盟战略等。

2.2.2竞争战略

又称事业部战略或业务层战略，是在总体战略指导下各事业部产品和服务在市场上的竞争战略，是在总体战略要求的范围进行竞争并占得上风的战略。实质上是回答企业怎么开展竞争的问题。根据迈克尔•波特的理论，竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。他认为企业战略关键是争取更多竞争优势，战胜对手。成本领先战略通过控制成本得到价格优势，尽量降低售价获得价格优势，在大型市场应用广泛，对企业资金投入、规模生产、控制渠道成本等方面要求较高。对企业低成本运营结构、成本监控系统、生产效率等要求较高。差异化战略通过提供差异化的产品和服务，与竞争对手形成比较优势，一般适用于大中型市场，服务于对价格较不敏感的消费者。对企业突出的营销能力、技术创新、较高的产品质量和优质的协调沟通能力方面要求较高。集中化战略是集中企业有限的资源和能力在某一特定产品或细分市场，一般适合于中小型市场，针对市场中小部分的顾客提供产品、服务，企业需将资源投入特定的产品或市场，并集中影响力。

2.2.3职能战略

是执行层战略，该层战略的具体实施保障总体战略和竞争战略的实现，关系到企业内部管理的职能部分，需整合企业内部资源，来支撑总体战略和竞争战略。一般包括：营销、人力资源、财务、生产、研发等领域略、营销战略、售后和维

修保养战略、信息技术战略等

由业务单位或公司内部主要职能活动的领导制定

图2-1企业战略金字塔图

2.3战略管理分析工具

2.3.1PEST模型

PEST是一种常见的分析方法，分析宏观层面环境影响，PEST分别表示politicaLeconomic>sociaRtechnological,指通过政治、经济、社会、技术四个方面对企业的外部宏观环境进行分析，这些因素会对企业战略的制定起到根本性决定作用，是企业得以发展的土壤。

政治环境包括政治体制、政治制度、政治局势、政府思路、开放程度、法律因素等方面；经济环境包括国内生产总值、经济结构、经济发展水平、货币政策、财政政策、就业水平、可支配收入水平、货币购买力、制造成本、市场成熟度等方面；社会环境包括人口规模、年龄分布、地域分布、收入分布、种族分布、历史发展特点、文化习俗、消费观念等方面；技术环境包括技术、工艺、材料的研发水平，管理、服务水平等。

2.3.2五力模型

五力模型是迈克尔波特提出的在竞争市场中，企业面临的五种压力，基本涵盖了竞争中的各个方面，分别是市场现有的竞争者的威胁、潜在进入者的威胁、消费者的议价能力、供应商的议价能力和替代者的威胁。通过对这五个方面的分析，可以制定岀合适的竞争战略，包括总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。但是波特的理论是站在市场只有竞争没有合作的角度提出的，实际上，市场中既有竞争又有合作，企业还可以通过做大蛋糕的方式增加市场规模，共享收益，因此竞争战略之外还需制定合适的发展战略。

图2-2五力模型示意图

2.3.3价值链

价值链由迈克尔.波特提出，是企业在设计、生产、销售、发送和辅助产品的过程中进行各种活动的集合体。参与企业价值创造的系列活动可分为基本活动和辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产作外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括釆购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，这些生产经营活动各自不同但又相互关联，共同组成创造价值的动态过程，也就是价值链。

图2-3价值链活动示意图

2.3.4SWOT分析

SWOT分析是企业选择战略时必不可少的分析工具，是基于内外部竞争环境和条件的态势分析，SWOT分别表示strengths、weaknesses、opportunities>threats,将内部优势、劣势和外部机会、威胁与研究企业紧密相关的要素罗列出来，用矩阵排列，然后用系统思维，综合分析各种因素，得出有决策性的相应结论。SWOT分析可以对企业所处情景全面、系统、准确判断，根据结果制定相应发展战略、计划和保障措施等。按企业竞争战略完整概念，战略是企业能做的(企业优势和弱势)和可能做的(环境机会和威胁)间的有机结合。搭配I-E(内外部)矩阵赋予加权评分，帮助战略选择。I-E矩阵分为外部因素评价EFE(externalfactorevaluation)和内部因素评价IFE(internalfactorevaluation),是管理学家弗雷德.R.戴维在2001年提岀的，是一种用于评价企业外部机遇(opportunities)和威胁(threats),内部优势(strengths)和劣势(weaknesses)的一种战略制定的工具。

3A家用电梯公司发展战略环境分析

3.1A家用电梯公司简介

（一）公司现状和发展历史

A公司成立于1995年，是专业的螺杆家用电梯制造商，致力于打造高档优选家居，总部和生产工厂位于瑞典斯德哥尔摩，固定资产投资约1.5亿欧元，拥有研发大楼、生产车间、物流中心、试验基地等，使用柔性加工生产线和先进的检测、检验设备，形成年6000台产能，随着市场扩大和需求激增，尤其是中国市场突岀的贡献，公司于2018年启用2号工厂，产能增加至2万台，全球最大产值将达9亿欧元。公司总部有员工350余人，其中管理人员30余人，技术人员50余人，销售部门20余人，生产、采购、质检等人员250余人。2018年公司实现年产值2.6亿欧元。

成立以来至1997年，公司迅速发展成为欧洲领先家用电梯制造商之一，其生产的产品在瑞典市场占有率达到20%-25%,公司于同年开始拓展挪威市场业务。1998年，与英国经销商合作。1999年，同德国电梯公司蒂森合作，后者得到销售权，同年以该品牌命名的第一台家用电梯问世。同年，A收购了英国的经销商G公司，并买下了规模更大的生产工厂。2007-2008年，由于金融危机的影响，全球经济低迷，公司出现了自发展以来销售量第一次下滑的情况。但在积极应对下，危机后变得更加强大。经历十年多的发展，随着英国乃至全球电梯需求量的不断攀升，A电梯公司的发展日新月异。2008-2013年期间，A的战略集中在全球布局上。2013年第一家海外办公室在泰国成立。2013年，由于洞悉到人们正在追求一种更为优雅舒适的生活品质，公司开始新产品研发。产品的研发不仅仅着重于安全和功能方面，设计和创新成为了新产品不可缺少的重点。2014年，中国、马来西亚、英国和德国的办公室相继成立，成立特约经销商公司，产品获得英国BuilditAwards最佳家居科技产品奖。2016年2月，全新S系列家用电梯在瑞典发布，引起上层社会强烈反响，自此A公司带领全球家用电梯行业迈入了下一个时代，家用电梯不再是一部机械设备，而是一件高档家具，更是一件艺术品，自此A公司带领全球家用电梯行业迈入了下一个时代。2017年中国全资子公司在上海成立，2018年公司瑞典总部拓展规模，建立了新工厂,•最大年产能达2万台。

图3T公司发展时间节点图

公司业务包括研发、制造、销售管理、安装管理、维保管理等，其中销售、安装、维保项目交由各国代理商直接实施，总公司对其进行授权和监督。刚进入市场的前几年，A家用电梯公司与蒂森公司合作，利用蒂森在市场上成熟的销售渠道进行销售，但蒂森自身商用电梯的定位和庞杂的机构体系，并未将A品牌产品的销售放在重要地位，销售情况并不乐观。后公司决定自行经营销售业务，在全球市场开设子公司负责管理对接、寻找代理商负责销售售后的模式经营。目前在英国、泰国、马来西亚、中国、德国、印度尼西亚和印度分别设有分公司，其中在英国，就有二百多家代理商。2014年，A公司在上海成立全额子公司，瑞典方派驻总部高层，负责国内销售业务，包括管理和对接各层级代理商。

A品牌产品做到了对家用电梯的效能优化，占地小，最大限度的节省空间以融入家居环境。目前在英国，德国，泰国，马来西亚，中国，德国，印度和印度尼西亚都设有分公司和办公室。产品质量过硬，尺寸灵活，安全环保，销售于全球40多个国家，是欧洲家用电梯的领导品牌。为了保证把最优质的产品带给最终用户，A公司始终坚持所有电梯在瑞典工厂生产，在中国销售'的所有电梯均为100%纯进口。

（二）公司主营产品

A公司在中国经营家用电梯业务，其代理公司负责销售、安装、售后维保等服务。A品牌产品做到了对家用电梯的效能优化，占地小，最大限度的节省空间以融入家居环境。使用螺杆式运输方式，该方式在家用电梯中使用是最安全、先进的技术。A品牌产品全部从瑞典整机进口，按照欧盟标准生产，自带一体化钢板井道（安全玻璃井道可选）、无需建设土建井道、无需挖底坑、无机房、无顶层高度要求。电梯尺寸多样，占地面积很小，非常节省空间。适合别墅、复式结构安装，适合已装修好的家庭增配。梯内配有装饰镜，顶层可选配时尚半高门、运行平稳舒适、独特的专利螺母螺杆駆动系统，是世界上最安全的家用电梯产品之一。整机瑞典制造，使用寿命长达30年，是市场上使用寿命最长的家用电梯产品。A品牌产品最快运行速度达到家用0.3m/s,是目前家用电梯行业最高运行速度，高于同定位品牌竞争对手产品，技术成熟、标准高，质量过硬。近年新出的高端系列产品获得红点奖、欧洲产品设计奖、StoraDesignPriset.HongKongDesignAwards等多项设计大奖。产品销售于全球40多个国家，是欧洲家用电梯的领导品牌。为了保证把最优质的产品带给最终用户，A公司始终坚持全部设计、研发、生产都在瑞典完成，所有电梯均为100%纯瑞典出品，都经过DNV的质量认证（挪威船级社的认证），符合欧洲机械指令2006/42/EC和欧标EN81-41。

A公司在瑞典等欧洲国家主要生产家用电梯和公共平台两种产品。因为欧洲行业管理与国内不同，欧洲制定了严苛的行业标准，只要达到此标准，电梯可以用于公共、家庭等各种场合。国内则是把用于公共场所的电梯归于特种设备范畴，只对特种设备进行了规范，对相关的技术参数如底坑、顶坑预留尺寸，运行速度，材料强度等等进行了量化规范，而家用电梯用于住户内，不属于公共场所，按国内的法律不属于特种设备范畴，家用电梯市场尚无法律、标准规范。造成市面上各类中低端品牌都想分一杯羹，一些商家为了利益在不符合条件要求的情况下，未进行专业研究、分析、实验，随意更改数据参数，改变使用尺寸，进行不规范操作，但家用电梯并非仅仅是商用电梯的缩小版，顶坑、底坑等不可以随意变动，否则有非常严重的安全隐患。

