2585 浏览第2章相关概念与理论基础
2.1商业银行绩效考核相关概念
2.1.1商业银行
伴随着我国市场经济的不断完善，商业银行在内控体系逐步完善，在设立有监事会、董事会等内控体系的基础上，不断地优化股本与股东结构。结合现代银行治理结构，其中董事会全权负责商业银行的运作，在银行管理决策上具有一定权利，与此同时明确董事会的各项工作内容。
2.1.2绩效考核
一般来说，绩效考核一般也叫做绩效评价，是对于企业所有员工承担的职责以及做出的业绩，应用定量的、定性的、科学的、现代的方法，考量员工对企业做出的贡献和实际的效能。它构成了企业人力资源管理的核心内容，也是企业提高综合实力的主要方式。绩效考核的目的在于通过考核所有员工，来促进大家的工作成效充分提升，使得企业战略发展目标得以实现。科学的绩效考核能够促进企业综合管理水平全面提升，员工的综合素质也全面提高，企业中的所有员工都能够使得自身价值有效发挥出来。
2.2商业银行绩效考核理论基础
将商业银行绩效方面的考核内容在分析方面要导入相关理论，构建合理的、科学的绩效考核指标体系，完善考核办法。将商业银行的绩效考核与银行常规管理结合起来，作为商业银行各个方面监督管理的有效依据。同时结合具体情况，有效制定相应的制度规范，实施科学管理，促进商业银行的稳定发展，促进其利润空间最大。不管是从绩效考核方面还是从整个指标体系评价方面来分析，基本上会受到商业银行管理与经营方面的约束。为确保商业银行发展利润得以最大化，就需要构建行有效的绩效考核办法，充分结合银行的盈利情况来实现利润最大化的目的。不仅如此，立足商业银行利益相关者的视角，考核商业银行的绩效，要从商业银行的经营管理过程、业绩等实施全面管理、评价、监督，最终优化商业银行的经营情况和管理效率。从某种程度来分析，商业银行的目标和实质在于追求营业绩效的最大化，考虑到其中的性质较为特殊，要将经营管理的实际情况通过明确的指标予以反馈。不过传统银行利润的表现方法主要以财务标准为主，但是结合当前商业银行的评价体系来看，则要采取非财务指标进行分析，比如说客户满意度、战略规划目标等。确保不会出现过度重视财务评价，而不重视内部管理和客户管理等内容。只有对商业银行进行多角度、全方位的评价，才可以确保评价结果能够反映出商业银行的实际情况。
站在商业银行的角度分析，其考核的根本是要能对所有的考核结果予以反馈，明确考核标准等内容，除此之外，绩效考核中的绩效计划也是关键构成内容。绩效计划需要把银行经营发展战略目标细化为每个员工、每个部门、每个分支机构的行动计划和指南。使得每个员工、每个部门、每个分支机构都能够被纳入到整个指标体系当中，帮助员工结合绩效考核指标来优化自身工作的不足。那么更为具体地层面来分析，要完善绩效考核的各个办法，健全有效的考核体系目标，公开分析和评价银行经营过程和经营结果，并把具体情况反馈给每个员工、每个部门、每个分支机构，要找到其中的不合理的地方，不断优化问题解决对策。
2.3商业银行绩效考核方法
2.3.1平衡计分卡法
评价不正确，管理就不正确。平衡计分卡需要充分考虑包括财务指标在内的各种指标，要将员工、管理者、企业的相关信息全部纳入考核体系中。员工个人必须意识到，其行动会对企业的发展产生影响，还需要明确影响的具体结果，要科学评价自身的行为；企业高层管理者需要明确战略目标的核心。平衡计分卡的所有指标并不是随意拼接组合的，而是要考虑企业的战略发展目标，通过科学的方式结合，实现较好的发展。平衡计分卡把企业的战略发展目标进行了细化和分解，工作任务更加明确。平衡计分卡对于客户的需求、股东的需求把握非常精准，并且明确企业的学习成长要求、优化内部流程要求；对目前的工作任务和未来的工作目标进行平衡；平衡了客观指标、易量化指标和主观指标之间的关系。对于企业的发展，平衡计分卡能够具有较好的作用，不仅仅是能够对企业的经营布局和战略发展予以指导，还能够使得企业从绩效管理层面提高到战略管理的高度，优化单一的、短期的绩效考核制度，其对优化企业管理流程、规划企业发展，发挥了关键作用，具体维度如下：
