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在市场竞争激烈的情况下，许多公司需要进行管理改革，才能使自身可以保持较好的发展速度。而薪酬属于人力资源管理体系当中的重中之重，薪酬直接影响到个人自身的利益，也更影响到公司的未来发展。C 教育培训公司是一家发展较好的教育培训公司，但是在薪酬方面还存在一些不足之处，如何设计出一条科学的薪酬成为公司关注的热点和重点问题。
论文从 C 教育培训公司的薪酬角度出发，基于薪酬的相关理论上对公司的不同员工薪酬进行了深入分析。通过问卷调查，了解教育行业薪酬状况及公司员工薪酬的现状，分析员工薪酬的外部环境、内部环境和个人因素存在的问题，结合公司的实际情况，发现公司存在以下几个问题：（1）薪酬构成的项目和比例缺乏合理性，（2）薪酬的公平性无法得到体现，（3）单一依靠经济薪酬进行激励。
（4）没有完善的长期激励计划。公司管理层决定制定对行政人员、教师人员、销售人员不同职位中的不同等级员工的薪酬方案，从经济薪酬和精神薪酬两方面出发，结合公司实际情况，遵循内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的原则，运用薪酬方法设计一套合理的薪酬优化设计方案，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为公司未来的发展起保障作用。
本文在对公司的薪酬诊断与优化设计的研究上整理出清晰的员工薪酬的方案，对公司的薪酬有一定的现实意义。希望本文的研究结果和方法可以对同行业有所启示和帮助。
关键词：教育培训公司，薪酬，薪酬诊断，优化设计
目录
1绪论1
1.1研究的背景与意义1
1.1.1研究背景1
1.1.2研究意义2
1.2国内外研究现状5
1.2.1国内研究现状3
1.2.2国外研究现状4
1.3研究的思路及方法5
1.3.1论文研究思路5
1.3.2研究方法6
2相关理论综述7
2.1薪酬内涵及构成7
2.1.1薪酬内涵7
2.1.2薪酬构成-总体薪酬构成模型7
2.2薪酬激励理论8
2.2.1内容型激励理论8
2.2.2过程型激励理论9
2.3薪酬诊断的方法10
2.3.1创造薪酬问题初始假设10
2.3.2设计薪酬诊断地图11
2.3.3收集薪酬数据与事例11
2.3.4薪酬分析与诊断结论11
2.4薪酬设计原则与方法12
2.4.1薪酬设计原则12
2.4.2薪酬设计方法13
3C 教育培训公司薪酬诊断与分析14
3.1C 教育培训公司基本情况及构成14
3.1.1C 教育培训公司的基本情况14
3.1.2C 教育培训公司的组织框架14
3.2C 教育培训公司薪酬现状15
3.2.1C 教育培训公司薪酬的构成15
3.2.2C 教育培训公司薪酬满意度调查17
3.3C 教育培训公司薪酬存在的问题20
III
3.3.1薪酬构成的项目和比例缺乏合理性21
3.3.2薪酬的公平性无法得到体现21
3.3.3单一依靠经济薪酬进行激励22
3.3.4没有完善的长期激励计划23
4C 教育培训公司薪酬的优化设计24
4.1薪酬优化设计的原则及思路24
4.1.1薪酬优化设计的原则24
4.1.2薪酬优化设计的思路24
4.2经济薪酬的优化设计25
4.2.1行政人员－职位薪酬设计26
4.2.2教师人员－能力薪酬设计35
4.2.3业务人员－绩效薪酬设计39
4.3精神薪酬的优化设计41
4.3.1行政人员－精神薪酬41
4.3.2教师人员－精神薪酬41
4.3.2 业务人员－精神薪酬42
5薪酬优化方案的实施与保障44
5.1薪酬优化的实施44
5.2薪酬优化的保障措施45
5.2.1.完善组织保障，为薪酬优化提供支持45
5.2.2推行薪资管控，提高薪酬的效果46
5.2.3加强公司文化建设，实现精神薪酬的目的47
5.2.4建立人力资源信息管理系统，完善薪酬48
参考文献
1绪论
1.1研究的背景与意义
1.1.1研究背景
越来越多的公司随着市场经济的飞速发展不断发展和壮大，而公司在管理上也应随着市场的变化而改变，这是顺应市场发展的重要方法。而怎样进行薪酬管理促进自身的发展，是公司急需进行思考的问题。经过大量数据显示，薪酬战略对公司绩效有着明显的影响作用。如果公司当中缺少科学的薪酬管理体系，员工无法获得相回报的薪水，不仅会影响到员工对公司的忠诚度，造成人员流失，也会影响到公司的未来发展。刘秋英在书中提出薪酬管理体系对员工和公司的发展具有重大的影响[1]。要想有效完善公司的薪酬，就需要加强薪酬诊断，制定符合公司发展的薪酬战略，科学设置公司的薪酬结构，使员工可以获得应得的薪酬。现在许多公司在进行薪酬管理的时候存在各种的问题，比如公司管理者只是按照自己的意愿给不同的员工增减工资，无法体现公司薪酬制度的公平性；一些公司为了更好地管理内部，聘请了职业经理人参与管理，但是在分析其无法迅速为公司创造较大的利润之后，就采取降低工资的方法，使其可以自动离职；有一部分公司在实施绩效管理之后，绩效管理和薪酬管理脱节，没有有效进行对接，导致在给员工发奖金的时候没有得到规范；部分公司的已经有了几十年的发展历史， 但是却从未进行薪资结构更新，仍然使用发展初期薪资结构，无法跟上公司发展的需要；一些公司使用较为简单的以职位为主要影响因素的薪酬体系，使得员工只能通过升职获得更高的薪酬。在公司当中只有管理层的人员才能得到较高的工资，而具有专业能力的技术人员只能拿相对较低的薪酬，使得许多技术水平流失， 导致公司发展受阻；部分公司对薪酬的内部公平性较高的重视度，却没有意识到薪酬的外部竞争性的重要性，也容易导致公司员工流失；一些公司将薪酬管理当中独立的系统，使其和公司其他系统进行分离。比如公司组织文化活动当中，不断进行鼓励员工在工作上进行创新，但是却不允许员工犯错误，当出现工作上的错误时，就采取降低工资或者克扣奖金的方法。公司薪酬管理如何可以有效提高其有效性，需要继续进行探索，并且需要从薪酬的角度出发，使员工得到有效管理，提高员工对薪酬的满意度。
1.1.2研究意义
不同类型的公司在我国经济体系当中均占有不同的位置，但是均是社会经济建设的重要部分。在市场转型的情形下，许多公司面临着各种机遇和挑战，需要制定不同的发展战略以适应市场的变化。我国政府提出要制定和实施针对性的政策措施，使市场环境可以实现公平竞争，促进个体和私营经济的发展。但是许多公司因为自身经营管理不够完善、市场竞争力不强等原因，使其发展速度受到影响。尤其是在经济飞速发展的今天，我国对外开放的范围不断扩大，许多公司不仅需要面对来自国内大型公司的竞争压力，还需要面对来自海外的各大公司的竞争压力，其发展更加艰难。吴培良曾指出过有关研究显示，员工对公司的忠诚度和对薪酬的满意度均和薪酬管理制度有着密切的联系，当薪酬制度比较完善，员工对薪酬的满意度较高的情况下，员工的的离职率会明显下降[2]。因此可以看到一个公司的薪酬管理体制的可行性会对公司的未来发展有着直接的影响，因此需要从公司的实际情况出发，准确诊断薪酬体系是否存在不足之处，然后进行设计有效的薪酬体系，对公司的良好发展具有重要的意义。C 教育培训公司是宁波当地某教育培训学校，属于以培训教学与为主的公司，怎样通过有效的薪酬体系满意度调查，了解公司当中存在的薪酬问题，提高员工对公司的忠诚度，并且提高员工的工作积极性已经成为公司发展过程中需要急需进行解决的重要课题。
1.2国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
我国当前为社会主义市场经济，然而，因为在较长的一段时间内受到计划经济制度的约束，国内对于公司薪酬的探究大部分附带有行政化的元素。在市场经济日益发展的背景下，面对公司管理发展过程中所暴露的一系列问题，不少专家学者纷纷引入国外薪酬体系机制，目的在于改变原先较为单一化的管理范式。
刘昕在他的《薪酬管理》论著中系统化地设计营销工作者、专业技术工作者外派职员以及中高层管理工作者的薪酬，基于不同种类职员的工作属性及其特征展开了详实的探析[3]。
理论界与实践人员除却重视公司各种工作者的薪酬体系模式之外，公司的薪酬理念和传统的比较而言，亦出现了不小的改变，即开始逐步地从传统的薪酬技术制度过渡至薪酬战略阶段，即突出薪酬应与公司的战略方案相整合，不单单采纳各类领先的科学技术来设计薪酬体系，更为关键的是应站在战略的高度来审度薪酬机制。比如，张建国构建战略导向性的公司总体薪酬战略，即公司的薪酬战略必须将公司的战略当做指导的方向，出发点是总体性战略，将公司总体战略与核心价值观当做前提，系统化地设计薪酬体系。张建国在《薪酬体系设计》书中写道：和以往的薪酬体系比对而言，战略导向性的现代化薪酬体系无论在基本的职能方面还是本质性的目的方面均存在这不少的区别[4]。
秦肖与王秀丽等学者在他们所撰述的《发展中的薪酬体系》内认为，现代化薪酬体系的发展走向是内在薪酬与外在薪酬加以完美地整合，确保投资与奖励的
2
合理性与平衡性，从而满足职员对于非现金类型薪酬组成的相关要求；就结构而言，绩效工资的问世对于薪酬的定义加以丰富化，个体的绩效与团队的绩效实行紧密而又灵活的挂钩的薪酬体系机制；职工激励长远化，薪酬结构比例股权化； 关注重薪酬和团队之间的关联性；薪酬机制透明化、弹性化，福利机制可选择化； 薪酬体系信息日趋备受关注[5]。
李凤敏在她的《建立具有现代企业生命力的薪酬激励机制》内指出，现代化公司理想化的薪酬体系应主要具备如下的 3 点：其一，提供具备市场竞争性的薪酬，从而吸引才能出众的人选；其二，保证组织内在的公平性；其三，薪酬应和工作绩效相联系[6]。
饶锋生在他的《打造企业核心竞争力之薪酬策略》中认为，通过薪酬理念的改变来推进公司的发展；关注薪酬的市场调研作用，确保薪酬在公司内部与外部的公平性；加强薪酬体系的完备性，把薪酬战略有机地融进到公司总体销售系统内；根据不同职务的性质，而实施相异的薪酬体系战略；重视薪酬约束性的因子， 处理好内部与外部之间的联系；通过薪酬体系视角重视销售战略与核心成功的因子，确立公司核心竞争的薪酬体系展开[7]。