与此同时，A品牌产品也因定位的高端，价格较高，超出普通消费者购买力。据某地经销商统计，去展示厅参观的客户流失率达80%,而未到展厅就被价格门槛挡在门外的顾客更多，以某省会城市为例，目前销售的目标定位主要在高端别墅小区，少部分售给高端小区复式家庭。A品牌采用全梯全进口销售模式，全部部件都按照欧盟标准生产，最大化保证品质，但全进口导致关税、运费、人工等成本居高不下。所有部件都以欧盟人力薪酬水平生产，所有部件都要被加征关税，这两部分提高了产品成本，积压了利润空间。

图3-2公司组织结构图

各国代理商主要分为两级，第一级是全面管理国内销售的总代理公司，负责二级代理公司的初步选择、授权、业务对接、培训、技术团队管理、沟通总部和各二级代理公司、总体营销布局等工作。第二级是按业务范围划分的各地代理公司，由总代理公司授权，获得许可权的二级代理商可以在相应区域进行销售，此外，提供展示、维护、保养、应急救援等售前、售后服务。目前A公司在中国有总代理一家，二级代理数十家，在上海、北京、广东、山东、江苏、重庆、陕西、福建、吉林等多个省份设立有服务中心和实体展厅。

3.2家用电梯公司外部环境分析

企业发展离不开生存的环境，各方面因素对企业产生不同层面和程度的影响，从宏观环境和行业环境进行分析，找到市场机遇和挑战，扬长避短、顺势而为，为公司赢得发展。

3.2.1宏观环境分析

宏观环境是企业所处的大环境，对整个行业发展都有相当大的影响，可以说起决定性作用，用PEST分析模型，从政治、经济、社会、技术四个方面分析环境各类影响因素，为企业制定战略提供决策依据。

(1)政治方面

多年来我国政治环境稳定，为经济发展和人民生活带来了肥沃的土壤，2018年十九大顺利召开，习近平总书记首次在会上提出美好生活这一概念，准确把握了人民群众需求的变化。美好生活包括对理想的追求、物质生活的提升、参政议政的参与度等多方面，从单一的物质需要变为丰富多元化的需求，习总书记强调，人们“期盼有更满意的收入......更舒适的居住条件、更优美的环境，期盼着孩子们能成做得更好、工作得更好、生活得更好”，充分展现了党和政府对群众需求的理解和支持。家用电梯行业作为改善生活品质的重要产品，是受到政策红利的重要产业之一。

连年的中央经济工作会，部署了一系列改革措施，制定制造强国、网络强国战略，实施中国制造2025,实现稳增长、调结构、促融合。调整优化产业结构，进行供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，推动产业向价值链高端跃升，并陆续出台配套政策、措施和资金。家用电梯公司在此背景下，将得到很大利好，关键要抢抓机遇，做好战略规划。

(2)经济方面

中国房地产市场不论在哪一个经济周期都是国民经济命脉，国家虽不时有调控手段，但总体是支持房地产的发展。中国人传统观念中对住房的重视和对居住环境不断改善的要求，促使房产周边和下游产业不断壮大。经济的不断增长，让消费者购买力提升，能够支付起更高端的家居产品。技术的发展让家用电梯能实现更多功能，提供更高端服务。近年家用电梯进入国内高端家用市场，行业迎来了爆发式增长。

中国经济持续蓬勃发展,GDP自1952年到1978年再到2017年的六十多年间，从679亿元增长到3650亿元再到82.71万亿，总体增长了一百多倍，刷新了年均增长8.2%的世界发展奇观。今年是中国改革开放40周年，这40年来，GDP年均增长9%左右，从1万亿到2万亿用了5年，2万亿到10万亿用了10年，10万亿到40万亿用了9年，40万亿到80万亿用了7年多时间，同时，经济还在持续发展，居民收入持续增长。

伴随着经济增长带来消费增加、消费观念改变、消费结构变化，目前我国消费的情况整体为社会零售和居民人均消费支出增速放缓，但由于投资的增速下降更快，所以消费对经济增长的贡献比例反而是增加的，而且消费的经济贡献比重基数还很低，远低于欧美发达国家，经济对投资的依赖还有很大空间转换为对消费的依赖。处在消费和经济增长的增速换挡期，居民消费潜力巨大。居民消费中，衣食住行中的食还占有很大比例，我国恩格尔系数2017年才首次低于30%,远高于美国的7%,英国的8.1%,德国的10.6%,韩国的13.3%和日本的24%,其他行业消费升级有巨大的空间，尤其“住”作为其中开销占比最大的一项将深受其益。

近年来，可以看岀群众对住房的要求日益提高，从住有所居到关注楼房位置、楼层、结构、品质、品牌等，再到追求室内装修、物业服务等，人均住房面积越来越大，将会产生更多的需求。居民住房从两居室升级为三居室，再升级为复式、别墅，这类大户型家庭中大概率有老人小孩，他们的上下楼问题急需解决，催生家用电梯市场的发展。

我国电梯行业新世纪以来一直保持着较快的发展速度，2015年我国电梯总产量达到76万台，经过几十年发展依然还有7.34%的增长率。2018年，家用电梯市场保有量3万余台，过去三年平均每年增长率超过100%,预计未来五年，在旧楼加装的支撑下，还将保持100%以上的增长率。截至目前，我国家用电梯销量增速居全球首位，随着未来制造工厂的投产，中国将成为全球最大的家用电梯生产和消费国。

图3-32009-2018年中国GDP总量图

数据来源：国家统计局

(3)社会方面

多年来的独生子女政策使得人口结构发生了变化，老龄化趋势明显，2017年，中国60周岁以上老年人口达到2.4亿人，占总人口比重17.33%,2005年以来，60岁以上人口无论总人数还是占总人口比重都在攀升，中国正渐渐进入老龄社会。老人对安全、舒适的居住电梯的要求己不再奢侈，而成为必需品。中国住建部颁布的《中国建筑住宅设计规范》中提出，老年人住宅四层或以上的应该设置电梯。但国内很多老旧家属院式的住宅都超过四层，超过7成是老年人，住建部已注意到这个问题，可见家用电梯前景广阔。

快速的老龄化对生育政策产生了很大的影响，尤其在近年，生育政策发生了巨大的变化，从独生子女政策到14年单独二孩到16年全面放升二孩政策只经历了短短两年时间，可以预见，不久的将来会全面放开生育政策。中国的人口问题可以通过内部激励的方式解决，也只能通过内部解决，没有一个国家的移民或劳工可以帮上忙。家庭中的孩子为家用电梯增加了可观的需求。新生一代们也逐渐成家立业，他们对生活品质的追求高于父辈，对改善住房的需求旺盛，有能力的家庭更多会选择复式、别墅等户型，家中老人小孩的上下楼问题是他们必须考虑的，可见祖孙三代对家用电梯都有旺盛的需求，促使行业快速发展。中国的城市化进程也助推家用电梯的发展，据统计，北上广深等一线城市，每年新增的电梯数是全国的百分之二十到三十，城市化及其效应带来的经济发展刺激了家用电梯需求。

图3-42008-2018年中国65岁以上老年人占比变化图

数据来源：国家统计局

社会影响还包括近年来越来越重视的环保问题，全世界都越来越重视生存与发展的关系，不环保就无法生存，更谈不了发展。绿色理念也己深入电梯业，电梯产业属机械制造业，主要材料钢材、玻璃、电子元器件等，对环境造成的污染较小，且都在现代技术可净化范围内，不会对生态环境造成压力。现今的发展趋势不断改进设计，向环保、能耗低、噪音小、无漏油漏水、无电磁干扰、无井道导轨油渍污染方面发展。在运行过程中，普通电梯会产生漏油漏水和较大的噪音、电磁干扰等，螺杆式电梯无机房能很好的解决这一问题，既节约楼宇空间，还大大降低噪音，提升了速度，消除了漏水漏油的隐患，推动了电梯行业在节能环保上的步伐。瑞典以重视环保和坚持可持续发展闻名于世，整个国家对环保的要求都非常苛刻，A品牌电梯95%的材料都可回收再利用，环保等级是瑞典B级，达到VDI4707最高能效A级标准，甲醛、铅、汞等在瑞典环保B级里全部被屏蔽。极高的空间利用率还在一定程度上节省了占地面积，是生态友好型产业。

C4)技术方面

经过几十年的发展，电梯行业技术越趋成熟，家用由于应用场所多为多层建筑，一般在6层以内，有别于商用电梯，目前技术原理主要分为三种，螺杆式、曳引式和液压式,三类各有优缺点。螺杆式的优点是节约建筑面积，土建要求低，结构灵活、稳定可靠；缺点是略有机械音，运行速度不高，略有不明显的机械振动；曳引式的优点是安静平稳，运行期间较节能环保，价格相对低廉；缺点是对土建要求很高，占用的空间较大，曳引式电梯品牌良莠不齐；液压式优点对土建要求较低，不会超速失控，比较节约空间；缺点是电机有噪音，密封圈会渗漏液压油，液压油泵的不稳定会造成舒适感不足。

近年随着地价、房价的上涨，城市住房真可以用寸土寸金来形容，高档住宅面积更为精贵，作为为住宅配置的家用电梯，更大化利用空间成为极具竞争力的一项优势，A家用电梯釆用螺旋杆技术，利用螺杆式平台的电梯，通过螺母在螺杆上运动，带动平台，使箱体得以上下运动。螺杆式电梯不需要底坑、机顶，无需机房而且自带井道，省去了在土建时花费的精力、时间和金钱，即使房屋已经装修完毕，也能顺利安装，同时，螺杆的驱动相较于曳引更不容易发生坠梯，既保证了空间最大化利用，也增强了安全性，在上述三种电梯中更加适合家庭和内部场馆等使用场景。

智能化同样应用于A家用电梯，包括通讯系统、消防安全系统、自动报警系统、智能对话系统等，智能多媒体设备能及时反映电梯运行状况，收集各项数据，及时做出提醒。老人、小孩通讯系统可以在电梯内一键呼叫常用电话，增强安全性，让用户用的放心。

在中、低端电梯市场，国产电梯品牌在技术与产品质量方面己经可以与进口品牌相匹敌，国内较低的生产成本和就近的市场，使国产品牌更占优势。且我国目前存量市场的消费还是主要来源于普通住宅、基础设施建设，以中、低端电梯产品为主。但在高端电梯市场，进口品牌由于掌握着许多电梯制造高端技术和品牌强大的影响力，品牌定位和市场定位聚焦于高端电梯市场，在还未开发完全的高端市场中就具有很高的市场占有率，未来,将利用其先进的技术和过硬的品牌效应占有更多高端市场。