财务维度包括促进股东投资回报率最大化、股东投资价值最大化、获取利润等内容，应用频率较高的财务性绩效指标包括投资回报率和利润回报率。客户维度指的是对市场高度关注，和客户建立良好的关系，提供优质的服务和产品，促进客户满意度充分提升，这个维度包括的指标主要有：市场占比、获得新客户情况、客户保持率、客户满意度等。内部流程维度指的是结合企业擅长得到领域和企业的优势，明确发扬企业优势的方法，促进企业综合实力充分提升，内部经营过程还能够具体划分，能够将其具体划分为售后服务、生产经营、创新过程等内容。学习与成长维度包括企业人力资源、企业文化、企业工作环境等各方面的能力。
在最初研发和创建平衡计分卡时，充分考虑财务指标，这个指标要综合评价传统的经济贸易，在全新的时代背景下，企业的成长和发展与企业保持客户关系、内部运营管理并没有非常紧密的联系，尽管财务指标评价的是之前发展的事情，但是针对企业的发展而言，已经够了。但是，现代企业需要充分考虑技术创新发展、员工综合能力、维持客户关系、供应商等方面给企业发展带来的价值和发挥的促进作用，仅仅应用财务指标来衡量，无法表现企业的发展情况，其评价作用并不全面，无法迎合时代的发展趋势。平衡计分卡所包含四个维度的内容，使得财务指标的单一性得到弥补，企业的战略发展目标和发展愿景能够得到充分考虑，促进了企业健康有序发展。
在绩效考核体系中应用平衡计分卡法，是一种全新的发展和管理思路，将企业战略发展目标量化和细化为员工需落实的每一项具体的工作任务，有效测评各项指标，将财务指标中具有长远性、宏观性、战略性的评价指标涵盖在内，充分体现全面考核的意义，使得企业绩效考核和战略目标实现过程充分统一。
图2-1平衡计分卡基本框架
2.3.2目标考核法
采取目标考核法则需要充分将被考核人的实际情况加以搜集，然后将工作的情况纳入到绩效考核目标当中。值得一提的是，双方在实施绩效考核之前，要在与绩效考核的各个方面达成一致的意见。在考核结束时，对被考核人开展一系列的考核方式。结合当前的情况来看，该方法较为常用。在上个世纪50年代中期，彼得.德鲁克在自身撰写的《管理的实践》当中，首次提出了目标管理法。在此之后，美国私企广泛应用目标管理法，并逐渐在全球应用。德鲁克指出，所有的工作都需要有具体的目标，在目标的驱动下，有序开展，考察一个员工是否胜任这一份工作，需要将重点内容放在组织目标的实现产生了哪些贡献，其贡献大小到底如何。
目标管理的特点是：是员工和领导者沟通交流的一种方式，彼此之间的沟通是双向的。在制定目标的过程中，企业的管理者和基层员工都需要结合积累的材料和工作经验，明确细致的发展目标，之后双方要持续交流，明确双方的差距以及找到这一差距形成的原因，然后根据此提出优化对策方案，再一次提出发展目标，当然需要建立在二次交流的基础上，探讨问题，最终双方达成一致意见。在沟通与协商的过程当中，将最终目标予以落实。同时根据目标的各类情况，实行定期监督考察。一旦出现问题，彼此之间要进行交流，结合具体情况，不断优化调整目标。
在确定目标时，需要确保其是量化的、能够执行的目标，要对所有的员工在目标完成方面进行精准考核。对于每一次的考核，常规的做法就是员工先对考核期自身的工作进行评定，结合之前制定的目标，自我进行评价，比如，评价完成每个项目的具体情况、难度、比例、自己付出的努力、没有完成的目标有哪些、为什么没有完成等，部分负责人收集来自部门员工的自我评价表，然后进行审核，最后交给人事部分。这一考核的办法在于企业试行当中的目标管理项目中加以运用。
2.3.3关键业绩指标
这类考核办法主要是指在实施绩效考核当中，主要运用核心指标对被考核对象予以考核。掌握这一办法的考核方式，能站在商业银行的角度构建科学的关键业绩指标。常规而言，制定KPI时，需要对组织内部的输入输出情况，具体工作流程进行分析，明确其中的关键参数，通过衡量这些关键参数，构建关键业绩指标，对绩效进行科学评价，也就是KPI。
关键业绩指标考核是指对员工在核心指标方面进行考核。针对各层面、各层次员工，都必须有明确的业绩要求，要求要具体、量化，要将所有员工的工作成果、工作业绩都最大化量化，针对员工的发展，要制定长期的、具体的目标。明确关键业绩指标，需要遵循以下原则：（1）明确的考核目标。选择关键业绩指标进行考核，要结合不同阶段当中银行发展的不同目标，该目标一般可分为两个方面，一是职务目标，二是部门目标。将部门和个人的目标和企业战略发展充分结合，立足全局的高度考虑问题。不同的目标，相应会有不同的KPI。
