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经过二十三年的风雨征程，G 公司的业务从单一的从事房地产交易课税估价拓展到如今各类业务齐头并进在湖北省首屈一指。业务水平突飞猛进的同时，其人力资源管理却原地踏步举步维艰：部门设置不合理，运转效率低，HR 团队深陷事务性工作且专业能力弱导致无法匹配公司的发展战略，人力资源部门无法发挥与业务部门齐头并进的实际职能，也无法给公司带来高效的人力资源产品交付，其部门战略性转型势在必行。
本文分析G 集团人力资源管理现状的优缺点，指出现有人力资源部门已不再适应房地产服务龙头企业高速发展的战略需求，呈现了该公司人力资源管理的现状和G 公司存在的一系列问题，并重点就其人员的结构、招聘、绩效，与公司的战略匹配，人力资源的规划，与业务部门的合作衔接，公司出现此种人力资源管理制度形成的内部及外部的相关原因等方面分析其人力资源管理的问题所在，并结合公司现状，将传统的人力资源六大模块拆分成“铁三角”来设计 HR 三支柱的转型策略， 实现多线型 HR 产品的层迭交付，从而取代传统的直线型服务。由此引入国外 HR 三支柱理论，对 G 公司的人力资源部门进行战略性策略的研究调整，能够对症解决该公司的人力资源部门管理问题，使其适应本土化生存和高速发展的业务需要。基于 HR 三支柱模型对G 公司进行人力资源部改革，就改革做总的思路框架设计，并做相应的COE、HRSSC 及 HRBP 的设计与实践，以此合理地解决 G 集团人力资源部门的相关转型问题。此外，本文还分析了转型过程中可能遇到的困难和问题，并提出了相应的保障措施，以确保转型的顺利实施及落地。
关键词： 房地产服务 HR 三支柱理论 人力资源战略转型
目录
摘要I
ABSTRACTII
图目录V
表目录VI
1绪论1
1.1研究背景和意义1
1.2国内外研究状况2
1.3研究内容和方法4
2G 集团的人力资源管理现状及问题8
2.1G 集团基本情况8
2.2G 公司的人力资源管理现状9
2.3G 公司的人力资源管理问题17
2.4G 公司的人力资源管理问题原因分析20
3G 集团的战略性人力资源管理转型策略23
3.1G 公司人资三支柱转型的总体思路23
3.2COE 的部门设计25
3.3SSC 的部门设计26
3.4HRBP 的部门设计30
4G 集团人力管理三支柱改革的相关保障措施33
4.1做好转型的预备工作33
4.2建立现代企业 HR 管理前瞻战略34
4.3发挥信息协同管理的价值35
4.4人才价值共创共享36
5结束语37
致谢38
参考文献39
1绪论
1.1研究背景和意义
互联网+的普及，大数据的协同和人工智能 AI 技术这种种技术革新给我们的社会带来了翻天覆地的变化。 诸如互联网、跨国界资源整合以及共同创造与共享等新概念不断地颠覆人们的固有认知，并重新界定了许多常识。人力资源管理绝不意味着只是扮演后勤保障角色。其管理机制已然无法与企业战略并肩作战。人力资源部门深陷于事务性工作，只注重提高效率，脱离业务的机械性工作，很难进一步体现他们的内在的潜力与价值。
人力资源是所有的公司资源中最核心的宝贵资源，同时也是有别于其他资产类型的“动态资产”（彭剑锋，2000）。在现代化的企业战略管理中，我们首先要明确的是人力不是成本，而是资本。人力资源愈能得到有效利用，企业的经营水平就会愈高。 因此，可以从人力资源利用中看出公司的相对经营水平。我们身处智慧大时代的浪潮中，人力协同作用不容小觑，是企业这棵根深叶茂的大树根基所在。智能时代下掌中经济与物联网浪潮的冲击，使得各个行业都面临着愈演愈烈的白热化市场竞争，传统人力资源工作者转变为商业伙伴的需求不断增加。就本文所列举的G 集团公司，虽然从事业单位完成改制已然 20 多年，在其人力资源管理方面依旧沿袭老路子举步维艰：运营效率低，信息化程度低，模块运营一团乱，HR 身兼多职却无一职在行。本文通过对其现有的管理状况进行研究分析，作出思考，并利用舶来品 HR 三支柱模型加以修剪改造成适合本企业的“本土化运作模式”，为了适应当地民营企业 G 公司的运营需求，其人力资源管理部门可以合理地匹配业务的扩展和发展，使企业能得到良好的有序的改革转型。
本文将就以人力资源管理进行国内外研究的差异比较，就 G 集团现存的人资管理现状进行考察研究，根据 HR 三支柱理论原理将人资六大模块的管理拆分重组成三大模块，及国外引进的三支柱如何适应该企业从而发现并归纳出 G 集团的传统人力资源管理模式所带来的管理弊端，并对其战略性转型作出建议和相关保障性措施。
1.2国内外研究状况
20 世纪 90 年代，我国的学者才开始着手研究人力资源的相关管理制度。世界贸易经济的大门打开后，我国也加入了世界大经济的浪潮——世界贸易组织，当时我国的企业疏于人力资源方面的管理，由此也阻碍了企业组织的高速发展。为了迎合市场的需要，国内的学术界也开始了对人力资源如火如荼的研究。
1992 年，赵曙明教授在他所编的《国际企业人力资源管理》一书中，系统地介绍了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国(赵曙明，1992)。
1995 年，他首次尝试将西方人力资源管理理论与中国实践相结合，在其“人力资源企业人力资源管理”一书中，从宏观角度研究发展中国家人力资源管理的制度和宏观政策，从微观角度出发，对中国人力资源管理的优势和劣势进行了相关的研究和分析，已成为我国人力资源管理系统讨论的先行者。后来，陆瑞琪和卓博提出了以下对公司人力资源管理现状的分析：企业在人力资源管理领域缺乏前瞻性的战略性人力资源管理方法，相关的员工招聘机制需要进一步系统地规范。在相应专业人员的专业化方面，人力资源管理团队的设置相对较低，不重视人力资源管理的相关资金的投入，缺乏长远有效的薪资管理与福利激励等相关机制。
我国的人力资源的相关研究，在 2000 年后才集中表现出战略化、信息化以客户的需求为导向的发展趋势：战略化，即人力资源计划的制定要依托于公司战略的部署，在人才管理的理念上方式方法上都与企业战略保持高度的一致性和紧密性， 从而保证企业的再长远角度得以健康地发展；信息化，即通过 PC 建立系列的信息系统如 ERP 系统，使企业的人力资源管理 做到信息流程科技化无纸化，加快信息的流通传递和办事效率；以客户价值为导向即不是罗列一套死板的员工手册来“敌对”员工，而是以企业的发展战略为旗帜，以员工和企业经营者的需求为导向，不断制造出适合企业发展也使员工满意的 HR 产品，来获得他们对人力资源管理的认可（刘梦，2014）。
国外对于人力资源的关注与研究，则起源于 18 世纪爆发的大工业革命。1954
年，管理学师祖彼得·德鲁克提出了人力资源管理的基本信息概念。随着全球经济化的不断发展，市场经济体制在不断转变，这之后对于人力资源管理也在不断地被推翻，重置，革新。近半个世纪，旧时代的人力资源管理理念逐渐被市场淘汰。
1972 年，达萨特尼克编著了《改革人力资源管理》一书。在这本书中，作者指出了公司职员关注焦点所在，个人对组织的期望值与组织团体之间目标的交合点， 并率先提出：“人力是一个组织最核心的因子。”
20 世纪 80 年代，罗默、卢卡斯等为首的美国经济学家们纷纷提出“新经济增长理论”，人力资源管理的理论由此得到衍生扩展。他们都认为：完善的知识储备、革新的技术迭代以及具备专业技能素养的人才——这三大点既是人力资源发展的“生产力”，也是公司发展和管理的要素。他们不但能自我增值，而且能实现企业价值的增长，从而推动整个经济圈的价值增长，这些增量的资本收益可以使经济发展长期有序。