(5)宏观环境分析总结

综上所述，得出A家用电梯公司所在的宏观环境政治稳定，经济处于高度发展但增速放缓的大环境，地产销售趋于平稳，更多的挤出资金和热情退潮的消费者会将消费重心向改善装修倾斜。城镇化的推进也使公共配套设施的需求增加，如艺术文化场馆、城市新空间、旅游购物街区等。科技的进步让安全、节能、环保、美观的电梯需求更加旺盛。人口老龄化和人口政策的放开对电梯需求起到刺激作用，尤其高消费群体更加关注生活品质的提升。科技进步让家用电梯实现更多人性化功能，提升使用体验，增加安全性能。新技术同样让电梯更加环保和生态友好。系列产业链的形成，将带动当地经济，不与法律产生冲突，受到保护。

在此环境下，A家用电梯公司发展面临着外部机遇和威胁，机遇总结为：作为建筑物附属品的电梯，受各类房屋需求影响，电梯市场快速增长，包括新房新装、旧楼改造、公共文化场馆等。

3.2.2家用电梯行业环境分析

（一）市场结构简述

市场结构反映行业内竞争程度，衡量指标主要为集中度，集中度越高，可控利润越高。根据贝恩理论，市场按垄断程度被分为六种，分别是极高寡占型、高度集中寡占型、中上集中寡占型、中下集中寡占型、低集中寡占型和原子型。

图3-5家用电梯行业各品牌市场占有率

数据耒源：A公司

（.二）五力模型分析

A公司作为家用电梯开创者，自家用市场行业逐步成型之初起，一直引领行业发展，至今仍处于行业领导者地位。应用五力模型对A公司行业环境进行分析，包括五个方面:竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者。

（1）市场现有的竞争者威胁

由于中国改革开放后经济腾飞带来房地产市场持续快速发展，配套产品也随之发展，中国市场己在世界电梯市场中多年位列世界第一。电梯市场开放，竞争充分，全球各大知名品牌纷纷来华投资，在商用电梯领域竞争已成白热化，但家用电梯行业由于其特殊性,涉足企业很少，目前还是一片蓝海。国内各商用电梯品牌中只有奥的斯涉足家用高端电梯行业，其他品牌依旧在原有商用梯领域打拼，但由于奥的斯原有业务依旧是其重点，家用电梯市场并未得到重视，宣传乏力，销售平平，产品也没有得到客户普遍认可，市场反应一般。

与A家用电梯公司定位类似，只经营家用电梯的品牌仅有几个，除去不具竞争力的国产不知名品牌外，有一家与A公司势均力敌，形成威胁：B家用电梯公司。同样来源于瑞典，总部设于瑞典耶夫勒，品牌历史可追溯到1947年，一名土木工程师最初制造货物升降机，年产量约30台，20世纪60年代转型生产简单家用升降机，70年代开始生产螺杆驱动电梯，并因此发展壮大，获得瑞典国内广泛使用，受到瑞典法律保护残疾人社会权益的强化，80年代销量突飞猛进，1989年开始出口芬兰，1990年出口挪威，1991年建立销售和市场部门，发展有三个品牌和产品应用系列分别对应不同市场定位。1996年瑞典加入欧盟后产品出口增长，市场拓展迅速。：1999年其与另外23个欧洲公司一起成立了欧洲升降平台和座椅电梯协会。2005年至2009年间，B公司市场地位欧洲领先，不断进行收购和建立新的分支机构及销售办事处。2013至2015年开始在芬兰、比利时、香港、挪威、中国、西班牙、法国等成绩子公司-2015年在上海成立中国分公司。

B公司最早采用代理商模式进入中国市场，销售增长缓慢，2012年起开始尝试开拓直销市场，销售增长显著，2014年至2015年，成立由总部投资的全资子公司，2016年在中国6个城市设立直属展厅。其在中国的销售明确定位为私人别墅和几代同堂的私人住宅内使用电梯。实行全球采购政策，升降平台关键设备在瑞典生产和制造，经营产品分为全迸口产品和国内定制井道产品两种。价格在23.4万-47.5万之间，交货期6-7个月，一年需保养一到两次。

除A、B公司外，市场还有部分非知名品牌，虽占有率小，但鱼龙混杂，质量参差不齐，对行业产生一些不良影响。

(2)潜在进入者的威胁

既可以是一家新创企业，也可以是其他成熟企业釆用多元化经营战略进入本领域，他们带来新的生产能力，目的是分得市场一杯羹。产业壁垒包括多个因素：企业创业起始及运营资金要求；客户对现行业行业内企业的品牌认可度及忠诚度；先行业内企业是否有“垄断”地位；是否需要规模经济；是否需要典型的分销渠道；是否政府法律法规限制以及其他因素障碍。行业壁垒和原有企业的应对强烈程度影响潜在进入者的威胁程度。高端家用电梯门槛高，初期投资大，与普通电梯不同，其电气控制、驱动系统及梯路设计等部分的技术依旧掌握在瑞典方，核心技术尚未被攻破，新进入者无法掌握专有技术，若重新开发新技术则成本完全不可控，因此天然的行业壁垒较高。

家用电梯市场对购买者的门槛很高，因而体量很小，属于精细划分的市场，新入者可能面临高投资低回报甚至血本无归的局面，市场自身属性对新入者有很强的震慑作用。严格的政府准入要求，政策、资质门槛和行政干预，是行业门槛的重要要素。规模生产、销售渠道通畅，需要多年的构建，新入者需要巨大的初期投入。现有市场的成熟品牌已进入行业多年，熟知消费者爱好，对于新进入者必会釆取强烈的应对措施，并且雄厚的实力亦让他们有足够的底气长期压制新入者。品牌效应也是威慑新入者的重要因素，高端品牌选购者对品牌及其历史文化非常看重，没有长久的品牌文化积淀难以博取目标客户信任。因此，高端电梯行业壁垒较高，潜在进入者进入难度大，出现新入竞争者的概率较小。

(3)消费者的议价能力，高端家用电梯面对的消费者主要是高收入高消费人群，这部分人群对产品品质要求高，相对其他消费群体，对价格较不敏感。以下是高端家用电梯

购买者特点分析：

1、对产品品质包括质量品质、安全性能、外形美观、品牌形象、增值功能、避险急救、保养维修、服务水平、周围熟人影响等颇为在意，家用电梯质量过硬、安全可靠肯定是消费者考虑的首要因素，A家用电梯性能好，螺杆式受力方式安全性高，在原始设计上杜绝了安全隐患，防止坠梯等事故发生。

2、对价格敏感度较低，高端家用电梯定位高消费能力人群，消费者有雄厚的资金实力。价格对消费者的筛选门槛高，目标群体最低也是拥有宽敞复式结构房屋的人，上至豪华别墅、会所等场馆拥有者，入门款电梯价格起步近三十万，消费者能接受一定范围内的价格浮动。

3、客户在了解产品各项性能情况后会予以权重加乘进行综合考虑，得到的信息越多，对比的品牌越多，压价能力越强。目前市场上同款产品生产商仅有一两家，各自产品各有特点，相似度小，消费者的选择余地小，A品牌电梯产品能较全面地满足用户需求，无硬伤和被挑剔的缺点，客户议价能力很弱。

（4）供应商的议价能力

A品牌采用整梯进口模式，各部件全部由瑞典工厂提供。在瑞典，核心部件由自己工厂加工生产，其他部件如轿厢、按键、连接件等由配套厂家提供，因此供应商主要是建材原料供应商和部分配套部件生产商。A品牌各系列型号产品部件通用,全球订单集中生产，可以实现部分配件的大批量采购，实现较低的采购价格。另外，普通配件技术含量不高，可选择的供应商余地较大。但是，全球原材料价格波动幅度较大，尤其近年工业产品需求大增，导致原材料价格整体高涨，企业生产成本难免不受其影响。综合上述，供应商议价能力一般，但A公司无法避免行业整体原材料价格造成的成本波动。

（5）替代者的威胁

首先，现售产品售价和利润将受到轻易能替代其的产品的限制；其次，替代品会激励现售产品或提高品质或降低售价或增加特色；第三，替代品的竞争力，会受到消费者转换产品成本高低的影响。因此替代品品质越高、功能越强、价格越低、消费者转换成本越低，替代能力就越强。可以通过替代品的销售情况、厂家生产情况和盈利能力来考察。

电梯是特种设备，进入行业条件颇多，替代者主要是一种安装在本需要电梯却无安装条件场所的踏板载人梯，被称为第三种电梯，大家称之为“接力式楼道电梯”，分段式安装在楼梯内，不改变楼梯道结构，步行乘梯互不干扰，扶手、轨道等安装在楼梯靠墙一侧，踏板与轨道相连，乘坐者站（坐）上踏板（踏板座椅）按启动键，踏板（踏板座椅）缓慢上升，本阶段乘坐完毕，下踏板（踏板座椅）走至下一段，运行速度与普通扶梯类似，该产品的好处是成本很低，省去了轿厢、大型拖拽设备投入，无需顶坑底坑，无需结构改造，安装便捷，后期维护方便，维护成本也很低，缺点是一次乘坐限一人，携带重物无法摆放，需自提，多楼层无法直达。对于别墅等室内应用场景，接力式电梯不够美观，且价格优势无法发挥，因此，该替代品更适用于老校区改造或加装，对高端别墅电梯还构不成威胁。但技术日新月异，创新发明越来越多，颠覆性的产品可能腾空出世，市场现有企业需时刻保持先进性，做好创新研发，防止失去优势。

(6)行业环境分析总结

根据以上分析，结合对战略专家、学者和公司管理人员的访问和调查，得出五力模型五个因素的评价分数，各项满分为5分，评估如下：

现有竞争者议价能力，虽然目前仅有一两家同类产品，但由于高端市场体量有限，产品单价高，消费者相对整体而言较少，因此存在竞争，与其他几项相比，威胁较大，因此定为5分。

潜在进入者议价能力，电梯行业门槛高，高端家用电梯门槛更高，新进入者机会甚少,

定为2分。

消费者议价能力，费者的选择非常有限，

供应商议价能力，同等档次产品较少，国内企业各方面都还不能与进口企业匹敌，消因此分值定为2分。

供应商多为普通配件代工方，技术含量不高，可供整梯企业选择的

余地较大，议价能力一般，但受行业整体成本约束和部分部件存在一定生产难度，供应商报价直接影响产品利润，因此分值定为3分。

替代者议价能力，电梯为特种设备，除分阶段接力式电梯外，无可替代产品，但功能定位有差别，因此分值定为2分。下图是家用电梯行业五力雷达图：

图3-6家用电梯行业五力雷达图分析

3.3A家用电梯公司内部分析

3.3.1A家用电梯公司资源要素分析

A家用电梯公司整体资源情况分析范围包括:人力资源（管理者及员工的专业和素质），实物资源（设备、厂房、土地等），财务资源（可支配的资金和有价证券等），技术资源（拥有的技术及专利、科研成果或技术规范）以及无形资源（品牌、商誉及政府关系等）。

（1）人力资源分析

目前，A家用电梯公司人数为350人，其职位分布图如下图所示，从图中分析，A家用电梯公司是一家典型的技术密集型制造企业，其直接参与生产管理的人员占总人数的20%,生产操作工人外包给服务公司，工程师占总人数30%,主管和业务人员共占38%。