（2）简单明晰。关键指标要设计清楚，便于执行者理解与接受。（3）具有较强的操作性。关键指标设计需要充分考虑操作性，如果操作性比较差，则就不具备实际意义。需要立足技术角度，这是指标能有效便捷开展操作的关键，且对所有的指标定义要进行权威检测，方可执行。同时要从各个渠道搜集信息。（4）具有较强的稳定性。事实上，指标要满足稳定性的特点，也就是说，若业务的流程没有改变，那么关键指标的项目变动也不应该太大。（5）能够控制性。应该能够对指标进行合理控制，这样在执行当中易于被考核人员接受。事实上，加强KPI能运用到实际考核当中，并达到具体落实的地步，这与“28定律”有着较大的关联。所以KPI考核放在员工身上，这一原理也能够发挥作用，也就是说，即80%的工作任务是由20%的关键行为实现的。所以，必须把握20%的关键行为，充分研究其实质，把握考评企业业绩的核心。若期望考核所有员工的行为，不仅考核难度较大，而且因为主次不清楚，也会导致效果受到不良影响。
2.3.4360度绩效考核法
360度绩效评估法也叫做全方位考核法，是考核过程中应用频率较高的考核方法。二十世纪八十年代，这一理论被提出，1993年，美国《华尔街时报》和《财富》杂志引用这一理论之后，其得以推广。被考核人在考核环节当中，了解到来自被考核人各个方面的指标达标程度，这些考核意见来自于客户、下级、上级、同事评价，从而对被考核对象的绩效水平进行认定的一种方法。这一考核方法的目的在于促进员工发展，而并非立足行政层面管理员工，比如，明确绩效考核方法、明确工资、提高员工综合能力等。该考核方法的结果，不仅能够为评定绩效提供依据，也能够发现其中存在的问题，并积极处理问题，优化企业制度，使得企业规划完善化
第3章JZ商业银行绩效考核管理现状及问题分析
3.1JZ商业银行概况
JZ商业银行股份有限公司（以下简称JZ商业银行）的前身是农村信用合作联社，它也是我国第一家地市一级的统一法人形式的联社，其经历了六十多年的发展以后经过体制改革成为了一家股份制商业银行，并于2012年7月16日以全新的身份重新开业。JZ银行作为一家现代商业银行，其服务对象主要是“三农”、中小企业及社区居民等，主要是为该市的城乡统筹发展建设事业等提供金融支持，其注册资本达到了23亿元。JZ商业银行在当地共设立了63个营业网点，而且覆盖范围十分广泛，是该市的一家大型金融机构，员工总数量有1000人之多，自助设备超过了800台，同时已经开通了多项电子服务，例如网上银行、手机银行等，随着这些新兴业务的快速发展，基本满足了客户对于银行服务的需求。JZ商业银行自成立以来，始终在坚持不断地进行创新，并将创新作为自身发展的重要动力，所有业务指标都实现了快速增长。到2016年年底，JZ商业银行的总资产、存款余额分别达到了1122.36亿元、622.77亿元。该行一直致力于农村金融领域的创新并在本企业内部开展试行活动，其不但获得了资本债发行、大额存单发行、资产证券化及金融理财业务等方面的相应资格，而且在省内、国内同行中位居前列，同时还获得了多项荣誉称号。当前，JZ商业银行在农村合作金融领域取得了长足的进步，在江西省内遥遥领先其他金融机构，其不但具有明显的体制优势，同时在人缘及地缘等方面也具有一定的发展优势，作为一家J市片区银行其总部位于江西自贸试验区，这一点是其他同类银行所不具备的。JZ商业银行在未来的发展中，可以依托于地处自贸区的优势、以“一带一路”战略为核心，重点发展跨境人民币投融资业务，为自贸区内的各个贸易企业提供更全面、更优质的金融管家服务，为企业提供更多的国际性融资渠道。
3.2人力资源现状
3.2.1组织结构
对于JZ商业银行而言，要想有效提升本企业的绩效，首先需要对股东大会及自身的组织结构等进行优化完善，与此同时，还应对董事会、监事会及经理层等之间的关系进行协调，使他们在有效地履行自身职责的同时还能彼此相互制衡，从而实现对组织结构的优化，进而确保监督及执行等机构的职能都能得到充分发挥。