1984 年，比尔在他的有名的著作《管理人力资本》这本书中一语道出最有效的战略性人力资源管理方式方法以及相关策略。团队目标的利益与员工的组织行为息息相关，因此人力资源的管理涉及到员工管理的各个方面，把个体差异进行系统统计并加以数据分析，并将这些数据分析分门别类放到人力资源管理的大统筹概念中去，从而“因司施法”实施对人力资本进行有效的管理策略。
20 世纪 90 年代，西方公司以美国为代表的公司职员持股理论如雨后春笋般涌出来，这个持股理论的特色是：员工也可以像股东一样持有公司股份，这样一来员工所获得的就不仅仅只是工资报酬，而且与公司命运从此息息相连。它是这样操作的：企业职工不是用过去劳动来购买企业股，是用未来的劳动来购买企业股票，这样一来，员工所持有的股份与其年薪息息相关，此外员工在拥有公司股份的时候—
—根据规定的相关时期——持股员工不得将所持股票兑现或者是转让给其他人员， 这样一来，不仅使员工产生粘黏性，而且能够让员工像公司经营者一样获得公司的生产资本，员工既获得了薪酬收入又获得了公司性收入，培养了员工的企业责任感和主人翁感，从宏观角度上分析，还由此获得了社会的经济稳定和人员资本稳定。
1997 年，代维·尤里奇提出了 HR 三支柱模型，即专家中心(COE, Center of
Expertise)，人力资源业务伙伴(HRBP, Human Resource Business Partner)和共享服务中心(SSC, Shared Service Center)。他认为，HR 部门更应该以一个独立公司的架构去运作，而只是公司的一个服务性部门，只有从战略角度与公司齐头并进，与业务部门紧密结合，才能从而更好地服务于企业内部客户，以获得有效的 HR 产品(Dave Ulrich,1997)。
管理学开创者彼得•德鲁克曾指出，人力资源管理绝不会是一成不变而是不停变换，并由此适应各种市场经济的需求。
IBM 商业研究院提出的 3D 框架，即 BP 不断发现业务运营中的问题，COE 根据 BP 的建议不断调整公司战略，SSC 为 BP 和COE 做好资源的共享与交付，这样形成“三支柱”——新型的人力资源管理服务模式。
以三支柱模型为支撑的人力资源体系发源自公司战略，为公司业务服务，三支柱的内核精髓在于：通过系统能力整合再造，让 HR 成为战略的支撑者。HR 三支柱的模型根本上是对人力资源管理的重新定义和管理控制的革新。
1.3研究内容和方法
1.3.1研究内容
通过对 G 公司人力资源管理现状的分析，引入人力资源三支柱理论来改造 G 公司现有的人力资源部门。先广览群书，根据关键字搜索市面上已有的国内及海外相关的针对不同公司运用三支柱模型的研究资料，并分门别类进行总结和概括，从而整理出G 集团的基于 HR 三支柱改革升级的思路方向，并就人力资源部重组的相关保障措施提出方向和建议，从而合理解决 G 集团人资管理的相关改革和水土相符的转型策略问题。
本文共分五章。第一章讲意义和写作背景，阐述了基于国内及国外的相关研究历史，又对这篇论文对于 G 集团的人力资源管理具有的意义做相关说明，最后， 总结了本文研究的内容框架。
第二章，主要阐述了G 集团公司（包括子公司）的基本运营情况，着重罗列了
G 公司的 HR 部门现状及不得不解决的困难所在。并在第四小节中从企业的战略角度，分别从外部和内部的原因加以分析，来说明为什么该企业的人力资源管理会出现以上相关问题。这一章也是本文“提出问题和分析问题”的主要章节。
第三章和第四章是本文的重点章节，主要就是从细节阐述如何使 G 团公司如何解决目前的人力资源管理的问题，并转型到具有战略性布局的“铁三角”人力资源模型中来的相关设计和建议。
第四章，紧紧承接着第三章，就 G 集团进行人力管理三支柱战略性转型来阐述说明相关保障措施，分别从建立现代企业 HR 管理前瞻战略，建立自组织设计， 发挥信息管理的价值，人才价值共创共享以及大环境方面的企业文化配套建设等等方面来分析，以保障该司将三支柱转型的设计顺利落地。第三章及第四章就是本文“解决问题”的章节所在。
最后一章，即第五章提出了本论文的相关结论及本文的创新点，并做善后思考， 指出本人分析不周全不足之处，并对后续如何继续研究作出了思考。
1.3.2研究方法
除了理论分析外，本文还分别使用了文献/案例研究方法以及访谈法等来进行多维度的研究。通过应用与人力资源战略转型相关的国内外理论，密切关注人力资源部战略转型的核心主题，然后与 G 公司的运营情况相结合，分析其人力资源部战略性设计转型的相关问题并加以诊断，从而提出相应的的转型思路及方案策略。
本文的主要研究方法如下：
文献研究法。广泛阅读和研究期刊、杂志、书籍及各种人力资源管理转型改革相关的文献资料，站在巨人的肩膀上博览众长，在大量的阅读后结合 G 公司实际情况来列出本文的理论研究的可行性和依据。使用Science Direct, Emerald 等英文数据库以Real-estate Service Enterprises ,Strategic Transformation of Human resource 以及Human Resource Management 等为关键词，对房地产评估服务和其人力资源改革转型等相关文献来检索和查阅。以万方数据库，超星数据库，维普数据库等为基础中文数据库，以房地产服务企业、人力资源转型、和 HR 三支柱等为关键词，检索
相关文献和行业数据，保证研究是较为全面的，理性的和能落实到企业实处的。 案例研究法。基于文献知识库的知识梳理和理论研究的基础，以 G 公司为例，
对人力资源三支柱引入本土化房地产服务行业进行实例研究，并通过具体的针对该 公司人力资源管理及该行业的特性，分析了该公司人力资源管理诸如部门人员设置， 招聘，绩效考核等的现状和 G 公司HR 管理存在的一系列问题。重点就其人员的结构、招聘、绩效等方面分析其管理的问题所在，并结合公司现状来设计三支柱的转 型策略。
访谈法。结合公司目前所存在的人力资源管理的相关问题，与 G 公司的人力资源总负责人，事业部总经理进行深入访谈，提出人力资源部转型的相关策略办法及对G 公司的适用性，使本文的研究更具有实践参考意义。
本文的框架结构如图 1.1 所示:
2G 集团的人力资源管理现状及问题
2.1G 集团基本情况
G 集团于 1992 年成立，改制之前是武汉市房地产估价事务所，是属于武汉房管局的一个分支。1997 年，经过相关领导部门批准成立，成为湖北第一家配备最高评估资质（一级）的房地产估价公司。2001 年，G 公司得到了ISO9001 国际质量体系的官方认可。二十多年的风雨征程，G 公司的业务从单一的从事房地产交易课税估价开始，拓展到如今的多方面业务齐头并进，涵盖了多种经营种类和范围：如地产和资产的估价评估、咨询及担保、投资和开发，互联网金融 P2P、软件应用及开发，多项业务在湖北省乃至全国名列前茅。
自成立以来 G 公司已然完成 10 万余宗业务，其中有 800 多宗的价值过亿元。2012 年，G 集团牵头联合北上广深一线城市内的同行业公司机构，成立了中估联行不动产估价的联盟协会，从而将业内资源实现了全方位的资源整合，具有划时代的 战略意义。该联盟的资源合作使在内的每个成员机构都大大提升了自身的专业实力， 客户资源的共享力和面对客户的专业服务能力，从而使我国的估价行业得到了产业 链式的上下游的整合提升。在 2017 年全国具有最高的一级资质的地产估价公司机构的联合排名中，G 集团排在 21 位；同年就该水平公司的营业收入排名而言，G 集团排名 31 位。该公司渐渐实现了从收入、评估值及评估面积等各个方面实现了独占湖北鳌头的局势。