刘军胜通过他的《薪酬管理实务手册》论著根据基层的管理工作者对象，构建起基本工资、奖金与福利等多种成分的薪酬体系；就专业化的技术工作者，指出应构建能力取向型以及价值取向型等 2 类不同的薪酬范式；就销售工作者，构建起纯佣金、纯薪金、薪金佣金范式、薪金、佣金与奖金互融范式以及全额分解式范式等 5 类薪酬类型；就销售工作者构建起年薪制和长远式激励性薪酬范式[8]。
整体而言，我国对薪酬的探析大多数聚焦在分配机制方面的改革及其相应的薪酬范式设计方面，同时，也有意识地参考了国外的学术界与公司有关薪酬的管理理论及其经验。
1.2.2国外研究现状
薪酬体系与薪酬的管理理论及其实践是一个有机的整体。就前期以往的薪酬管理的相关理念论发展至现当代的薪酬管理的有关理论发展流脉而言，国外的专家学者们探究出不少的研究成果。整体而言，以时间为线索，可以归纳为如下的几点:
（1）传统的薪酬管理阶段。企业家与专家学者所最为关注的方面为普通职员的工作效率，而薪酬的支付目的在于减少职员的“愉懒”现象。例如，弗雷德里克·泰罗根据职工所存在的“偷懒”现象而提出了差别式计件工资机制，可以说是目前公司所推广的薪酬管理方案的代表学者及其理论[9]。
（2）上个世纪的 50 年代中期。职员持股规划(Employee Stock Ownership Plan
简称 ESOP)由美国的路易斯.凯尔索在其“两要素论”的基础上率先地提出。他的理论就是：“如果不是少数股东，而是所有的员工都能分享自己的劳动资本产生的资产中的利益，那么资本主义制度将变得更加强大。”虽然在一开始采用这个理论的企业并不多，但是之后随着相关的法规出台，这一理论极大地推动了美国企业的发展[10]。
（3）上个世纪的 70 年代。职员能够获取企业所有权的理念日渐地被多家公司所接纳。当罗斯提出了委托代理的相关理论之后，经济学与管理学把此类思路应用在化解管理者薪酬领域，认为将经理人的薪酬和公司的业绩联系起来，从而使得经理承担一些营销风险，且试图提高公司的销售业绩，目标在于使得委托者 (公司所有者)和代理方(公司经理)的目标相吻合[11]。如此，经理人的薪酬组成中和股票价值相关的长期性报酬比例愈来愈高。
（4）90 年代之后，管理界逐渐地关注薪酬怎样和新产生的管理改革现象联系起来，包括程序再造、柔性化管理以及团队管理等状况，从而更为广泛地推广股票期权与职员的持股规划[12]。
另外，学术界还基于广义层面的薪酬概念提出较为柔性化的新式薪酬机制， 比如，福利。它也是报酬的一部分，它不是按工作时间给付的，是支付给全体或一部分员工的报酬（如寿险、养老金、工伤补偿、休假等）。根据许多案例可知， 公司开始试图施行可变薪酬机制，倾向于根据业绩与竞争的优势进行薪酬的支付，有关薪酬的理念已冲破了“金钱”和物质的局限，间接性收入(或福利)以及部分非经济性的薪酬(即心理收入)在薪酬体系设计中的重要性亦越来越凸显出来。产生此类现象的关键性缘故是对于职工的需求有了崭新的认知。不少职员既很关注工资和效益，同时也又很在意自己所处的工作环境与发展情况。因而，除却各类方式的收益分享规划之外，薪酬机制也出现了若干的改变现象，即宽带薪酬机制问世，此类薪酬体系把原先薪酬相异的数个岗位加以总体性的分类，且保证每一类的薪酬一致，使得薪酬程度相同的职工种类递增，部分下属职员甚至能够享受和主管相同的薪酬待遇，同时，加大薪酬的浮动幅度，加强激励效应[13]。部分专家学者指出，此类薪酬模式冲破了行政职务和薪酬之间的关联性，有助于改进职业发展的管理进度，形成一股强大的集团内部的凝聚力，适合由于组织的扁平化而导致晋升机会不多的客观实际情况。
此外，学术界还基于技能和业绩前提构建薪酬体系及其泛化政策。比如，约翰.E.特鲁普曼(Johne.Tropman)提出了定制性与多元化的总体性薪酬计化，指出，须将基本薪酬、福利工资、津贴、附加工资、心理预期收入、工作用品补贴、晋升与发展机会、生活质量以及个人情况等诸多因素加以统一，当做总体薪酬体系展开分析[14]。同时，此类方法的背面，还应将“以业绩作为核心”的薪酬体系理念的前提条件，在展开投资与奖励时，确保它们的合理，并维持它们之间的内部平衡，从而满足职员对非现金类型薪酬所提出的要求。当然，此类非常规型的
薪酬模式在刚刚问世之后，事实上并无公司敢做第一个“吃螃蟹的人”，直至被“美国薪酬协会”接纳之后，才渐渐地普及。可见，非货币式薪酬的功能愈来愈备受西方公司的关注。
1.3研究的思路与方法
1.3.1论文研究思路
论文的研究思路首先是在薪酬理论基础上对公司的薪酬结构进行诊断与优 化设计。公司主要是以行政人员、教师、业务人员三类进行逐步分析和梳理，从而设计出适合公司薪酬的一整套系统。(1)进行论述了公司的发展背景和设置薪酬的意义。(2)进行介绍有关薪酬的理论，为接下来的薪酬设计提供有效的理论基础。(3)进行分析公司的薪酬存在的问题以及引发问题的原因。发现公司在薪酬安排、薪资激励、薪酬管理等方面存在问题，主要是由于公司薪酬不够完善， 无法全面顾及员工的需求，因此需要根据这些调查结果制定对应的解决策略。(4) 根据公司薪酬存在的不足，提出针对性的设计方案，使公司的薪酬得到有效完善。(5)薪酬优化方案的实施与保障。
1.3.2研究方法
为了使公司在薪酬方面的问题得到有效显现，采取问卷调查的方法，对公司员工进行薪酬满意度调查，分析其问题，为了获得一手资料和调查的真实性，采用对全体员工问卷调查形式展开。并且根据薪酬体系设计的要求，收集相关的资料，比如同行业的薪酬水平、当地公司的薪酬水平等，使文案调查成为充实本次研究的重要内容。
文献理论研究法：
通过大量阅读前人的文献，获得薪酬方面的资料，了解了相关历史及现状的问题，有助于对该课题的归纳，总结，比较，结合本课题，为该论文奠定了理论基础。
个案研究法：
论文对公司薪酬管理进行针对性案例分析，为了使论文更具有可行性，选择公司作为研究的个案，这是由于公司和其他公司在绩效管理方面的问题存在相似性，因此论文的研究结果对同类型公司进行优化自身薪酬系统具有一定的参考作用。
问卷调研法：
问卷调研法是对该公司所相关问题的研究，搜集到可靠资料的一种方法。问卷中的问题可以了解调研对象的基本情况、态度、建议从而更能准确，详细，完整地得到调研结果。
图表分析法：
该论文在写作过程中，运用了一些图表，对公司薪酬的相关问题进行详细分析，用图表更能全面，形象地阐述问题。
本文主要以现代薪酬理论作为基础，选择 C 教育培训公司作为主要研究对象，进行对该公司薪酬存在的问题，并且进行有效的薪酬优化设计。本文可以分成六个部分：(1)引言,主要进行探究公司的背景，了解其进行薪酬改革的意义， 并且需要理清研究的思路。(2)进行收集有关薪酬设计的理论。其中主要包含薪酬的定义和基本内容。并且进行探究薪酬诊断的主要步骤和措施，为进行薪酬设计提供有效的理论基础。(3)进行公司薪酬的相关诊断。在了解公司的基本发展情况之后，还要设计出问卷调查表从而了解员工对薪酬的意见。然后进行分析公司现行薪酬的不足之处，了解引发问题的原因，使薪酬的完善提供有效的数据。(4)主要讲述根据公司薪资存在的不足，提出针对性的设计方案，使公司的薪酬得到有效完善。(5)是制定完善的薪资模式实施方案，使公司能归纳出比较完善的模式和特征，随后也提出了在实施过程中需要开展的保护体系。(6)主要是进行建议和对整个模式进行总结。对研究进行最终的总结，并且进行说明研究当中存在的局限性，提出有助于公司薪酬完善的建议。
2相关理论综述
2.1薪酬内涵及构成
2.1.1薪酬内涵
薪酬主要是指公司所提供给付出劳动的员工的各种形式的补偿。薪酬在国内国外主要被分成两类，即经济薪酬和非经济薪酬[15]。其中经济薪酬指的是直接经济薪酬和间接经济薪酬这两种，直接经济薪酬主要是包括薪资、奖金、额外补贴等。而间接薪酬则包含养老保险、医疗保险、住房公积金等。非经济薪酬主要包含工作满足、社会影响等内容。其中在工作方面包含包括工作满意度、工作满足感、工作成就感等；而社会方面包括社会影响、成长发展、实现个人价值等[16]。
2.1.2薪酬构成-总体薪酬构成模型
薪酬定义和内容随着时代的发展在不断变化，特别是薪酬的支付方法、对象等方面有了突出的变化。而且公司在制定薪酬计划的时候，薪酬从以往只重视金钱，到开始重视金钱外的福利，到现在精神激励和薪酬激励进行结合的方式。可以看到薪酬激励作用的时间不断加长，总体薪酬模型也随之出现。秦志华在《人力资源管理》书中提起总体薪酬模型最早是由美国薪酬协会所提出。总体薪酬主要包含基本工资、奖金福利、股权激励、精神酬劳等组成[17]。
在总体薪酬模型当中，基本工资属于每月比较固定的收入，可以保障员工的基本生活；津贴与补贴，属于公司对员工的劳动的一种补偿，没有较高的额度； 奖金则是针对对公司贡献大或者具有较高业绩的员工所提供的额外奖励，鼓励员工创造更多的效益；福利是员工的间接报酬，为全部报酬的一部分，照顾员工生活的利益，也是为员工解决共同消费需要而采取的必要保障；股权则是通过给公司重要员工一定的股权，使其可以获得工资之外的额外收入，以达到长期激励员工为公司做贡献的目的；而精神薪酬则是公司在言行上为员工提供表扬或者奖励，使员工的高层次心理需求得到满足。包括：晋升机会、荣誉、工作环境等等。在公司薪酬当中这些内容均具有重要的作用，不可缺少。薪酬当中包含着诸多的薪酬因素，因此总体薪酬模型可以有效表现出薪酬的内容和意义，为本文进行探究如何进行优化薪酬体系提供有效的理论基础。
表 2.1 薪酬构成薪酬构成
2.2薪酬激励理论
要进行完善的薪酬，需要在了解员工需求的基础上制定对应的薪酬体系。在具体制定薪酬之前，需要进行了解相关的薪酬激励理论。下面将理论分成内容型、过程型这两种进行分析和讨论。
2.2.1内容型激励理论