在JZ商业银行中，最重要的权利机构就是股东大会，其成员是所有股东。股东大会的主要职责是针对银行的日常经营及重大投资项目等制定相应的运营方案与投资计划，对银行的预算决算、亏损弥补及利润分配等方案进行批准，对银行内部的董事、外部监事、监事等的更换选举进行批准，对董事会及监事会等的工作报告进行审议批准，对银行的重组、变更、合并及清算等重大事项进行批准。
在JZ商业银行中，董事会也是主要的决策机构，其受股东大会的领导并向股东大会报告自身的工作情况。股东大会由董事会负责召集组织，同时股东大会上所作出的决议也有董事会负责执行。董事会的主要职责是对银行的经营计划及发展战略等进行批准。同时还负责年度财务预算方案的制定等。
3.2.2人力资源素质结构
JZ商业银行共有员工632人；其中正式员工620人；占全部员工的98%；其中临时员工总计有12人，这一员工比例人数占到了所有员工数量的2%，如下图所示。
图3-2JZ商业银行员工构成比例情况（单位：人）
数据来源：JZ商业银行人事部
依据学历开展分析，JZ商业银行拥有硕士学历员工数量为32人，这一学历员工比重占到了所有员工比重的5.1%；拥有本科学历的员工数量为400人，这一学历比例的员工占到所有员工数量的63.3%；拥有专科学历的员工数量达到200人，这一学历比例的员工占到所有员工数量的31.6%；JZ商业银行结合自身的实际情况，对于本科与专科学历的员工招聘渠道，基本交给省分行处理，采取校园招聘的方式进行操作，这类员工基本上是以合同工为主。但是仍然有极小的一部分员工来自于社会招聘，那么对于这类员工则属于劳务派遣员工，这类员工会转为合同工。具体如下：
图3-3JZ商业银行员工学历分布情况
数据来源：JZ商业银行人事部
JZ商业银行结构比例如下：管理人员总数为86人，其中高级、中层、初级、技术管理类人员分别为5、21、60、48人左右，其中在一线做柜员的人数为280人。此外其他人员为218人，这些人主要为大堂经理、事中监督等人员构成（见图3-4）。出现上述商业银行结构比例的情况有两个原因，一是与单位事业人员管理有一定的关系，在一段时间内并未增加新的员工，所以这些人员结构比例当中存在着年龄较大的情况，这样的年龄结构设置不利于JZ商业银行业务的开展。
图3-4JZ商业银行人员结构情况数据来源：JZ商业银行人事部
3.3JZ商业银行绩效考核现状
3.3.1JZ商业银行现行的绩效管理流程
结合JZ商业银行绩效管理环节主要分为以下四个环节：
（1）绩效计划
充分依据绩效管理单元，将此作为绩效计划制定的重要依据。所谓的绩效管理单元主要是指处于同部门的员工或是在业务上有密切联系的几个部门的员工作为一个相应的团。一般而言，每个单元的人数不应少于5人，彼此之间的考核存在着大致相同的情况。所以绩效管理单元可分为三个单元，一是整个企业机构当中的负责人；二是基于一个机构体系当中分为两种人员，一种是负责人，另外一种是专业技术人员；三是大公司所设立的分支机构当中的普通员工。有关于绩效计划的制定可分为以下三个环节：
1）制定与本年度相关的工作计划。机构管理层与相应部门的员工应从该部门当前的状况出发，根据本部门所制定的相应目标，制定本部门的年度工作计划。然后根据制定好的工作计划根据每个员工自身的情况为其制定相应的绩效目标。
2）制定绩效与个人发展计划。各部门的员工应将自身的发展与部门利益结合起来制定相应的绩效与个人发展计划。在制定企业目标的过程中需要综合考虑工作效率、效果及质量等多方面的因素，而且在对各个考核指标的具体权重进行确定时也需要考虑这些因素。当制定个人的发展计划时要保证相应的目标是简洁、可实现的，而且要在规定的时间内完成计划。
3）加强对《绩效与发展计划书》的审定。对于这份计划书内容务必交给负责人，要求对计划书的实施细则进行审查，其实施环节是否合理予以权威检测，然后团队按照负责人所提出的审核意见对计划进行修改，修改之后再报批，通过审核计划即可实施。
（2）绩效辅导
部门领导应要求被考核人按时汇报其所负责工作的开展情况，如果被考核人在工作中遇到了自身难以克服的困难，部门领导应给予一定的支持帮助员工一起将问题解决掉，如果被考核人的实际工作与绩效目标的要求有所偏差，部门领导要及时指出并引导被考核人调整其工作方向，从而确保员工能在规定时间内实现其绩效目标。在此过程中，要想顺利完成相应的工作任务，员工与其部门领导必须进行有效地沟通与配合。