G 公司在高速发展，但是其事业部及人力资源部门设置仍沿袭老路：事业部划分各自的责任田，互不相干；总部放一个 HR 部门，招聘管理集团的 5 个独立事业部的人员，旗下每个分事业部分设一个 HR 小部门，招聘管理各自的事业部员工从当发生项目交互的时候，则互相借调人员。全局的人力资源不可谓不乱，一盘散沙。G 集团公司的人力资源部门，与业务部门几乎没有往来，完全是根据各部门负责人提出需求，各自招聘。没有统一的资源共享平台，也没有制度化的信息化管理。
其事业部架构如下图 2.1 所示：
图 2. 1G 集团事业部架构
对于房地产评估行业而言，资质是其最首要也是最重要的竞争资源，而本文所列举的G公司具有国家一级估价资质。通过查阅武汉房管局官网可知，武汉市注册备案的地产评估机构共有56家，其中和 G公司有直接竞争关系的主要是武汉市内的一级机构有24家，包括10个其他省市的估值机构。因为属地以及人为政策因素的干预， 目前外地评估公司的在汉分支机构很难做一些当地的政策性法定业务，和G公司形成竞争关系的区域仅局限在市场性业务这一板块。 目前武汉市估价行业排名前5家的分别为：G集团公司，武汉博兴房屋土地评估有限公司，永业银行（湖北）土地房地产评估咨询有限公司，武汉天马东湖房地产评估有限公司，武汉国信房地产资产评估有限公司为最强，在市场上占据“江湖大哥”的主导地位，可以说是行业中的佼佼者。
G集团在本地政策性业务上很占优势，且该集团实力强劲，证照齐全，业务的创新力量又比较强劲，可以说在武汉的一级估价机构的排名中首屈一指。
2.2G 公司的人力资源管理现状
2.2.1企业的员工构成
员工即人力资源，在任何企业都是最核心的因素。每个个体都使企业这台大机
器系统正常运作的重要构成成分（陈奂奕，2014）。
由于本企业的主要业务涵盖了土地评估地产/资产咨询，互联网金融，细分后的公司事业部分支有如下方面：地产/资产估价及评估、融资担保、品牌宣传、互联网金融、地产数据及投资开发、IT设计开发及人力综合事业部门等， 所以具体涉及到的主要部门有： 集团估价技术部，集团品牌管理部，集团财务审计部，集团行政部， 集团企业发展部，征收评估事业部，互联网金融事业部以及小额贷款融投分公司。
其中涉及集团主营业务的职位主要有五类。管理类：董事会成员，董事长，各事业部总经理，行政总监/经理，人力资源总监/经理/主管，金融运营经理/主管，市场部总监/经理，产品经理等，总计65人占公司总人数比11%；策划类：品牌总监/策划主管/美术主管，美工/文案编辑等总计82人占比13%；财务类：财务总监/财务主管，会计/出纳等25人占比4%；技术类：地产/金融评估师，造价师，房地产市场研究员，.net软件工程师， UI/ UE设计师，高级架构师，前端设计师，网络运维师，网络测试专员等105人占比17%；销售类：各类地推客户经理，金融专员等等340人占比55%。武汉总公司成员加上在西安，宜昌，荆州，襄阳，黄石等各地设立的分办事处和公司成员，有617人。其人员结构数据如图2.2所示：
2.2.2企业的外部招聘与内部调动
回望近几年，G 集团可谓势头强劲，发展迅速。2012 年设立襄阳办事处。2012 设立荆州办事处。同年，投资入股国融兴华湖北分公司。同年 10 月，重组湖北中明智工程造价咨询管理有限公司。2012 年末，中估联行（武汉）有限公司注册成立。2014 年投资注册德润小额贷公司。2015 年 8 月，黄石运营中心正式营业。同年 11 月，武汉市房搜搜信息科技有限公司正式营业。2016 年，评贷网金融股份有限公司， 即集团旗下的全资互联网金融公司注册运营。 2017 年成立青莲小贷公司（与德润公司相同经营模式）。公司扩张速度势如破竹。
G 集团正在高速发展的进程中，每一次新公司的设立，既有人员的流失也更有每年集团大规模的新鲜血液的灌注，无一不是人力资源部在发挥着光和热。企业的招聘途径多远化，极大地保证了企业发展规划的顺利实施和战略目标的实现（石金涛，2001）。本章节将主要对该企业所应用的外部招聘及内部考核做概述及分析其中外部招聘主要通过如下几种方式进行：
1）通过中介进行中高级人才推荐
其中主要的中介媒即是为企业提供中企业中高层管理人员以及一部分中层管 理人员人才信息的猎头公司。G 公司通过猎头主要招聘的人员有各职能总经理/总监， 高级架构师，高级运维师等。猎头公司协助企业拟推荐的人员进行初步的技能测评 和简历筛查。
2）利用媒体进行社会招聘
利用武汉晚报等本土报纸进行招聘，其他的媒体还有电视台和车载电台。这些途径相比较而言，运用的不算多。
3）招聘会现场招聘
直观地在招聘现场见到求职者，在现场收取简历及对面试者做初步测评。现场招聘可以比较直接地面试求职者，提高面试的筛选效率和降低面试的繁琐的程序
（范存建，2012）。但面试的时间也十分有限，还必须进行后续的判断和组织下一步的考核测评例如笔试复试等等环节，导致人力资源职员的工作量加倍。
4）网络人才搜索
这也是G 集团公司目前最常用的招聘方式，通过互联网平台搜索人才信息，这种招聘方式获得的招聘信息量大，可选择的范围广阔，且能够有的放矢但 HR 搜索查看简历的工作量大，且网络信息不实的可能性较高，对于 HR 识别人才带来了很多不便，且预约面试很可能与简历有较大出入。
在G 公司，员工的内部流动一般是出于员工自身的需求或者公司评估项目现场的需求，前者是出自于员工的自我认识和发展的一个需求，后者一般是在本项目组人手不够的时候，将其他项目组员工临时借调。
内部流动的情况增强了企业内部运转的活力，有利于调动员工工作积极性，加大了企业人力资源的利用率，并且能在不增加企业开支的情况下，合理调配员工， 使其具有较高的工作饱和度，有利于项目的开展和实施，并且在一定程度上，使绩效考核变得多元化。
人员招聘和人员的组织安排可以说是目前G 公司 HR 部门最重要的工作内容之一，但是从以上所呈现的G 公司的人员结构和员工招聘我们可以看出以下问题：
第一，G 公司人员结构不平衡，技术类人员冗余，销售人员则完全是业务部门相关负责人提出需求，HR 就照单全收按照以上几种途径招聘进来办理入职，HR 部门对公司全局的战略规划几乎无从涉及，由于 HR 人员手上全是杂事，也不了解业务，对业务部门的人员需求分析无从下手，无法有针对性地解决业务部门的问题， 从而也没法做到从需求分析，人员培训，有效的考核评估，提升人员素质技能以匹配业务部门的需求了。
第二，G 公司的人员招聘、入/离职管理还是依据传统的方式，业务部门提出需求，HR 通过传统方式招聘，建立人事 word 表格进行手动管理。没有一套清晰的一体化流程及提升整体员工活力的有效的运营体系，也没有一个项目小组能对一套对应的“职位”体系进行规划和项目承担，导致招聘进来的员工定位不明确，技能单一，工作效率低下，做事得过且过，不利于员工整体活力的提升。
同样的，G 公司的内部人才流动也比较流于形式化，没有具体的衡量标准和整体规划体系，只能勉强应付目前人员的项目所需，而不具有战略前瞻性。
2.2.4G 公司的绩效考核
绩效目标的设定是每个公司绩效评估的核心内容。稳定有序的绩效管理流程可以疏通企业的“管道”。使企业的员工组织血液得以健康地流通并与企业战略高度契合，从而提高了他们的核心竞争力和不断创造利润的能力。
绩效考核的存在可以提高公司员工的工作能动力，从一定程度上提高工作效率，
也能使公司的薪酬制度得以不断改进，从而适应公司的发展。
绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以
结果为导向，公正透明的绩效型薪酬是对员工努力最好的激励方式（郭克沙，2003）。 尽管一个公司采用不同的薪酬管理制度必然会有大大小小的差异，但是只有从公司