内容型激励理论，主要进行探究如何使员工的需求得到满足，使其可以提高工作的积极性[18]。其中，马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的激励保健双因素理论均为在内容型激励理论的范围内。
(1)需求层次理论。此理论是由马斯洛提出，提出人的需求可以分成几个层次，其中包含生理需求、自我实现需求等。在马斯洛需求层次理论当中，有几个突出的观点，其一是需求是每个员工均有的，而且员工的需求是从低至高；其二是各种需求不能同时发挥作用，只有当最急需的要求得到满足之后，其他需求才能顺利发挥作用；其三员工的自我实现需求无法在短时间之内实现，但是其对员工的激励是无限的[19]。从理论当中了解到，经济薪酬只对工资较低的员工具有激励作用，而对工资较高的管理层来说，情感的归属、上级的认可等需求明显高于薪资的需求。因此公司在制定薪酬管理制度的时候，需要根据员工的需求选择不同的激励策略。
(2)赫茨伯格的双因素理论属于以马斯洛需求层次理论为基础发展的理论， 其也被人们称为“激励保健理论”。赫茨伯格激励保健因素理论把马斯洛的需求层次理论分为两部分，即高级需求和低级需求。低级需求包含生理需求、安全需求等，而高级需求则包含尊重和自我实现需求等。在使员工的低级需求得到满足之后，高级需求才能顺利实现其作用。赫茨伯格认为激励因素主要是指和工作有着密切联系的满足因素，主要面对高级的需求；而保健因素则是指和工作的个星期围事物有关的满足因素，主要面对低级的需求。另外赫茨伯格认为，因为员工的低级需求容易得到满足，所有保健因素无法成为最合适的激励方式，主要是其无法使员工对公司的满意度增加，同样无法提高对员工的激励效果[20]。而激励因素则与其有着很大的不同，其关系到工作时间、工作机会、工作内容等因素。这些因素主要源于工作自身对员工的激励，通过应用这些因素，可以有效提高员工的工作热情。因此在制定薪酬策略的时候，需要从员工的需求角度出发，使激励作用更加明显。利用这一激励理论的作用，可以进行调查员工的需求，确定与其有联系的保健因素和激励因素，积极消除使员工不满的激励因素，使员工对公司薪酬的满意度得到有效提升[21]。
2.2.2过程型激励理论
激励属于需要和实现的一种过程，内容型激励的内容不可能全部均是员工所需要的，因此需要采用过程型激励进行激励员工。过程型激励主要是指从出现动机到完成目标的过程。过程型激励理论包含期望理论和与公平理论等[22]。
(1)期望理论。期望理论是心理专家弗鲁姆所提出的，此理论主要针对员工在工作当中需要投入多少精力和时间完成目标的过程，主要分成以下几个部分：
①员工会进行考虑在完成这部分工作之后是否可以获得较好的绩效。假如员工认为经过自身的努力会实现最终的目标，那么员工会更加积极地付出自己的努力； 不然则会选择放弃为工作进行努力；②员工进行判断在经过努力之后是否可以获得较好的绩效，并且会进行进行评定是否会在得到绩效之后获得组织的奖励。如果较好的绩效可以获得对应的奖励，则员工积极进行努力的可能性也就越高。也可以说，绩效与奖励有着良好的关系的同时，员工付出努力的可能性会随着增加； 反之则无法有效激励员工付出努力；③员工需要进行判断在获得良好工作绩效之后，其对应的奖励本身有多大的效用价值。秦杨勇在书中写道假如这种奖励对员工来说具有非常高的效用价值，那么员工对获得这种奖励的兴趣也会提高，随着也会不断增加自己努力的程度。如果员工对这种奖励不感兴趣，则会使其为之努力的的兴趣[23]。通过这三个方面有效解释了员工努力和工作绩效、工作奖励等因素之间的关系。在期望理论当中，明确指出公司在为员工制定工作目标的时候需要从实际情况出发，而且这个目标需要是员工在努力之后可以实现的。公司在员工完成绩效要求需要提供对应的奖励，使员工提高实现工作目标的积极性，并且让员工意识到自身的努力是有价值的，从而积极进行努力工作。
(2)公平理论。美国行为专家斯塔西·亚当斯在《工资不公平对工作质量的
影响》当中提出公平理论，也被人们称为社会比较理论。此理论当中主要进行分析工资薪酬分配对员工工作热情的影响。经过大量研究证明，员工认为薪酬是否公平性主要取决于薪酬绝对值和薪酬相对值。公平理论明确提出了工作薪酬相对公平对员工的影响作用，并且认为相同的薪酬也可能引发不同的激励效果，只有和其他员工的薪酬进行对比，才能了解相同的薪酬是否可以起到相同的激励效果。假如在公司当中，工作效率高和工作效率低的员工均可以获得相同的薪酬， 则会导致工作效率高员工感到不公平，进而导致员工的工作积极性下降[24]。在设置激励机制的时候无法体现公平性，则激励是无法得到预期效果的。所以，要想使薪酬的公平性得以提升，使薪酬的激励目的得以实现，就需要使工作效率高的员工获得较高的薪酬。其中需要注意的是，在实际工作中，和低薪酬引发的不公平感进行对比，发现员工对较高薪酬引发的不公平更能接受，可以说明薪酬过高引发的不公平感无法产生明显人们行为的影响。公平理论的应用可以有效促进组织管理的完善。①公司在制定奖酬制度的时候，需要具有具有规范化的指导原则，
使奖酬制度具有公平性。公司要想为员工提高公平的工作环境，就需要将员工的竞争环境保持在一个公平、公正的空间里，同时还要引导职工都把注意力放到机会上[25]。②相关人员要提高相关制度的建设工作，要严格按照执行的条例来展开工作，奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。③在公司实施岗位分析， 相关人员在展开分析工作是，一定要按照岗位的评估结果来构建管理条例。④需要提高职工的岗位培训工作，这样才能让他们正确的认识到对工作的投入和对工资的态度。
2.3薪酬诊断的方法
在完善薪资模式前，相关人员一定要收悉并了解公司整体的薪资模式和问题。有经验的薪资管理人员常常在清楚了解公司所存在的不足之后，从这样的方面入手才能让薪资体系的创新变得有时效性、也变得更科学，同时这样的薪资方案考虑的内容也会多一些，也能很好的解决当前出现的问题[26]。但是，只有把合理的方案和实际处理问题的方案结合到一起，其才可以说是最有价值的方案。薪酬诊断是公司开展薪资体系的基础，如果相关人员不够重视该环节的工作，后续将会出现很多不能避免的问题，而一些薪资模式通常也是建立在一些没经过梳理的假设上。经过薪酬诊断，薪酬咨询人员与公司可以更明显的看到薪资制度上锁呈现出来的效果，无形之中也给薪资方案带来了更多的角度，让其变得更灵活。薪资的诊断工作主要是从四个方面来组成，即假设、诊断、收集、结论[27]。
2.3.1创造薪酬问题初始假设
(1)增加薪资问题的假设环节。①需要确定好问题：薪资分析是需要以公司的真实情况为基础，在收集相关的资料，进行初步确定该公司所存在的薪酬问题。
②将问题结构化。在列出各个公司薪酬问题之后，进行思考问题之间的联系，然后进行制定相关的概念想法，使薪酬问题可以实现结构化。③要简单的讲述刚开始的假设：即对整个体系的薪酬问题进行阐述，形成薪酬的初始假设。初始假设是对公司当前薪资体系存在的不足进行简单的判断，是有待证明或批驳的观点。如果经过证明该假设是对的，那它就是公司最后的分析结果。
(2)薪资分析的方法是需要建立在薪资问题上的，而刚开始的假设也是最重要的一个环节，是需要有针对性的把薪酬问题结构化，必须先充分了解公司薪资体系的整体情况，随后可以利用一个完整的薪资分析方法来进行诊断，从而让最后的结果变得有价值。
2.3.2设计薪酬诊断地图
(1)分析地图的目的和作用。地图的主要目的是我们所在的位置要合理分清，
同时也能看出需要利用什么渠道来完成我们的目的，其能很好的引导我们完成整体的思考。而薪资分析地图也能带给我们这样的效果，相关人员要想确定好诊断的地图，其需要具备以下几个特点：①我们的位置：即薪酬问题的初始假设。② 目的：这样才能证明刚开始的假设。③即实现的渠道：需要使用什么样的方法和途径来表达刚开始的假设。
(2)开发薪资诊断地图的详细步骤。①需要把原始的因素进行细分：该环节主要是简历在最开始的假设上，要制定要最重要的驱动因素，形成逻辑树。②开发薪资诊断地图：薪资地图的简历包含有逻辑、图形、信息收集、工具等[28]。
(3)薪酬诊断地图使用手册
薪资分析地图的使用方法就是开发的结果，主要是给相关人员和技术人员提供的诊断工具箱。薪酬诊断地图的三大内容。
2.3.3收集薪酬数据与事例
(1)收集薪资数据的基本原则。
①真实原则：其薪资的数据分析工作时需要构建在真实上才能实现的。②完整原则：其薪资的数据和资料都要保证完整。③全面原则：这是需要相关人员对数据进行处理和总结。④保密原则：该数据是属于保密文件，因此是不能对外流传的。
(2)如何整理薪酬数据。
①其口径一定要和谐：这样薪资的准确性才能有所提升。②要设计一个合理的统计表格：为方便收集薪酬数据，必须制订统计表格，并做好填表说明。③相关人员一定要负责：在工作的过程中一定要负责、细心，这样才能预防数据出现错误的情况，从而影响到后续的工作。
(3)如何整理薪酬事例。
正常情况下，相关人员可以翻阅一些资料或数据来获取到有价值的信息，如各地的薪资、薪酬模式等等。这些资料或案例都能为后续的薪资数据带来帮助。
2.3.4薪酬分析与诊断结论
(1)薪酬分析最常使用的工具有很多，相关人员要想保证薪资诊断的准确性， 其首先要做的就是要把薪资的整个结构都分析透彻。在一般情况下，其咨询过程中最经常使用的分析工具有流程图、关联图、矩阵图、柱形图、散点图、条形图、T 检查等一些相关的工具。
(2)相关人员可以利用金字塔的方法去表示薪酬诊断结果。冯思指出其表达的内容一定要科学、清晰、合理，要简洁的表达出该公司的薪酬问题。通常使用金字塔式的表达方式[29]。其主要的目的有三个，①是为了方便进行交流，也可以根据实际情况来对各类的观点进行分类；②是为了让分类之后的想法都能处在不同的层次上，在经过不同层次的抽象处理后便会成为金字塔；③是为了向阅读者表达正确的思想观念和想法。
2.4薪酬设计的原则与方法