人员的学历结构如下图所示，A家用电梯公司本科及以上学历共340人，所占比例为97%,符合知识密集型制造企业的标准。

办公室人员年龄结构分布可看出，25-40岁之间的人群220人，达63%人，可见A家用电梯公司人员精力充沛且旺盛，橄榄型的人员结构非常合理。

现有人员，提高人力资源利用效率，成为人力资源管理重要的课题。A家用电梯公司绝大部分人的年龄都在25-40岁之间，这部分人对工作内容的趣味性和挑战性以及晋升机会都比较看重，如何提供有吸引力的职业发展通道，激发积极性是人力资源考虑的重点。

A家用电梯公司若要继续提高技术含量公司人力资源模块下一步的关键行动是提升公司整体的研发工程水平，继续吸纳高级工程技术人员，可采取的方法有两个，第一是内部培训，择优选取优秀及技术人员重点培训对象，第二是通过猎头外聘，但由于行业的特殊性，招聘面相对较狭窄，企业需要投入比其他行业更多的资源才能保障人才的需求。

图3-7A家用电梯公司人力资源状况图

数据来源：A公司

A公司人力优势在于，公司由原品牌创始人团队深度参与,他们高超的技术研发能力、丰富的管理经验、敏锐的市场洞察力和互相间的默契，在管理、研发、资本运作、市场开发等环节起非常重要的作用，带领公司发展壮大。作为家用电梯，观赏性在各类因素中占据很重要的位置，A公司长期稳固合作的工艺设计师在业内享誉盛名，新系列产品获得多项国际设计大奖，该款产品准确把握高端客户喜好，深受欢迎，使2018年全年销售台量提升50%。新款产品在设计上达到质的飞跃，掌握核心技术和设计专利，短期内无法被模仿，与竞争对手拉开很大差距。

公司瑞典总部人员构成全部为瑞典人，欧洲完善、公平的教育体系使得当地人力资源优质，人才各方面素质较高。公司有着严格的绩效考核制度，各部门所有人员都要参加年底考核评分。考核既包含上级对下级的评分，也留有反馈渠道，员工可以对一年的工作提出意见建议或疑惑，双向考核渠道在制度上畅通了员工和管理层的对话，有利于管理效率的提高。纵向考核的同时，部门间还进行横向满意度互评，利于部门间业务沟通。

(2)实物资源分析

A家用电梯公司旧厂房(下称一号工厂)占地面积11200平方米，厂房建筑面积约6000平方米，一号工厂成立己经快30年，厂房面积受限致使运营无法跟上业务发展的步伐，2018年新厂房建成，生产车间总面积达30000平方米，办公区域达5000平方米。无论是一号工厂还是二号工厂地址，其位置都处在工业生产区，交通方便配套设置完善，整个公司的另外还有一大批安全质量测试设备和模拟运行调试设备，因种类太多而没一一列举。

(3)技术资源分析

瑞典技术有一套健全的计算系统，模拟复杂井道结构，根据楼层内外部条件，计算出复杂的力学参数，为工程师配置零部件提供重要依据。公司每年至少保持百分之十五利润用于新产品的设计开发以及改良。公司目前有专业试验塔，能为新技术新产品提供模拟运行场所。整个公司对工程团队的重视程度非同一般，不管从薪资水平、晋升空间还是部门规模都领先于其他同级别业务部门。对于运行速度在0.3m/s以下的电梯的设计以及生产控制熟练程度用可“娴熟”去形容，这在家用电梯内是领先速度。

A家用电梯公司设计、研发及工程实力相对强劲且整梯及关键零部件的产出都较高，公司应该保持甚至进一步扩容此力量，以便更进一步体现“高新技术”的实力。然而技术力量强不一定能赢得市场，随着客户个性定制的要求越来越多且越来越高，A家用电梯公司明显感觉到开发一个能模拟个性化定制的系统的重要性，要将研发力量与客户需求紧密结合，将科技真正融于生活，A家用电梯公司还需继续努力。

(4)财务资源分析

A公司资本实力强，盈利能力强，财务状况出色，2018年现金流量表部分指标可以归纳信息如下：

表3-22018年A家用电梯公司现金流量表

公司收益超50%,其中代理商利润也达18%-27%。公司应收账款比例为零（电梯行业平均水平一般为35%左右），流动资产的使用能力很强，资金产生的现金流大，有效利用程度较高，能为公司战略调整做强大的资金支撑。

（5）无形资源分析

市场资源方面：全球高端电梯需求总体来说在快速增长中，虽然欧美发达国家起步较早，增速放缓，但依靠旧房改造、电梯维保和新兴市场的发展，无论销售还是维修保养,利润都在快速增长。尤其是中国市场，经历经济多年的持续发展，中国相当一部分人富了起来，据统计，2018年中国家庭资产超千万的有186万户，市场的潜在客户群体庞大，前景广阔。截至2018年，中国是A品牌全球最大的消费市场，销售额占全球市场的20%,并且这一数字还在增长。包括中国市场在内的全球高端电梯市场快速发展，为A公司发展提供了非常好的生存空间，市场资源丰富。

商誉资源方面：自世界上出现家用电梯以来，A品牌就在市场销售，可以说，世界上第一台家用电梯就是A品牌创造的。A品牌在保证原有质量品质的基础上不断开发新产品,提升舒适感、观赏性等附加价值，创造了业内顶尖系列产品，顾客在考虑家用电梯时首先会考虑A品牌，由此可以看出该品牌在消费者心中有很强的认知度。作为全球仅有的家用电梯公司之一，A品牌在目标客户心中有很高的品牌价值，品牌辨识度高。新系列产品的推出更是占据了无可替代的地位经过时间的积累认知度会转化为忠诚度，对消费者起到很重要的引导作用。品牌要获得消费者的认可，A公司付出了很大的努力，为了保持产品的先进性，每年用于新技术研发和新外观设计上的费用占总营收比的6%左右。

3.3.2A公司业务能力分析

（1）生产能力：瑞典一号工厂年产能五千台左右，随着市场的扩大，一号工厂已不能满足快速增长的需求，2018年新工厂启用，最大年产能达2万台。工厂具备本品牌多种家用梯型的生产能力，拥有众多试验检测设备，可以对各项参数进行检测，有运行设备数据监控仪、安全钳检测设备、缓冲试验设备、速度控制检测设备、防震测试仪、防震安全钳等。先进的生产、检测线使产品质量和交货周期得到了保障。

家用电梯不同于商用梯，每一户的情况都不一样，需要考虑每个房子尺寸数据如：层高和电梯井的尺寸、业主对外观的要求、每层楼外门放置位置、开门方向、有无底坑条件、配饰材料颜色选择等，因此无法实现全面的流水线生产，要根据每一个订单的数据参数定做，可以说是完全的个性化定制，这对工厂的生产水平是很大的考验，工厂不仅要做到数据精准、质量过硬，还要考虑生产经济性，最大化降低成本。

针对每件定制的问题，对每一个订单都有固定的生产设计师对接，先由安装团队负责勘察现场，计算尺寸和配件型号，填报产品配件单。为了保证数据准确，工厂使用一套完整的信息系统，达成交易的订单在系统内上传，系统匹配其中部件，经审核后一并导入ERP系统，通过预先的设计形成全部的结构，以BOM形式发至车间，每一个产品所需部件都一目了然。车间根据生产进度和是否釆用供应商物料来最终确定每个产品生产进度。出货部门根据配件单选配材料，将需要组装出厂的零件进行组装，与其余零件一同打包。先进的厂区管理可以迅速准确整合部件信息、生产路径，根据生产力组织生产，使复杂流程简单化。工厂釆用精益流程管理体系，全程5s管理，生产信息一目了然，包括生产计划、质检、交付周期等。器械控制区、物料存放区、人员活动区明确划分，秩序井然。生产节拍准确把握，即可用工序时间/客户需求量，在需求一定的情况下利用好生产节拍保证车间生产能力。制定合理流程时间，生产节拍是对总时间的控制，流程时间是对上下序关联流程的控制。合理计算各工时时间，合理布局工序位置，使部件可以迅速传递到相邻工位。对问题进行RRCA根源分析，制定临时性方案，对存在的流程缺陷作出VSM流程改进。

打包件岀口至世界各国，接收方组织厂方授权的专业安装团队上门安装。厂方授权的安装团队由总经销商选拔，需要具备基础的安装技术资格，进行初步考核，通过后由瑞典方进行培训，条件好的安装师会得到赴瑞典深造的机会，经过考核后获得厂方的认证才能上岗。在安装工人认定方面，流程完备，工人技术过硬，安全有保障。

针对生产经济性的问题，为了降低生产成本，公司釆用核心.部件自主生产，通用材料定制采购，综合装配自主进行的方式，既能保证核心部件品质、保护自主知识产权，又能降低成本，保证精力用在关键事务上。

通过以上分析可以看出，生产管理硬件软件双管齐下，生产安装无缝衔接，保证A电梯产品高效生产安装。

(2)市场营销能力：A品牌营销采取总公司统一营销和经销商个性化营销两部分。总公司统一在各大媒体平台进行品牌或产品广告推广，如各国电视台、网络、报纸，冠名赞助专题节目等；线下参加各国展会，在中国几乎每期重量级的展会如中国进出口商品交易会（广交会）、上海国际博览会等总部都会组织参加，各类展会中，A品牌展位总是人满为患，优质、优美的产品总能吸引住所有人的目光。各类展会的展示效应非常好，因为其他品牌的电梯无法做到在展览馆内设置可以正常运行的电梯，建筑结构不允许，而A品牌产品在平地上设置电梯完全安全无压力，拉开了A品牌与其他品牌天然的差距。在经销商层面，由于经销商都是从各地有资深资质的团队中选拔出来的，有深厚的本土积淀和客户资源，销售网络密布，营销能力强，有打通各类官方、非官方渠道的能力。如有经销商与当地楼盘合作，A品牌电梯进驻样板间，在小区内有了直观的展示，形成了良好的示范效应；与当地高端装修公司合作，经由设计师推荐，预制家装效果图，业主接受度更高。这种营销模式最大程度发挥经销商营销能力，避免总部开拓新市场时的水土不服和无暇兼顾，也能避免销售员考核弊端带来的售后懈怠，在全球化推广进程中有很大优势。