自身定位出发的合理化的薪酬结构和制度，才能更好的物尽其用地发挥其价值。薪酬制度设立的主要目的是让员工多劳多得得到公司合理对待，反之，通过对员工的绩效考核，使员工的晋升或降级提供了可以数量化的考核数据，使员工的精力集中到努力提高绩效的正轨上来，从而避免人浮于事，浑水摸鱼不思进取的混乱局面， 这样才能真正地发挥薪酬的对员工的激励层面效果。
绩效工资的最大好处是能够将员工的基本工资收入与奖金相结合，但将薪酬和绩效结合起来并激励员工并不容易。从上面 G 公司的绩效考核方式可以看出，G 公司的绩效考核存在几个方面的问题：
首先，为了实现绩效薪酬激励，绩效评估必须科学客观，必须建立科学合理的绩效管理体系，只有这样，才能真正把绩效和薪酬结合起来。但是 G 公司的考核维度比较片面，指标项比较模糊，评估内容看不到具体的量化标准，而且评估人只有该员工的直线上级一人独大地进行考评，难免出现带有个人感情色彩的不全面不客观的失实可能性。
其次，在制定相应的薪酬制度之前，应该充分做好公司员工的调研工作，与此 同时应可以参照类似的行业和地区的薪酬管理的相关政策和制度，以做到心中有数。要科学地考虑员工面对风险的能力和能力，满足人才风险的综合需求，并满足并兼 顾企业的利益。使其在合理范围内付出的薪酬总总成本得到降低，并且在此合理范围内，兼顾好员工的个人利益，使能者得其酬（许颖，2014）。但是在 G 公司的绩 效考核体系中，并未出现相应的奖惩及薪酬激励具体办法，并不利于激励因素发挥 相应的价值作用，员工心里也没有底。
最后，公司在实施绩效考核时应注意不利于公司发展的因素，只是单一地进行考核而没有制定相应的考核后续的培训和对员工的专业的辅导提升，没有能够积极改进纠正和调整，形成企业各级管理者之间的有机关系的链接，这样并没有达到绩效考核真正的目的。
从以上可看出，该司绩效评估体系存在系列的问题，需要进行系统的纠正解决。
2.2.5员工的薪资构成管理体制
以G 公司具体的地产评估项目为例，薪酬构成主要采用项目管理制。由于工作区别，从缩减企业运营成本的角度，对项目现场的员工采用职务工资制，这样的工资构成清晰明了。
工资岗位制的相关特点有如下几点：第一，“对岗不对人”。其工资与其职位全部进行挂钩；第二，“一岗一薪”。以岗级差别体现劳动差别，每个员工不区分其性别，经验等不同条件，只要能达到职位的预期要求就能获得职位的工资。这种工资制度是一把双刃剑，它不能完全反映员工的实际劳动差别，而且不利于发挥能力强的员工的积极能动性（陈惠湘，1998）。
对于市场中层管理岗位及核心人才岗位，G 公司人力资源部主要参考布朗德薪酬设计的四叶模型如图 2.4 所示：
图 2. 4 薪酬设计的四叶模型
图 2.4 中的岗位因素，即通过该人员的价值来判断。岗位因素虽然有其片面性， 能较好地体现公司制度的相对公平的特点。就 G 公司的评估岗位而言，评估师“难找寻，难培养，难挽留”已然不是什么行业秘密，而随着资产评估在当今社会愈来
愈广的运用，经济社会的高度发展下资产评估师也越来越吃香，可以说社会地位不断提高，往往处于供不应求的状态。
能力因素，就是判断该员工的从前工作经验及现在具备的知识储备，员工的薪酬标准由其所具备的能力来大体判断。
绩效因素，即就是员工的工作成绩的反映。通过评估员工为公司所做的贡献价值及成绩标准来进行评估和体现（朱舟，1999）。
年终奖金是在 G 公司经过一年的运营总体是盈利情况下上给员工发放的分红的货币奖励。就近几年的历史看，所有的公司正式员工都将根据部门的薪资点数基数，且根据考核结果，来分得相应的年终奖金的全额或者数额（金融事业部有的年终奖金会存入企业个人保证账户，以避免不良业务的产生）。
2.3G 公司的人力资源管理问题
2.3.1HR 管理无法支撑战略
从战略角度来看，G公司具有如下优势：
1）G公司具有房地产估价一级资质等级——是业内的最高资质，且具有地产估价、土地评估、司法鉴定、信贷担保、资产评估等等相关资质，具有竞争力实力；
2）1992年就成立的G公司具有较强的技术能力资质，业内评估经验丰富，与政府和一些大型企业都有着稳定的业务来往，人脉资源较为丰富；
3）由于成立较早，已拥有相对稳定的企业环境和人力资源配置，员工们比较齐心，也能在业务上做好相互配合；
4）G公司在武汉市乃至湖北省区域都具有首屈一指的品牌核心力，客户渠道比较优质且与该公司也合作时间久，比较信赖公司；
5）核心业务资源（评估和与房产中介合作的金融平台业务）比较稳定，在此基础上拓展新业务也较为从容；其他区域公司大流程管理比较顺畅也在良性发展。
同时，G公司的劣势也是较为明显的：
1）G公司拥有较为健全的各类行业相关牌照资质，但由于“摊子”铺得广，也
导致了关联业务的专业性程度不够的问题，在从事非核心业务板块的工作的时候， 有“力不从心”和效率低下的现象，所以导致公司的核心始终聚焦在过去的传统业务上，新地域的开拓和新业务的开展能力有限（万乃媛，2012）；
2）业务线比较单一，例如基于稳健性的考虑，其旗下的评贷网金融互联网分公司主要经营的“家佳宝”一系列房产贷款类的业务，包含赎/收楼贷、尾款贷、首付贷、贷售通、房抵贷、装修贷等的金融业务部虽与房地产中介有着密切合作，但是主要合作的对象仍旧停留在有入股的“梦想家”房产中介，市场突破口极为有限；
3）G公司业务分布不均匀，主要集中在武汉市，虽然在周边各城市也有一些分支驻点，但业务开展情况并不乐观，且当地公司已经形成的既有市场份额也不好切入和突破，竞争对手优势明显；
4）同类非核心产品的客户认可度较低，需要研发新的金融产品取得竞争优势； 依G公司的最近运营目标来看，未来3年，公司的主要项目会把目光主要聚焦在
房地产评估及土地评估上来，由点及面带来其他周边业务的切入点，加大资产评估业务份额。从上文的G公司战略目标来看，G公司的HR部门设计与公司的未来发展大方向颇有些出入：
第一，G公司的人力资源功能十分单一，是个大杂烩部门，团队分工不明，HR 队伍专业性不强且深陷繁琐事务；
第二，G公司的人力资源设计与公司的发展规划没有产生直接关联，人力资源的工作计划不具有未雨绸缪的预判。省去了“动脑筋部署”的环节，只是单纯的就事论事，在用人部门提出需求时充当后勤服务的角色；
第三，G公司的人力资源不具有人才储备功能，也不具有提升人才综合能力的方针政策。无法从层面优化的战略角度培养和提升人才的专业性。
2.3.2HR 管理与业务体系脱节
业务部门自有一套绩效管理体系主要作用是用来考察业务人员为团队创造的利润的目标额与现实额的差距。评估目标，绩效应用，评估计划，绩效评价，辅导沟通，成绩改进。每一个环形结构是一个管理周期。可是HR部门在其中起到了什么作
用呢？
首先，G公司人力资源部门日常的工作内容与业务无甚关联。人力资源岗位上的人都来自其他部门被“边缘化”的员工，严重匮乏业务知识。整日忙于基础性事务， 琐碎平常；社保公积金，跑腿办理和缴纳；员工考勤和工资，考核和统计；员工出差餐旅，计划和安排。这些听起来更像是行政部打杂的小妹做的事情，却真真实实是由HR——这些所谓的专业人力资源部门的实际运营者在做。
其次，G公司人力资源部门的职能无法与业务相匹配。协调现有公司资源难，也不能很好地发挥监管作用。有些部门的工作强度太大人员少，同时有些部门人员过多，工作饱和度太低。如果人力资源部门无法改变现状，最终将成为被轻易取代的一批人。业务部门不应仅限于提供后勤服务的人力资源部门，而应与他们合作以推动业务成果的价值创造。HR只不过是传统的跟业绩没有任何关联的部门，充其量只是业务部门的后勤（彭剑锋，2000）。
2.3.3人力资源缺乏规划