所谓薪酬设计，就是一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的一个过程[30]。
2.4.1薪酬设计原则
薪酬的设计原则主要包含内部一致性、外部竞争性、激励性与管理的可行性这四个原则。
(1)钱卫说过内部一致性(又称内部公平性)指的是员工可以感觉到，在相同的组织当中自身的薪酬和同阶层同工作以及不同阶层和不同工作的员工进行对比，自己的工作得到了合理的薪酬[31]。比如行政部门的文员会将自己的收入和会计、助理等阶层相同的人员的薪酬进行对比。假如其认为其所得的工资和他人进行对比，具有一定的公平性，则会感受到内部的一致性。内部一致性主要得到主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。
(2)外部竞争性(又称外部公平性)，主要指的是员工和其他组织当中比较类似的职位进行对比[32]。如果员工觉得在公司中的职位薪酬略低于其他同行业或外部环境时，员工会消怠，但是薪酬略高于市场平均水平的话，对员工是有很大吸引力的，也对就业市场形成竞争性，因此公司在薪酬定位上是很重要的。
(3)激励性，指的是使员工的报酬和业绩进行联系，员工绩效水平提升则对应提高其工作薪酬[33]。在这种情况下，工作相同、工作能力不同的员工，则会因为工作绩效的不同，在工作薪酬上会出现较大的不同。
(4)管理的可行性，指的是需要进行有效设计公司的薪酬体，使薪酬体系可以满足员工的需求，并且保证前面三个目标的实现。管理的可行性主要包括计划、预算、管理、沟通等内容[34]。
一个组织需要建立具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性的薪酬，才能得到激励老员工，吸引新员工的目的，促进公司的长期发展。
2.4.2薪酬设计方法
薪酬设计方法主要基于职位评价法，并结合当地经济水平或同行业薪酬水平确定职位薪酬。职位评价法以岗位职责在整个工作中的相对重要评估结果为标准，依据是在日常情况下对工作人员要求进行分析，不考虑个人的工作能力及工作表现。主要的目的科学测评职位，比较公司内部各岗位的重要性，判断其价值大小，得出职位薪酬等级，实现薪酬内部一致性和通过薪酬调查，与外部薪酬水平进行联系，从而为公平、合理的薪酬提供有力的依据。
职位评价法有排序法、分类法、要素计点法和要素比较法。
(1)排序法分直接排序法、交替排序法和配对比较排序法。①直接排序法是指按职位价值大小从高到低或从低到高排序。②交替排序法从职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再从剩余职位中找出价值最高和最低的职位，直到所有的职位都排好序。③配对比较排序法：将每一个被评价的职位与其他所有职位进行比较，然后将比较的得分来划分职位的等级。
(2)分类法是指确定好的类别等级，将不同职位放入确定好的类别等级中的一种方法。
(3)要素计点法是一种量化职位评价的方法，也是最为常用的定量职位评价法。比如：职位的范围、工作的复杂性、技术知识、经验要求等等，来分析和评价每一个职位。对所有职位按照分值由高低排列，这样编制等级表就可以完成了。
(4)要素比较法与要素计点法一样，也是一种量化的职位评价方法，排序比较复杂。对要素与职位进行排序，对每个职位的要素的得分通过加权得分，最后排出职位等级。
3C 教育培训公司薪酬诊断与分析
3.1C 教育培训公司基本情况及构成
3.1.1C 教育培训公司的基本情况
公司为宁波当地某教育培训学校，2004 年开办至今,由最初建校期间的几名学生，在十几年内发展成在校生几千名的规模，发展成已有四个校区布落在城市的核心位置，在当地有很高的市场占有率。主要培训中小学生的英语，项目包括： 少儿英语，新概念英语，剑桥英语，全国英语等级，写作提高班等等。建校以来， 学校力求根据自己教学发展，根据学生需求的实际情况，从外部引进了教材。不断更迭的教辅书使学校具有不可替代的地位。这些资料集标准化，实用性，前沿性为一体，使学校的教学，教师，学生管理更好的统一。
但是随着市场经济发展，越来越多的培训机构像雨后春笋，一下子冒出来好多，给公司带来了前所未有的压力。公司管理层还是按照过去发展的薪酬管理经验，使员工的主观能动性和积极性受到了压缩，公司的优秀人才也随之流失，刚培训完的员工就跳槽到其他公司，这样公司更蒙受了更大损失。因此，公司正在探索如何改革，首当其冲要从内部进行改革，而薪酬体系的优化决定着改革的成败。
3.1.2C 教育培训公司的组织框架
公司现设有行政部、教学部、业务部三个部门。有员工 72 名，其中教师人
员 48 名，行政人员 15 名，业务人员 9 名。员工的学历层次依次是，硕士 7 名，
本科 48 名，大专 17 名。人员年龄结构上看，其中 40－45 岁 4 人，30－40 岁 13 人，20－30 岁 55 人。
图 3.1C 教育培训公司教师学历结构图
（资料来源：公司内部）
3.2C 教育培训公司现状
3.2.1C 教育培训公司薪酬构成
一般来讲，薪酬不但包含常见的金钱薪酬，还包含公司为员工提供的工作环境等外在货币性薪酬。而外在的货币性薪酬包含两个部分，分别为又包括直接薪酬与间接薪酬。即：全面薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性薪酬。
直接薪酬包含固定工资，比如基本工资、绩效工资等，并且也包含奖金等变动薪资。康士勇曾说过目的在于引导各类公司在发展生产、提高效益的基础上适度增加工资，为公司集体协商谈判确定工资水平提供依据;使工资的微观决策与政府的宏观调控政策保持协调统一，以达到政府稳定物价、促进经济增长、实现充分就业及提高职工生活水平的目标[35]。间接薪酬主要指福利，其包含国家法定福利和公司补充福利这两部分。这是公司间接给员工提供的薪酬，与员工的工作绩效没有较大的联系，比如社会基本保险、培训教育以及其他福利等。非货币性薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。工作本身可以带来工作上的成就感、工作满意度、工作乐趣等心理效应；工作环境可以带来符合员工要求的工作环境、良好的工作氛围、良好的同事关系等心理效应； 工作身份可以带来受人尊重的职业、在行业当中的名气等心理效应；组织特征可以带来成长机会、组织的名气等心理效应。这些非货币性薪酬的心理效应会影响到员工对工作满意度和忠诚度，也是公司留住人才的重要方法。
公司目前所使用的薪酬只包含月工资、年终奖和福利这三种。教师人员，有
一定的岗位工资，业务人员有一定的提成，行政部门员工均只拿每月的固定工资， 直至年终才根据资历拿对应的年终奖。福利包含国家法律规定的保险之后，只有按时放假这种节日福利，在节日的时候只是发放油、米等物品，品种单一，价格较低。公司的薪酬结构过于简单，对行政人员、教师人员、业务人员的薪酬没有区别对待，从而对公司造成人才流失。
目前，在公司教师教学时间长短不一，有从事教学工作十年左右的教师，也有刚入职经验浅的小白。其中具有 10 年以上的占全体教师员工的 2%，有 5－10 年的教学经验的占 27%，3－5 年从事教学工作的有占 41%，有三年有余的教学经
验占 20%，其余的是没有工作经验的刚毕业入职教师占 10%，从中可以看出，10 年以上教学经验丰富的老师极度缺乏，大多是从事 3－5 年的教师。看来，公司要在吸引人才的同时，也要想办法怎么留住人才，避免流失，打造一支稳定的教师团队。
教师人员岗位薪酬按照任职资格确定：
等级 1 人员为：大学本科以上，担任教学工作十年以上的工作经验或大学专科，担任教学工作十二年以上的工作经验，为高级教师。
等级 2 人员为：大学本科以上，担任教学工作五年以上的工作经验或大学专科，担任教学工作七年以上的工作经验，为中级教师。
等级 3 人员为：大学本科以上，担任教学工作二年以上的工作经验或大学专科，担任教学工作四年以上的工作经验，为初级教师。
等级 4 人员为：大学本科以上，无教学工作经验或大学专科，担任教学工作二年以上的工作经验，为教师助理。
3.2.2C 教育培训公司薪酬满意度调查
调查目的：薪酬满意度调查具有较强的普遍性。许多外国公司采用薪酬满意度调查的方法进行来收集内部员工对公司薪酬制度的意见，并且许多公司从中获得改善公司的薪酬制度的信息，为员工提高了更加符合需求的薪酬制度[36]。薪酬满意度调查的目的表现为：(1)间接地了解本地地区相同公司或者相同岗位的待遇情况；(2)把本公司目前使用的薪酬体系与同类型公司进行对比，及时进行调整薪酬结构，提高公司在薪酬方面的竞争力，顺利留住员工；(3)为本公司进行制定薪酬制度提供大范围的信息，使其有进行改善的方向；(4)为本公司进行计算和审核人力成本提供有效的信息，制定有效节约人力成本的方案。为了及时了解到公司薪酬当中的不足，制定符合公司发展需求的薪酬优化方案，目前对公司员工进行薪酬满意度问卷调查(调查问卷见论文后附录)。
调查方法：本次调查使用的是问卷调查的方式。调查问卷主要进行调查员工的个人信息、员工对薪酬结构、薪酬制度、薪酬数额、福利以及对薪酬的满意程度等[37]。在调查问卷当中一共设置了 50 个问题，问卷命名为《薪酬满意度调查问卷》。并且由于公司员工数量比较少，因此在进行调查的时候采用全面调查的方法。总共发出 72 份调查问卷，一共收回 60 份，其中有 8 份信息填写不完整，
无法进行信息收集，故废除，因此有效问卷总共为 52 份。
调查结果：本次调查问卷第 2 个问题当中提到认为以自身的能力为基础，是
否满意目前的薪酬收入。目的在于了解员工对薪酬的满意程度。在 52 份有效问
卷当中，不满意人数为 28 名、不太满意人数 15 名、比较满意人数 6 名、满意人数为 3 名。在计算不太满意和不满意的人数之后，发现其占公司员工的 82%，因此可以看出员工对薪酬的满意度比较低。
图 3.3C 公司薪酬满意度情况分析
（资料来源：公司内部）