但纯代理模式也存在一些短板，主要有：一是有经销商的地区有明确的销售区域，其他经销商不会涉足，但在没有经销商的城市，会产生周边经销商抢占市场的销售乱象，导致价格混乱，服务不到位，形成消费歧视，一定程度上影响品牌形象。二是总部对于经销商缺少奖惩机制和进入退出机制，业绩好的经销商除了拿到应有的台量利润外，没有额外的奖励，业绩不好的经销商独占一方资源却不能充分利用，既造成了不同经销商间的不公平，也影响总部的销售业绩。三是总部对经销商的考核维度单一，只有台量这一指标，希望经销商卖的越多越好，但从经销商的总利润来说，随着销售台量的增长，利润增长是逐渐放缓的，因此经销商并不追求台量最大化，而是想取得两者的最佳平衡点，这就不能保持与总公司目标的一致，妨碍总公司战略目标的实现。

（3）技术能力：目前家用电梯两个核心技术，一是螺杆式运输方式，二是外观设计专利。螺杆式运输的技术核心还掌握在极少数的公司手上，而更低噪音，更高运行速度的技术只掌握在A公司手中，目前实现0.3m/s的家用电梯最高速度技术，由A公司掌握。外观设计方面的尝试获得市场认可，设计专利只有A公司掌握，设计成果在专业领域也获得认可，得到红点设计在内的多项设计大奖。

A品牌沿袭世界上第一台家用电梯品牌血统，从未放弃对新技术的研发，产品安全可靠、节能环保、美观舒适，最大程度节约空间，顶坑、底坑和与墙壁的距离都已压缩到最小，可以忽略不计；绿色节能，可用220V家用电源，低能耗，在待机模式下会自动启动省电模式，耗电量等同于一台家用冰箱；运行高速稳定，达到家用梯行业最高速0.3m/s,并且噪声更低，接近静音效果；控制系统釆用ems智能系统，实现全面全时监控，特有的儿童锁功能，体现设计在人性化上的体贴入微，可以见得下足了功夫。这些技术走在行业前沿，构成了品牌核心竞争力，稳固市场占有率。

制造方面掌握的先进技术，在低碳环保、节约能源、提高速度、优化视觉效果、稳定运行等领域走在行业前沿，这些都是全球工业发展的大趋势。在生产能力方面，每年2万台左右的产能可以满足目前全球的市场需求。

在外观设计方面，A品牌产品获得包括红点设计奖在内的多项国际设计大奖，作为家用电梯，是家庭装饰装修的重要部分，外观是目标客户的重要考虑因素之一，掌握客户审美对占领市场起到极大的推动作用。审美这个概念非常抽象，无法用数据进行量化标准,不同人对同一事物的审美会不一样，且会随着时间不断变化，因此家用电梯外观设计的更新不比研发新技术容易，甚至更新速度要比核心部件更新快许多，如同服饰潮流一样，三五年就要推出新的设计形象，两三年就要推出新的装饰材料和配色。在这方面，A品牌经过多年在市场的经营经验，深知客户所需，能准确切合顾客审美，各类国际设计大赛的奖项也是很好的证明，也在很大程度上提高了客户对品牌的认可度，大大提高公司技术核心竞争力。

（4）服务能力：A公司对经销商有严格的培训程序，经销商必须对品牌历史、产品信息、技术参数等完全掌握。由于售前、售后权限都在代理商手中，因此为了良好口碑的建立，代理商不会只为了业绩不负责任地推荐，不会出现卖完就不管不顾的现象，而是尽力做好售前介绍和售后服务，真实展示产品信息，竭力做好产品维保。将来市场达到饱和后，维修保养项目将占公司营业额的重要比重，因此前期打好群众基础，做好口碑很重要。为了保证安全，安装队伍技术人员必须经过总部认可的培训课程，通过考核方可上岗，各代理商也不得自行组织安装人员。代理商全权负责售前售后事项能最大化保证服务质量，利于良好口碑的建立。

3.4A家用电梯公司SWOT和IE矩阵分析

通过上述对公司、产品、服务等的阐述可以对A品牌及其产品进行SWOT分析，本章节将进一步深入剖析公司内部和外部条件等各种因素，并用IE矩阵进行量化评分，进行SWOT总结，清晰自身优劣，迎机遇而上，遇威胁而避，为发展寻找方向。

3.4.1SWOT分析

根据上文对A公司情况进行的全面剖析，得出以下SWOT分析汇总表。表中可以看岀，A公司所处宏观和行业环境非常有利其发展，自身实力强劲，优势明显，但也面临行业和竞争对手威胁，自身尚有有待提高的方面。

表3-3A公司SWOT分析汇总表

3.4.2外部和内部因素评价矩阵分析（IFE和EFE）

该矩阵用于评价企业外部机遇、威胁，内部优势、劣势，为战略制定提供依据。矩阵对各种因素进行分析并赋予权重和评分，每个因素权重大于0且小于1,所有权重之和为1;每个评分大于1且小于4,4代表最好，1代表最差；权重值与评分值相乘为该因素的加权得分；所有因素加权得分之和为该企业外部环境或内部条件的总得分；矩阵的平均得分为2.5分，分数大大高于2.5的企业外部机遇好，内部状态处于强势，相反则外部机遇差，内部状态处于弱势。

本文通过专家打分法，根据A公司实际，对A公司内外部因素进行评价打分，征询9名战略制定专家、高校教授、风投经理人等专家意见，权重由集体商讨确定，分值进行匿名评分，最后对专家评分进行统计、处理、分析和归纳，釆取分值平均数，得出总分值。

4A家用电梯公司战略制定

A公司战略制定要回答四个问题：企业未来发展成什么样子（发展方向）？企业未来以什么样的速度与质量来实现发展（发展速度与质量）？企业未来从哪些发展点来保证这种速度与质量（发展点）？企业未来需要哪些发展能力支撑（发展能力）？他们分别对应愿景、使命的制定，总体战略目标制定，竞争战略制定和职能战略制定，各部分相互支撑，为实现公司愿景和使命服务。

4.1A家用电梯公司愿景、使命和目标

4.1.1A家用电梯公司愿景'使命

A家用电梯公司的愿景是让家用电梯能够成为家居生活的一部分。这也是企业存在的社会价值，公司的使命就是由社会责任和专业业务构成的。电梯作为专用设备，日常操作却是不专业的人员，这就要求在操作设置上更人性化、智能化，质量有绝对保障，也要求企业具有更强的社会责任感和使命感，这个使命就是“每天安全运送人员抵达”。

4.1.2A家用电梯公司战略目标

A公司战略目标：市场份额不断提升，保持高端家用电梯第一品牌。

战略目标可以从以下几个方面细化：市场目标、盈利目标和社会目标。

市场目标：保持行业第一的市场占有率，争取更多份额，达到65%O企业与市场上其他同行的相对定位是制定战略的重要依据，是企业在竞争中序位的体现，企业是否达到预期的目标一般用市场份额占比来衡量，这使得企业围绕客户，对目标客户群、市场、产品服务、销售模式等做出更细致的研究。产品目标包括产品组合、产品覆盖范围、产品销量和销售额预测等；渠道目标包括纵向渠道目标，就是指渠道的层次和深度，横向渠道目标，即同一平行网络成员的数量质量和宽度目标；沟通目标包括传媒交流达到的目标，即广告、营业推广、社会公益等活动的预算和预算效果。

盈利目标：近三年保持平均每年70%增长，三到五年保持至少50%增长。追求利润是公司存在的本质，利润无疑是最重要的目标，得到经济收益是企业生存的前提。利润是对企业经营成果的检测，也是对风险的回报，即是企业的发展基础也是社会发展的基础，企业对于各类资源处置和利用的情况，很大程度上决定利润目标是否能达成，包括但不限于生产资源、人力资源和资本资源等。生产资源目标是常规情况下企业通过提高投入产岀比来使投入和产出关系更优化；人力资源目标是企业通过提高人才素质来优化生产率，降低人才流失造成的损失，企业的竞争根本其实是身处其中的人的竞争，因此战略规划中提高人才素质、优化人力资源是战略的重要部分；资本资源目标是指在资本运作方面能高效划分资本结构，最优配置资产，减少资本运行的成本，同时能进行资本运作得到投资收益。

社会目标：每年组织或参加一场专题公益活动。随着社会发展，企业也被赋予了不可

推卸的社会责任，企业要对自己在社会上的行为造成的影响负责，也要承担一些社会问题相关的责任。这样可以更好地维护自身社会形象，让人与其产品相联想，促进社会认同的产生。企业社会责任可以体现企业的社会贡献，主要在生态环境的保护、公益活动的参与、社会福利事业的支援、地区经济发展的支持和能源节约减排等方面。公共关系目标是指企业在形象、文化等方面的建设取得的成果，通常通过宣传提高知名度；社会责任目标指企业在处理解决社会问题方面制定的预案，在环保、公益、社会事件等方面，企业所能起的作用和充当的角色、采取的取舍等；政府关系目标指企业与政府机构的互动，法律法规、政策等会对企业、行业进行规范约束，维护好政府关系可以为企业创造隐形优势。

4.2总体战略

在公司层，A家用电梯公司将SO战略选为关键战略。公司层战略制定主要关注两个问题，一是企业应该做什么，二是怎样去发展这些业务。安索夫理论回答了应该做什么，具体战略措施回答怎样发展这些业务。

4.2.1安索夫矩阵分析

安索夫矩阵由安索夫在1957年提出，矩阵通过对产品和市场两个维度在原有和新领域的组合形成四个经营方向。其中，以原有产品面对原有市场称为市场渗透，现有产品面对新市场是市场开发，新产品面对原有市场是产品延伸，用新产品面对新市场因为已离开原有经营领域，被称为多样化经营。根据公司发展不同阶段，以时间为线索，对公司在各个方向下形成的策略进行规划。

图4T安索夫矩阵

表4-2安索夫理论四种战略在A公司的应用

结合A公司近年超过100%的销量增长情况，制定以市场渗透为主，市场开发和产品开发为辅的组合战略，以市场渗透战略充分挖掘现有市场，将市场占有率稳定在较高水平,以市场开发和产品开发助推企业营业额和利润增长。三者对战略目标的贡献分别约为65%、25%和10%。

(1)市场渗透战略。市场渗透要求公司以现有产品面对现有顾客，增加市场占有率，采取市场渗透的策略，凭借促销、提升服务等方式说服更多消费者选择本品牌产品。短期内，由于家用电梯市场还未被充分开发，市场需求巨大，可以说是一片蓝海，A公司应抓住机遇，增加宣传、促销，加速市场渗透和扩张，在现有市场步步为营，坐稳家用电梯头把交椅。

就前文分析的宏观环境和行业环境，消费者财富以及消费能力提高，A品牌经过多年发展形成较大规模，具备先入优势和品牌优势，己经占有很大一部分市场份额，利于A家用电梯公司实行市场渗透战略，并且实施该战略的成本较低。A品牌产品在市场中还没有达到饱和，采取市场渗透，会产生相当的潜力，随着营销力度的增加，销售会呈上升趋势，可积极进行市场渗透。