绩效辅导主要是通过两种方式实现的：一种是当面谈话的方式，另外一种则是书面方式。就后一种方式而言，被考核人员需要将其工作情况以书面报告的形式向其部门领导进行汇报，部门领导在接到工作报告以后要进行相应的审核。在这一过程中，员工与其部门领导应从实际情况出发进行相应地调整。在每一个绩效管理周期内，部门领导与被考核的员工都应针对绩效考核进行面对面的正是谈话，而且不得少于三次。绩效谈话过程主要包括三个环节：一是谈话前的准备工作，二是正式进行面对面的谈话，三是对谈话结果进行反馈。
（3）绩效考核
考评人在进行绩效考核时，应以之前制定的绩效目标与相关标准为主要依据，从被考评人的工作效率与质量两个维度进行考核，而且要坚持实事求是的原则。与此同时，要将定量目标与定性目标加以区分。值得一提的是，定量目标构成比较多，对此要充分结合考核指标的得分，专门进行考评。就定性目标而言，主要是由相应的有权考核人针对被考评人在该目标上的完成情况进行评价。有权考核人通常主要是负责管理被考评人的部门领导，被考评人的同一部门的同事及与其存在某种利益关系的人等也可以参与考评。绩效考核的基本流程如下：
1）首先将员工的基本信息录入到企业人力资源管理系统当中。其部门领导对被考评人的工作情况打分之后，信息系统就会自动进行反馈；与此同时，部门领导还要负责审核被考评人需要提交绩效计划书，即便是已经完成绩效审核，仍然要做好有关标记工作。
2）有关于上级绩效管理工作小组充分依据相关要求，在相关绩效考核信息系统当中，将考核人的信息加以录入，同时需要通知有权考核人，对具体的考核情况进行评分。
3）有权考核人登录企业的人力资源管理系统，并进入到绩效考核模块对相应的被考核人进行评分。
（4）对考核结果进行应用与改进
企业在制定薪酬发放标准与调整员工岗位方面，应以最终的绩效考核结果为主要依据，从而可以通过实施绩效管理来激励与约束企业员工。
1）就薪酬分配而言，应以年度考核结果为依据来制定相应的绩效工资标准，也就是说员工的绩效考核得分越高，其绩效工资就应越高。与此同时，还应以本年度的考核结果为主要依据确定下一年的基本工资发放标准。在第一次实施绩效考核时，对于绩效考核得分分别属于A、B、C、D等四档的员工，其绩效工资之间应保持一定的浮动比率。如果执行年薪制的管理人员或是高级技术人才是由省分行负责管理的，其绩效工资则由省分行负责另外进行规定。各个分行应依据内部的实际工作与工资总额来确定不同考核档次之间的差额。如果员工的考核结果为C档或以上，下一年度其基本工资就可以提高；如果连续两年内员工的考核结果都为A档，其基本工资可以直接向上升两级，只要不超过其职位基本工资上限且考核结果达标就可以升级其基本工资。
2）就职务晋升而言，其主要依据也应是绩效考核结果。如果员工在连续两年或更长时间内的绩效考核当中都可以获得A档，有晋升机会时应优先考虑这些员工。
3）就岗位调整而言，不但要考核员工的工作业绩，同时还需要对员工的个人能力进行考核，这样对员工的了解就会更加全面，在需要调整岗位时，管理层也能尽量将每位员工安排到与其匹配度相对较高的岗位上，从而使所有员工都能充分将自身的才能发挥到极致。
4）员工培训培养方面。当员工考核结果出来以后，要对这一份考核结果进行评估，同时要求员工分析其优劣势，有权考核人要对员工的同一批次考核情况进行评估，这样做的办法在于能提升员工的职业素养，同时专业能力也能得到有效提升；同时，还应向企业中的优秀员工提供更多的外部培训机会，以对其进行奖励与激励。就人员的退出而言，如果企业管理人员的年度绩效考核成绩在整个绩效单元中的属于后10%，或是其在职业素养、个人业绩等方面与其他人存在较大差距，首先应与其进行以勉励、劝诫为主要基调的谈话，并为其规定一个改进的合理期限；如果管理人员连续两年的绩效考核结果都为D档，同时在考核单元中的排名属于后10%，这时应调整期任职岗位或是直接将其劝退。如果在连续两年内员工的绩效考核结果都是D档，如果其劳动合同即将到期就不应与其续签合同，如果该员工的劳动合同还未到期，就应按照法定程序与其解除劳动合同关系，或是直接将其辞退等。