人力资源规划是HR工作展开的大基础。其重要意义就是对企业需求做提前预测管理和筹备。人力资源规划是一个以企业发展战略为作案方针的人员战略：对于企业现有的人员进行编制和调整安排；对未来需求做总的财务预算、岗位设置；人力资源的规划涵盖各个公司用人的各个方面：如现有的人员岗位部门的安排调整，空缺岗位的补充建立相应的人才库，还有以后根据公司的发展会有何种用人用工方面的需求，是否有外包部门或岗位的必要性等等，涉及到非人力资源管理的方方面面
（陈维政、余凯成，2004）。
公司的发展离不开人，尤其是像G集团这样的没有实际产品的输出服务类型的公司而言，人才意味着公司的命脉。
人力资源的合理规划不仅能使企业的公司发展规划得以顺利实施，而且还能随着市场经济环境的变化不断地进化和更新，从而与企业的经营发展进行交互作用的良性影响（李伟，2007）。
G公司的人力资源部门，既没有统筹的培训课程计划，也没有总的预算规划及人
才结构层次优化的规划，没有与公司战略同步，作出相应的配置战略，而是在公司系列规划出台后，才后知后觉进行紧急的招聘工作，对于整个公司的人员部门部署没有进行科学的配置和核算。人力资源杂乱零散地招聘和应付式的培训体制，充分显示了G企业对人力资源战略意义没有加以重视的问题。
2.3.4企业文化问题
企业文化是整个组织独有的文化行为现象。企业文化建设涵盖了企业的物质， 制度，精神和独特的文化行为。有相当一部分人觉得企业文化是个虚拟概念，永远在企业传说中不见真身，尤其相对于我国的文化习惯，国内的中小企并未落实，不过是虚物。
G集团公司作为评估行业地方性首屈一指的龙头老大，也未能在这个问题上得以幸免，虽然公司领导层积极地铺设活泼严肃的企业氛围，不定时举办各种团建活动和进行慈善文化活动，但是其实在公司里还是能明显感受到是浓缩版本的中国文化的一些特征：圆滑，精明，中庸，小人群扎堆等等。部门之间疲于内斗，公司事业部以赚钱为唯一导向的价值观传递，死气沉沉的僵硬的一些公司管理制度——这些都铸就了企业文化的根基。G企业所宣称的文化和实际表现出来的文化可以说是云泥之别。
在这种不良的公司文化氛围下，G公司的HR部门充当了董事长耳朵的角色和戒尺的角色。不仅没有充分地融入到员工群体中去，倾听员工的需求与建议和帮助员工完成自我职业能力的提升，反而是站在了员工的对立面，用职工手册去对照和惩罚，用绩效去衡量和约束。员工之间或抱团或打压互相猜疑，导致了公司文化的恶性循环。
2.4G 公司的人力资源管理问题原因分析
2.4.1外部原因
1）社会经济环境因素
市场经济在高速发展，武汉市数以万计的民营企业每天都在为了生存下去而进行暗潮汹涌的竞争。为了求利润，节约企业运行成本，抢占生存先机，要么《劳动法》都被丢在一旁置若罔闻，要么就是游走在法律的灰色地带达到剥夺劳动者的正当权益的目的：如法定的带薪年假得不到落实，下班后要求员工无偿加班的风气在武汉市民营企业中盛行。再加上那时候劳动法刚颁布，大众普遍缺乏对其的理解和认识，企业于是也将错就错不去实施（邢传，2010）。虽然新版的《劳动合同法》在6年前已经正式实施，但可悲的是大多数的民营中小企业依旧是踩着法律的灰线铤而走险，不按合同要求支付员工应得的报酬或者政策落不到实处的现象比比皆是。
2）社会对民营服务企业的普遍认识
国内对普通民营企业的社会认可度极低，很多人只是将民营企业当做职业生涯的过渡阶段或者作为锻炼能力的一个跳板，部分的从业者将中小型民营服务企业作为退休补差的地方（李原，2008）。这种观念和对像G公司这样的民营企业的片面评价深深地烙在大众的印象中。同时，很多中小型民营服务企业仅仅片面地着眼于提高年度营业利润，节约企业成本上，根本未有精力或者根本不愿意对人力资源做长期的系统的规划，也从反方向加深了大众对中小型民营服务企业的不良印象和负面的情绪（胡树红，2007）。
3）高素质人才短缺
G公司所需的核心人才岗位招聘难，人才供不应求，难以进行计划和储备。如房地产估价师与经济师等，由于考试内容比较复杂，知识结构要求比较系统深刻，包含房地产的政策、法律法规、评估理论与算法、详尽的估价案例实操与理论分析、房产买卖的经营等等内容，使得能拿到相关从业资格证的人才少之又少，目前全国大约还存在着30多万人的缺口。
2.4.2内部原因
1）G公司自我局限
90年初G公司的注册资金仅240万，可以说是资本匮乏，加上缺乏科学理性及具有长远眼光的公司发展战略部署，且企业文化没有形成格局，资金流相对一些大公
司而言还比较薄弱，不足以支撑坚强有力的员工薪酬激励和培训提升等方面。
2）领导者对人力资源模块的意识薄弱
公司董事长是之前是房地产事务管理局的领导班子成员，也曾公费留学英国获得过皇家资质的专业评估人才，个人能力非常强以致难免在用人上会出现一些偏见， 作为企业股东之中的实际经营者，不放权从而使人力资源部署难以发挥其战略主导作用。
3）人力资源团队的问题
人力资源的组成班子专业度远远不够，专业科班的出身少之又少，业务转岗的HR更是几乎没有，缺乏对业务的深刻思维和格局，也无为业务而生的业务合作伙伴战士思维，只是董事长的跟班，无法逆流而上大胆进言，对于公司的建设性意见无法传递至上层，不具有打开人力管理新局面的协调能力。作为公司领导层的复读机， 先不谈自身是否有站在更高层次上的格局思维力，即使有，在这种大的民营企业风口之处，这种具有战略性的改革建议也能以被提出。
4）企业经营者漠视人力资源的作用
为了节省开支，企业的经营者对于员工的设置是部门的人员能省就省。人力资源管理者为了降低用人成本，解雇员工基本靠“边缘化冷处理，调至不合理岗位， 变相调低薪资”等等用尽办法逼迫员工离职，更不用谈起对员工的合法补偿了。
5）地方性企业缺乏人力资源管理的国际意识
我国目前很多地方性企业的人力资源管理还停留在种子和萌芽阶段，即使少数企业也意识到人力资源管理的相关先进理念，也只是停留在理论阶段。有的地方性企业还将人力资源部门设置成为HR+HRBP的组合，即HR处理数据类事务性工作， HRBP既是业务部门的问题诊断者也是战略决策的协同制定者，这就是将HR部门进行拆分的萌芽阶段而已，并不具有系统化的分部门层迭功能。
综上所述，G公司的人力资源管理的问题，既是能力的问题也是文化观念和组织架构配置不合理的问题。
3G 集团的战略性人力资源管理转型策略
3.1G 公司人资三支柱转型的总体思路
通过前文的分析不难看出，G公司的人力资源部门上不能支撑公司的发展战略， 下不能与业务部门展开合作，左手无法服务于企业内部客户，右手无法托扶员工帮助其职业成长。结合之前本文对于G公司人力资源管理现状及问题的分析，概述起来是如下原因：
（1）人力资源部门设置问题。G公司的HR部门是个大杂烩，行政后勤招聘培训绩效考核通通照本宣科，HR负责人没有制定明确的部门人员责任划分；（2）没有系统的制定HR战略的意识和相应的人才部门配置；（3）没有与员工沟通的桥梁与共享服务意识；如G公司因为项目需要一个事务性的或者说是阶段性的管理岗位，需要比较专业的管理素质和全局视野，但是好不容易招聘到这样的管理者，在项目结束之后就没有存在的必要了。若是在G公司的事业部设立这样的岗位，在项目运转期间是有必要的，但在项目结束后，这样的岗位就不能发挥出其应由的价值和作用， 若是在G集团设立这样的岗位，形成资源共用，才能避免企业资源的浪费。（4）该公司的HR部门与业务体系脱节，缺乏业务知识结构能力；HR无法解读业务语言，也不能将业务板块的短板及问题进行有效的诊断与解读成HR语言，导致业务与人力资源管理的脱节，从而使用户体验度降低。（5）缺乏信息化的大数据HR管理方法与交互系统；（6）部门设置扁平化严重，缺乏部门之间的交互和协同管理。
要妥善地解决上述G公司的人力资源管理问题，HR三支柱模型就能很好地化解这种种难题。即在集团总部设立COE（专家中心）与HRSSC（共享服务平台），分别解决集团的人力战略规划、制度规划以及服务平台的问题，在公司各个主要事业部设置HRBP（人力资源合作伙伴），与业务部门融为一体，交互渗透。