市场渗透主要从宣传、促销两方面着手，宣传投入增加一倍达到1600万元，制定整个公司统一的促销方案，逐步将现有市场占有率提升至65%。

宣传方面，增加宣传资金投入。目前，A公司中国市场年宣传经费约800万元，其中300万是总公司统一宣传费用，主要用于网络宣传、组织参加展会，网络宣传包括网站维护、网络媒体关系维护；另500万是各地经销商宣传投入总计，主要用于参加展会、线下宣传渠道关系维护，线下宣传渠道一般包括与售楼处合作、与高端家装设计师合作、与已安装业主合作等，这部分费用一般按售价提成形式支出，占售价一到两个点不等。现有宣传方式覆盖面有限，很多潜在客户不知道A品牌的存在，长远看制约了A公司市场的深入开发。宣传费用增加一倍至1600万，虽然宣传费用翻倍，但与市场十多亿的销售额来说影响甚微，几乎不会对公司运营造成影响，但其产生的效果能快速扩大市场占有率。增加的宣传经费主要用于总公司进行统一的广告投放，提升品牌整体形象，覆盖电视、城市大屏、楼宇字幕、商务场所等渠道。由于A公司产品目标客户多为事业有成的中年人，明星效应不能发挥最大效用，暂不考虑明星代言。

促销方面，推出多种促销组合。目前，A公司产品销售由总公司以出厂价销售给代理商，并给出指导价，代理商根据指导价和市场情况，自行调整零售价，总公司没有统一的促销活动。这种方式的弊端是容易导致市场价格混乱，不同地区可能造成较大价格差异,形成价格歧视，影响消费体验。总公司应进行充分市场调研，制定统一的促销方案，根据销售淡旺季进行浮动价格和产品搭配销售优惠，从出厂价和零售价两方面评估总公司和代理商的成本、利润构成，形成灵活方案。

（2）市场开发战略。市场开发要求提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，此阶段应着重在不改变产品核心技术的基础上调整产品定位和销售定位。

按目前每年销量的增长速度，预计三年后，纯新楼新梯业务市场增长速度趋于平缓，需要开发新的市场，增加销量。一是继续拓展全球空白市场，全球还有可观数目的国家未被A公司入驻，需要更加主动考察市场情况。二是着力开展旧楼改造业务，国内旧楼体量巨大，电梯加装需求旺盛，据统计全国旧楼改造将带来万亿级电梯市场，家用电梯公司需根据新的市场要求对生产线和产品进行数据调整，转换部分应用技术和尺寸参数。

实施市场开发战略耗时较长。开发新的国家市场需要考察市场环境、建立新的销售体系、与当地政府部门申请准入、全力开展市场推广等，从考察到新梯开始获得销售资格，耗费时间至少一至两年，多则三五年；开发旧楼改造市场需要提前与政府沟通联络，获得政府方面意向信息，再根据其要求制定特供产品价格。因此该战略需预判市场行情，提前布局。

(3)产品开发战略。产品开发战略要求扩大现有产品或服务的深度和广度，推出新一代或相关产品，利用现有客户关系进行推广，提高本品牌在消费者支岀中的占有率。需要企业具备两个能力，即雄厚的研发能力和资金能力，A公司这两种能力都较强。

产品开发战略在现有发展形势下，为A公司开拓业务领域、提升销售起辅助作用。主要尝试开发更多高端家用梯的周边产品，如远程遥控、监控装置，幼童安全装置，装饰配件等，同时开发“软产品”，即增加服务方面利润，丰富有偿售后服务。

(4)暂不适用多样化战略：开发新产品给新市场，企业积累的原有经验可能不再适用，该战略较为冒险，以往成功的经验一般要在销售、通路或产品技术等方面取得效果，否则失败几率较高。目前A公司没有必要通过风险太大的策略实现发展，暂不实行多样化策略。

4.2.2全球化战略

加快企业战略布局，重视全球市场实施全球化战略。实施全球化战略可以增强企业对环境的适应性，并且在全球范围内合理配置资源，实现生产要素的最佳组合，取得规模经济效应。目前A公司销售已面向全球市场拓展，但全部产能都集中在瑞典总部，虽可以高效利用瑞典高质量的人才资源，但生产成本较高，加之整梯进口造成关税和运输成本高涨,总价格居高不下。全球化战略不仅是产品进入更多市场国家，还要充分利用各国当地资源,在较大市场或辐射能力较强的国家投资生产基地，拓展合作伙伴，寻求更多供应商，将非核心部件外包给当地供应商或贴牌生产，加强与各国上下游产业链中优质企业合作，降低生产成本、物流成本、人力成本，腾出更多精力进行研发，向技术密集型企业转型。

目前，公司产品全部由瑞典工厂出品，人力成本和关税成本较高，但即使纯进口，A品牌产品售价只比竞争对手B公司在国产化的情况下略高，拿同级别入门产品来说，A公司在中国市场售价28万起，B公司23万起，有百分之二十左右的差价。A公司若釆用销售国生产本土化、与国内供应商合作或贴牌生产，由于目标国家更低的生产成本，可以降低人力、原材料、物流、关税等开支。重视中国这样的人力资源大国，开设分工厂，将降低生产成品、运输成本、税费成本等合计20%-30%,其中关税就约占10%-16%左右，降低人力等生产成本10%-15%,整梯成本预计能缩减至少30%,因此同级别产品可以低于竞争对手至少3-4万元起，在对手不变的情况下，保守预计可以增加顾客40%。本土生产的实现也可大大减少运输时间，减少客户等待时间，缩短销售周期，提升消费体验。

4.2.3—体化战略

加快企业定位转型，拓展市场实施横向一体化战略。一体化战略（integrationstrategy）是“企业充分利用白己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略”。横向一体化（又称水平一体化，horizontalintegration）,指企业“开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动”\这里的相竞争指与企业当前相同的业务范围，相互补充指与当前同类的业务范围，即与当前业务相关联的业务范围（非纵向链条上下游之间的关联九

通过实施横向一体化战略，整合现有市场资源，把处于生产--营销链上同一阶段有不同资源优势的企业联合起来，形成一个经济体，实现规模经济，实现途径有：收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。从欧美企业开展横向一体化的实践情况来看，并购是该战略实现的重要方式之一。

目前A品牌产品定位高端，价格高，咨询过的客户有80%的流失率，这部分客户多数会转向选择其他品牌，A公司需要丰富产品档次，满足更多价格敏感型顾客需求，涉足家用电梯高中低端市场，拓展产品受众面。通过同行业收购、兼并可以以较快捷、投入较少的方式实现这一目标。选择家用电梯行业中一些具备生产能力和一定的顾客基础的中小型企业，这些企业资金实力相对较差，一旦大企业降价销售，他们的资金量无法与大企业竞争，难以为继，长远发展空间狭小。但其现有生产能力和成熟的销售渠道可以为A公司所用，购买合适的生产工厂或成熟的销售体系，缩短渠道打造的时间，节省A公司精力、资金的投入，规避财务和市场风险，实现快速扩张，选择条件较好的公司进行收购兼并，是以性价比最高的方式占领家用电梯全行业市场。

4.2.4联盟战略

加快企业提档升级，增强实力实施战略联盟。战略联盟利于企业获得所需资源，企业能得到稳定的资源供给，并有利于新的市场机会的利用。从企业建立战略联盟的动机来看,战略联盟有助于降低风险、形成规模经济、获取市场进入机会，实现产品多样化以及获得技术协同作用，从而促进产品或过程创新、合作研发活动与信息交换等，联盟企业间的资源互补对于联盟的建立及稳定非常重要。

'金占明：《战略管理超竞争环境下的选择》，清华大学出版社2004年版，第226页。因此A家用电梯公司应重视与各地房产行业相关企业的战略合作，家用电梯与房产、公共项目等密切相关，一是后者能为电梯公司直观的带来客流，二是入驻标志性或代表性建筑将起到很好的品牌宣传和形象建设作用，起到高效低投入的传播作用。目前很多经销商尝试与楼盘开发商合作，进驻样板房，或是与高端家装公司合作，由设计师将产品融入整体设计，起到了很好的推广效果。但经销商由于地域限制，推广能力有限，完成的品牌推广不具有整体性、全局性。A公司应选择房地产行业领先企业、优质装修公司、地标性建筑建筑商等企业达成战略合作关系，形成品牌“绑定”、兄弟品牌，达成全面、长期稳定的合作。该战略的实施能为销量增长、提高品牌知名度做出贡献。

4.3竞争战略

明确了公司的战略目标之后要选择相配合的竞争战略来达到最佳竞争优势，实现最终战略目标，迈克尔波特将竞争战略分为三种，分别是成本领先、差异化和集中化，企业根据不同情况可以选择其中适合的一个。三类战略对公司的要求如下表：

表4-3A公司三类战略分析表

图4-2A公司主要成本构成

数据来源：A公司

由A公司主要成本构成可以看出，生产成本、税费成本占比较高，主要通対对这两项的研究降低成本，另外，销售模式和管理水平的提高也能节约成本，研发投入的增加可以提高效率，反而降低成本产生更多利润，因此要增加研发投入。

根据A公司实际，主要从提高成本控制效率、科技研发能力、提升产品销售能力和纵向一体化水平四个方面对A公司的成本领先战略进行规划，下表分别显示提升四类指标对应的战略选择和各战略对整体的贡献率，贡献率结合专家和公司管理者意见得出。

表44成本领先战略分析表

成本领先战略的实现需要通过相关职能战略的详细制定和全面实施予以支撑。

4.4职能战略

职能战略是提高公司运营效率的战略，让公司获得高效率、优品质、强创新和快速响应的能力。根据公司总体战略和竞争战略，确定公司职能战略，确保各层战略协调统一、顺利执行。对于A家用电梯公司，品牌、技术研发、营销、售后维保、人力资源、信息等几个项目对成本领先战略的实施有非常重要的作用，只有确定好这些问题才能制定符合企业特色，遵循市场规律的战略，使企业向正确的方向发展。

现阶段，在品牌方面，尝试多品牌战略，丰富品牌产品线；在技术方面，继续促进创新，保持行业领导者地位；在营销方面，深化代理模式，充分调动各代理主观能动性，探索直销模式，填补代理模式短板，两种销售方式互相补充互相促进，丰富营销维度，利用智能管理和柔性管理，提供个性化定制，提供灵活的设计方案、报价系统；在售后及维修方面，要提高战略重视度，为日后市场饱和提前做好准备，提供完善的售后、远程监控和维保服务；在人力资源方面，在全球吸收优秀的技术研发人员、工艺设计师，为产品提升提供不竭动力；在信息方面，开发或购买网上下单、分配订单系统，降低成本，提高效率。