每道薪酬问题的侧重点有所不同，因此需要进行仔细观察每道问卷问题，了解员工对薪酬的看法，以下表格可以更直观了解到行政人员、教师人员及销售人员对公司薪酬是否满意，需要哪里改善、加强，让管理者更好设计出适合公司的薪酬制度。
就薪酬满意度对公司员工进行问卷调查之后，发现如下几个问题：
（1）薪酬的公平性无法得到体现
认为薪酬无法得到公平性的员工占了一半多。许多公司薪酬内部不公平比薪酬的外部竞争过大更具有影响作用，这是由于内部不公平会直观地显示在公司的日常工作中，容易得到公司领导的关注。并且组织内岗位的横向公平和纵向公平均会影响员工的工作积极性，更容易被公司管理层所得知。公司经过十几年的市场磨练，其正处于不断扩大发展的状态。在公司创立初期规模比较小，解决内部公平性问题相对比较容易。但是随着公司规模逐年增大，即存在薪酬理念不够突出的问题，也存在岗位价值评估不完善的问题，使得内部公平性问题越发凸显，
严重影响到管理人员和培训教师对公司的满意度。
有效的薪酬体系需要包含公司特点、行业要求、组织规模等因素，因此在公司当中，层级的不同，其对应的薪酬水平也需要存在一定的差异。公司高级教师与基层教师之间的薪酬水平差异过低，会导致公司高级教师的激励效果明显减少，并且也无法有效展示出岗位价值。但是如果双方之间的差距过大，容易引发基层教师的不满，使其对工作的积极性下降，并且也会导致公司的高级教师的薪酬成本过高。在公司的薪酬当中，明显出现公司高级与基层之间的薪酬水平差异过低的现象，使得公司高级教师的薪酬激励效果明显降低，进而导致优秀人才不断流失问题的出现。
外部公平主要指公司的所在的教育行业市场竞争非常激烈，而公司管理者在制定薪酬制度的时候，对内部因素的重视度过高，而无法和市场的薪酬水平变化保持一致。尤其是无法和同类型公司的薪酬水平进行对比，导致公司薪酬未与市场接轨，影响到管理人员和培训教师对公司薪酬分配的满意度。
（2）薪酬结构组合失衡
薪酬组合属于由各种薪酬单元所构成的组成，主要包含基本工资、绩效工资、奖金、福利等。薪酬组合失衡表现在以下几个：①薪酬结构固化。薪酬结构不够灵活，会导致员工对薪酬的需求得不到满足。例如公司当中，由于福利过少，使得员工对福利的重视度不高。②各类人员的薪酬单元组合比例不够协调，例如教师的固定工资基数过高，而绩效工资所占总工资的比例过低，教师的大部分工资来自于固定薪酬的话，将使得薪酬无法起到有效的激励作用。在在这种情况下， 公司的薪酬当中，只有少量员工可以获得一定的绩效工资，大部分员工只能领取固定工资，无法发挥薪酬的激励效果。③根据员工工作能力、职业素质、工作经验等方面的不同，需要提供不同的工资待遇，但是公司在给人员定薪方面还没有确定有效的方法，许多管理人员仍然采取领导“一口价”定薪的方法，无法有效激起管理人员的工作积极性，进而影响到管理人员的工作绩效。
（3）对非物质薪酬不够重视
和传统的薪资体系进行对比可以看出，其薪资的结构包括有非物质薪资和物质薪资两种类型。其中，非物质薪资主要是指员工在工作中所产生的心理感受， 如满足、快乐等，如果相关人员对其不够重视，则是一种落后思想，在这种情况下员工的心理得不到预期的效果，并且工作能力也得不到肯定。通过分析马斯洛的需求理论得出，钱只可以填补员工的生理需求，而无法满足尊重和自我实现的需求。在公司当中，许多教育培训人员的流失，不是由于工资过少，而是非物质奖励太少，其精神需求得不到满足，无法得到有效的心理激励。
（4）薪酬激励当中中长期激励不够突出
公司在进行薪酬设计的时候，只进行考虑可以短期发挥效果的薪酬激励，而没有给重要员工或者重要岗位未提供中长期的激励措施，比如员工持股计划等，
不仅没有落实到基层培训教师身上，而且许多管理层人员也没有获得公司的股份激励，使得许多优秀员工没有对公司有足够的信心，这也是导致公司人员流动过大的主要原因。
（5）职业发展方向过于单一
在公司当中，因为教师职业生涯发展规划不够完善，薪酬制度的内容也比较单一，即只有升职才能提高自身的薪酬，使得许多员工的过于重视升职的机会。同时在公司为了使员工的工资有所增加，则采用给员工升职的方法，使得行政的人数过多，影响到公司的整体效益。在这种情况下，管理层人员的工资薪酬是相对固定的，因此严重影响到企业众多管理人员的工作积极性，出现人浮于事的问题，最终影响到公司的未来发展。
3.3C 教育培训公司薪酬存在的问题
根据实地考察，并且将公司薪酬现状诊断的结果结合起来，可以发现公司的员工薪酬存在的问题表现如下：
3.3.1薪酬构成的项目和比例缺乏合理性
薪酬构成的项目简单，未能对教师，行政人员及业务员加以区分。在市场日益竞争激烈下，只有最优秀，最专业的培训学校会脱颖而出。公司是一家英语培训学校，公司的护城河，只有自己拥有一只强大，精锐的人才队伍尤其是高素质， 高学历的高级教师，具有科学研究学科项目能力。但是吸引人才必须有长远发展的战略目标，一套合理的薪酬体系是重中之重。公司还在使用传统的薪酬模式， 结构单一，对教师，行政人员仍采取“一口价”定薪方法，对岗位的繁简，工作的复杂性没有合理区分，从而影响到教师队伍工作的积极性，薪酬制度缺乏合理性，不利于吸引优秀人才，人才流失严重。
（1）薪酬构成简单，公司还是按照以工龄的长短来确定薪酬，这样会造成工作能力强的员工出现负面情绪，论资排辈，轻能力，吃大锅饭，这样会使工作效率低下。
（2）教师奖金过于单一，公司教师奖金主要包含了课程等级费和课时费， 对授课的质量考核是个“真空地带”，没有激励和约束的机制。只要提高上课的时间，就可以拿到高的薪酬，这样如此下去，就会造成很大的负面效应：
A 不能真实反映能力高的教师，有的教师教学质量高，授课时间少，得到的课时费少，但他们的课学生稳定，流失少；有的教师教学质量一般，授课时间多， 课时费是增多了，但学生不喜欢他们的课，流失多，这样就会造成盲目追求课时的同时，忽略了学生的流失率，这样对公司来说又是一笔不小的损失。
B 课程等级是按高－中－初三级的，课程等级越高教师课程等级费也越高，
如果教学质量一般的教师都争取等级高的课程，这样不仅对学生不负责任，而且学生或家长对公司的教学质量持有怀疑态度。另外，教学质量高的教师会有想法， 对工作会产生消极，怠慢作用，从而影响公司的教学品牌。
薪酬结构中，公司三种不同类别中的不同等级员工的基本工资与绩效工资的比例不合理。
行政人员的薪酬制度还是沿用了基本工资+年终奖+福利的模式，基本工资主要以固定工资+工龄工资为主，岗位的繁简与绩效不挂钩，出现了人员工作怠慢， 消极等负面影响。
教师人员的薪酬制度按照基本工资+岗位工资+年终奖+福利的传统模式，固定工资与变动工资的比例是6:4，没有充分对教师教学质量的高低进行区别对待，导致教师团队人心涣散，离职率比较高。
业务人员的薪酬制度结构单一：基本工资+提成+福利。固定工资与变动工资的比例是 5:5。招生的生源，业绩的目标是决定着提成的高低，也决定着业务人员的生活质量的好坏。业务人员没有拿到心理预期的薪水，工作积极性低下，造成恶性循环，一旦外界有较高的薪酬就会离开公司。
实际上，由于不同岗位不同层级的员工的工作内容和能力要求都存在很大的差别，因此公司需要设计合理的薪酬结构来激励不同层级的员工。
3.3.2薪酬的公平性无法得到体现
（1）公司内部公平无法得到体现。
公司只是按照职位、工作年限等方面进行价值分配，却没有积极进行关注在薪酬当中的核心价值因素，使得许多员工不断流失，无法有效提高本公司的人才优势。职位工资没有明确的付薪依据，使得公司在面对岗位价值的差别的时候， 没有有效的量化评价工具，影响薪酬的公平性。一直以来，在岗位定薪和薪酬分配方面多是进行借鉴其他同类型公司，没有根据自身的实际进行确定薪酬支付依据，使得管理者在薪酬管理上较难做出难以做出合理的决策，导致不同职位之间的薪酬水平存在较大的差异，导致员工对薪酬不满不断增加，特别是公司内部中低层收入员工，其对薪酬公平性有着更高的要求[38]。另外职位工资没有有效的依据，导致他们对职位价值不够重视，反而不断提高对工资数额的关注度，盲目和其他公司的薪酬进行对比，常常认为自身的工资不如别人，感到不公平。职位工资多少主要取决于该职位的岗位价值，自身在工作上的贡献，而不能只是单一从工作量的角度进行分析。在实际工作中，不公平问题是导致中低收入员工离职率不断提升。
行政人员地位没有教师来的突出，薪酬也比较低，所以在工作岗位中的态度，
成绩对绩效没有很大的粘合性，他们也想获取更多的货币性薪酬，迫切地想与绩效工作有很强的粘合性，从而带动工作的积极性。
教师就是前面提到的，课程等级费和课时费的奖金单一，不能真实反映教师的质量高低与奖金的高低，缺乏公平性。
业务人员对于业绩目标考核指标过高，难以实现，时有抱怨，认为订的业绩目标是拍脑袋想出来的，不是科学制订出来的目标。业绩达不到，影响到提成， 一旦外部有高薪机会会立即跳槽。
（2）公司外部公平性也无法得到体现。
公司在薪酬管理上缺乏的是动态调整机制，公司的薪酬制度已经跟不上社会的发展。员工对于工资上涨的期望很高，甚至还有些公司的老员工认为自己五年前来到公司时的工资和现在基本没有变化。还有就是没有根据员工的工作岗位来分发薪资，缺乏调整空间，如何形成一个科学有效的薪资体系，是跟外部环境、个人绩效、公司利益等方面保持着动态联系的，当外部环境和人才的需求量加大、公司的收入和个人的业绩也发生改变时，公司的薪酬体系就应该做出及时的变动和调整，适应公司的发展[39]。该公司身为教育培训公司，应该大大的体现出对市场的合理性和适用性。公司的业务发展在不断的进步和发展，但由于薪资管理制度不够健全，不够重视随意性太大，在激励方法上过于单一重视短期激励和经济性薪酬激励，而忽略了非经济性激励，把公司的员工和公司的信任建立在金钱的基础上，导致员工缺乏归属感、长期保障和职业安全感。因为薪资制度是一项有关利益方面的制度，所以公司的员工和公司对于薪资的变化是非常敏感和在意的，该公司已经意识到有关薪资体系制度存在的一些问题，相信薪酬体系改革已经指日可待了。