这三个部门分别交互作用，形成整体，如同一个独立的公司，根据企业战略对企业的客户提供优良的HR产品。这三大部门的设立可称为“三大步”转型，三个部门的交互作用是由人力资源专家代维尤里奇设计的，如图3.1所示：
图 3. 1 三支柱服务方式
转型意味着推翻旧HR体制，推塔重建，要有巨大的魄力，决心和科学理性的规划。在设计具体的支柱模型转型落地的思路及策略时，本文借鉴了组织行为学中推行组织变革的方法，即科特的八步计划模型：
（3）制定转型的具体措施同时也制定相应的愿景战略来获得持续能动力；
（4）愿景，价值和目标的有效交流；
（5）通过少出变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动；
（6）定期进行反思和总结，对作出成果要加以奖励；
（7）维持已转型成功的部分，对不良的部分加以改进；
（8）审视转型成果对公司组织的裨益并巩固加强（普赖斯科特，1999）。基于科特的这八步理论，针对G公司制定转型的“八小步计划”如下：
（1）G公司人力团队挖掘到转型的意义，一统人心；
（2）成立转型专业小组专事专办；
（3）明确转型对人力资源部门及每个员工的价值；
（4）通过转型专业小组来对转型计划与愿景在内部进行宣传；
（5）从财务上和制度上给转型以精神物质保障；
（6）建立明确的激励与处罚措施，激发大家的转型能动力；
（7）纠正转型过程中的错误点，进行有意识的内部培训和学习；
（8）对转型节点进行定期的回顾与反思，并提出改进计划；
3.2COE 的部门设计
前面本文在对G公司进行人力资源管理的现状研究及问题分析时，阐述了如下问题：第一，该公司HR管理缺乏支撑企业战略的功能，对战略无功有过；第二，HR 的部门人员没有形成系统的专业的深度，无法为企业提供技术支持；第三，从前文中我们可以看出，G公司的人员结构是存在问题的，公司一半以上的员工都是销售。策划类，管理类，技术类等部门设置没有系统的规划安排，仅仅是简单地根据公司发展需求平铺人员，缺乏现存的人力资源科学管理和长远的人力资源规划与预测。第四，领导班子或经理人体系的管理方式不健全。在G企业里，领导闷着头干，不懂理论，不懂管理，更没有人力资源战略意识。
以上所有这些问题都要求人力资源部门转变为需要根据内部客户需求，来量身定制策略的战略角色。在总部集团设立COE部门即人力资源专家中心(COE,Center of Expertise)，就能很好地解决此类战略方针的专业问题。
COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE 专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等相应的专业能力（李宝元，2000）。
COE在企业里面有着多重身份：第一、设计者：根据自身的知识架构和企业的实际情况来，以及后续要阐述的BP从业务部门发掘的困难或者问题来制定相应的企业战略，发展方向和制度办法；第二、管控者：合理规避企业的用人风险；第三、
技术家：对三支柱三板块的人员所遇到的困难提供专家问询式的技术保障建议（李忠民，1999）。
鉴于本文中所研究的对象是一个跨地域的公司，因此成立本公司的COE部门则负责结合地域的特点进行定制化战略设计和人才需求，这样一来企业的相应管理既统一又充满着各事业部的灵活性。
在G公司的人力资源运营战役中，COE扮演着这场战争的军事家及变革先锋的作用，是企业人力资源管理的“形而上”。能否顺利开展人力资源职能作用取决于COE 能否成功制定和实施战略技术。
G企业成功实施COE，需要注意以下几点：
第一，COE能力的提升：COE除了必备自身的高素质的专业技能，还要精通管理控制，政策制定和信息化流程及PC软件人力资源系统操作等方面。
第二，COE资源共享：COE是稀缺人才，不可能在每个事业部都加以装备。因此，只有在G集团只有集团总部会设立一个战略性的COE部门，而不会在各事业部设立，因此需要进行资源共享。在集团总部与COE共同制定战略发展和公司地域拓宽时，COE至少应与事业部总经理同时接受总部的管理信息，建立高效的信息化E通讯化处理，使信息的传达高效有序地进行（杨锡怀，1999）。
第三，COE要与后面的两只柱形成联动，不能只闭门造车纸上谈兵，而是要根据BP反馈的建议和公司实际运营的困难与阻碍作出反馈，根据业务的实际需求来不断调整公司重大人力资源方面的决策和战略部署，从而能做到政策能落到实处，真正地起到了配合公司战略的目的与需求。
3.3SSC 的部门设计
前文中本文提到G公司的人力资源部门很多功能价值无法发挥出来的最重要的原因有如下几点：
第一，HR深陷繁琐的事务性工作，精力被招聘、薪酬计算与发放等人力资源日常性事务所占据，无法再言其他。
第二，没有合理的绩效考核和培训制度。从前文中所例举的对人力资源部长的考核图我们可以看出来，G公司的绩效管理处于管理层全权负责，而下属员工是无权过问的，这样就造成了一种不对等的 “师生关系”，这个老师仅仅起到了打分的作用并没有为成绩不达标的“学生”进行考后辅导辅导，“学生”只是简单地收到了成绩单接收到了奖励或者处罚，却没有办法找到克服弱点提升成绩的有效办法。
第三，缺乏像阿里巴巴公司的“阿里政委”这样的专业部门设置，来达到与员工达到良性的沟通与助其成长的目的。
而在集团总部设立SSC就能很好地解决此类问题。人力资源共享服务中心的设立
（HRSSC）意味着集团将整个集团公司的涉及到的人力资源六大模块里的所有事务 性的工作内容（如入离职管理，社保办理，绩效考核，薪酬发放，新员工/部门培训， 员工劳务纠纷，劳动关系管理等等）都打个包，放在一个平台上进行统一管理。作 为一个独立的公司分支平台，HRSSC要像管理一家微型公司一样管理自己的HR业务， 保证本平台的HR产品产出是合理规范且具有高质量的，能够完全满足各事业部的人力资源需求（马海刚、彭剑锋、西楠，2017）。
该中心为集团所有部门提供平台共享性质的服务，是一个有推进有产出的部门。人力资源共享服务中心的存在，能够大幅度提高 BP 的工作效率和节约其工作时间。BP 能够将更多精力放置在业务部门，达到双剑合璧的效果提升企业的产值利润； 同时也能使 COE 的政策和战略落到实处和细节。企业集团人力资源部门重点实施战略人力资源管理，实现人力资源管理的战略转型。
其中，对于 SSC 最重要的工作流程之一：招聘流程，可以摒弃从前 G 公司如同写作文一样的招聘过程，凭借不专业的 HR 人员做一个敷衍性的招聘流程，虽然通过了上文中提到的种种渠道但并未达到相应效果，而且从公司现有的人员配置也可以看出，招聘并没有依据而行，而是东一榔头西一棒子，打到哪里算哪里。原计划要招聘的高级中级岗位人员，没有招聘到就作罢，而销售部门因为招聘门槛低而全部就位，这就导致了全公司人员没有按照规划的部署来，而是各个部门不均的情况，而这些都是由于 G 公司没有实行招聘策略导致的。SSC 部门既然成立了，就可以分派出分支专业从人员胜任、统一标准、流程控制、平台构建等方面，建立统一
的SSC 服务标准，如表 3.1 所示的优化的策略设计，由 SSC 专业的招聘模块来在G
公司进行实施：
此外，SSC也可以针对G公司现存的人力资源绩效考核的问题，进行专门的革新与提升。如前文中提到的G公司仅进行绩效考核，却没有达到使员工得到明确个人目
标，技能提升的方法等等，HRSSC部门可以设置专门的绩效与培训单元，进行专门有效的绩效辅导，培养员工不断成长，从而达到绩效考核的最终目的。