4.4.1品牌战略

现代企业对品牌价值重视程度越来越高，品牌包含着客户对产品和服务的认可，是一种品牌创立者和客户间相互磨合衍生出的产物。对A公司而言，家用电梯不仅涉及到顾客对人身安全的保障，还包括对生活品质的提升、舒适度的感受和一定程度上的荣耀感体验,建立优质的品牌形象尤为重要。

在A公司目前发展阶段，继续树立和维护好优质的品牌形象，培养客户对品牌的忠诚度，增强客户对品牌宣传的主动性，是品牌战略的重要内容.措施有以下几方面：

一是设立副品牌，丰富品牌和产品层次。目前A品牌产品只针对高端家用电梯顾客群体，目标客户群体较小，虽然目前营业额尚可观，但较小的市场定位将错失很多顾客。要丰富产品层次，增加入门级产品投放，同时降低原有产品定位，最好的办法就是创立副品牌，丰富产品档次，增加目标消费群体，增强企业抗风险能力和经营灵活性。需明确区分不同品牌的功能特性和定位分类，满足不同消费群体需求。通过各自准确定位，拓宽潜在客户范围，提供多元选择，有效抢占更大的市场。

目前竞争对手已在多品牌上有所尝试，但未取得明显成效，分析其原因主要有产品不够精致，虽然是入门产品，但家用梯市场的顾客对产品较高的要求，低质低价的产品不能打动他们；宣传力度不够，对方公司还是把主要力量放在主力产品销售上，放松对入门品牌的要求和投入，导致品牌识别度低；价格定位尴尬，既无法与普通品牌进行价格竞争也

无法与高端品牌进行品质竞争。基于以上竞争对手的经验，A公司在创立副品牌时要避免重蹈覆辙。首先，副品牌要与主品牌有一定的关联度，可以在A品牌形象、log。等进行修改，设计出既有区别又有关联的品牌形象；其次，价格定位依旧要高于普通品牌，拉开区分度，保证品牌价值不被低估；第三，依旧保证品质和设计感，设计方面可更偏向年轻化，关注较低年龄人群需求；第四，品牌宣传更贴近年轻受众，宣传策划活动青春化、灵活化。

二是实施品牌推广，加大营销力度。企业营销中一项重要的内容就是进行品牌推广,

关系到公司战略能否按部施行。目前总公司推广营销主要是组织参展，营销宣传主要由各地经销商实现，该营销方式优点是较深入、点对点，盘化，不能塑造品牌整体形象。总公司应加强营销宣传统一部署力度，大广告投放，包括电视、网络等；充分利用新媒体平台，ins、twitter、

热门app等，加强品牌形象建立；组织线下活动，如参观总部工厂、各地特色party等，既可维护老顾客，也能吸引新用户；在总公司层面与各国较大房屋设计、装修品牌深度合作，相互融合。

三是不断提升产品和服务价值，是对品牌价值最好的支撑。品牌价值与其产品和服务密不可分，否则再好的包装也只是空中楼阁，定义产品和服务好坏，是以是否满足顾客需求为主要标准，品牌的好坏不仅体现在知名度上，顾客对产品、服务的使用感受、口碑和用户粘性才是更真实的体现。不断创新是品牌发展的要义，在研发新技术开发新产品的同时，还要不断升级传统工艺，创新软实力，包括理念、制度、氛围等，提供内在发展动力，塑造品牌风格。

4.4.2技术研发战略

优异的研发在帮助公司达到更高效率和更低成本结构方面所起的作用是双重的，研发通过设计使产品更易于生产，以此提高生产效率，削减成品零件数量，显著降低所需的组装时间，提升劳动效率，得到更低的成本和更高的盈利能力。目前电梯技术有几个发展趋势：节能、环保、智能、远程控制和蓝牙技术。A公司技术研发战略维持进攻型不变，即继续自力更生，不断自主研发，始终保持技术水平在行业中的领先水平。虽然目前公司用于技术研发的经费占总收入比重己经不低，但要与众不同，卓尔不群需要付岀更多的代价,近五年应逐步提高研发经费0.5-1个点左右，并要做好以下几方面工作：一是探索与高校合作模式，产学研结合，利用好各方优势资源，釆取购买技术、委托开发、合作共建、共同研发、人才交流、资源共享等多种形式，整合多方面资金、技术、人员等力量，加速技术转化，缩短周期，使经济效益最大化。二是增加与国际行业协会组织、监管机构合作，共同探索各国或全球行业标准制定，以A品牌目前的实力，在高端家用梯行业以自有产品作为标准是完全有可能的，以此提升品牌在整个高端梯行业的影响力。三是完善内部创新激励机制，眼光着眼未来，预测并引领高端梯行业未来发展趋势，进行发展方向规划研究，引导行业技术和创新走向，增加科研经费投入、研发设备引进，对各类技术发明创新制定激励机制，全面激发全体人员的积极性。做好技术保护工作，立足高端梯市场，拓展入门产品市场，保证在优质家用电梯行业的领导者地位。

4.4.3营销战略

营销战略即公司为达到营销目标，根据战略安排，通过拓展营销渠道、定价促销、广告宣传等方法在目标市场实现营销目的的运营活动。

（一）探索新的营销模式，增加直营销售。代理模式虽然能更好渗透到当地市场，但总公司完全不加入末端销售，一是无形中增加了销售链长度，增加了销售成本，二是容易与客户距离疏远，不利于与客户的互动，不同市场顾客需求可能大相径庭，需要直营模式的支持，实现直营和代理商和谐共存，解决经销商未入驻的城市的产品销售和售后问题。前文分析得知，在经销商未覆盖全面的空白地区，会出现销售混乱现象，造成价格不透明、多方恶意竞争、售后跟不上等问题，因此在这些地区尝试直营模式，可以杜绝这些现象,方便统一管理，品牌形象得到提升，也增加了公司与顾客直接接触的机会，双向交流渠道更加畅通，有利于向设计研发部门反馈顾客需求，提升产品品质和功能。国内市场目前有代理入驻的城市有北京、上海、青岛、南京等数十个城市，可以在例如无锡、南通、珠海、福州等城市首先尝试直营，这些城市有一定规模，居民消费水平较高，潜在客户有相应的购买力。预计每个新开发市场第一、二年可新增梯量30台左右，第三年达到100%的增长，四个城市前三年营业额增加约1.2亿人民币。代理商和直营两种模式的结合可以降低投资风险，最大化发挥各自模式的长处。

（二） 加强代理商管理，发挥代理模式优势。代理商在开发新市场方面有自然的优势，由于代理商更熟悉各地市场，开发市场更深入，时间更短.管理好各国代理商，最大程度调动积极性，可以获得更多收益。公司应制定科学的收入分配方案，引入竞争机制，最大化代理商和总公司双方收益为目标。要建立代理商进入退出机制，目前不同地区不同资质的代理商差别较大，在A公司产品销售上用的精力差别也很大，有些代理商只代理A公司一家产品，全资源投入，销售情况非常乐观，有些代理商经营多项业务，精力分散，无法提供专业的销售、售后支持。目前总公司对他们是无差别对待的，既无奖励也无惩罚，在一定程度上会导致经销商队伍步伐不一致，打击优秀者积极性，拉低整体水平。要对代理商进行等级分类和考核，设定销售台量、质保期满有偿续保率、新梯维保签约率、保养故障率等多维度指标的考核。对考核优秀的给予经销价优惠或返点增加，提供灵活的付款方式，给与金融支持，维保资源优先分配等弹性福利政策，对连续几年达不到最低要求的经销商取消资格，几年内不得再进行A公司代理竞标。考核标准结合当地体量、往年销售情况、同量级城市销售情况等进行调查研究和科学分析来确定。

（三） 增加宣传投入，丰富宣传渠道。主要措施：一是增加广告投入，拓宽宣传渠道。目前A公司宣传主要依靠公司网页、百度竞价排名、参加各类展会、设计师推荐、样板间合作、客户口口相传等方式，相对于普通产品，宣传力度还略显单薄，随着市场的扩大,可以增加投放电视、网页、城市大屏广告，在高端商场开设门店，与更多售楼处样板间合作等方式。二是丰富促销手段，提供更多销售组合。目前A公司以固定价格提供给代理商，给出指导售价，实际售价由代理商自行确定，这一做法削弱了总公司对价格的控制，可以提供多种销售搭配方案、不同活动期提供全国统一促销活动，加强总公司对市场销售的规范。

4.4.4售后及维修保养战略

（一） 丰富售后产品和服务。长远来看，在新梯业务饱和期，需拓展有偿售后和维修保养业务，增加保养产品销售、上门保养服务、人为损坏有偿维修、客户关系维护、客户交流平台搭建、特殊应急救援等各类增值服务。建立卓越服务体系，利用服务附加值的增加为产品和品牌整体加分，既能提升销量，也能独自承担增加利润的重任。

（二） 增加配件库布局。为保证客户维修保养需求的迅速响应，根据各地业务量，选择在需求旺盛的城市如北京、上海、广州、南京等，设立维修保养配件库，达到快速响应客户维修保养需求的目标。对于直营渠道的售后和维保支持主要考虑两种渠道，一是全新招聘，从零开始培训考核，组建自有团队；二是向代理商售后团队派单，按单付费或给予一定的绩效考核激励。

（三）增加售后对旧梯换新顾客的跟进功能。电梯密集使用7年后，出现大修的概率会上升，电梯正常使用寿命在十几年到二十年间。当大修费用过高时，业主会考虑进行更新，售后维保部门要及时了解业主想法向公司反馈，利于公司提前做出应对，安排销售部门跟进。

4.4.5信息技术战略

充分利用物联网资源，实现销售、监控智能化。物联网平台可以实现信息全面联通，使电梯、生产企业、监管部门、维修团队、零部件企业、物业公司、乘客、管理协会和房产公司进行数据共享，根据各自授权获取运行数据、维保记录、故障记录、救援情况等信息，实现监控的智能化，提升管理水平，提高技术含量。提高对乘客的安全保障，提供紧急安抚、获得安全数据知情权。A公司在物联网方面加大投入，可以为企业提档升级、稳守行业领先地位提供有力支撑。

（一） 利用完善的信息系统对订单进行处理，降低人工、运营等成本。完善网上下单系统和相配套的生产管理系统，实现生产、组装、运送、安装等任务系统自动识别，部分售后服务也可以通过网络实现。对电梯生产部门来说，物联网可掌握售出电梯的市场分布和即时运行情况、掌握电梯全过程使用信息、跟踪产品零部件运行情况、为维保量化考核提供可靠数据，提升管理水平和品牌形象

（二） 实现远程监控，提升维保效率。仅仅依靠监管、自查还无法完全消除事故可能，需要技术手段来加强实现，用设备稳定性代替人工的不稳定。物联网在电梯安全方面可以实现远程检测、保养、安保，增加运行监控可视化功能，即实现通过手机实时了解电梯运行、摄像监控、远程操作等功能。信息系统的运用和升级，可以提高运营效率、减少开支、提升产品吸引力。未来，在远程报警、传感传输、后台控制方面可大有作为。融合了物联网技术的智能电梯，在过去五年商用领域以每年两位数的速度增长，预计在家用领域会有更出色的表现。