就企业员工而言，其应通过自身的年度绩效考核结果来分析自己在工作中存在的不足，然后要在实践中针对不足之处加强学习，主动提升自身的职业素养与专业能力，这样其工作绩效必然能得到改善。就企业人力资源管理部门而言，其应在每年的绩效考核工作结束之后分类整理相关资料并归档，同时在后续工作中要不断完善相关资料。
3.3.2JZ商业银行现行绩效考核办法
作为一家大型的国有商业银行，其绩效考核目标可分为两块，一块是业绩考核类，另外一块是品能考核类。其中业绩目标主要是依据较为重要的定性工作任务与相应的定量指标进行规定的，一般来说业绩指标在考核成绩中能占到60%-80%。就绩效考核的一般原则来看，指标数量通常为4-12个。品能目标简单来讲就是针对较为关键的能力与品行所提出的相应的定性类要求，这类指标在考核成绩中所占的比例为20%-40%，其指标数量通常介于4-8个之间。就企业管理层而言，其业绩目标、品能目标所占的比重分别为60%、40%；就客户或产品经理、资金结算师等专业技术人员而言，其业绩目标、品能目标所占的比重分别为70%、30%；就其他专业技术人员而言，其业绩与品能目标所占的比重是一样的，都是50%；就普通员工而言，其业绩目标、品能目标所占的比重分别为80%、20%。当确定具体的业绩目标时，一是结合全行的战略目标和重点任务的平均水平，与此同时充分依据员工具体的岗位以及该岗位与之对应的岗位职责，并按照层级来分解职责，确定业绩目标时既要考虑层级方面的因素，也要考虑职位方面的因素，依据层级与岗位设定合理的业绩目标：
（1）如果员工从事的是管理岗位，其业绩目标又可以细分为两种不同的情况：一是如果员工是企业主要的管理人员，其业绩目标应与所在部门或企业的整体目标保持一致；二是如果员工是企业的一般负责人，其业绩目标应依据他所负责或分管的具体业务来制定，同时也要考虑其所在部门的具体职责。
（2）这是与管理岗位相对的，对此在业绩目标制定时，要充分考虑到这些非管理岗位的业务情况，差别对待两种不同岗位目标，一种是偏向于营销方面的岗位目标，另外一种是偏向于技能方面的岗位目标。与此同时，制定业绩目标方面要有所区别，对于销售类岗位主要通过量化指标进行考核，对于操作技能类岗位要重点考核的是其工作数量与质量，以及其所提供服务的实际水平等；就除此之外的其他岗位而言，在制定业绩目标时主要需要考虑其工作当中的主要任务，既包括日常工作同时也包括临时的重大事项。就品能目标而言，其关注的重点内容是员工的思想品行、工作态度及职业素养等。无论哪个行业在制定品能目标的过程中，应综合考虑岗位业绩目标、岗位职责等多方面的因素，在选择考核指标时需要从各行中较为成熟的员工行为规范、岗位素质与领导力素质等模型、成功要素表等多个维度进行选取。领导力素质模型主要是适用于机构负责人、高级技术人才、部门管理人员等，在选取具体指标时还应考虑他们所担任的职位、级别及实际管理状况等；而初级领导力素质模型则比较适用于其他员工，选取具体指标时主要是以其岗位的职责为依据，每个单位也可以针对自身的情况制定相应的指标；产品经理选取指标的主要依据是相应的成功要素。绩效考核通常有日常及年度等两种考核，它们之间存在着相应的互补关系，一方面要将这两种考核明确区分开来，同时需要时还应将它们结合起来使用。
一般来说，在常规企业管理当中的考核，需要将结果在年度考核中有所体现，主要可以通过以下方式予以实现：在绩效目标任务书中列入买单与积分业绩、日常考核结果等内容并作为相应的业绩目标，不需要设置具体的目标值，但要在考核项目中占一定比重，将企业常规经营当中的具体考核结果与年度考核结果进行换算。
其中日常方面的考核的情况可用公式进行表示：“日常考核结果”得分=第一季度考核得分∗20%+第二季度考核得分∗10%+第三季度考核得分∗10%。（因四季度考核与年度考核时间较近，可不进行四季度考核），各行也可以根据自身的情况来确定考核频次与权重。
3.4JZ商业银行绩效考核问题调查
3.4.1调查问卷设计、发放及回收情况
为了全面掌握JZ商业银行员工对银行当前所实行的绩效考核体系的真实看法与满意程度，笔者选取了该银行的部分员工进行了实地调查。本次所用调查问卷主要是从绩效考核是否公平合理、员工的认知度、考核结果应用情况等维度来进行设计，调查问卷详见后文的附录。