绩效考核后针对不同的员工采取绩效辅导是十分重要的，且要讲究对的方式方法。对于不同的能力的部门要有不同的对待，就如同前文中提到的老师对学生的方法一样。对待能力差的差生要加以有的放矢的辅导和帮助，对待能力尚可的学生要重点助其纠错，对待优等生要鼓励和表扬，由此达到全班和谐进步的局面。这样查漏补缺的绩效辅导，可以从整体上提高公司的运营效率和员工个人能力，实现公司的资源优化配置，降低重复配培训的成本和有利于考核的最终目的的达成。
1）集中化服务策略
本文开头就介绍了G公司的人员构成数据，其庞大的销售团队辐射在湖北省各个城市进行评估项目的地推和陌拜工作。如果按照以前的管理模式，每个分支都由当地的集团分办事处来分散管理，不仅难以集中地利用企业资源，还会造成各地的管理成本加剧，给企业造成了经济负担。
有了SSC部门后，各个事业部的所有人事管理工作由SSC集中统一完成。它不具备人事管理的权限功能，但它共享和支持为每个业务部门提供人力资源的服务。这种集中服务有利于各种人力资源集约化的规模效应。它不单独具有人事管理的权限职能，而是与对各事业部提供人力资源的服务共享与支持。这种集中服务有利于各项HR资源的密集化形成规模效应。
2）专业化和标准化
G公司的销售人员分布派遣集团总部，还有大量人员在各城市的银行大堂及房地产企业，如果归各个事业部分散管理和进行薪酬计算业务提成，会造成许多地方差异和执行标准的偏差。此外，除了集团的投融资业务外，G公司旗下的各种互联网金融公司有大量涉及到与地产中介的金融合作，现状是这些金融客户专员由各个金融分公司分别管理，已经造成与每个中介所谈的项目佣金各异，考核制度存在各种差异，导致了员工的不满和员工流失。
而共享服务中心通过在集团的统一制定政策和服务标准，及绩效考核的统一体制来进行集中服务，这种标准化的计算绩效和提供服务的方法，使人力资源的服务
形成标准化的规范，可以减少甚至规避从前集团的各类人员分散在各办事处或者从属于不同分公司绩效考核的差异之处，由此提高了人力资源事务的执行效率和统一了执行力度，使不同事业部的员工感受到公司的公正公平和透明的政策导向，这也可以增强员工的积极性和对公司的满意度。
3）聚焦HR战略价值
G公司近年来不断成立新的分支机构和子公司，公司战略绩效在不断提升和拓展， 此时HR的聚焦人力资源战略和内在价值的重要性凸显，SSC（服务中心平台）的专 业标准统一的流程化事务性服务，可以把HR从繁杂的事务中解脱出来，专注聚焦于 核心价值中，从而能够很好地匹配公司团队的建设和公司横向发展。
建立人力资源共享服务中心后，人力资源部的BP部门可以更加专注于核心业务的开展，提升BP部门的业务关注主动性，这样G公司的人力资源管理会更紧密地与业务部门相互渗透和契合。
HRSSC像微型G公司一样运作，因为HRSSC是公司内部相对独立共享服务平台。HR部门并不单纯向过去一样是企业的成本部门，而是一个独立的运营部门它拥有自己的 HR产品在企业内部“出售”，这种收支平衡也是在为公司节省运营成本。这种管理模式在G公司一旦铺展开，就是使公司部门市场经济化，使它们提供的服务更专业，它还能为员工营造公平透明的企业文化环境，这对改善G公司的企业文化也非常有利。
3.4HRBP 的部门设计
G公司目前最严重的人力资源管理问题就是HR管理与业务部门严重脱钩，正如前文提到的企业人力资源管理问题中所提到的，存在以下几个方面的问题：
第一，HR缺乏业务专业知识和业务的敏感度。无法洞察业务部门的困难与问题， 甚至根本不懂业务，无法将业务问题转化成为HR语言。
第二，对业务开展的要点痛点无法做出准确预判，以及不具备解决业务困难的知识结构和执行力。
第三，不具备与业务部门人员建立有效链接的能力和管理技能。不知晓业务交流语言，不清楚业务流程，无法取得业务人员的认可与信任，因此不具备与业务单元沟通的路径。
第四，G公司的HR缺乏工作主动性，只专注完成事务性工作本身。
除了集团总部的房地产评估业务外，G公司还拥有许多分支子公司，涵盖担保风 控，互联网金融，资产评估，小贷公司等各种业务类型的子公司，所以建立能与业 务部门交互作用的HR部门十分有必要，鉴于以上子公司是经营不同业务范畴的，故 G公司的HRBP需设立在各个不同的事业部以满足与各事业部的业务部门相互配合的 需要。HRBP，即业务部门合作伙伴。顾名思义，就是与业务部门紧密配合的一线战 友，建立初级阶段的COE及SSC是建立“铁三角”的大基础，通过这三者的协同作用， 能够使HRBP从深陷的事务性工作泥沼中挣脱出来，而将目光更多地聚焦在与业务部 门的的合作上来，有时间和精力去发现和诊断业务条线的问题，并及时地反馈给COE， 而COE可以根据BP的反映来调整政策和战略；反之，COE的战略落地需要SSC和BP 来全面实施，BP又能把战略实施效果带回给COE，形成闭环的信息交互系统，使企 业稳定良性地动态发展。
BP的组织架构的重新优化设计，首先需要新设立业务人力资源部，这个部门的HR既要完成自身的BP过渡任务也要协作其他部门的HR。负责各事业分部的HRM向HRBP转型有如下建议：
第一，规划G公司各事业部的HR向HRBP转型的路径并对重要节点进行标注；第二，设计转型的方式方法；第三，成立HRBP转型小组，各个事业部的HRM相互学习和探讨并做演讲奖励；第四，设计HR向HRBP转型的的绩效评估具体办法并加以奖惩；
HRM向BP转型，有以下设想：
第一，通过小组学习和相互交流后， 可以更具体地切身体会到转型的方式方法及疑难点，以便于向事业部HRM提供借鉴相关经验；第二， 集团总部的COE为各事业部业务BP的提供技术帮助，使各事业部BP能更好地融入分部业务单元当中去实现初步的资源整合； 第三， 集团的领导层协助总部COE及SSC的发展搭建，并快速成
长为HR三支柱的三足鼎立，互相渗透的模式。
HRBP要的工作要求是HR除了要有自身的人力资源专业管理知识外,还要能听懂业务语言，能梳理清晰业务流程，能洞若观火地发现业务流程中现有的和未来可能发生的困境的预测能力，还要具备极强的人际管理能力，能够使业务部门的员工产生信服和信任感，能将业务语言转化成为人力资源管理语言——这就要求HRBP具有极强的综合性能力。作为HR部门与业务部门的桥梁，能够把HR工作与业务的痛点加以结合和诊断，能强化业务部门的竞争力。其主要工作内容有：①了解G公司的事业部的业务条线，清晰明了每个业务的流程和痛点；②能从把握集团公司的战略性政策角度出发，来制定针对事业部的适合业务发展的人力资源特色的培训及规划。
此外COE的政策制定与HRBP的建议反馈可以形成交互：BP在实际的业务部门战场带回实际的困难和问题诊断的建议，反馈给集团的COE，COE根据BP的建议来制定合适公司发展的政策和战略；反之，COE也能给BP输送战略思想，辅助BP在业务单元的作战工作的顺利实施。二者通过协同作用，再将信息共享到SSC使其进行资源共享，从而使三支柱形成交互的闭环。其中，COE可以通过以下方式与BP沟通协作：
（1）年度计划时，和HRBP共同完成规划；,
（2）设计时，将BP的建议和需求作为依据之一，例如COE需要对招聘、绩效考核和员工关系这几个方面进行设计和布局，就需要得到HRBP从一线的业务部门收集的数据和需求，根据实际状况进行方案设计；
（3）实施时，指导HRBP进行推广；
（4）政策实施后，寻求HRBP从前方业务部门的反响回馈，以此作为改进公司策略的重要依据。
这样的总体布局，能够使企业总部的发展规划部变为COE模块；招聘，入离职办理，公积金办理，绩效考核等等就合并发展成为SSC的模块；各事业部人力资源经理建立学习互助小组，设立相应的措施制度逐渐向HRBP转型，在绩效的保障下，使三大支柱逐渐顺利落地。
4G 集团人力管理三支柱改革的相关保障措施
4.1做好转型的预备工作