5A家用电梯公司战略实施的措施保障

上文根据A公司自身特点，结合市场环境、电梯行业和高端家用电梯领域现状、发展趋势等，利用PEST模型、五力模型、SWOT分析，通过三个层次的战略制定，选择了适合的战略模式。A公司在业内品牌知名度高，产品卓越，销售网点密布，服务全面，与各方议价能力较强，但也存在产品成本高，销售模式较为单一，产品线不够丰富等问题，针对这些问题，制定了A公司战略规划，这些战略若要顺利实施，需未雨绸缪，预测战略实施进程中可能遇到的瓶颈，准备好保障方案，主要有以下几方面措施保障，着重提升“软实力”。

5.1领导保障

公司的战略安排需要公司由上而下实施，需要让公司所有员工都理解。公司的战略变化会影响到公司内部的资源再分配、利益再分配，因此，必须有一个强有力的领导机构。A家用电梯公司的战略领导机构，由公司总经理任组长，中高层领导任组员，包括生产副总、营销副总、财务副总以及行政副总。领导小组主要包括6大职能：承担思考者与最高决策者的角色，决定A家用电梯公司的战略方向，实施战略措施；成为公司文化的塑造者，致力于A公司的文化转变，从中获得战略变革的能量与支持；强化道德、伦理准则，维护战略变革中的规则落实，确保公司的令行禁止；负责构建公司的组织机构，保障战略所需的人力资源、财务资源、制度资源；成为公司内部的消防队，积极应对公司内部的政治斗争与不满情绪，平和公司内部的不团结气氛；成为变革的鼓吹者，为战略实施进行宣讲,传递信心与正能量。

5.2组织保障

建立战略管理主管部门，健全管理制度。组织结构的建立对公司发展管理有至关重要的作用，决定着公司资源配置结构，因此A公司战略需要有相配套的组织结构。在组织结构方面公司需做到：厘清相关责、权、利，明确各方责任和权利，规避业务交叉重合；考虑公司未来可能产生的业务范围变化情况，调整管理幅度。在现有组织架构的基础上增加战略管理部门，对企业战略管理各流程进行协调管理，对战略目标、规划、重点任务进行制定、修改和安排，对战略实施过程进行协调，合理配置资源，让企业战略能得到顺利执行；在企业战略实施过程中进行实时监控，对具体日常工作进行管理，让公司高层提高重视，为其提供环境分析和课题研究。

5.3文化保障

公司的文化在长期经营和市场竞争中形成，是被企业员工共同遵守的价值观、理念。一般可以分为精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面和物质文化层面四个维度。企业的文化可能是公司战略的助力，也可能是公司战略的障碍。当公司的文化与公司战略先契合时，二者产生共振，将极大的促进公司战略的实施与成功；反之，将极大制约公司的战略实现。A家用电梯公司在战略实施过程中要时刻警惕观察公司文化与公司战略是否匹配。当公司战略与当前文化一致时，采取行动，引导战略进入文化；当公司战略与文化有不一致，但是可以通过细微调整文化，使二者契合，则进行审慎的文化变革；当公司文化与战略有重大不同时，通过组织架构的变革，促使二者的结合；当公司文化与战略完全不同时，A公司需要考虑制定新的战略了。A公司要重视各国不同地区文化差异，在全球化战略布局中运用，打造总部核心文化，推动不同区域分公司文化的多元化发展。

5.4人力资源保障

重视人才在公司战略发展方面的作用，无论是战略制定、调整、执行等都离不开专业人才操作推进。结合公司实际制定人力资源规划，对人才进行优化配置，确定企业各方面人力需求和现有实际，可以知悉现有人力配置情况，促进人力资源优化利用，利于人力战略的落实。公司要以人为本进行管理，加强人力部门业务水平提升，因地制宜地管理好各地公司员工，顺应当地文化习俗；加强员工培训，不同地区制定不同的培训计划，提高员工职业专业水平和综合素养；建立健全公司人力资源制度，依据不同地区特点，以公司总体利益为根本，制定符合国情、服务公司的人力资源管理制度。

制定针对员工的管理、招聘、岗位安排调整、考核、收入体系、成长计划等多方面的策划，具备全面性、长期性和系统性。主要包括以下几方面：制定能完整评价现在和未来人力资源状态的方案，精确制定需要的人员数量、类型和时间的计划，拟定适合的计划保证供需两方协调；继续优化人员招聘和选拔系统，尤其是驻各国的分公司，要平衡协调总部派驻的人力资源和当地本土的人力资源，达到效率最高；加强培训，提高员工素质，加强培训内容的开发与质量的提升，使培训适应真正公司所需；提高人力资源管理效率，提高员工积极性，激励与惩罚并重，使员工各种行为都得到公司的回应，向公司所需的目标努力，正反强化，把握好员工行为调控的节奏，不断改进绩效考核方案，使员工和公司双方的利益都能达到最大化；尝试“自我管理团队”模式，即其中成员能自行调整各自活动，能自主做出招聘、培训、工作、奖励等决策，一个团队一般有5-15名成员，可以生产整套产品或完成整个任务，团队成员熟练掌握每个生产环节的技能，可以做到随时换岗，团队创造出了更灵活的合作方式，有更高的自由度和责任，会产生更积极的响应，能提高30%或更高的生产效率和产品质量。

5.5财务保障

作为贯穿企业各方各面的财务，只有得到合理配置才能保证运营顺畅、高效低耗，顺利实现战略目标。根据公司的新的战略规划，A公司不断在授权各国代理商，每个国家代理商缴纳的代理费可观，每年总计可达1000万欧元。新品牌的建立可采取两种方法，一是不依靠外力从公司内部新建相关部门进行实施，从策划到设计到生产全流程投入；二是收购市场合适的品牌，节省时间、资金投入。前者约需要600万至700万欧元，后者需要400万至800万欧元不等，收入资金基本可以覆盖这一部分投入。另A公司所在家用电梯行业是处于高速成长期的明星业务，而作为业内著名品牌的A公司具有良好的信誉能力，所以公司融资的财务风险较低，融资渠道多样。

要完善专业的财务管理团队，提高财务管理要求，重视高级财务管理工作，大力引进或着力培养高级财务管理人员。财务状况定时、及时向上级报告，营运资金使用合理，对各项能力包括偿债能力、运营能力、获利能力以及发展能力及时分析回报；建立完善财务管理体系，严格各部门财务操作规范。继续加强成本控制，加强预算管理，进行成本定额管理，成本定额指标制定要科学全面，以战略为先导，适应公司环境，融入战略计划；全面实行成本控制，进行目标责任制管理并考核，进行全方位成本费用研究分析。

5.6制度保障

A公司需要将整个战略实施作为一个重大事件推进，每年年初制定战略推进表，可对照、可考核，具体易理解、可量化评估。战略目标分解到各部门，明确到各考核项目，对负责人进行KPI考核，其他部门也一并纳入考核，设定考核系数，根据完全情况和系数进行奖惩。战略目标可能包含经济或非经济目标，定性或定量目标，但要以可测量性的目标为主，否则无法准确衡量，失去了制定战略目标的意义。战略实施要监控和衡量计划完成进度，需要包括以下几个主要数据：客户数量、订单量、业务收入、利润率、有偿续保率、维保率、生产成本等。

A公司战略实施也要迸行战略行为控制，控制实施人员的行为边界，将每个人的行为控制在短期目标和行为计划上，提高执行效率和效力，使错误或不道德行为最小化，提高战略项目容错能力。

6结论和展望

6.1结论

本文通过对A家用电梯公司所处的市场环境、行业环境和公司内部环境分析，围绕其发展战略开展研究，主要结论总结如下：

随着房地产市场的蓬勃发展，消费者对住房需求增长，对生活品质追求提高，家用电梯作为房地产的重要配套设施，提升住宅品质的要件，备受消费者关注，正处于蓬勃发展的成长期，市场潜力巨大。

本文对A家用电梯公司进行研究，利用PEST模型、五力模型和SWOT分析法，并进行IE评分，系统分析了宏观环境、家用电梯行业环境和A家用电梯内部因素。得出结论：宏观环境稳定，为A公司通过了优渥的发展条件；家用电梯行业进入壁垒高，竞争对手少，消费者和供应商议价能力有限，替代品竞争力较弱，A公司在行业内处于较强势地位；公司自身资源丰富，业务能力强。

根据以上分析，总体战略为A公司选择发展战略，明确战略愿景、使命和目标，根据安索夫矩阵,A公司发展战略以市场渗透战略为主，市场开发战略和产品开发战略为辅助，相应制定一体化、全球化和联盟战略。竞争战略选择成本领先战略，以更低的价格提供更优质、时尚的产品，取得竞争优势.职能战略根据总体战略和竞争战略要求，从品牌、技术研发、营销、售后维保和信息技术几方面为上层战略提供支持。最后在领导、组织、文化、人力资源、财务和制度等方面提出保障措施。

随着中国经济快速发展，房地产配套行业不断发展壮大，给家用电梯带来绝佳的发展机遇，企业要顺势而为，乘势做大做强。市场瞬息万变，作为快速发展的优秀企业要居安思危，提前布局，随时做好应对准备。面对机遇和挑战A公司应从战略的角度出发培养和创造竞争对手难以模仿的优质资源，形成独特的竞争优势。遵循战略方向，凭借自身的优势，集中资源，分阶段进行发展，不断增强自身能力，提高在市场中的地位和话语权。这才是未来公司立足市场取得公司长期稳定发展的根本出路。

6.2本文研究的不足

对于战略规划的细致性研究不足，对于家用电梯行业的竞争对手针对性研究不足，需要结合A公司的实际情况，制定出更为详细与能够落地的战略规划。另外，本文的战略规划需要通过落地进行检验，需要在落地中不断的修正与提高。全球市场来看，部分国家地产市场政策多变，部分国家保有量己较高，新梯业务受影响的因素较多，未来保养维护业务利润率能否达到预期目标，还不能确定，对于出现的战略机遇，本文对A公司的战略规划存在计划赶不上变化的风险。笔者仍需进一步提高知识理论水平并运用于实际案例，今后将继续深入研究。

6.3展望

若只关注新梯业务，市场总有饱和的一天。全球市场都需在维修保养、个性增配、各类服务等方面提高利润率上下功夫，需要进行深入探索研究。对于国内市场，需提高维保业务占比，国外70%业务来自于服务维保，但国内的维保业务只占整个业务的9%,但服务是未来的重要市场，从新梯市场过渡到服务市场。未来在挖掘新业务上还有许多工作要做。

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