3.3.3单一依靠经济薪酬进行激励
在薪资访谈中，大部分被访者对薪资的理解仅限于可衡量的货币，未曾听说过非经济薪酬鼓励。非经济薪资鼓励作为一种新兴的薪资表示形式，在现实生活中可以发挥适当作用。例如，公司在薪酬方面保持长期的工资结构，没有与市场与时俱进，没有非物质薪资，如对工作的满意度、职业发展机会等。公司主要教育培训中小学生为主，学生流动性比较大，加之教育机构层出不穷，因此在激烈的竞争下，只能让员工福利压缩，所以公司在整体的人力资源规划上则需要根据实际情况进行再分配。因为传统的薪资表示形式存在局限，而在这样的情况下， 非经济薪资薪资鼓励则可以发挥作用，弥补传统薪资表示形式的不足。如何行驶目前现有的资本，使薪酬价值得以显现，这就需要涉及到非经济薪酬。在马斯洛需求理论当中指出，员工对金钱的需求得到满足之后，还会继续追求自我价值实现等需求，获得更好的发展。从中可以看出单纯的薪资模式无法对精通教育人才留在公司，需要采取多样化薪酬形式，使其得到有效的薪酬激励，才能有效降低人才流失的几率。
行政人员没有起到润滑油的作用，在公司里多举行员工活动，制造和谐气氛， 多举办岗位礼仪，知识竞赛，给公司员工打气，使内部拧成一根强有力的绳。
教师人员缺少非货币性薪酬的回报，比如公司组织进修学习，长远的职业规划。季或年可以评选出优秀员工，让优秀教师有一种主人翁意态，自豪感和成就感。
降低业务人员过高的工作业绩目标，制订适度挑战性的目标，激励他们的斗志，制造宽松的工作氛围，科学的授权，感受员工的需求，降低业务人员的跳槽。
3.3.4没有完善的长期激励计划
根据了解到的薪酬资料显示，并没有发现对核心员工进行长期激励这样的打算，通过对公司管理级别的调查中我们不难发现，行政人员“干多干少一个样， 干好干坏一样拿”，教师人员：能力的提高与薪酬的提升脱钩，业务员不合理的提成制度，削弱了团队营销的主动性，应该实行区别化，差异化对待，各部门的长期激励缺乏，应该摒弃传统薪酬资模式。对各个部门的核心岗位，核心员工重视度不够，这可以从薪资中可以看出，中层员工的薪资待遇也只是比一般的普通员工高一点点而已，他们认为付出的劳动没有得到等价兑换，因此对于公司的认同感几乎是没有的。要想留住核心员工、关键岗位人员、和重要员工等，采用长期激励措施可以说是最首要的计划，身为教育的培训公司，往往只是重视业绩方面、资金的使用等，对于公司员工尤其是难以替代的岗位员工缺乏适当的激励及长远的管理眼光，长期下去，核心员工只会跳槽和离职，由此发展必然成为隐患， 公司损失将更为惨重。如今社会发展迅速，很多新起的公司为了得到人才都会采用各种方法，由于薪资水平都差不多，会导致公司处于竞争的状态，核心员工留不住，招聘不到专业人才，特别是一些高素质，高学历的教学研究型人才，找不到满意的人选。如今最普通最常见的就是公司股权激励，因为教育培训公司受股东利益最大化的驱使，所以股权激励是很难实施的，但随着公司的不断发展和壮大，行业竞争也进入到了白热化的阶段，对于人才的需求也是越来越高，随着时代的进步，公司也不会单打独斗，需要广纳人才来壮大公司的市场地位，相信会有实施股权来回报优秀员工或贡献大员工的一天。
4C 教育培训公司薪酬的优化设计
优化目标：制定出对公司不同类别岗位中的不同等级员工的薪酬方案。使员工感受到公司对员工一视同仁，公平、公平、科学的态度。在上一章对薪酬进行准确诊断之后，指出公司薪酬的不足之处，可以总结出公司薪酬最大的问题在于薪酬的内外部公平性，薪酬制度内容不够合理，比如薪酬结构设计的合理性较差， 薪酬的制定和调整没有足够的依据，精神薪酬比较少等。所以本章以薪酬诊断结果为基础，制定公司的薪酬优化设计方案，使公司的薪酬更加完善。
4.1薪酬优化设计的原则及思路
4.1.1薪酬优化设计的原则
薪酬优化设计的依据原则包括宏观原则和微观原则。
（1）宏观原则
①公平性原则。在进行设计薪酬的时候，最先需要考虑的是公平性，只有保持薪酬的公平性，才能使员工的满意度得以提升，因此在制定薪酬的时候，其内容需要充分彰显公平，在公司内部营造公平的氛围。②竞争性原则。为了使公司的战略目标得以实现，需要不断提高人才的竞争力。因此薪酬需要根据人才的需求而制定，以达到不断提高人才吸引力的目的，最终促进公司人才竞争力的提升。
③激励性原则。科学合理的薪酬系统对员工产生持久而根本的激励。④经济性原则。需要在保持公司盈利的情况下，使人才成本可以适当降低，促进公司总利润的增长。第五，战略性原则：需要根据公司的发展需要制定对于的薪酬体系，并且需要将对员工的要求均列入薪酬体系当中[40]。
（2）微观原则
①薪酬确定。需要进行考虑员工完成工作需要的条件和员工的工作积极性， 在进行有效评价之后，为员工提供适当的的回报。②薪酬结构。公司要解决增加薪酬结构的内容，并且增加薪酬调整的合理性，使薪酬可以满足员工的需求。③ 薪酬差距。薪酬水平需要适当拉开差距，使不同层次的人员均可以得到激励，并且可以为员工进行努力提供方向[41]。
4.1.2薪酬优化设计的思路
依据对公司薪酬体系的诊断结果，并且使公司的实际情况进行有效结合，确定此次优化设计的目的：（1）使薪酬结构更加科学化，使单一经济激励的不足得到弥补，使薪酬的激励效果得到提升。（2）提高薪酬制度的合理性，在进行准确的岗位价值分析之后，为薪酬支付提供有效的依据。所以为了更好地进行薪酬体系的优化设计，需要在岗位价值评估的基础下，制定对应的薪酬体系，提高公司薪酬支付的可行性。
思路是不同类别的人在不同的职位上有合适的薪酬结构，得到适合的薪酬。
（1）以总体薪酬模型为主要框架，将薪酬体系分成基本工资、津贴、奖金、福利、精神薪酬这几部分，逐个进行分析，为薪酬体系调整提供有效的信息。（2） 结合公司薪酬存在的问题，逐个对薪酬各大部分进行优化设计，解决旧薪酬隐藏的问题。（3）在基本工资优化设计当中最先需要使用的就是创新公司职位薪资， 然后便是工龄薪资。相关人员在展开岗位薪资创新的时候，需要加强设计岗位评价，使传统职位工资付薪存在的问题得到解决。
4.2经济薪酬的优化设计
分类基本工资类型包含年薪制、岗位固定工资制、工作能力工资制、职业技能工资制、业绩绩效工资制、整体结构工资制等内容，具体分析如下：
公司是一家教育培训公司，以职位、能力、绩效为依据，因此在实际中存在职位薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系三种不同的薪酬体系。再结合外部竞争薪酬水平或同行业平均水平薪酬，制定出公司特色化薪酬方案。
所谓外部竞争薪酬就是企业薪酬水平的高低影响到企业在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬外部竞争性更多地落在不同企业中的类似职位之间。常见的
有四种薪酬水平决策：（1）薪酬领袖决策:薪酬高于市场平均薪酬水平之上。
（2）市场匹配决策：根据市场平均水平确定的薪酬。（3）拖后决策：没有能力提供高水平的薪酬。（4）混合决策：是企业确定薪酬水平时，根据职位类型制定不同薪酬水平决策，不是对员工均采用相同的薪酬水平。
4.2.1职位薪酬设计—行政人员
通过薪酬满意度调查统计表，可以看出行政人员在三类职位中对公司薪酬满意度偏低，薪酬与工作的付出也不太公平，长期激励不突出，薪酬定位在外部环境或在同行业中，薪资处于中低水平。
经公司管理层讨论决定，把行政人员的薪酬定位略高于市场薪资水平，稳定行政人员的队伍，并结合职位要素，设计一套行政人员的薪酬方案。岗位价值评估是对员工在自己的本职工作上的付出及公司制定的目标为依据，从而实现行政人员薪酬的一致性。
行政人员是教学的辅助人员，在公司也有一定的地位，所以结合公司行政岗位的情况制定职位工资的薪酬制度，对岗位价值进行评估。评估的主要方法为：
（1）设计要素：依据公司的基本情况，选择对岗位产出具有明显作用的几个因素，比如对公司的影响、解决问题的程度、管理与监督、具体的沟通、知识和资历、环境风险等作为评价的重要标准。
（2）岗位价值要素的权重以及各级别赋予的分数值。
（3）确定付薪要素子因素。把薪酬因素分成几个子因素，且在进行确定各因素权重之后，确定其对应的分值。最终得到公司所有岗位的价值的预测体系。
表 4.24工龄工资标准表
考核较好+退课率 5%内＝全额奖金*90% 考核较好+退课率 10%内＝全额奖金*85% 考核合格+退课率 5%内＝全额奖金*80% 考核合格+退课率 10%内＝全额奖金*75%
年度退课率排名靠后的的或考核不合格的考核奖金扣除。
教师人员的福利除了公司社保、带薪假期等国家规定的福利外，公司内部公司福利，种类比较少，而且无法突出公司的特点。为了使福利的激励效果得以加强，需要健全公司内部的福利制度，以此提高公司在行业当中的竞争力。在进行薪酬福利访谈之后，发现公司员工的更多关注在健康、住房、膳食三方面。因此从这三方面出现，设计对应的福利计划。(1)员工健康：教师大多以女性员工为主，可提供每年 1 次的免费健康体检。同时公司在内部可以建设员工室内活动室， 并且添置篮球、乒乓球、跑步机等健身器材，让员工在下班之后可以进行身体锻炼。(2)住房，公司可提供未婚员工的免费单身宿舍；已婚的员工想购房，资金压力大，通过公司考核，公司可以提供 5－10 万免息本金贷款，以缓解员工买房压力。(3)膳食，因为培训学校的上课时间大多集中在晚上，避免家和学校的来回奔波，有充足的时间备课，公司应当提供免费的丰盛晚餐。
因此教师的能力薪酬的结构：固定薪酬+等级岗位津贴+课时费+考核奖+福
利，比例：2：1：4：3 的。这个结构比例更能显示其公平，公正，透明，按能力的大小决定薪资的多少，这样教师队伍中就少了怨言，从而更能激发教师的积极性，带动教师团队走得更远，使公司品牌得到更大的市场影响。
4.2.2绩效工资－业务人员