首先，做好转型变革要先“赢得民心”，古语云：“得道者方能得天下”，转型意味着对原有构架的打翻重塑，在这中间必然会触动一部分人利益也可能会引发员工的不适和不满，所以在改革前，最重要的就是做好充分的预备工作。设置好总体的改革框架思路，改革的过程及需要相关部门人员配合的方方面面都落到实处。 同时，也要向员工传递出转型的决心，这并非是一朝一夕的突发奇想，而是深思熟虑后对公司做的重大转型改革，是公司实施公司层面战略的基础。从各个方面深化员工对人力资源改革的理解与投入，将十分有益于转型的顺利转化过渡和完成。
其次，除了赢得民心，管理层的支持也是至关重要的。人力资源相关负责人要与企业领导进行合理的沟通，列事实，呈依据，逐条逐理地分析罗列，并指出如果不进行人力资源的相关改革会导致什么后续的更难以解决的问题。分析目前公司员工存在的系列问题，例如人力资源部沦为后勤部门，无法支撑公司战略，无法与业务部并肩作战，也无法很好地完成对客户的交付，人力资源部员工人浮于事，部门员工纠纷经常发生，留不住优秀员工，招聘全凭各部门经理“一人独大”说了就算， 人力资源部门只是应声虫，并没有对公司整体做战略性的人力资源规划，以及迫切需要进行转型的重要理由。明确公司未来的战略性发展规划，以及具体的以HR三支柱为模型的G公司的人力资源转型落地方案。
第三，明确要转型的人力资源三大模块的意义所在。并不是说将笼统的HR六大模块进行拆分成三大角分别设立在G公司集团总部和事业分部，只是简单地进行了物理性质的分门别类的搁置，而是一个全新的不同的化学层面的融合与分解，是将一堆散瓦添加新的水泥，钢筋，融合剂来做成企业的人力资源三大屋脊，来支撑企业的运营和战略层次需要。这种人力资源体系，是全新的转型与变革。对于企业的人力资源的流程梳理，统一组织的结构体系与价值观，以及与时俱进的人力资源管理的更迭需求，及创造对企业有经济价值的人力资源产品交付，都有着巨大的意义。
4.2建立现代企业 HR 管理前瞻战略
人力资源管理的的转型涉及到方方面面，从大的方面来说要有助于企业的经营战略的推动和实施，建立一个公司层面的清楚公正的人力资源机制；中层面来讲要有能交付出高效率的 HR 产品，如人员招聘与岗位配置，与业务部门的协作与问题诊断，员工的系统培训与提升，绩效考核与考核后的辅导工作，以及和谐的企业文化和组织文化的营造，和谐的员工关系管理等等。从细节处来讲，则是各项方案的实施与推广，核查检验其效果与反馈。三个层面都需要有前瞻的管理战略来支撑和实施。
人力资源规划是一个以企业发展战略为作战方针的人员战略：对于企业现有的人员进行编制和调整安排；对未来需求做总的财务预算、岗位设置；人力资源的规划涵盖各个公司用人的各个方面：如现有的人员岗位部门的安排调整，空缺岗位的补充建立相应的人才库，还有以后根据公司的发展会有何种用人用工方面的需求， 是否有外包部门或岗位的必要性等等，HR 三支柱能够清晰明了地解决从宏观到局部的人力资源问题，但想真正在G 集团中合理运用，尤其要明确以下几点：
（1）明确公司的发展战略目标，并将 HR 发展战略与之高度匹配。G 公司在不断扩张中，为了后续良性的发展也要匹配相应的人力资源管理策略。
（2）把“HR 就是客户经理输出 HR 产品”的理念贯彻到 HR 工作之中之中， 确保人力资源的工作就是为业务而生的同样是企业利润制造者。这两个理念都很重要。HR 不是一个单独的部门，而是一个独立的利润模块。
（3）对业务能进行主动的思考，观察与诊断。不能被动地等待业务部门提出需求，具有主动的侦探问题的特质是一个合格的 BP 必备的素养。
（4）不忘精通 HR 本职工作的事务性模块。整个公司就像一个有机生态圈， 除了有领头羊的布局与谋划，HR 本质的细节工作也要能落到实处，方能使政策战略发挥其应由价值而不是沦为一纸空谈。
4.3发挥信息协同管理的价值
信息协同管理的方法主要要用到以下技术方法：
（1）合理运用BAT 技术。SSC 作为综合性的人事服务共享平台，在G 企业这样拥有 600 多员工的企业里，每天都在录入整合大量的数据，随着 G 公司规模的不断扩大，人力资源的数据也必然疯狂增长。如能合理利用 BAT 这种互联网数据钻石矿，会大幅度提高办公速度。合理运用互联网大数据对 G 企业进行人力资源管理， 能使G 公司迅速获得有关武汉市地产及土地的最新数据，包括成交额，土地规划等等，使 G 公司为其服务产品在分析和预测的过程中捷足先登于其他地产评估公司， 让人力资源部门成为企业资本部门的创造者而不是成本部门。
（2）合理运用统计学，数据建模和算法建模为 HR 部门服务。HR 要学会掌握回归、聚类等相关统计方法。学会把人力资源的语言转化为数据结果：如公司的招聘有效性，公司的绩效考核的量化方法，培训的课题开发及员工的满意度反馈，业务部门的焦点问题等等，从数据角度分析趋势，对业务的痛点进行预判和诊断。
（3）利用先进公司已有的人力资源大数据实验室，来进行 G 公司的微型人力资源的“才报”系统。建立自己的特色的评估指标体系，涵盖人员与组织的各个分析维度，用独立的数据权限来对应不同的 HR 服务模块。
（4）深度挖掘 ERP 等协同办公系统的用法，使 COE 的战略政策能畅通高效的上传下达，同时能很好地与 BP 和SSC 联动。对于 G 公司的评估模块而言，最新的业务需求能得以快速在相关事业部传播，是 G 公司能抢得业务优势的先机条件。而对于互联网金融模块而言，及时的金融标的的上线和满标，流标信息的上传下达， 也是直接影响到运营部门的后台办事流程和效率的因素，因此合理的 HR 信息化办公系统的熟练使用，是十分有益于公司的经营发展的（熊军，2006）。
信息的协同管理能使企业的管理平台公正有序高效地运转，在高层级的 G 集团总部设立信息化平台，协同管理各个事业部，能够使 COE 与公司高层更好地看到集团全局的发展与运营，从而有利于决策及战略的制定。
4.4人才价值共创共享
G 公司作为典型的评估行业组织，人才链既是公司的产品服务链，在将人力资源的六大模块整合成成三角模型之后，如何实现企业的人才价值共创共享呢？
（1）人才供应链的战略思维
高品质的评估服务与金融产品服务的背后，是高素质、高效能的人才供应。打造高效和优质的人才供应链以满足组织战略和业务发展的需要。
（2）创新人才供应的思维
G 公司在全国各地铺设新据点，异地工作的员工渐渐居多，如何能做好异地员工的制度化人性化管理呢？只有通过管理，通过机制创新、组织创新、制度创新，才能保证这些精英人才高效能地工作（陆国泰，2000）。
（3）要加强资源整合的行业共赢思维。前文中提到 G 公司牵头与北上广深同行业机构进行行业资源整合，成立了中估联盟不动产评估协会，这便是值得加强的资源整合的共赢思维，只有互通数据优化资源，才能实现行业链共赢局面。
具体而言，要实现人才价值共创就要将每个员工的价值最大化，方能使企业的价值最大化，但实现员工价值的最大化就要让其利益最大化。让员工持股就是一个不错的选择，能够最大程度调动员工的积极性。价值共享推动了价值共创。其次价值共享的实现，也可以让优秀员工做知识经验分享；也可以让客户（例如中介）参与金融产品设计，来实现价值共创。
所以，要从对人才所有权的追求转向对人才使用权的追求，不求人才所有，但 求人才所用。要争取人才的价值创造使用权，企业的组织模式就必须要创新，企业 的雇佣模式就必须要创新。这就需要有项目的合作，业务外包与分包，其中上述 SSC 的部分职能就可以采取外包的策略，将人才的碎片时间与盈余时间精准应用与管理。要以人才需求为核心，打造人力资源产品服务链，提高人才参与度和人才价值体验 度。
参考文献
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