本次调查笔者选择了JZ商业银行三个网点的236名员工进行调查。236名调查人员中包括中层管理人员15人，普通职员221人，分别来自三个网点。这三个网点以及236名员工的选择是在南昌市所有网点中随机选取，避免了人为因素，所以本次调查结果具有一定的代表性。在取得JZ商业银行同意和支持之后，本次调查问卷是通过JZ商业银行内部使用的RTX或者员工邮箱发放。本文调查问卷共发放236份，回收236份，回收率100%，剔除8份无效问卷，获得有效问卷228份，有效率96.6%。
3.4.2调查结果分析
（1）样本的基本情况
被调查样本的基本情况如表3-3。从表3-12可以看出，本次样本的选择在A、B、C、D四个网点选择，人数分别是54、49、57和68，其中A网点管理人员3人、B网点管理人员4人、C网点管理人员5人、D网点管理人员3人，样本分布基本均衡。性别方面，男性68人，比例为29.8%，女性160人，比例为70.2%，这与目前JZ商业银行实际情况相符，所以本次的调查具有一定的代表性。年龄方面，可以看出，JZ商业银行员工大部分在40岁以下，占总人数比例的70%以上，50岁以上的仅有24人，比例为10.5%。在职年限方面，大部分员工都是3年以内，一共有120人，比例为65.8%，5年以上的仅有24人，比例为10.5%。可以看出，JZ商业银行员工大部分是新人，工作经验相对薄弱。学历方面，绝大部分员工的学历为本科，共有145人，比例为63.6%，大专以下的有21人，比例为9.2%，而硕士及以上的仅有6人，比例为2.6%。可以看出，JZ商业银行缺乏高端人才。
（2）调查结果分析
通过对调查问卷结果进行整理后发现，JZ商业银行员工绩效考核体系存在的问题主要是绩效考核体系不完善、绩效考核目标不明确、员工考核监督机制缺乏人性化、员工考核结果缺乏公正性、绩效反馈机制落后，其占比分别为72.5%、81.6%、75.5%、63.8%和51.3%。
1）绩效考核流程设计不完善
从调查结果看，有156人表示，对于目前绩效考核流程不满意，占比为68.4%，有38人表示还可以接受，比例为16.7%，表示满意的有34人，比例为14.9%（如图3-5）。由此可见，对于该行当前实施的绩效考核流程多数员工都不满意，这也从侧面说明当前使用的流程是存在较大问题的，最为突出的就是针对普通员工、中层管理人员与高层领导所采用的考核方式、方法是完全不一样的，这样很容易造成不同层级员工之间的矛盾。
图3-5绩效考核流程调查
总的来说，JZ商业银行当前实行的绩效考核体系还远未达到完善的程度，同时现行的绩效考核模式也存在多方面的不足，针对中层及以上的管理人员并未制定像普通员工一样严格的考核办法与标准，从而严重削弱了对中高层领导人员的管理力度，导致很多领导都不认真履行自身的职责，很多员工都认为中高层管理人员的服务意识普遍不强，然而这一点在绩效考核结果中却反映不出来，因此也不会影响到这些管理者的绩效工资，对他们而言绩效考核只是走个过场。管理高层领导主要通过考评银行的利润实现的。通过上述分析可知，要想有效地管理银行的高层领导，就必须建立起相对完善的长效考核机制。目前，很多管理人员目光短浅、只重视短期利益，对于银行的长期效益却漠不关心，严重影响到银行的长期发展。与此同时，未能将考核机制与员工绩效有机统一起来，这样使得绩效考核结果对员工起不到任何实质性的激励作用。
2）考核目的不明确
在问到：“您认为绩效考核目的是什么”的时候，有66人认为绩效考核就是为了算工资，分配薪酬的有66人，比例为28.9%；认为是为了更好的管理，解决管理混乱问题的有65人，比例为28.5%；认为是为了激励员工，激发员工工作热情的有68人，比例为9.8%，有29人不知道绩效考核是什么目的，比例为12.7%（如图3-6）。
图3-6绩效考核目的的调查情况
分析上图可知，对于JZ商业银行实施绩效考核的目的，大部分员工是不清楚的，这是因为JZ商业银行各个部门对于绩效管理的诉求是不同的，有的部门希望通过绩效管理能够解决薪酬分配不合理的问题，有的则希望解决员工管理方面的问题等。考虑到JZ商业银行在内部考核方面存在差异性的情况，直接导致了整个银行绩效考核机制存在失衡。同时考核原则与标准不统一、而且是相当混乱，管理者主要是根据自己的好恶去考核员工，因此绩效考核机制在实际工作中难以真正贯彻落实。对于JZ商业银行来说，考核目标不够清晰明确是一个非常突出的问题，从而使得考核指标也不够具体，在实际工作中难以有效适用。