通过前面的薪酬调查统计表可以看出，业务人员对薪酬满意度偏低的，市场薪酬定位也略低于市场平均水平，据市场调查发现当地同行业的业务人员薪酬资普遍在 4000 元左右，如未达到销售目标也许会更低，薪酬不稳定，造成员工流失率高。业务人员主要是通过业绩来完成拿到最终薪资的。如何激发销售人员的激情？只有通过绩效薪酬的标准来实施。
绩效薪酬主要衡量业绩的好坏，这种业绩往往比较容易量化和评定。在销售薪酬计划设计过程中有一项重要任务是确认期望的绩效标准和其他两个重要的参照点：低于期望绩效的点和显著高于期望绩效的点。
三个绩效等级：
门槛标准：奖金达到的最低绩效水平目标标准：期望的销售目标
优秀标准：个人销售绩效超过公司预定的销售高目标
实施绩效工资构成：固定薪酬+绩效奖金（提成+目标超额奖金）每人每月300 个电话咨询任务，完成任务量底薪照付。
业务人员的宣传有以下几个方案：
(1)现场，推广策划活动，吸引路人对知名度宣传，短时间内让更多人知道传播的信息，并且是被吸引或很想尝试，记忆深刻的。
(2)通过微博，微信，微信公众号等网络媒体宣传，找到有英语培训需求， 愿意来试听的人群，记下联系方式，邀请到场来参与试听。
(3)通过在校的学生来影响家长，带动学生的朋友，带学生朋友过来上课的， 公司可以给该学生一些奖励品。
一般固定薪酬，绩效奖金的比例是 5：5，意味着可变激励较低，尽管可变奖金较低意味着薪水有保障，但也意味着薪酬提升的机会变得低了。高组合比例： 2：8，业务人员影响力越高，薪水组合的比例就应当越高。这可激发销售人员对工作的激情，激励销售团队完成公司定的目标，多劳多得。
表 4.30业务人员薪酬方案：固定薪酬加绩效奖金
福利：为了增强业务人员的归属感，减少业务人员的流失率。公司给业务人员的福利除了公司社保、带薪假期等国家规定的福利外，业绩在规定时间内完业销售额的员工，公司组织每年一次国内或国外旅游，费用由公司承担。
经过优化设计后，行政人员、教师人员、业务人员的薪酬与改革前有了很大的区别。
表 4.31公司薪酬的改革前后
改革前的薪酬改革后的薪酬
4.3精神薪酬优化设计
经济薪酬与非经济薪酬是相辅相成的，缺一不可的。非经济薪酬又称精神薪酬，经济薪酬是以货币形式更直观，而精神薪酬更注重内心的感受，更复杂些。精神薪酬属于内在性薪酬，主要满足员工心理状态和情感的需要，特别对工作上的晋升、人与人之间的氛围等等。
4.3.1精神薪酬－行政人员
公司的规模在行业内处于一般的状态，其各项花费比较大，需要承担较高的成本，因此其薪酬无法保持较高的水平，因此在薪酬制度设计的时候，需要将有限的资源用在关键的环节上，以达到激励员工的作用。好的行政人员在公司的管理上可以起到助推作用，具体为：
（1）提供支持领导和管理。积极培养员工中的潜在领导，发现员工的创新思维，给予优秀员工管理及实践，给员工机会参于与领导决策管理，保证公司的灵活性，有效性，加大工作力度，做好本职工作的同时完成非本职工作的任务。为今后逐步进入领导层的储备人才提供培训和晋升，也为公司今后发展起到一定的作用。
（2）反馈和赏识。据实地调查发现，绝大多数的员工表示很清楚公司希望自己做什么，但是对他们工作干得如何，干得好坏，怎么样的标准，却没有得到充分的反馈。如果他们的工作低于预期水平的话，会更受关注，得到的是消极反馈。如果平时没人注意这些，只有在出现问题时管理者才开始激励员工，这会容易造成员工的怨恨。除了需要反馈来指引方向和做出改进之外，员工还需要来自他人的关注和赏识。如果管理者对员工取得的业绩当作理所当然的话，比如说， 认为“这不过是我们所期望的，为什么还要提它呢”，那么这对员工和公司来说都是损失。让自己的成就得到别人的欣赏是人的最基本的需求之一。赏识有两层含义：认可某人的绩效和认可某人的存在。我在这谈论的赏识等同于谢谢你。而这感谢会使员工感觉到公司十分重视他的贡献。
4.3.2精神薪酬—教师人员
公司主要还是以女性教师人员为主。女教师对精神薪酬还是比较重视的，主要是提供发展空间、良好的工作氛围等方面，使员工的心理得到满足，从而可以起到弥补物质薪酬竞争力不足的作用。具体方法为：
（1）采纳建议。让员工出点子、想办法，劲住一处使，调动员工积极性， 共同参与管理，管理层也可以积极采纳员工好的建议、点子、方法、经验，降低教学成本，提高教学效率，建立公司合理化的激励机制和规范化的规章制度。
（2）赞誉激励。赞誉激励主要目的在于使员工的工作得到公司的肯定，并且给员工足够的关注。一般情况下，员工希望自己的努力可以得到认可，使自身对公司的价值得以实现。因此公司需要满足员工这种希望得到尊重的需求，为员工提供对应的认可，使员工可以更加积极进行工作。比如可以通过提供荣誉的方式，使员工的工作贡献得到大家的表扬和肯定；可以通过绩效认可的方式，将优秀员工设为榜样，给予其一定的权利，享受一定的特权；可以在工作当中进行适当赞美，口头和书面均可，以期使员工感受到公司对其的关注和关怀，从而激励员工的干劲。
（3）职业发展与机会。职业发展与机会的主要目的是使员工可以得到公司的重视，为其提供对应的培训和学习机会，提高员工的工作质量。采用为员工职业发展与机会的方式，可以为公司培养更多的优秀人才。而且通过为员工提供升职或者培训的机会，可以使员工的自我实现需要得到满足，进而积极为公司提供自己的聪明才智。在实际工作中，职业发展与机会的应用可以从几个方面进行：
①培训机会：公司人力资源部可以为员工通过岗前和岗内部培训，并且可以定期邀请外部导师为员工进行提供的在岗培训，提供员工的工作能力。②工作指导： 在工作期间，可以采用正式或非正式的师徒制等方法，使员工提供一定的工作指导，使其可以减少工作上的困难。③发展机会：为员工提供职位轮换、升职等发展机会，使其对工作有着更高的期待，以达到提高员工工作积极性的目的。
4.3.3精神薪酬—业务人员
业务人员工作属于高强度工作，靠业绩得到报酬。他们在为公司卖力的同时， 公司也要给予更多的精神薪酬，从而激励他们更上一层楼。主要方法为：
（1）平衡工作与生活。平衡工作与生活主要目的是使员工可以兼顾事业、家庭这两方面，因此公司可以以此为出发点制定对应的政策。比如可以通过为员工提供具有弹性的工作时间，使其可以有时间照顾家人。同时需要为员工营造轻松和愉快的工作环境，使其可以在工作中可以保持较为愉悦的心情。
（2）创造员工完成业绩的发展平台。公司管理者可以落实分工负责制，要求员工在规定的时间内完成业绩的同时，员工可以获得哪些公司提供的资源。完成业绩最需要的就是时间成本。规定的时间对员工来说是否足够？辅助的人员或物质资源公司是否及时提供？比如：办工用地、通讯补贴等等。需经济和精神相互补充，相辅相成。管理者在解决其他突如其来的问题的时候要静下来分析，并考察绩效。员工完成业绩，会对工作产生胜任感，让人产生满足。要让员工满怀工作热情的同时要付出努力，就可有能获得成功。同时，公司管理工作者也尽可能给予帮助，助他们尽快完成使命。
（3）结合实际制定业务工作。业务工作需要策划宣传活动，一些陀螺式的工作使员工产生高度的重复性，使人容易产生不满及挫折感。长期以往会造成员工流失、缺勤、怠工、浪费物资等问题。管理者应加强监督管理并设计工作岗位， 使它通过改变任务和给员工更多的机会来安排工作日和工作周，使工作更加灵活。管理者要指导员工按照自己的方式完成既定的业绩目标。培养员工及时发现问题、纠正问题、解决问题的能力，打造一支稳定的业务队伍5薪酬优化方案的实施与保障
薪酬的更新环节是非常重要的，但是优化方案的落地实施也同样重要，本文将从创建人力资源信息系统、实行薪酬管控、公司文化建设和组织宣传与沟通等方面进行探究，提出了保障措施。比如在实施薪酬体系的时候，需要确定公司的薪酬支付方法。目前根据公司的发展状况，为了提高培训教师的薪水，采用退课率方法进行激励优秀的员工，不仅可以提高教师的工作积极性，也可以提高培训公司的发展速度。
5.1薪酬优化的实施
注重宣传和沟通，使薪酬顺利实施。公司薪酬的优化方案是建立在科学评价和合理分析的基础上的，它遵循公平原则，因此需要加强和员工的沟通，使员工可以理解企业的薪酬体系，尊重薪酬的支配。同时想要把新的薪酬体系成功的实施，还需要得到公司全体员工的支持和认可。因为人和人的想法和观念不一样， 所以薪酬体系优化设计方案刚开始的执行是不会得到很多基础员工的同意的，所以在执行薪酬体系前期的沟通工作是必不可少、非常重要的。在实行过程中的进度进展要及时的发通知告知，让员工了解的进度的同时也增加了他们的参与感， 确保薪酬优化设计方案能顺利的实施。在保证质量的同时也要保证新的薪酬体系能顺利的执行，所以需要从对公司员工的进行沟通和宣传等方面入手，这样做的效果是让那些不同意薪酬体系的少部分员工得到重视，虽然他们人少，但是对执行薪酬体系的影响力可不能小看，这时候就需要我们的人力资源部通过沟通和交流，了解他们的意见和看法，能更加准确的掌握员工的意见动态，因为在新方案的实施过程中难免会有新的问题出现，所以通过了解那些不认同此方案员工相互之间传播的信息，能让我们意识到新方案的不足，及时改正为下一步的实施工作铺路。还有就是通过宣传沟通的渠道，通过新闻媒体的介入来保障方案的实施。为了避免这一类的事情发生，在研究薪酬体系改革之前，就应该及时跟公司员工进行了解和收集资料，让员工踊跃提出意见和看法，收集员工全面、可靠的信息。业绩考核能更公开、更公平的体现出薪资平等，首先，相关人员应该要从概念上进行更新，要转变当代人对人力资源管理的理念，要打破传统的体系和想法，并端正自己的看法，这样才能为职工提供一个平衡的薪资管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，同时还要引导职工做到自己的工作规划，这样才能让他们实现自我发展；其次，相关人员还需要考虑其它岗位的员工，而其它岗位的员工也应该使用不同的业绩考核模式。薪资优化方案开始执行后，人力资源部门就需要通过各种沟通方式让公司的全体员工了解新的薪酬体系薪资发放发标准， 增强薪酬体系的了解度。薪酬体系开始使用后，要定期的跟公司各部门进行沟通交流和了解情况，将收集到的信息整理汇总，及时向公司负责人进行反馈，商讨出合理、适用的建议。在收集员工意见和看法时，也要适当的给提出合理化建议的员工适当的奖励。为此来保证薪酬改革的顺利实施。