3）考核监督机制缺乏合理性
在问到“您觉得绩效考核监督机制合理吗”时，有56表示合理，比例为24.6%，不合理和非常不合理有42人和27人，比例分别是18.4%和11.8%，而表示非常合理的仅有8人，比例为3.5%。分析调查结果可知，JZ商业银行所建立的绩效考核监督机制存在很多的不合理之处。管理者考虑到其对业务的掌控程度及如何更好地展现其个人业绩，通常是将信息系统当做其了解所需要信息的一种重要工具。然而，从员工的角度来看，银行实施考核监督机制使他们的工作环境变得更加紧张，系统会自动记录他们的所有工作行为与相应的时间，有些管理人员则为员工规定了严格的业务处理时间，一旦延迟时间超过了24小时，系统就会将相应的记录标记成红色并发送给该员工的部门领导，这样会给员工带来很大的心理压力。此外，系统还会记录员工每天的工作量，如果员工在工作中偷懒很容易就会被发现，有些员工对此会产生严重的抵触情绪。就之前的经验来看，管理者往往会将新的业务功能加入到信息系统当中，从而也会使员工的工作量有所增加，对于员工来说不但不享受系统所带来的便捷，反而会从心理排斥这一信息系统，在外在上自然会表现出抱怨、不予配合等行为。
分析调查结果可知，JZ商业银行在进行绩效考核时为能做到合理程度的公平、公正。就该行的发展而言，绩效管理是组成其企业文化的一项重要内容。如果考核机制是完善、公正的，不但可以使银行的管理体系得到进一步优化，同时还能将员工的对于工作的热情与积极性充分激发出来，这样就能使银行的整体业务水平得到不断提升。对于银行员工而言，完善的绩效管理机制对于他们业务能力的提升也具有重要的促进作用，通过考核员工能够较为清楚地了解到自己在工作方面的优势与短板，从而可以针对自身的不足对工作方式进行调整，在这一过程中自身的业务能力也能有所提升。然而对于JZ银行的员工而言，绩效考核机制仅仅是一项不得不完成的任务，他们也不重视自己的考核结果，而且管理层通常也不会依据考核结果来决定员工的薪金待遇与晋升，因此考核机制是无法充分发挥其作用的，也就失去了进行绩效考核的意义。
负责考核的人员在对其他员工进行考核时应遵循公正的原则，同时还要考虑员工是否存在特殊情况，这样才能确保考核结果是公平合理的，在得出考核结果之后还应向被考核的员工进行反馈，最好是采用的方式进行反馈。在与被考核员工沟通考核结果时，管理者应向员工明确实施绩效考核的目的，引导他们正确认识绩效考核，使他们能够为了达标绩效目标主动地去提升自己的业务能力。
4）考核结果反馈存在缺陷
在问到“绩效考核结果是否得到有效的应用”，有126名员工表示肯定，比例为55.3%，有16人不知道，86人表示没有得到有效的应用，绩效考核也就是分析调查结果可知，JZ银行的很多员工都认为管理者并没有很好地去应用绩效考核结果。之所以会出现这种情况，是多方面的因素造成的，归纳起来主要体现在以下两方面：一是，银行的管理层并没有认真地履行其职责，要想绩效考核能够顺利实施并真正发挥作用，首先需要企业高层对绩效评价给予足够的重视，否则银行中的企业员工是无法融入到绩效考核工作当中的，他们也就不会了解到绩效考核的重要性，从而使绩效评价流于形式。此外，还有一些管理者自身在评价体系认识方面就存在很大的局限性，从而造成了执行缺乏标准与规划的问题，这些管理人员由于害怕其他员工质疑其专业能力，直接就考核过程予以省略了，这样的情况下员工是很难认同考核评价体系的；二是管理层缺乏相应的管理经验，事实上有许多部门的管理人员都是从技术岗位晋升上来的，虽然他们的技术过硬，但是由于没有管理方面的专业背景知识，后期也没有参加过管理方面的专业培训，不但缺乏相应的管理理论，同时实际的管理经验也不足，因此也无法就考核结果与员工进行有效地沟通。绩效考核工作主要包括两大部分，一部分考核工作是由人力资源部负责完成的，另一部分对于员工的考核则是由其所在部门的领导负责实施的，这样很多部门领导就会根据自己对于员工的主观看法来对其进行考评，从而影响了考核的客观性、公正性，这样的考核很容易引起员工的不满并遭到抵制。