5.2薪酬优化的保障措施
5.2.1.完善组织保障，为薪酬优化提供支持
在不同的公司当中组织类型存在差异，其薪酬绩效应有所不同，而公司属于知识密集型组织，员工的知识水平较高，绩效工作更适合公司的要求。公司薪酬管理不仅促进了薪酬水平提高，而且实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的公司可以设计和选择不同系统，但有一点可以清楚，只有认清薪酬管理体系的作用机理、把握公司经营所体现的管理理念，才能将薪酬制度运用到现代企业管理中。因此保障制度实施的基础是员工，这是因为不管什么制度最后都是需要通过人去实施的。薪酬管理不管在公司里或者是组织当中都是最敏感的话题， 保证薪酬方案能顺利实施不但是人力资源部员工自己的工作，要想顺利实施还需要通过公司高层管理级领导的认可和公司各部门领导的大力支持才能实现，这就是在为更新的薪资的实施工作提供组织上的保障。其次，薪资优化方面的推行和公司高层管理者是分不开的，首先要跟高层领导进行沟通，探析出对高层领导工作开展对他们有帮助有利的方面，这样才能让高层管理者最先认可和同意薪酬优化设计的思想和方案，这样一来，在今后对开展优化后的薪资方案的实施就会得到他们的高度重视和积极支持。中层管理者在公司中的作用是非常巨大的，在前述与下述之间存在着联系。不但是整个公司内部制度的执行者，更是制度的监督者和传达者，所以公司中层管理人员的工作态度和工作水平是直接影响着基层员工的工作积极性，但是在实施和执行薪酬体系的过程中又离不开基层员工的参与和支持，所以要出面做好基层员工的思想工作，告诉他们薪酬的变动对他们的好处是什么和变革的重要性，防止在执行薪酬过程中产生的矛盾和误解。不但有了基层员工的支持，中层管理者也是很积极的配合的，得到公司全体人员的支持后， 执行起薪酬方案就更加顺风顺水了，最后就是公司的人力资源部了，作为公司唯一一个参与了薪资设计和实施的部门，责任是非常重大的，所以作为公司一员， 首先要具备薪酬管理所有的相关知识，仔细深入研究薪酬的内容，保证能正确的执行薪酬；在此次薪酬的推行的执行人员也要进行专业的培训，掌握薪酬操作的正确流程。薪酬管理在运行的时候，需要使各个职位的员工需要清楚自身的职责， 然后按照既定的工作目标进行工作。在这种情况下公司高层管理人员、中层管理以及人力资源部可以进行合作，共同为优化后的薪酬方案的执行中保驾护航。
5.2.2推行薪资管控，提高薪酬的效果
加强薪酬管控，公司应从薪资预算、薪酬总量控制、薪酬调整这三方面来着手。具体实施方案：首先，做好薪资预算。预算能相对规避公司存在各方面的经济风险。薪资预算的项目包括对薪酬水平的核算、调整、控制等。公司薪酬体系的实施同预算采用的方法和准确度有息息相关，所以，为保证薪资总额水平在控制范围内，作用发挥最大化，公司的人力资源部对薪资预算不容忽视。再者，注意薪酬在总量控制。对薪酬体系进行调整，首先应在总量上进行控制。薪酬预算的最终目的是控制薪酬总额，而薪酬总额控制的目的是根据公司的实际情况，使薪酬总额实现最大化准确合理，在高于上一年度总额的基础上，让增长比例同公司收益情况、支出管控相适应，然后以薪酬总额为标准，实行薪酬控制[43]。员工工资是一项法定劳务费用，公司不能不支付同时也不能拖欠。工资上涨是社会经济发展的必要结果，为避免给公司造成成本负担，公司应更注意不断控制和协调日益增长的劳动成本。最后，根据市场变化定期调整薪酬体系。确立可行的薪酬调整制度，保障薪酬体系能顺利有效实施。具体调整方案：以公司经济效益、纯利润达到一定的范围或以上为标准进行调整。这种调整办法时间不定，存在浮动， 对象包括全体员工。如果公司效益不好时，即使公司想为员工提供比较领先的薪酬，也心有余而力不足；当公司经营状况较好，实现了可观的经济利益，员工的奖金也会提升，自然会形成公司自身特色的福利项目或福利体系。薪酬激励在物价上涨时可能会失去作用，因为员工的实际收入并未增加，生活水平无提高。在物价水平稳固上升时，公司全体员工年度定期要做出调整。把员工的薪酬和一定物价指数联结，员工薪酬具有保障性。个别调整是主要针对因工作性质导致变化所采用的调整方式，例如因个人奉献等。在年度薪资预算时，人力资源部会对个别调整工资的员工提出申请，经审核，再由校长审批。为了公司的薪酬调整做出合理规划，完善薪酬制度，公司先要做出薪酬确认情况说明书，这需要由人力资源部门结合本地区外部竞争环境和公司的实际经营情况等来确认；还需要通过多种渠道了解市场中同行业公司的薪酬水平以及同行业人员的竞争情况，尽量发挥薪酬管理的激励作用。
5.2.3加强公司文化建设，实现精神薪酬的目的
一个公司文化的总和是通过行为准则、价值观、处事的方式和理想信念等形成的，其思想和效果都反映在了公司员工的精神风貌中。公司是以中小学生为主， 所以应建立友爱、信赖、关心、负责、和谐的人际关系，就是最有德育价值的校园隐性文化。公司文化分为四个层次：精神文化、行为文化、制度文化和物质文化，公司的公司文化是管理公司和实行制度的一个重要工具和依据，公司文化的兴起也离不来公司的发展，公司的文化满足了公司管理的需要，成为公司生存和发展的精神粮食，传统的管理方式和现如今是存在差异的，当今的管理学认为公司跟员工的关系应该以合作伙伴的方式存在，以劳动报酬和职业安全感为基础， 这两种关系都是以物质薪酬和精神薪酬来维护公司与员工的关系的，精神薪酬和公司的文化由分不开，例如：公司和员工的关系是需要签署劳动合同来作为依据， 确定双方的利益、义务和权利关系的，劳动合同往往是通过物质薪酬来实现的， 一份合理的薪资不但可以满足员工基本的物质需求，也可以满足员工高层向的精神需要，是留住人才和吸引人才的重要保障。职业安全感的形成是通过组织员工和组织管理者及其他成员之间的一种交流和期望，对组织行为放心的一种关系。实质就是一种看不见的心理需求，通过公司的文化来实现。同时公平和效率属于矛盾的统一体，如果只是追求工作绩效，没有顾及员工的心情，会影响员工的工作热情。所以在进行选择企业文化的时候，需要重视激励员工前进的动力，促进员工的薪酬体系的完善。公司的公司文化被看成是一种精神粮食，让职业安全感能得到保护，这种微妙的关系能让员工和公司之间保持和谐，对公司产生归属感， 努力工作，把个人的期望和公司结合到一起，营造出一种和谐的氛围，让公司团队成为一个充满活力年轻向上的组织。员工的薪酬在慢慢的增长，因为市场物价的原因，员工自身的成长速度是非常快的，导致薪资增长跟不上节奏，员工对薪酬的满意度也得不到满足，有些公司为了留住人才会不断的提高薪资待遇，但无形中也慢慢加大了公司的劳动成本，随着社会节奏的加快，物价上涨也非常的厉害，所以导出出现一些问题就是薪酬不规则的增长会让这变成副作用，当员工整天无所事事，付出较少，然后薪资待遇方面相对多的话，他们就会产生一些想法认为不用付出太多的劳动也会得到非常丰厚的报酬，这种想法会让他们不思进取，非常大程度的降低工作效率。但产生这一类的情况时，公司文化就发挥出它的价值，可以借助公司文化解决当前不断发展的薪资方面，稳定之间的矛盾，传达公司文化精神薪酬，对物质薪酬的员工之间采取激励弥补。优秀的公司文化能发挥出强大的鞭策功能，无形之中就会让公司员工享受到特别的待遇，如公司的规模和形象可以给员工带来很多好处，良好的工作环境和人际关系氛围、优秀的学习培训条件和成熟的经营管理经验等，所以优秀的公司文化我们就可以看成是精神薪酬，好的公司文化也会有助于公司未来的发展，公司在执行新的薪酬制度的同时也要加强公司文化的建设。公司可以组织员工进行学习和了解公司的公司文化，因此来对公司有一个良好的映象，让公司文化发挥出它的作用。那些传播以人为本的公司文化，就更要为公司员工的自我价值提供良好的环境和保障以及和谐的工作氛围，互相尊重和理解是工作的基本准则，良好的公司文化不管是在深度还是强调上都是对公司员工产生激励作用的，把公司的价值和员工的价值联系到一起形成统一的公司文化，是保障工作效率、保障薪酬体系能顺利实施的首要任务。
5.2.4建立人力资源信息管理系统，完善薪酬管理
薪酬是公司人力资源管理中的一个组成部分，薪酬的实施至关重要。其实施需要工作分析、组织设计和绩效考核等工作的支持。人力资源管理系统是针对全公司人员进行管理的一个渠道，该公司应当要建设一个完整的员工人力资源信息管理体系，为公司今后的建设和发展提供一个很好的数据信息平台[44]。公司可以邀请第三方软件公司设计本公司自身特点的计算机管理信息系统来做保障，这样实行薪酬方案会更便捷，只有把这项工作做好，它才可以实时掌握和分析各项薪酬的数据和经营数据，及时发现薪酬问题，控制好薪酬的总量。现在公司已经建立的一些办公室和管理信息软件，其中的人力资源管理软件中就是用于薪酬管理、绩效考核、招聘员工和培训开发等电子化的操作，能及时的形成数据统计和汇报系统，为人力资源管理工作者提供了非常大的数据支持。科技不断在进步， 一些高度信息化的计算机管理系统能把各项指标分析和制度做到及时、有效的反馈，甚至还可以做到及时的调整和整顿。人力资源主管需要对公司各个部门的员工资料进行合理的管理，以此来加强公司人力资源信息管理体系的制定，从而提高该公司的工作效率，从被动适应市场状态转变成积极的应对市场状态。该公司建立人力资源信息管理系统，管理人员不仅对公司的员工情况和人才变动一目了然，加强了公司的工作质量和效率，提升员工的满意度和忠诚度，而且还能更有效的为公司保留人才。以上提出的保障措施是互为联系、相辅相成的，让全体人员认同新的薪酬，其目的是为了保障优化后的薪酬能更好的实施，发挥好它的激励作用，保障公司和公司员工和谐发展，共同进步。
工对公司薪酬的满意度，从而积极为公司做出自己的贡献，最终促进公司的可持续发展。
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